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Cuadro de mando Integral para PYME´s BALANCED SCORECARD

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CURSO PRACTICO DE APLICACION DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ADAPTADO A LA PYME
APPLICATION WORKSHOP SCORECARD ADAPTED TO SMEs

Published in: Economy & Finance

Cuadro de mando Integral para PYME´s BALANCED SCORECARD

  1. 1. Un equipo de profesionales especializados en Gestión Integrada C/Gral.Vara de Rey 16-3ºB 26002 Logroño (La Rioja) Tfno. y Fax: 941 101 083 676-858 338 697-841 373 www.luancarconsultores.com
  2. 2. estudiar comparar escuchar investigar delimitar orientar ilusionar descomponer outsourcing establecer separar analizar diferenciar estudiar desarrollar aconsejar estrategia alinear recomendar comparar competencia tutelar formación supervisar crowdsourcing dirigir aplicar fórmula modelo global financial cloud
  3. 3. Nuestra experiencia de los últimos 20 años en diferentes sectores : •Servicios •Sector industrial •Artes gráficas •Sector construcción •Sector alimentación •Fundaciones y asociaciones •Sector textil •Ocio •Educación
  4. 4. En un entorno competitivo, nuestro reto es ayudar a los autónomos y PYMES y a sus trabajadores a mejorar cada día. Un equipo de profesionales especializados en Gestión Integrada. Nuestras áreas de trabajo: •Luancar Economistas. Áreas Económica, financiera, fiscal y laboral. •Luancar Interim Directivos. •Luancar Gestión de Crisis. •Luancar Forma.
  5. 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  6. 6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  7. 7. La lógica de todo el PROCESO DE PLANIFICACIÓN consiste en realizar una reflexión que nos permita definir tres cosas: QUIENES somos y donde estamos; DONDE queremos estar y QUÉ NOS HACE FALTA ,qué necesitamos para recorrer el camino entre la posición inicial y final. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  8. 8. Hecho esto, se debe realizar un diagnóstico del entorno en el que se desenvuelve nuestra empresa que nos permita establecer cuáles son las oportunidades que nos brinda el medio para alcanzar nuestro objetivo y cuales las amenazas que representa para salvar la brecha que nos separa de él. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  9. 9. Con este diagnóstico en mente, se deben formular las estrategias (no más de cinco) que nos permitan recorrer el camino de la manera más eficiente y eficaz posible. A cada una se le deben definir: •acciones, •responsables, •plazo y •costo. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  10. 10. Así mismo se deben establecer sus respectivos criterios de logro y los indicadores con los que se medirá su progreso. CMI(BALANCED SCORECARD)
  11. 11. Establecidas las estrategias, se deben difundir su naturaleza y propósito a todo lo largo y ancho de la organización, estableciéndole a cada responsable cual será su contribución en el desarrollo de las mismas para el logro de los objetivos propuestos. CMI(BALANCED SCORECARD)
  12. 12. Finalmente, se establecerá el sistema de monitorización estratégica que permita hacer seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las estrategias, para realizar los ajustes necesarios. CMI(BALANCED SCORECARD)
  13. 13. Diagnóstico: DAFO Formular ESTRATEGIAS: (5) Definir CRITERIOS e INDICADORES DIFUNDIR A LA ORGANIZACIÓN SISTEMA DE MONITORIZACIÓN En resumen: CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  14. 14.  OBJETIVOS ESTRATEGICOS ¿Dónde queremos llegar?  INICIATIVAS Como dar en la DIANA  INDICADORES Medición del resultado CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  15. 15. TODA LA EMPRESA DEBE ESTAR INVOLUCRADA EN LA ESTRATEGIA CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  16. 16. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas, y no en debilidades y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a su incompetencia! " (Sallenave, 1994). CMI(BALANCED SCORECARD)
  17. 17. Enfocar Desplegar Evaluar, revisar , aplicar y mejorar Tendremos que cubrir tres etapas : CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA
  18. 18. DÓNDE estamos CÓMO llegamos DÓNDE vamos Preguntas clave para el desarrollo del proceso de planificación: CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE
  19. 19. FASE I: ENFOQUE En la primera etapa, es necesario definir las bases del proceso de planificación y ENFOCAR. El equipo responsable de la “planificación”, deberá hacer el ejercicio de definir: Misión : La formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevará a la fijación de metas preliminares y restricciones. Visión : Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Los Valores corporativos de la empresa: es la respuesta a la pregunta, ¿En qué creemos y cómo somos? CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE
