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Was etablierte Unternehmen von Startups lernen können

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Vortrag @ Bosch 'Software Innovations, 9. IC Mobility Meeting, 1 Oktober 2015, Stuttgart, Germany

Published in: Business
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Was etablierte Unternehmen von Startups lernen können

  1. 1. 1 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Was etablierte Unternehmen von Startups lernen können 9. IC Mobility Meeting Bosch Software Innovations GmbH Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz
  2. 2. 2 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Was bitte soll ein seit Jahrzehnten global erfolgreiches Unternehmen von Startups lernen können? Motivation
  3. 3. 3 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 G wie Google ist abgehakt – jetzt sind 25 weitere Buchstaben an der Reihe Motivation II
  4. 4. 4 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Action Sub
  5. 5. 5 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Autonomie Sub
  6. 6. 6 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Ziel ist es, Organisationen zu bauen, die alle Eigenschaften eines unternehmerischen Individuums aufweisen Vom Individuum zur Organisation Dimensionen des “General Enterprising Tendency Test” für Individuen (Burns 2008) Leistungsstreben (“Need for Achievement”) Autonomie Antrieb und Bestimmtheit Risikoübernahme Dimensionen der “Entrepreneurial Orientation” auf der organisationalen Ebene (Lumpkin and Dess 1996) Innovativität Proaktivität Wettbewerbsaggressivität Autonomiestreben RisikoaffinitätKreativität und Innovationspotential
  7. 7. 7 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Autonomie Sub
  8. 8. 8 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Unternehmertum führt nicht in jeder Situation zum Erfolg – ist jedoch gerade in dynamischen Umwelten unverzichtbar Externe Einflüsse High Low Low High Performance Entrepreneurial Orientation Type 3: Dynamic Environment & Low Access to Capital Type 2: Stable Environment & High Access to Capital Type 1: Stable Environment & Low Access to Capital Type 4: Dynamic Environment & High Access to Capital Quelle: Frank et al. 2010.
  9. 9. 9 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Was können Sie für mehr Unternehmertum tun? Zentrale Dimensionen internen Unternehmertums Quelle: Kuckertz & Röhm 2015.
  10. 10. 10 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Quelle: Augsdorfer 2005. Bootlegging ist definiert als Forschung motivierter Individuen, die heimlich und autonom den Innovationsprozess des Unternehmens organisieren Manager fürchten unkoordinierte Innovationsaktivitäten und sind skeptisch gegenüber zu viel Autonomie – zurecht? Bootlegging 40% 34% 20% 1% 5% Vorbereitende Forschung Produkt- / Prozessverbesserung Problemlösung Neues Produkt / neuer Prozess Rein akademische Forschung
  11. 11. 11 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 0 5 10 15 20 25 30 A B C D E F G H I K A: Bootlegging trifft meistens Unternehmens- bedürfnisse B: Bootlegging trifft meist keine Unternehmens- bedürfnisse C: Viele Innovationen starten als Bootlegging D: Einige der besten Ideen starten über Bootlegging E: Bootleg-Produkte sind kommerziell erfolgreicher F: Bootleg-Produkte sind einer größeren wirtschaft- lichen Unsicherheit ausgesetzt G: Marktunsicherheiten sind gleich für Bootleg- Produkte und normale Produkte H: Bootleg-Produkte haben einen eher wissenschaftlichen Charakter I: Bootlegging hat Synergieeffekte mit aktuellen Innovationsthemen des Unternehmens K: Firmen riskieren, potenziell gute Ideen zu verlieren, wenn sie Bootlegging unterbinden Quelle: Augsdorfer 2005. Bootlegging geht selten an der Unternehmensstrategie vorbei Bootlegging
  12. 12. 12 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 0 5 10 15 20 25 30 A B C D E F A: Produkt akzeptiert B: Projekt nicht weiter verfolgt C: Nur wissenschaftlich von Wert, Unternehmen ist wahrscheinlich nicht interessiert D: Teilweise akzeptiert E: Suche nach Anwendung F: Unentschlossene Haltung Quelle: Augsdorfer 2005. Werden Bootlegging-Projekte aufgedeckt, so werden sie tendenziell in den regulären Innovationsprozess überführt – Autonomie hat positive Konsequenzen Bootlegging
