CAPITOLUL I - PROIECTUL ŞI GESTIUNEA LUI                                              1.1 PreambulAceastă carte este (după...
1.2 Proiectul. Despre ce este vorba ?                    “Nimeni nu poate realiza lucruri mari cu eforturi mici.” (Euripid...
un furnizor                       dumneavoastră                                        Deschiderea filialei din Cluj a fir...
120 milioane şi                                   nici un leu mai                                            Trebuie să   ...
O constrângere subiectivă internă este una relativă; în procesul de căutare a alternativelor viabile LP vaevalua fezabilit...
BUGET                        TIMP                                                                               CALITATE  ...
BUGET                             TIMP                                                                           CALITATE ...
ocupându-se de detalii, de munca de rutină, făcând lucruri pe care le-ar putea face mult mai bine (sau mairepede ori mai i...
valoarea actualizată netă sau rata internă de rentabilitate sunt noţiuni care trebuie să se regăsească înjudecata şi vocab...
Luna V      -                -                -                   -                 20 milioane        10 milioane        ...
Compartiment       Proiect pe    Etapa din cadrul      Stadiul din    Responsabil         Tip                        anul ...
de un personaj cu influenţă în desfăşurarea proiectului (cum ar fi un vicepreşedinte sau un directoradjunct al firmei).2. ...
procesul-verbal de recepţie a fundaţiei, a structurii de rezistenţă, a umpluturii, a instalaţiilor electrice şisanitare, e...
Oameni            Echipament               Bani                                        BUGET (RESURSE)                    ...
este una ideală; de cele mai multe ori însă lucrurile se petrec după o schemă asemănătoare cu cea de maijos (figura 1.3.15...
spaţial                                                                          liniargândire în imagini (holistic)      ...
Pasul 3 - adăugaţi idei secundare, idei terţiare (derivate), uniţi-le şi legaţi-le aşa cum credeţi de cuviinţă(aşa cum “in...
După elaborarea hărţii se vor centraliza, cuantifica şi decoda conceptele şi ideile-cheie. Prin rafinări şianalize succesi...
Persoanele orientate spre calitate sunt aplecate spre detalii; pentru ele nu contează cât timp au alocatmuncii lor; import...
Figura 1.5.2Starea de perfomanţă este un punct de echilibru fragil, influenţat de toţi aceşti 4 factori. Fiecare dintre ei...
5. ControlPoliticile şi procedurile de lucru eficiente şi eficace trebuiesc instaurate încă din faza de debut aproiectului...
Organizaţia funcţionalăEste bazată pe o schemă organizatorică de tipul prezentat în figura 1.6.1, în care dreptunghiurile ...
Această modalitate de organizare permite identificarea clară a lipsei de performanţă în planificarea,execuţia sau controlu...
- cea a proiectului (pentru chestiunile ce ţin direct de proiect, angajatul raportează LP)Uneori structura aceasta defineş...
Echipa implicată în proiect trebuie să se obişnuiască cu un set dublu de proceduri şi reguli, unul emanândde la managerul ...
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Managementul proiectelor adrian_danet_1
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Managementul proiectelor adrian_danet_1

5,345 views

Published on

  • Be the first to comment

Managementul proiectelor adrian_danet_1

  1. 1. CAPITOLUL I - PROIECTUL ŞI GESTIUNEA LUI 1.1 PreambulAceastă carte este (după ştiinţa autorului) prima apariţie editorială din România care trateazăcomprehensiv subiectul managementului proiectelor. Abordări parţiale ale acestui sistem de managementau fost făcute fragmentar, ca subcapitole sau chiar simple referinţe bibliografice în manualele demanagement general.În ţara noastră există numeroase entităţi (în special firme cu capital străin) care practică - unele la nivel deexcelenţă - managementul proiectelor (MP). Altele însă utilizează de multe ori tehnici şi instrumenteaparţinând MP într-un mod nesistematic şi întâmplător; prin această utilizare “neştiinţifică” valoareaadusă de metodologia MP (ca tot unitar) se pierde.De aceea autorul şi-a definit un dublu obiectiv:- într-o primă parte să prezinte aspectele de natură teoretică strict necesare înţelegerii sistemului MP,oferind astfel cititorului un set de instrumente practice (sub forma unor schiţe, formulare, reguli, etc.) caresă alcătuiască un “model de referinţă” ce poate fi adaptat în orice organizaţie cu un minimum de efort şiun maximum de efect;- partea a doua a acestui demers tipografic este consacrată unor modalităţi de creştere a eficacităţii munciiunui