  20. 20. Análisis Estratégico. Este ejercicio de enfoque y análisis obliga a trasladar las preguntas todos los agentes que intervienen en la organización y realizar la ronda DAFO : • Análisis Interno (área comercial, producción, financiera, equipo humano…) y • Análisis Externo(Clientes, proveedores, competidores, entorno socio político…). CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE
  21. 21. El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: •consolidando las fortalezas, •minimizando las debilidades, •aprovechando las ventajas de las oportunidades, y •eliminando o reduciendo las amenazas. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE
  22. 22. El plan debe integrar a toda la empresa, por lo que debemos cuidar el lenguaje, sin abusar de excesivos tecnicismos que no permitan que el mensaje llegue y se interiorice en todos los departamentos. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE
  23. 23. FASE II: DESPLIEGUE Una vez analizada nuestra empresa y su entorno, detectadas nuestras amenazas y oportunidades, y establecido cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, entraremos en: DESPLIEGUE. Trabajaremos la estrategia a seguir, definiendo: 1. Objetivos Estratégicos. 2. Líneas estratégicas. 3. Planes de acción. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  24. 24. 1. Objetivos Estratégicos. Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategia empresariales: •Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. •Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. •Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. •Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparación adecuada. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  25. 25. 2. Líneas estratégicas. La definición de líneas estratégicas surgirá de un proceso natural de deducción. En la definición de líneas debemos tener presente los diferentes niveles de estrategia: Estrategia Corporativa Estrategia de Unidad de Negocio Estrategias Operativas CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  26. 26. ESTRATEGIA CORPORATIVA, relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de propietarios y stakeholders y añadir valor a las diferentes partes de la empresa. ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO, se refiere a la forma de competir con éxito en un mercado determinado, estrategias concretas de bienes y servicios, orientado por UN (unidades de negocio). ESTRATEGIAS OPERATIVAS, alinear los diferentes componentes de la organización, recursos, procesos y personas, así como su contribución a la dirección estratégica, corporativa y de negocio marcada. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  27. 27. Las líneas deben tener presente la realidad de la empresa, siendo una combinación de objetivos “estrella”, que darán brillo al plan y líneas “vivas” más orientadas a la operativa y próxima a la mejora organizativa. El Plan debe ir acompañado de indicadores de seguimiento medibles que lo hagan un elemento vivo en el tiempo, capaz de sufrir ajustes si es necesario. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  28. 28. 3. Planes de acción. Los distintos planes que desarrollemos serán la guía y el marco que permita a la empresa llevar a cabo el proyecto empresarial que hemos analizado y definido. Involucraremos todas y cada una de las áreas estudiadas, y serán los responsables de cada una de ellas los que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  29. 29. FASE III: CREACION DEL CUADRO DE MANDO Entramos en la última etapa. Para llevar a cabo una correcta EVALUACIÓN y REVISIÓN de las planes de acción que hemos llevado a cabo, así como sus resultados, se desarrollará un sistema de información con un Panel de Indicadores, que nos permitan retroalimentar el sistema y establecer las distintas ÁREAS DE MEJORA sobre las que actuar. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA CREACIÓN CUADRO DE MANDO
  30. 30. MISIÓN VISIÓN ANÁLISIS ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES DE ACCIÓN Análisis Externo • Oportunidades • Amenazas Análisis Interno • Ptos. Fuertes • Ptos. Débiles Personas Recursos Procesos SISTEMA DE INFORMACIÓN PANEL DE INDICADORES ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN LÍNEAS ESTRATÉGICAS  PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  MISIÓN  VISIÓN  VALORES  DAFO  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  LÍNEAS ESTRATÉGICAS  PLANES DE ACCIÓN  PANEL INDICADORES