  13. 13. 13 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Effectual Logic Sub 78,2 Prozent der Deutschen erkennen Misserfolge generell als Vorbedingung für späteren Erfolg an, … Quelle: Kuckertz et al. 2015.
  14. 14. 14 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Effectual Logic Sub … aber nur 50,3% der Deutschen haben eine tendenziell positive Haltung zu unternehmerischen Fehlschlägen Quelle: Kuckertz et al. 2015.
  15. 15. 15 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Überwinden Sie die traditionelle Sicht auf Fehlschläge Sichtweisen auf Fehlschläge Quelle: Morris et al. 2008 bzw. Burns 2008. Fehlschlag Erfolg Fehlschlag Erfolg 1. Sichtweise 2. Sichtweise Anzahl Erfolge Anzahl Fehlschläge Erfolgszone + +- - #guteFehler
  16. 16. 16 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Effectual Logic Sub Skateboarder-Mentalität für Unternehmer- persönlichkeiten: „Rauf aufs Brett, Trick versuchen und wenn du auf die Schnauze fällst, Staub abklopfen, Blut wegwischen, Schmerz wegdrücken und neu versuchen.“ Titus Dittmann
  17. 17. 17 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship) | Universität Hohenheim | 2015 Quelle: Blank 2014. Aktuelle unternehmerische Ansätze akzeptieren Fehler und bauen diese als selbstverständlich in den Innovationsprozess ein Innovativität Produktvision des Unternehmers Vollständige Produkt- entwicklung Suche nach dem Kunden 20th Century Tech Startup Produktvision des Unternehmers Minimum Viable Product Iterieren und Pivot 21st Century Lean Tech Startup Kunden- bedürfnisse Minimum Viable Product Iterieren und Pivot Design Thinking
  18. 18. 18 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 dfdsfsf dfsfs
  19. 19. 19 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Unternehmerische Logik (Effectuation) schlägt klassische Projektmanagementlogik (Causation) Prinzipien der „unternehmerischen Methode“ Quelle: Dew et al. 2009 bzw. Grichnik et al. 2010. Prinzipien Causation Effectuation Grundprinzip Zukunft vorhersagbar Zukunft beeinflussbar Kernprinzipien 1. Handlungsgrundlage Zielorientiert Mittelorientiert 2. Risikoorientierung Erwarteter Gewinn Tragbarer Verlust 3. Einstellung gegenüber Außenstehenden Kompetitiv Kooperativ 4. Einstellung gegenüber unerwarteten Situationen (Kontingenzen) Vermeiden Nutzen
  20. 20. 20 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Die „unternehmerische Methode“ basiert auf einem adaptiven, rückkoppelnden Prozess Der dynamische Effectuation-Prozess Quelle: Grichnik et al. 2010. Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich? Was kann ich machen? Interaktion mit Stakeholdern Neue Mittel Neue Ziele Engagement der Stakeholder Erweiterung der vorhandenen Ressourcen des Intrapreneurs / Entrepreneurs Veränderung der Ziele des Geschäftsmodells Vorhandene Ressourcen Mögliche Ziele und Handlungs- wege
  21. 21. 21 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Zusammenfassung: Mit Unternehmertum aus der Masse hervorstechen
  22. 22. 22 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Vier Punkte für mehr unternehmerisches Engagement in etablierten Unternehmen Wrap-Up 1. Unternehmerisches Handeln ist keine Kür – unternehmerisches Handeln ist Pflicht 2. Keine Angst vor zu viel Autonomie 3. Entwicklen Sie eine “Kultur der zweiten Chance” im Unternehmen 4. Verwerfen Sie die klassische Projektmanagementlogik – denken Sie unternehmerisch
  23. 23. 23 Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015 Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit – lassen Sie uns reden Kontakt Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz Universität Hohenheim (570 C) Institut für Marketing & Management Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship) Wollgrasweg 49 70599 Stuttgart Germany Tel.: +49 711-459-24820 Internet: www.uni-hohenheim.de Mail: andreas.kuckertz@uni-hohenheim.de Twitter: @AndreasKuckertz

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