conducător ce acţionează în MP (de fapt este o pledoarie amplă pentru un management eficient săditpe un substrat fertil de leadership), pornind de la ideea că, printr-o armonizare perfectă a intereselorpersonale cu cele profesionale un manager poate să-şi determine colaboratorii (subordonaţii) să realizezeminuni. În cadrul acestei abordări rolul echipei - ca sumă a indivizilor şi a relaţiilor dintre ei - în succesulproiectului este crucial. De aceea partea de final a cărţii cuprinde elemente (principii, concepte, reguli darşi tehnici) de formare a echipei, de lucru în cadrul acesteia, de negociere, delegare, etc. esenţiale uneibune desfăşurări a activităţii în MP. “Un bun leader este acela care, atunci când oamenii pe care i-a condus au atins obiectivul aude exclamaţia: ‘Uite ce lucru minunat am putut să facem!” (Sun Tzu)Triunghiul conceptual pe care s-a bazat această abordare este redat mai jos (figura 1.1.1): Tehnici (metode) Echipa proiectului Om (leaderul de proiect) Figura 1.1.1De ce s-a optat pentru titulatura de “leader” de proiect mai degrabă decât pentru mult uzitatul “manager”de proiect? Răspunsul este unul singur: aptitudinile de leadership sunt esenţiale unui conducător deproiect în timp ce aptitudinile manageriale sunt doar foarte importante. © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 1
  2. 2. 1.2 Proiectul. Despre ce este vorba ? “Nimeni nu poate realiza lucruri mari cu eforturi mici.” (Euripide)De ce să ne complicăm existenţa discutând despre proiecte? Munca este muncă, indiferent cum i-amspune. Absolut corect, dar (... prima parte a frazei în care apare un “dar” pregăteşte descărcarea unuisac de ştiinţă în capul cititorului inocent care nu a făcut decât să deschidă cartea ...) nu orice muncădepusă echivalează cu un proiect.În anii care au trecut şi din ce în ce mai des în anii ce vin, vrem să întreprindem tot mai multe (efectmaxim) consumând cât mai puţine resurse (efort minim). Vrem să construim blocuri sau poduri în timprecord, utilizând cât mai puţine resurse (materiale, umane, informaţionale, etc.) şi cât mai ieftin. Totodată,cerinţele contractuale impun adesea constrângeri legate de un nivel rezonabil de calitate al produsuluirezultat. Pentru a fi competitivi trebuie să facem din ce în ce mai mult, mai ieftin, mai repede şi mai bineşi toate acestea cu un buget firav.Construcţia unui baraj, deschiderea unui nou magazin, o campanie electorală, lansarea pe piaţă aunui nou produs, campania publicitară pentru un detergent nou sau recrutarea unui directorexecutiv pentru o firmă sunt proiecte.Ce le diferenţiază de munca “obişnuită”? Proiectele au câteva caracteristici specifice:- Au o dată de început şi una de sfârşit identificabile (limită de timp);- Au prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze;- Sunt planificate, executate, controlate şi finalizate;- Creează o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unică în felul său - care nu a mai existat înainte derespectivul proiect;- În mediul proiectelor există întotdeauna un grad de risc;- Consumă resurse;- În general proiectul are un responsabil - leaderul de proiect (LP).Proiectele pot implica munca unui singur om sau a 100.000 din 5-6 organizaţii. Ele se pot termina încâteva ore (zile) sau pot dura ani buni. În general un proiect este finalizat atunci când s-a atins în modindubitabil obiectivul stabilit; alteori el poate “muri” de la sine atunci când este clară pentru toţi ceiimplicaţi ideea că obiectivul nu este tangibil. Un proiect reprezintă un set de activităţi (sarcini) executate pentru a atinge un anumit obiectiv.Cert este faptul că de cele mai multe ori un manager răspunde atât de munca “ordinară” (cotidiană) cât şide elaborarea şi finalizarea unor proiecte. De multe ori el realizează doar faptul că are prea multe lucruride realizat într-un interval prea scurt de timp şi caută o metodă de a păstra controlul. Prin prisma abordăriispecifice MP munca este privită în două ipostaze:operaţii cotidiene (munca obişnuită )  gestiunea lor se realizează prin managementul operaţiilorproiecte  gestionate prin managementul proiectelorFireşte, în cadrul proiectelor există destul de multă muncă obişnuită ( mai ales în faza de execuţie ).Exerciţiu practic: Alcătuiţi o listă cu ceea ce aveţi de făcut săptămâna aceasta şi săptămâna viitoare.Împărţiţi o coală de hârtie în 2 coloane intitulate: “Proiecte” respectiv “Muncă obişnuită”. Dacă încoloana “Proiecte” se găseşte cel puţin o activitate atunci lectura acestei cărţi vă va fi cu siguranţă defolos. (figura 1.2.1) Muncă ordinară Proiect O scrisoare de mulţumire către Elaborarea unei reclame pentru un produs al firmei2 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  3. 