  31. 31. Líneas estratégicas •Plan comercial •Documentos asociados a calidad •Sistema de gestión ERP Estrategia: MARKETING DIGITAL Y CUAL con DIFERENCIAL CALIDAD • Nos apoyamos en nuestra Imagen de marca líder en calidad CUAL para aumentar nuestra cuota en DIGITAL Estrategia: MAS CUOTA EN MERCADO DIGITAL • Redefinición de organigrama • Gestión por procesos. Tráfico único • Calendarios de Formación Interna y Externa • Comunicación Interna • Comunicación Externa Estrategia : MEJOR ORGANIZADOS
  32. 32. Timming de actuaciones Indicadores de proceso Vamos cubriendo etapas. Muchas YA cumplidas…. Algunas relajadas o paradas … y otras SIGUEN SU CURSO Incluso INCORPORAMOS OTRAS
  33. 33. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  34. 34.  Herramienta de Dirección Estratégica que proporciona mediciones del Esfuerzo y de los Resultados  Ayuda a comunicar, alinear, informar, controlar, motivar, incentivar, formar y mejorar  Traduce la estrategia en un conjunto de indicadores monetarios y no monetarios CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  35. 35. METODOS CLASICOS DE GESTION EVOLUCIONA HACIA NUEVOS METODOS DE GESTION EMPRESA A EMPRESA B MEDIR UNICAMENTE CON PARAMETROS FINANCIEROS Y REACCIONAR “A POSTERIORI” YA NO ES SUFICIENTE CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  36. 36. CREACION DE VALOR CLIENTES PROCESOS, ACTIV. RECURSOS HUMANOS ACTIVO FIJO CIRCULANTE PASIVO CAPITAL PROPIOS DEUDAS INGRESOS - GASTOS RESULTADO Balance de Situación Cuenta de Resultados Activos Intangibles, Marcas, Clientes Tecnología, … CAPITAL INTELECTUAL CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  37. 37.  Traducir la estrategia en objetivos operacionales  Alinear la organización con la estrategia  Hacer de la estrategia un trabajo de todos  Hacer de la estrategia un proceso continuo  Aplicar el cambio con el liderazgo ejecutivo CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  38. 38. Dirección Establecida Por Gerencia Direcciones de los Departamentos CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  39. 39. Toma de Decisiones Fuentes de Información Marco de Actuación Compromiso Responsabilidad Alineamiento de los RRHH SISTEMAS GESTION ACTUAL CUADRO MANDO INTEGRAL Elementos del pasado(Información Contable y de Gestión) Dispersas (Contabilidad, ABC, ERP, RRHH…) Ausencia de un marco que aglutine de forma estructurada las políticas y estrategias Poco Compromiso y baja Responsabilidad Divergencias entre objetivos de las distintas unidades de negocio y departamentos Combinación de elementos del pasado y futuro Todo Integrado Establece un marco que aglutina los objetivos críticos y líneas de actuación esenciales Asignación de objetivos a personas, más compromiso Orientación de las personas a los mismos objetivos, alineando al personal con la empresa CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  40. 40. ¿QUE APORTA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A MI EMPRESA? CREACION DE VALOR MERCADO Desde el punto de vista... - Creación de valor (económico e intangible) - Optimiza la asignación de recursos (presupuestos ,inversiones...) - Facilita la gestión integral de la Empresa - Permite recoger e integral la información del mercado - Focaliza el esfuerzo hacia los segmentos objetivo de mercado - Facilita la compresión del modelo de negocio de la Empresa PROCESOS -Ayuda a definir los procesos críticos, en los que debe ser excelente -Permite detectar ineficiencias en los procesos de negocio -Aumenta la productividad general -Integra las políticas de calidad en la gestión ordinaria de la Empresa DIRECCION -Mayores posibilidades de obtención de valor para los accionistas -Mayor conocimiento sobre la presencia de la Empresa en el mercado -Aporta coherencia a la Estrategia y ayuda a su implantación y operatividad CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  41. 41. Si el CMI se implanta correctamente y la cuenta de explotación de la empresa está, por lo menos, en el punto de equilibrio, se puede tener la seguridad de que en seis meses obtendrá beneficios y muy posiblemente resultados espectaculares, que justificaran plenamente el esfuerzo que ha significado la implantación de este modelo de gestión El cuadro de mando es un medio que permite estimular y sacar partido a muchos activos intangibles que las empresas tienen sin utilizar. Tiene la capacidad de combinar recursos y capacidades de personas infrautilizadas de la organización que al verse motivadas enriquecen la propuesta de valor con la consiguiente aceptación de los clientes, que son los que en definitiva provocan la mejora de resultados económicos CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  42. 42.  Falta de Información para la Toma de Decisiones  Información llega tarde  Falta de Responsabilidades  Tiempos de entrega excesivos  Clientes no satisfechos  Errores en el proceso productivo (Calidad)  Duplicidad de Procesos  Problemas entre Departamentos  Formación escasa  Falta de Motivación de los empleados Empleados Procesos Clientes Finanzas CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  43. 43. DEFINIR  ¿Qué queremos lograr?  ¿Cuándo lo conseguiremos?  ¿Cómo sabremos que estamos en el camino? CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  44. 44. Perspectiva RRHHPerspectiva Procesos Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes
  45. 45. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  46. 46. PERSONAL PROCESOS CLIENTES FINANZAS UN CUADRO DE MANDOS PERSONALIZADO. UN CUADRO DE MANDOS SENCILLO e INTUITIVO. PILOTAR UNICAMENTE CON EL INDICADOR DEL ALTIMETRO PUEDE CONDUCIRNOS AL DESASTRE
  47. 47. Formulación de la Estrategia: - Misión ( Objetivos a conseguir) - Planes de Acción para alcanzar los objetivos Identificación de Factores-Clave de éxito de la Empresa Selección de Indicadores de medida Formulación del Cuadro de Mando Integral Determinación de objetivos para los indicadores y de los tipos de incentivos para la consecución de los objetivos Comparación entre Presupuesto y Realidad de cada indicador TOMA DE DECISIONES EN BASE A DESVIACIONES CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  48. 48. PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE Rentabilidad Financiera Aumento de las Ventas Fidelidad del Cliente Satisfacción del Cliente Calidad del Producto Entrega Puntual Preparación Empleados Motivación CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas Clientes Procesos Empleados
  49. 49. PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE INDICADORES Empleados Productividad Rotación Satisfacción Sugerencias Grupos de Mejora Incentivos Formación Vta./Num. Empleados Num. Botellas/Empleados Años de media Encuestas Num. Sugerencias Num. Sug. Aplicadas Sug. Aplic./Sugerencias Numero de GM % de Empleados en GM Valor Econ. De Incentivos Inversión en Formación % Empleados formados CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  50. 50. PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE INDICADORES Procesos Internos Costes de la No calidad Defectos Calidad del Producto y del servicio Costes de los fallos Costes fallos/Ventas Nº de fallos por 1.000 ud. Nº de reprocesos Coste s. postventa/Ventas % Pedidos entregados puntualmente Días que dura el ciclo productivo CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  51. 51. PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE INDICADORES Clientes Satisfacción de los Clientes Satisfacción de los Distribuidores Noticias Favorables Premios % Clientes vuelven a comprar % Clientes compran +1 pp. % Clientes compran por recomendación de otros clientes Resultado de encuestas Numero de reclamaciones Resultado encuestas distribuidores Nº Noticias favorables medios Valor económico espacio medio Nº Premios CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  52. 52. PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE INDICADORES Económico-Financiera Rentabilidad Ventas Costes Bº Neto / Capitales Propios Bº antes de intereses e impuestos / Activo Ventas año actual / Ventas año anterior Costes variables / Ventas Costes fijos / Ventas CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  53. 53. FACTORES-CLAVE INDICADOR OBJETIVO RESPONSABLE Formación Inversión Formación 200.000 J.R. Fallos Coste Retroprocesos 50.000 P.J. Imagen Clientes Encuesta 8.5 % E.L. Ventas Incremento Ventas 10% G.F. Rentabilidad B.N. / Cap. P. 16% T.D. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  54. 54. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  55. 55.  Permite Controlar todos los aspectos de la Empresa  Integra los factores-clave del éxito  Establece relaciones Causa-Efecto  Equilibra objetivos a corto y largo plazo  Soluciona Problemas como la duplicidad de procesos, la desmotivación, la falta de información y de responsabilidades  Establece un rumbo a seguir para toda la Empresa  Permite analizar las desviaciones y ayuda a la toma de decisiones  Establece Procedimientos y Aumenta la Calidad CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  56. 56. FUNDAMENTAL : COMUNICAR LA ESTRATEGIA Y ALINEAR LOS OBJETIVOS PARA CUMPLIR CON NUESTRA MISIÓN
  57. 57. NUESTRO TRABAJO SERA APAGAR FUEGOS CONTINUAMENTE NO OLVIDAR: SI LA ESTRATEGIA NO SE COMUNICA A TODO EL EQUIPO
  58. 58. SI no se puede medir NO se puede gestionar CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  59. 59. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL El EQUIPO DIRECTIVO de la empresa debe estar totalmente convencido e involucrado en el desarrollo y gestión del CMI