3. un furnizor dumneavoastră Deschiderea filialei din Cluj a firmei A face cafeaua în fiecare A asigura prânzul pentru delegaţia de invitaţi din Franţa dimineaţă Aducerea unui medicament nou pe piaţă Implementarea unui sistem de control al preţurilor Participarea la şedinţe Efectuarea unei sesiuni de training pentru managerii firmei Implementarea unui sistem de verificare a calităţii conform Conducerea întâlnirii de lucru ISO 9001 săptămânale a managerilor din secţia pe care o conduceţi Schimbarea structurii organizatorice a firmei Reorganizarea compartimentului de vânzări a producţiei Figura 1.2.1 1.3 Managementul proiectelor “Dumnezeu îi ajută pe cei ce se ajută singuri.” (Benjamin Franklin)Unii ar spune că managementul proiectelor (MP) înseamnă munca depusă de LP (...şi destul de rar deechipa lui ...) pentru ducerea unui proiect la bun sfârşit. Alţii, pe bună dreptate susţin că MP este unsistem bazat pe 2 piloni: Resurse materiale şi financiare şi Oameni. Managementul proiectelor reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de: principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea cu succes a unui proiect. “Lumea este plină de binevoitori; unii doresc să muncească şi toţi ceilalţi doresc să-i lase să o facă.” (Anonim)Schematic MP este un proces conştient şi controlat ce caută să atingă cele 4 laturi ale pătratului de mai jos(figura 1.3.1): © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 3
  4. 4. 120 milioane şi nici un leu mai Trebuie să mult ! fie perfect! BUGET Trebuie să fie gata astăzi ! Managementul TIMP CA LITATE proiectelor Toată lumea trebuie să fie mulţumită AŞTEPTĂRILE PARTICIPA NŢILOR Figura 1.3.1 MP reprezintă un corp de cunoştinţe aplicate coerent în scopul gestionării bugetului, timpului alocat, calităţii şi aşteptărilor participanţilor la un proiect.A. TIMPULFiecare proiect trebuie finalizat într-o anumită perioadă de timp. Un nou model de autoturism va fi lansatla o anumită expoziţie internaţională de profil, o casă trebuie să fie terminată la o anumită datăcontractuală, un drum trebuie deschis publicului într-o anume zi, anunţată anterior, etc.Constrângerile de timp pot fi:- obiective: de exemplu venirea anotimpului rece, data unui eveniment;- subiective : a) interne - stabilite de LP, de o autoritate ierarhică oarecare; b) externe - stabilite de un client.De ce interesează natura constrângerilor de timp?De obicei încălcarea unei constrângeri subiective externe (de exemplu o anumită dată stipulată în contractca zi de finalizare) aduce cu sine penalizări contractuale.4 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  5. 5. O constrângere subiectivă internă este una relativă; în procesul de căutare a alternativelor viabile LP vaevalua fezabilitatea acestei date în raport cu calitatea cerută, respectiv bugetul proiectului (aşa-numitul“trade-off” respectiv negocierea, căutarea unui compromis acceptabil între cele 4 laturi menţionate).O constrângere obiectivă este în general obligatorie; LP va putea să acţioneze numai asupra celorlalte 3laturi.Ce înseamnă căutarea unei soluţii de compromis?Pătratul “buget-timp-calitate-aşteptări” descris anterior este valabil numai într-un proiect ideal. Realitateane arată că, de cele mai multe ori, avem de a face cu un dreptunghi în care cercul MP atinge doar 3 laturi.Apar astfel situaţii de genul (figura 1.3.2): BUGET TIMP CALITATE AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR Figura 1.3.2Calitatea produsului finit nu poate fi asigurată întrucât, de exemplu, bugetul este unul limitat. Soluţiileproblemelor care pot apare de aici ar putea fi:a) mărirea bugetului (figura 1.3.3) BUGET TIMP CA LITAT E AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢ ILOR Figura 1.3.3b) compromisul (“trade-off”) între calitate şi timp va acţiona în defavoarea factorului timp. Se poaterenegocia programul proiectului astfel încât să se atingă cerinţele de calitate (figura 1.3.4). © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 5