  60. 60.  Sanitas  Telefonica  Renfe  Racc Club  Coca-Cola  Cooperativas Vinícolas  Pequeñas Empresas  50 % mayores empresas de EE.UU. …en cualquier tipo de Empresa: no depende del tamaño, sino de los problemas a los que se enfrenta CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  61. 61. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  62. 62. “Mi Empresa” CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  63. 63. CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa” -MES DICIEMBRE- 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Nº SUGEREN. RECIBIDAS Nº SUGEREN. OBJETIVO 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ERRORES CALIDAD REAL ERRORES CALIDAD OBJETIVO 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE INCENTIVOS REALES INCENTIVOS OBJETIVO 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE VOL.VENTAS REAL VOL.VENTAS OBJETIVO VOLUMEN DE VENTAS Nº DE SUGERENCIAS ERRORES CALIDAD INCENTIVOS 40%41410Nº SUGERENCIASSATISFACCION 13%20000017000001500000CANTIDAD INCENTIVOSINCENTIVOS CIERRE DE ACADEMIAS EN MES DICIEMBRE-67%-213B.D.R.Nº CURSOSFORMACIONPERSPECTIVA EMPLEADOS -80%-400000100000500000ERRORES CALIDADCALIDAD INSTALACION DE MAQUINARIA NUEVA7%10160150M.R.H.Nº PPTT/ EMPLEADOSPRODUCTIVIDADPERSPECTIVA PROCESOS 50%132Nº ARTICULOS FAVORABLESNOTICIAS FAVORABLES -67%-10515A.G.D.ENCUESTAS FAVORABLESSATISFACCIONPERSPECTIVA CLIENTES 20%3%18%15%COSTES FIJOS/VENTASCOSTES REPARACIONES DE MAQUINARIA INESPERADAS -24%-60000001900000025000000VOLUMEN VENTASVENTAS -8%-2%23%25%J.M.R.Bº / VENTAS RENTABILIDAD FINANCIERAPERSPECTIVA FINANZAS COMENTARIOS%DESV.REALIDADOBJETIVORESP.INDICADORESFACTORES CLAVEPERSPECTIVAS 40%41410Nº SUGERENCIASSATISFACCION 13%20000017000001500000CANTIDAD INCENTIVOSINCENTIVOS CIERRE DE ACADEMIAS EN MES DICIEMBRE-67%-213B.D.R.Nº CURSOSFORMACIONPERSPECTIVA EMPLEADOS -80%-400000100000500000ERRORES CALIDADCALIDAD INSTALACION DE MAQUINARIA NUEVA7%10160150M.R.H.Nº PPTT/ EMPLEADOSPRODUCTIVIDADPERSPECTIVA PROCESOS 50%132Nº ARTICULOS FAVORABLESNOTICIAS FAVORABLES -67%-10515A.G.D.ENCUESTAS FAVORABLESSATISFACCIONPERSPECTIVA CLIENTES 20%3%18%15%COSTES FIJOS/VENTASCOSTES REPARACIONES DE MAQUINARIA INESPERADAS -24%-60000001900000025000000VOLUMEN VENTASVENTAS -8%-2%23%25%J.M.R.Bº / VENTAS RENTABILIDAD FINANCIERAPERSPECTIVA FINANZAS COMENTARIOS%DESV.REALIDADOBJETIVORESP.INDICADORESFACTORES CLAVEPERSPECTIVAS
  64. 64.  existe software especifico  posibilidad de enlazar con bases de datos relacionales  rapidez de acceso a datos  relaciones causa-efecto  presentación mapa estratégico  manejo extremadamente sencillo CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  65. 65. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Evolución de las Compras Evolución del Stock Evolución de las Ventas Ventas por Producto Posición Tesorería Ratios Rentabilidad del Negocio/Evolución Rentabilidad Anual Análisis Endeudamiento Productividad/empleado Calidad Tiempos de respuesta % de Rechazo NºEmpleados Evaluación formación Incentivos Satisfacción de los empleados FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS R.R.H.H.
  66. 66. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL NºEmpleados Evaluación formación Incentivos Satisfacción de los empleados R.R.H.H.
  67. 67. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  68. 68. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  69. 69.  SALARIALES - Cantidad variable por objetivos cumplidos - Cuenta de incentivos anual (+ o -)  NO SALARIALES - Periodo de Vacaciones - Posibilidades de Promoción CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  70. 70.  ESPECIFICOS DE CADA ESPECIALIDAD PROFESIONAL - Mejora Individual . Promoción por puestos - Mejora Calidad Procesos  CULTURA EMPRESARIAL - Involucración en la organización - Crecimiento personal – > Crecimiento de la organización CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  71. 71. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL CLUBDEMARKETING Clavesde Dirección.Gestión de agenda y tiempo 150 13-14 sept 2012 Evaluación 360º.Mejora de la capacidad directiva x Isabel 5-6 nov 2012 Finanzaspara directivos 150 9-10 nov 2012 Potenciar la motivación y dirección de equipos 150 12-13 nov 2012 Estrategia cuadro de mando x 26-27 nov Programa superior en Alta Dirección 700 26 nov-21 mayo 2012 Accionesde promoción en ventasal canal 75 10-11 sept 2012 Planificación comercial y marketing eficaz x Javier/Rocío 17-18sept//1-2Oct2012 Dirección de vendedoresavanzada x 22-23oct//5-6 nov 2012 Sistemasde remuneración flexible 75 Isabel/Juan 19-20 nov Rentabilizar canal de internet 180 Iñigo,Rocío,Lu cía,María,Rubé n 19-20 nov//26-27 nov 2012 Programa superior de dirección comercial 180 10-11-17-18dic// 14-15-21-22-28-29 Enero 2012 Dirigir con éxito.Técnicasde gestión comercial x Javier 14-28 sept Ventasavanzadas.Story telling. x Iñigo,Rocío,Lu cía,María,Rubé n 15-22 nov Como motivar la red de ventas 75 Angel 13-20 dic Mejorar la productividad visual. Método 5S 150 Isabel 1-5-6-20 Oct Costespara la toma de decisiones 150 15-16-22-23 Oct Valoración de empresasy análisisde inversiones 75 Juan/Rubén/Isabel14-15 dic 2012 INTERNO Redessociales x Toda la Empresa Maquetación web x Chema,AngelCarlos ERPGESTION PROYECTOS x Iñigo,Rocío,Lucía,María,Rubén ERPGESTION COMPRAS x Iñigo,Rocío,Lucía,María,Rubén ERPGESTION CRM x Iñigo,Rocío,Lucía,María,Rubén,Isabel,Juan THINK-TIC Emprender e Innovar Juan/Rubén/Isabel1-5-6-20 Oct FER Cuadro de mando para no financieros Juan/Rubén/Isabel OTROS Empresasque sobresalen 2012 90 Juan/Rubén/Isabel5 oct-Madrid