  6. 6. BUGET TIMP CALITATE AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR Figura 1.3.4 Exemplu: Context: Cei 2 asistenţi ai unui LP de la o fabrică de utilaj greu, angrenaţi într-un proiect important, dezbat problema încercărilor privind rezistenţa la rupere a unui reper. Programul prevede executarea a 18 teste în data de 23 aprilie XX (marţi). Sarcina respectivă se găseşte pe drumul critic. Bugetul alocat acestor teste este de 15 milioane lei. Dan: “Chiria instalaţiilor de la LAMEXIM este de 30 milioane lei pe ziua de testare. Cele 18 încercări ale noastre le-am putea finaliza cel mai probabil în 10 ore. Hai să privesc lucrurile optimist şi să iau în calcul 8 ore. E clar că va trebui să le plătim cele 30 milioane, în loc de 15 milioane cât am prevăzut” (propunere de compromis la factorul Buget pentru a asigura calitatea cerută în timpul alocat). Mihai: “Dar dacă am lucra sâmbătă 27 aprilie? Nu au pe nimeni planificat la încercări şi cred că am putea negocia o reducere de tarif la jumătate. Ne-am încadra în buget dar am pierde 3 zile ( propunerea de compromis la factorul Timp pentru a respecta bugetul şi calitatea cerută). Dan: “Dacă judec bine lucrurile (“trade-off” - compromisul) este mai important să ne încadrăm în bani decât să terminăm cu 3 zile mai târziu. Rămânem la varianta 2.O altă situaţie posibilă (figura 1.3.5):6 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  7. 7. BUGET TIMP CALITATE AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR Figura 1.3.5Cerinţele şi aşteptările participanţilor nu pot fi satisfăcute în cadrul proiectului. Cauze:- se lucrează într-un ritm infernal, fără a se ţine cont de oamenii ce formează echipa;- intervalul de timp este foarte scurt sau se cere o calitate deosebită;- bugetul este redus, stimularea materială nu există, motivaţia echipei este redusă;- nevoile clientului nu au fost bine definite.Se pot construi câteva tipuri de asemenea situaţii posibile dar concluzia care s-a desprins deja este că, înaproape toate cazurile, nu se poate optimiza relaţia timp / calitate / buget / aşteptările participanţilor.În general lumea MP este o lume a echilibrului temporar, în care a găsi o soluţie acceptabilă este “OK”.Dorinţa de a optimiza un sistem cu multe variabile, în care Murphy este la el acasă poate fi un demerssortit eşecului, chiar utilizând instrumente matematice rafinate. Chiar dacă are cei mai buni specialişti laîndemână, un LP nu poate să prevadă toate situaţiile posibile din viitor. El nu poate încorsetaincertitudinea şi riscul asociat viitorului în modele stricte şi neechivoce.Compromisul între cele 4 elemente menţionate există permanent în judecata unui LP. El este prezent de laetapa studiului de fezabilitate şi până la finalizarea proiectului. Plastic spus, abilitatea de a găsi o soluţiecu costuri acceptabile (nu neapărat minime) în contextul dat este una dintre cele mai importante abilităţiale unui LP.Regula lui Pareto aplicată aici ar spune: caută o soluţie acceptabilă şi apoi pune-o în aplicare. De lanivelul de “acceptabil” şi până la cel de “cea mai bună soluţie” există doar 10% câştig în timp ce efortul(intelectual, timp consumat, implicarea altor persoane) de a ajunge de la “acceptabil” la “cea mai bunăsoluţie” va fi de 90%. Altfel spus pentru fiecare 10 unităţi monetare câştigate vei utiliza 90 unităţimonetare.În acest context, a doua abilitate personală a LP utilă în MP este aceea de “a nu pierde din vedere pădureadin cauza copacilor”. Tendinţa de a controla absolut totul există şi este una chiar însemnată. Fiindpersoana care răspunde de întreaga desfăşurare a proiectului un LP perfecţionist va dori să păstrezecontrolul asupra tuturor detaliilor. Nu trebuie uitat că egalitatea despre care vorbeşte Constituţia StatelorUnite este în primul rând o egalitate a timpului. Cu toţi avem 24 de ore într-o zi, timp în care trebuie sămuncim, creăm, să ne bucurăm de viaţă, de familie, de realizările noastre şi să ne recuperăm forţelepentru următoarea zi de muncă. LP este un (...biet şi amărât ...) om care poate să se concentreze doarasupra câtorva lucruri deodată. Fireşte, cu toţii ne-am dori să ajungem să realizăm câteva sarcini în paralelprecum o făcea Napoleon dar asemenea performanţe sunt rare. Atunci când LP îşi pierde timpul © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 7
  8. 8. ocupându-se de detalii, de munca de rutină, făcând lucruri pe care le-ar putea face mult mai bine (sau mairepede ori mai ieftin) o altă persoană, proiectul are de suferit.Teoria informaţiei postulează că, pe măsură ce informaţia se agregă (circulă de jos în sus, de la generatoriiei la manageri) ea îşi pierde specificitatea (copacii dispar) dar câştigă relevanţă (începe să apară conturulpădurii) (figura 1.3.6). LP Detalii Asistenţi ai LP Supervizori Executanţi Figura 1.3.6LP are de găsit permanent un echilibru între dorinţa sa naturală de a şti tot ceea ce este relevant pentrusuccesul proiectului şi misiunea sa de a veghea la derularea normală a ansamblului proiectului. Factorullimitativ aici este TIMPUL. (figura 1.3.7) Fiecare platan LP suportă o “încă rcătură” de m axim 24 ore. um Detalii Ansamblu Figura 1.3.7Managerul dispune de câteva instrumente pentru a-şi face viaţa în cadrul proiectului suportabilă. Ele suntprezentate detaliat în capitolele din partea de final a cărţii: Delegarea, Managementul timpului,Leadership, etc.B. BUGETULBugetul reprezintă a doua mare constrângere a unui proiect. Proiectele sunt specifice mediului afacerilorcare este în mod evident condus de concepţii de eficienţă şi eficacitate. Rata profitului, marja brută,8 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  9. 9. valoarea actualizată netă sau rata internă de rentabilitate sunt noţiuni care trebuie să se regăsească înjudecata şi vocabularul unui LP.În linii mari eficienţa înseamnă a face lucrurile CUM trebuie (un proces eficient este cel caremaximizează raportul efect / efort) în timp ce eficacitatea înseamnă a face lucrurile CARE trebuie (a da odirecţie, o orientare, o viziune eforturilor echipei). Eficienţa este apanajul managerilor iar eficacitatea esteprima şi cea mai importantă caracteristică a leaderilor.Bugetul este adesea aprobat odată cu programul proiectului. De multe ori însă planul se schimbă iarbugetul nu. Aceasta însemnă că LP trebuie să vegheze atent la “găurile” prin care se scurg banii alocaţiproiectului. Tentaţia cea mai naturală la începutul proiectului este de a se cheltui mult într-un timp scurt(“E de unde!”). Urmează o etapă de calm şi apoi spre jumătatea proiectului una de panică (“Am făcutdoar 50% din ce trebuie şi am cheltuit 70% din bani! Ceva e putred. Gata! De acum înainte controlămtotul până în detaliu”). Spre sfârşitul proiectului când este evident pentru toată lumea că banii nu ajung seapelează la “sponsorii” proiectului. LP face o cerere de fonduri, o susţine şi o justifică în faţa conducerii.După ce a obţinut-o toată lumea respiră uşurată, proiectul se finalizează şi începe un altul … Pentru aevita aceste derapaje bugetul trebuie structurat în cadrul unei matrici bidimensionale (figura 1.3.8): Centrele de costuri pot fi: centre geografice: Braşov, Bucureşti, etc. centre organizatorice: echipa de design, cea de dezvoltare sau de publicitate faze ale proiectului: planificarea, execuţia Timpul luni sau finalizarea trimestre săptămâni faze ale activităţi: producţie, transport, birotică, proiectului etc. Figura 1.3.8Controlul este asigurat astfel pe “porţiuni” mici sau astfel spus riscul bugetar se împarte în elemente carese pot controla permanent. Regula de aur a respectării bugetului într-un proiect este: “ÎMPARTE ŞISUPRAVEGHEAZĂ”Având la dispoziţie 400.000.000 lei pentru birotică tentaţia de a cheltui rapid toată suma pentru aparaturarelativ utilă este destul de mare. Dacă însă matricea costurilor este definită anterior atunci se ştie clar cesumă este disponibilă în orice moment (figura 1.3.9). Centrul de costuri - tip de echipament Calculator Copiator Imprimantă Software Consumabile ReparaţiiLuna I 50 milioane 50 milioane 20 milioane 50 milioane 5 milioane - 2 buc. 1 buc. 2 buc.Luna II 50 milioane - 30 milioane 50 milioane 10 milioane - 2 buc. 2 buc.Luna III - - - - 15 milioane 10 milioaneLuna IV - - - - 20 milioane 10 milioane © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 9
  10. 10. Luna V - - - - 20 milioane 10 milioane Figura 1.3.9Acest instrument permite reportarea rezervelor de fonduri de la o lună la alta. Dacă, de exemplu, în primalună nu s-au cheltuit 5.000.000 lei pentru consumabile ci doar 3.000.000 lei, restul de 2.000.000 lei pot ficheltuite în luna următoare, în cadrul aceleiaşi destinaţii bugetare (consumabile).În cadrul unei organizaţii bazată pe proiecte, este uzitată alocarea unui cod bugetar pentru fiecare proiect.Într-un proiect codul bugetar se ramifică, se “adânceşte” până la un nivel care este considerat suficient înrespectiva organizaţie. Regula generală privind gradul de detaliere a informaţiei este una de eficienţă:cheltuiala făcută cu obţinerea unei informaţii trebuie să fie cel puţin acoperită din beneficiul adus deutilizarea ei.La limita absurdului se poate imagina un proiect în gestiunea căruia să se cunoască exact şi în oricemoment posesorul unui anumit creion, al unei anumite rulete, al unui ciocan (care are un număr de serie,o fişă de utilizare, etc.). Sisteme de acest gen sunt încercări sortite eşecului. S-au făcut şi se mai fac uneoritentative de “a reduce şi controla costurile” procedând de maniera de mai sus. Ca în orice sistemeconomic trebuie căutată o zonă de accesibilitate (ideal este fireşte optimul economic) - figura 1.3.10 Cost Costul obţinerii, prelucrării şi Valoare stocării inform aţiei Prag economic Zona de m anifestare Zona eficientă iraţională V < C V >C V aloarea inform aţiei Gradul de detaliere al informaţiei Figura 1.3.10În etapa de planificare a proiectului se generează aşa numita “structură de separare a muncii” (în limbaengleză WBS - “work breakdown structure”).SSM - structura de separare (alocare) a muncii - reprezintă un subsistem al proiectului, formatdin elementele care definesc şi descriu amănunţit integralitatea proiectului respectiv anvergurasa.Codul bugetar alocat de companie proiectului va fi detaliat pe fiecare palier corespunzător SSM - ului. Deexemplu codul 6AL25P poate indica codul bugetar al articolului. Proiect Nume Nume şantier Tip cheltuială Luna Destinaţie leader 6 A L 2 5 P Amenajare Andreescu Lunca 3 Cheltuieli cu Mai Producţie lac “Sărata” motorinaÎntr-o altă entitate organizatorică acelaşi cod poate avea semnificaţia:10 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  11. 