  72. 72. Se desarrollará una encuesta de satisfacción que nos traslade la evaluación de los empleados sobre las actuaciones realizadas. Por ejemplo:  S/ RETRIBUCIONES SALARIALES -Valoración retribución fija - Valoración Retribución Variable  S/ RETRIBUCIONES NO SALARIALES - Valoración Conciliación Familiar - Valoración retribuciones especie, formación … CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  73. 73. Productividad/empleado Calidad % de Rechazo Satisfacción Cliente Entrega CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE PROCESOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROCESOS INTERNOS
  74. 74. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE PROCESOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  75. 75. Evolución de las Compras Evolución del Stock Evolución de las Ventas Ventas por Producto CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL CLIENTES
  76. 76. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  77. 77. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  78. 78. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  79. 79. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  80. 80. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  81. 81. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  82. 82. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  83. 83. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  84. 84. Posición Tesorería Ratios-Eq.Financ Rentabilidad del Negocio/Evolución Rentabilidad Anual Análisis Endeudamiento CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL FINANZAS
  85. 85. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Posición tesorera CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  86. 86. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL ACTIVO AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente 1.430.000,00 Pasivo corriente 859.900,00 Activo corriente 1.489.291,56 Deudas con ent.cdto.c/p 335.000,00 Existencias 478.000,00 Acreed.comerciales 524.900,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - TOTAL ACTIVO 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 Activo no corriente 2.919.700,00 CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS ABREVIADA 2.009 2.008 1 Importe neto de la cifra de negocios 3.290.000,00 3.085.000,00 2 Variaciones de existencias de PT y PEC 46.009,00 76.900,00 3 Trabajos realizados por la empresa para su activo 0,00 0,00 4 Aprovisionamientos -1.529.000,00 -1.434.000,00 5 Otros ingresos de explotación 180.000,00 180.000,00 6 Gastos de personal -849.750,00 -825.970,00 7 Otros gastos de explotación -621.200,00 -576.070,00 8 Amortización del inmovilizado -278.000,00 -265.000,00 9 Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras 25.000,00 25.000,00 10 Excesos de provisiones 0,00 0,00 11 Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado 0,00 0,00 A) RESULTADO DE EXPLOTACION (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11) 263.059,00 265.860,00 12 Ingresos financieros 30.000,00 30.000,00 13 Gastos financieros -96.090,00 -77.590,00 14 Variación de valor razonable en instrumentos Financ. 0,00 0,00 15 Diferencias de cambio -98,00 690,00 16 Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros 0,00 0,00 B) RESULTADO FINANCIERO (12+13+14+15+16) - 66.188,00 - 46.900,00 C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B) 196.871,00 218.960,00 17 Impuesto sobre beneficios -47.249,04 -52.550,40 D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C+17) 149.621,96 166.409,60