11. Compartiment Proiect pe Etapa din cadrul Stadiul din Responsabil Tip anul în curs proiectului cadrul etapei cheltuială 6 A L 2 5 P Design Design Prototipaj aripă Ambutisare Ionescu Internă caroserie atelier Dacia Nova mecanic 2C. CALITATEACalitatea, cu ansamblul ei evolutiv de concepte: asigurarea calităţii, controlul calităţii, managementulcalităţii totale, etc. reprezintă un deziderat major al oricărei firme. Ideea de “bine făcut de prima dată” îşidovedeşte valabilitatea din plin în lumea MP. O discuţie amplă a ceea ce înseamnă managementul calităţiitotale ca parte a MP are loc într-un capitol consacrat special calităţii în mediul proiectelor.Prin definiţie proiectul reprezintă un domeniu în care incertitudinea şi riscul sunt la ele acasă. Pentru aputea asigura o calitate acceptabilă a produsului finit LP trebuie să fie susţinut de o întreagă orientarepentru calitate a întregii firme. Cultura organizaţională care recompensează performanţa în domeniulcalităţii, abordarea proactivă (“ce pot face eu?”) mai degrabă decât cea reactivă (“cum pot să răspund lace mi se întâmplă?”), orientarea către satisfacerea şi excederea cerinţelor clientului sunt premise de bazăale excelenţei în MP.D. AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILORParticipanţii la un proiect se pot împărţi în două grupe mari: participanţii direcţi: sunt cei care iau contact nemijlocit cu proiectul, sub o formă sau alta:- LP;- echipa sa;- conducătorii ierarhici şi managerii funcţionali care primesc rapoarte referitoare la derularea proiectului;- clientul (destinatarul proiectului);- consultanţii interni şi externi;- sponsorii sau finanţatorii proiectului; participanţii indirecţi: interesul lor există dar prezenţa lor în cadrul proiectului este una incidentală:- mas-media;- concurenţii;- comunitatea în mijlocul căreia se desfăşoară proiectul;- organismele autorităţii publice (reprezentanţii statului);- orice altă persoană care are un interes (declarat sau ascuns în cadrul proiectului).Un proiect perfect este cel în care toată lumea este mulţumită iar o asemenea perfecţiune este rezervatănumai divinităţii. Ceea ce poate face LP este să încerce să satisfacă cerinţele şi exigenţele pertinente şioportune ale participanţilor importanţi din cadrul proiectului .Aceasta înseamnă de cele mai multe ori: stabilirea unui flux informaţional compatibil cu nevoile fiecăruiparticipant, motivarea echipei, definirea unui sistem fluent de comunicare formal şi informal, etc. Uninstrument cu acţiune benefică pentru clarificarea priorităţilor proiectului este “Harta participanţilor laproiect”. Astfel, pentru fiecare participant care are o influenţă majoră asupra proiectului LP va găsirăspunsul la întrebările:1. Doreşte ca proiectul să aibă succes ?Dacă răspunsul este NU atunci orice succes trebuie rapid adus la cunoştinţa acestei persoane (entităţi).Logica care stă la baza regulii este următoarea: atunci când vor simţi succesul aproape, aceste persoanevor dori să se implice şi să demonstreze meritele lor, altminteri inexistente (psihologia şobolanului, carevine pe corabie odată cu primul sac de grâu şi care o părăseşte primul la pericol).Tot aşa, la apropierea succesului acest tip de persoane vor dori să-şi aroge beneficiile realizării, ele vorîncerca, în măsura în care le stă în putinţă să “ia frâiele în mâini” şi să conducă triumfal proiectul dincolode linia de finiş. De aceea, trebuie obţinută cât mai rapid o schimbare a atitudinii, mai des dacă este vorba © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 11
  12. 12. de un personaj cu influenţă în desfăşurarea proiectului (cum ar fi un vicepreşedinte sau un directoradjunct al firmei).2. Poate bloca proiectul ?Atenţie! A nu se confunda o antipatie de ordin personal (LP poate să nu fie foarte iubit de o mulţime deoameni) cu o acţiune de natură să prejudicieze proiectul. O persoană cu putere de decizie care poate săpună beţe în roate înseamnă de multe ori un proiect mort în faşă! Dacă el este totuşi aprobat atuncitermenul sau bugetul pot fi de-a dreptul imposibile.De multe ori o discuţie deschisă (între 4 ochi) cu respectiva persoană poate oferi şansa unei rezolvări.Cheia este aflarea nevoilor acestor persoane (ascunse sau manifestate) precum şi motivaţia lor. Nu trebuieuitat faptul că un om are 2 motive pentru a avea o anumită atitudine: un bun motiv şi adevăratul motiv.Dacă LP reuşeşte să afle motivele reale ale insatisfacţiei acestor persoane bătătorita cale spre eşec sepoate îngusta mult3. Susţine vizibil proiectul ?Dacă răspunsul este negativ, există un motiv pentru acest lucru. Relevarea acestui motiv odată cu găsireaunei căi de mulţumire a acestei persoane poate transforma un spectator neutru într-un suporter declarat.Cu cât un proiect are mai mulţi suporteri declaraţi, care să-l susţină vizibil, cu atât şansele de succes cresc.Un experiment simplu a fost făcut într-o gară din SUA. Două adolescente îşi aruncau una alteia un discde material plastic. Când discul era aruncat unei a treia persoane aceasta putea reacţiona negativ(admonestându-le), caz în care nimeni din sala de aşteptare a gării nu mai intra în joc. Dacă însăreacţia era pozitivă şi a treia persoană se alătura adolescentelor, rând pe rând circa 86% din ceiprezenţi intrau în joc. [I] (pag. 14)Este evident faptul că omul tinde să imite comportamentul semenilor săi . Închipuiţi-vă cât de radicalpoate să fie acest comportament în cazul dus la extrem al unei persoane linguşitoare, care este conştientăde puterea şefului său şi care doreşte să-i fie pe plac. De câte ori nu aţi auzit discuţii care se pot înscrie întiparul vechii glume:- Directorul mi-a zis la şedinţă: “Fă raportul de marketing cât mai repede!”- Şi tu ce i-ai spus?- I-am replicat supărat: “Nu !!! ... încape nici o discuţie, domnule director. Am să-l fac chiar acum!”4. Este afectat în mod negativ şi direct de rezultatul proiectului?Întotdeauna interesul personal primează în faţa interesului firmei sau al proiectului. Acesta este un fapt pecare 99,9% din oameni îl acceptă. Dacă faceţi parte din cei 0,1% care constituie excepţia de la aceastăregulă sunteţi nişte caractere de invidiat. Un LP înţelept va reuşi să suprapună cele două tipuri de interese,să le aducă într-o zonă comună astfel încât motivaţia personală să acţioneze în direcţia susţineriiproiectului. Un membru al echipei care îşi simte cariera periclitată de succesul proiectului poate devenicel mai periculos duşman al acestuia. Dacă însă acestei persoane i s-a oferit o motivaţie (posibilitatea uneiavansări, o mărire de salariu, un bonus la finalizarea proiectului, etc.) atunci toată energia canalizată spreun scop distructiv va fi utilizată spre finalizarea proiectului.5. Este afectat de acţiunile întreprinse în cadrul proiectului?Dacă activităţile proiectului riscă în mod inevitabil dar legitim să lezeze munca, ideile, produsele altuiparticipant, acesta trebuie înştiinţat cât mai devreme asupra riscurilor. Un participant neavizat care-şi vedemunca dusă pe apa Sâmbetei va percepe acest lucru ca pe un afront personal. El va putea pune destulebeţe în roate sau, mai rău, poate încerca diverse manevre oculte pentru a se răzbuna.6. Poate proiectul să fie finalizat fără implicarea sa?Un participant-cheie, fără de care proiectul se poate finaliza prematur nu trebuie exclus din nici o etapăimportantă (de la definire, execuţie şi până la finalizare) a proiectului. Clientul care aprobă produsul livratîn final este cel mai important participant-cheie. Riscul de a ţine clientul departe este acela ca la sfârşit elsă se declare nemulţumit de rezultate. O consultare permanentă şi mai ales obţinerea unor aprobări(acceptări) parţiale de-a lungul proiectului fac mult mai uşoară finalizarea sa. Odată semnat şi acceptat12 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  13. 13. procesul-verbal de recepţie a fundaţiei, a structurii de rezistenţă, a umpluturii, a instalaţiilor electrice şisanitare, etc., de-a lungul a 12-14 luni cât durează, de exemplu, construcţia unui sediu, va fi destul degreu, dacă nu chiar imposibil pentru un client să spună: “Nu sunt mulţumit. Scara de aici nu e turnată cumtrebuie şi nici grinda aceasta nu prea arată bine acolo unde e…”.Circuitul informaţional trebuie să fie dirijat către un asemenea participant într-un mod în care să-l ajute săînţeleagă ce se petrece cu adevărat în cadrul proiectului.Ca LP trebuie să ştiţi întotdeauna pe cine vă puteţi baza în susţinerea unei propuneri şi cu cine veţi aveade luptat. Informaţia este preţioasă. Utilizaţi-o! La sfârşitul analizei se poate întocmi “Hartaparticipanţilor la proiect” (figura 1.3.11). Susţine proiectul Blochează proiectul Îşi manifestă Nu-şi arată Îşi manifestă Nu-şi arată vizibil opinia intenţiile vizibil opinia intenţiile STÂLPUL UMÂRUL DE DE SUSŢINERE PLÂNS OSCILANTUL DOMNUL OMUL “NU” RĂU Figura 1.3.11Aceste documente sunt confidenţiale, pentru uzul exclusiv al LP. Apariţia lor în public vă va face mariprobleme. Imaginaţi-vă un “coleg” arătând triumfător hârtiile directorului dumneavoastră: ”Uitaţi cu ce seocupă LP. Practic îşi acuză colegii de sabotaj! Cum adică, X nu doreşte succesul firmei noastre? Esteinadmisibil aşa ceva!”O schemă sintetizatoare a ceea ce înseamnă MP este prezentată în figura 1.3.12: © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 13