  87. 87. ACTIVO AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente 1.430.000,00 Pasivo corriente 859.900,00 Activo corriente 1.489.291,56 Deudas con ent.cdto.c/p 335.000,00 Existencias 478.000,00 Acreed.comerciales 524.900,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - TOTAL ACTIVO 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 Activo no corriente 2.919.700,00 RATIOS - EQUILIBRIO FINANCIERO A C/P FÓRMULA DESCRIPCIÓN dic-09 VALOR ÓPTIMO dic-09 Liquidez o solvencia a c/p AC/PC Mide en qué medida el AC cubre al PC para evitar falta de solvencia a c/p 1,73 1,5 - 2 la empresa NO tiene problemas de liquidez. Los activos corrientes son suficientes para afrontar las deudas contraidas a c/p Tesorería o ACID TEST (REALIZABLE+DISPONIBLE)/PC Mide qué capacidad tiene la empresa para cubrir sus deudas a c/p con su dinero efectivo y sus derechos de cobro 1,18 0,75-1 La empresa tiene capacidad de pagar sus decudas ac/p, bajo el supuesto de que no consiga vender sus existencias. Disponibilidad o tesorería inmediata DISPONIBLE / PC Mide hasta qué punto cubre el dinero efectivo con el que cuenta la empresa, sus deudas a c/p 0,01 0,1-0,3 La empresa NO PUEDE hacer frente a sus deudas más inmediatas. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  88. 88. ACTIVO AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente 1.430.000,00 Pasivo corriente 859.900,00 Activo corriente 1.489.291,56 Deudas con ent.cdto.c/p 335.000,00 Existencias 478.000,00 Acreed.comerciales 524.900,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - TOTAL ACTIVO 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 Activo no corriente 2.919.700,00 CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  89. 89. ACTIVO AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente 1.430.000,00 Pasivo corriente 859.900,00 Activo corriente 1.489.291,56 Deudas con ent.cdto.c/p 335.000,00 Existencias 478.000,00 Acreed.comerciales 524.900,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - TOTAL ACTIVO 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 Activo no corriente 2.919.700,00 CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL RATIOS DE ENDEUDAMIENTO Y GARANTIA FÓRMULA DESCRIPCIÓN dic-09 VALOR ÓPTIMO dic-09 Garantía o distancia a la quiebra Activo Total/ Exigible Total = A/P Mide en qué medida el Activo total de la empresa puede hacer frente al total de las deudas de la empresa 1,38 1,5 - 2,5 Situación más habitual. Los activos se financian con fondos propios y ajenos. Los fondos permanentes financian el activo no corriente y parte del corriente, AUNQUE NO EN LA PROPORCION DESEADA Endeudamiento Exigible Total/Neto + Pasivo = P/(PN+P) Analiza el peso de las deudas respecto a la totalidad de los recursos utilizados por la empresa 0,52 < 0,5 El nivel de endeudamiento supera la proporción aconsejable Calidad de la deuda Exigible a c/p / Exigible total = PC/P Mide el peso de las deudas a corto plazo respecto del total de las deudas de la empresa 0,38 Cuanto menor sea, la deuda es de mejor calidad respecto a la devolución Ha aumentado respecto al año 2008 el nivel de la deuda a c/p. EXPLICACIÓN SUJETA A LA VARIACIÓN DE PYG,INVERSIONES ….. Autonomía financiera Fondos Propios / Exigible Total = PN/P Analiza en cuánto supera la financiación obtenida por fondos propios de la empresa respecto de la ajena. 0,48 Cuanto mayor sea más autonomía financiera tiene la empresa y menos depende del exterior para su financiación Se ha reducido la autonomía en el ejercicio.
  90. 90. ACTIVO AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente 1.430.000,00 Pasivo corriente 859.900,00 Activo corriente 1.489.291,56 Deudas con ent.cdto.c/p 335.000,00 Existencias 478.000,00 Acreed.comerciales 524.900,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - TOTAL ACTIVO 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 Activo no corriente 2.919.700,00 CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  91. 91. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  92. 92. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  93. 93. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  94. 94. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  95. 95. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  96. 96. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  97. 97. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Personalizados CUADRO DE MANDO INTEGRAL RATIOS PERSONALIZADOS
  98. 98. PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE INDICADORES RESP. OBJETIVO REALIDAD DESV. % COMENTARIOS PERSPECTIVA FINANZAS POSICIÓN TESORERA GLOBAL Resumen Posiciones Dir.Financiero 300.000,00 BANKIA Sumas y Saldos Dir.Financiero BBV Sumas y Saldos Dir.Financiero BSANTANDER Sumas y Saldos Dir.Financiero RATIOS - EQUILIBRIO FINANCIERO A C/P Liquidez o solvencia a c/p AC/PC Dir.Financiero 1,5 - 2 Tesorería o ACID TEST (REALIZABLE+DISPONIBLE)/PCDir.Financiero 0,75-1 Disponibilidad o tesorería inmediata DISPONIBLE / PC Dir.Financiero 0,1-0,3 RATIOS DE ENDEUDAMIENTO Y GARANTIA Garantía o distancia a la quiebra Activo Total/ Exigible Total = A/PDir.Financiero 1,5 - 2,5 Endeudamiento Exigible Total/Neto + Pasivo = P/(PN+P)Dir.Financiero < 0,5 Calidad de la deuda Exigible a c/p / Exigible total = PC/PDir.Financiero Cuanto menor sea, la deuda es de mejor calidad respecto a la devolución Autonomía financiera Fondos Propios / Exigible Total = PN/PDir.Financiero Cuanto mayor sea más autonomía financiera tiene la empresa y menos depende del exterior para su financiación RENTABILIDAD DEL NEGOCIO BENEFICIO NETO ANTES DE IMPUESTOS De cuenta PYG Dir.Financiero 40.000 43.871 FONDOS PROPIOS De Balance Dir.Financiero 1.995.000 1.994.092 RF ANTES IMPUESTOS FP/BAT Dir.Financiero 2,000% 2,200% RESULTADO DE EXPLOTACION De cuenta PYG Dir.Financiero 100.000 108.059 ACTIVO TOTAL De Balance Dir.Financiero 3.650.000 3.658.992 RENTABILIDAD ECONOMICA RDO.EXP / ACT.TOTAL Dir.Financiero 2,740% 2,953% PERSPECTIVA DEL CLIENTE EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS Ventas acumuladas Cifra de ventas Dir.comercial 100.000,00 Satisfacción clientes % satisfacción Dir.comercial 8% EVOLUCIÓN DE LAS COMPRAS Evolución del stock Stock Dir. Compras 20.000,00 Satisfacción proveedores %satisfacciónç Dir. Compras 6% PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE INDICADORES RESP. OBJETIVO REALIDAD DESV. % COMENTARIOS PERSPECTIVA EMPLEADOSFORMACION Nº Cursos Dir RRHH 2 Por empleado INCENTIVOS Cantidad de incentivos Dir RRHH 50000 SATISFACCION nº sugerencias Dir RRHH 10 PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE INDICADORES RESP. OBJETIVO REALIDAD DESV. % COMENTARIOS PERSPECTIVA PROCESOS PRODUCTIVIDAD NºPdtos/empleado Dir.Producción 120 CALIDAD Errores Calidad Calidad 50.000,00 MI(BALANCED SCORECARD ) PANEL RESUMEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  99. 99. CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa” -MES DICIEMBRE- 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Nº SUGEREN. RECIBIDAS Nº SUGEREN. OBJETIVO 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ERRORES CALIDAD REAL ERRORES CALIDAD OBJETIVO 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE INCENTIVOS REALES INCENTIVOS OBJETIVO 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE VOL.VENTAS REAL VOL.VENTAS OBJETIVO VOLUMEN DE VENTAS Nº DE SUGERENCIAS ERRORES CALIDAD INCENTIVOS 40%41410Nº SUGERENCIASSATISFACCION 13%20000017000001500000CANTIDAD INCENTIVOSINCENTIVOS CIERRE DE ACADEMIAS EN MES DICIEMBRE-67%-213B.D.R.Nº CURSOSFORMACIONPERSPECTIVA EMPLEADOS -80%-400000100000500000ERRORES CALIDADCALIDAD INSTALACION DE MAQUINARIA NUEVA7%10160150M.R.H.Nº PPTT/ EMPLEADOSPRODUCTIVIDADPERSPECTIVA PROCESOS 50%132Nº ARTICULOS FAVORABLESNOTICIAS FAVORABLES -67%-10515A.G.D.ENCUESTAS FAVORABLESSATISFACCIONPERSPECTIVA CLIENTES 20%3%18%15%COSTES FIJOS/VENTASCOSTES REPARACIONES DE MAQUINARIA INESPERADAS -24%-60000001900000025000000VOLUMEN VENTASVENTAS -8%-2%23%25%J.M.R.Bº / VENTAS RENTABILIDAD FINANCIERAPERSPECTIVA FINANZAS COMENTARIOS%DESV.REALIDADOBJETIVORESP.INDICADORESFACTORES CLAVEPERSPECTIVAS 40%41410Nº SUGERENCIASSATISFACCION 13%20000017000001500000CANTIDAD INCENTIVOSINCENTIVOS CIERRE DE ACADEMIAS EN MES DICIEMBRE-67%-213B.D.R.Nº CURSOSFORMACIONPERSPECTIVA EMPLEADOS -80%-400000100000500000ERRORES CALIDADCALIDAD INSTALACION DE MAQUINARIA NUEVA7%10160150M.R.H.Nº PPTT/ EMPLEADOSPRODUCTIVIDADPERSPECTIVA PROCESOS 50%132Nº ARTICULOS FAVORABLESNOTICIAS FAVORABLES -67%-10515A.G.D.ENCUESTAS FAVORABLESSATISFACCIONPERSPECTIVA CLIENTES 20%3%18%15%COSTES FIJOS/VENTASCOSTES REPARACIONES DE MAQUINARIA INESPERADAS -24%-60000001900000025000000VOLUMEN VENTASVENTAS -8%-2%23%25%J.M.R.Bº / VENTAS RENTABILIDAD FINANCIERAPERSPECTIVA FINANZAS COMENTARIOS%DESV.REALIDADOBJETIVORESP.INDICADORESFACTORES CLAVEPERSPECTIVAS
  100. 100. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cuadro de Mandos Sencillo e Intuitivo. Análisis Simple Toma de Decisiones Rápidas Ágiles Flexibles
  101. 101. BENEFICIOS DEL CMI Empresa con Balanced Scorecard correctamente implantado Aumento del Valor de Mercado en un 24% Aumento del Indice de Rentabilidad s/activos en un 25% Aumento de las ventas por empleado en un 4,8 % Reducción del Indice de Movilidad de empleados en 7,6% CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  102. 102.  El éxito de la empresa depende en gran medida de la correcta ejecución de la estrategia, mas que de la propia formulación.  El balanced scorecard ayuda controlar la correcta ejecución de la estrategia, traduciéndola a términos operativos. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  103. 103. SI no se puede medir NO se puede gestionar CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  104. 104. estudiar comparar escuchar investigar delimitar orientar ilusionar descomponer outsourcing establecer separar analizar diferenciar estudiar desarrollar aconsejar estrategia alinear recomendar comparar competencia tutelar formación supervisar crowdsourcing dirigir aplicar fórmula modelo global financial cloud
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