  14. 14. Oameni Echipament Bani BUGET (RESURSE) RISC PERFORMANŢĂ Eficienţă Eficacitate TIMP “CUM?” “CE?” CALITATE cantitate OBIECTIV tehnologie performanţă Nevoile clientului atribute - exprimate conform cu - implicite specificaţiile - neverbalizate AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR Finanţatori Acţionari Firmă Echipă Leaderul de proiect Figura 1.3.12MP pune în centrul acţiunilor sale atingerea obiectivului planificat, care înseamnă mai apoi clienţisatisfăcuţi. Problemele cele mai mari pot să apară atunci când nu se ating simultan cele 4 laturi - figura1.3.13 program neaprobat necunoscută TIMP CALITATE Rezultate incomplete (obiective neatinse) AŞTEPTĂRILE BUGET PARTICIPANŢILOR insuficient neclarificate Figura 1.3.13Drumul unui proiect, de la faza de conceptualizare şi până la cea de finalizare nu este unul drept . Situaţiaurmătoare (figura 1.3.14) CONCEPT FINALIZARE Figura 1.3.1414 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  15. 15. este una ideală; de cele mai multe ori însă lucrurile se petrec după o schemă asemănătoare cu cea de maijos (figura 1.3.15): puncte de întoarcere informaţii suplimentare FINALIZARE CONCEPT forţă majoră primire feed-back Figura 1.3.14 1.4 Harta minţiiEste un instrument care permite LP să definească şi să-şi rafineze cunoştinţele şi informaţiile de omanieră holistă, aşa cum de altfel gândeşte creierul (emisfera dreaptă). Creierul nostru este un mecanismcibernetic extraordinar. Din punct de vedere funcţional (înţelegând prin funcţional finalitatea utilizăriisale în cadrul MP) el este structurat în 2 mari componente: emisfera stângă şi emisfera dreaptă [II] (pag.42) - figura 1.4.1Emisfera dreaptă Emisfera stângă q ∫ ∏ φ *α ∑ rtt 1 0 0 0 0 1 1 1 ≈⊕⇓ 1 0 1 0 1 0 0 0 Figura 1.4.1controlează partea stângă a corpului controlează partea dreaptă a corpuluinon-verbal verbalspontan logicintuitiv analiticsimultan secvenţialsentiment faptartă matematică, tehnică, ştiinţămuzică limbaj © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 15
  16. 16. spaţial liniargândire în imagini (holistic) gândire în cuvintenu percepe timpul percepe timpulviziune traseuorientare detaliidirecţie organizareleadership managementmotivare proceduriatingere cuvântvizualizare logicăsimţire analizăconstruirea echipei utilizarea echipeilimbajul corpului, expresia feţei, tonalitatea vocii cuvinterecunoaşterea unei persoane judecata “rece”global pas-cu pasvizualizează trage concluziicreativitate, inovaţie tradiţionalism, conservatorismansamblu amănunteacţiune spontană grija pentru amănuntedirecţie preciziepermisivă formularea clară a problemeia gândi multidimensional a despica firul în patrunuanţe de gri alb şi negruCele 2 emisfere cerebrale lucrează în armonie, se completează reciproc şi interrelaţionează în fiecaresecundă. Sistemul format din ele realizează “decodificarea” informaţiilor din mediul extern într-oreprezentare unitară, ce completează caracteristicile specifice emisferei drepte cu atributele gestionate deemisfera stângă. În încercarea de a transpune această reprezentare a creierului într-un spaţiubidimensional - foaia de hârtie - s-a definit instrumentul de lucru numit “harta minţii”.Modalitate de construire a acestei “hărţi” este următoarea:Pasul 1 - se aşează obiectivul în centru (figura 1.4.2); acesta poate fi orice: obiectivul proiectului, temaunei prezentări, subiectul central al unei cărţi, etc.Pasul 2 - notaţi conexiunile, punctele de sprijin ale obiectivului, respectiv paşii de urmat pentru a-l realizaori ideile principale ale discursului sau principalele puncte de atins în cazul unei cărţi, aşa cum vă vin eleîn minte (figura 1.4.3) ec a o tic no te m es ie putere ecologie Automobil Automobil e at lit v it na ez tio a nc fu Figura 1.4.2 Figura 1.4.316 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  17. 17. Pasul 3 - adăugaţi idei secundare, idei terţiare (derivate), uniţi-le şi legaţi-le aşa cum credeţi de cuviinţă(aşa cum “inspiraţia” sau mai bine spus creierul le “vede”) (figura 1.4.4)Pasul 4 - utilizaţi culori, imagini, desene, schiţe sugestive, simboluri pentru a îmbogăţi şi clarifica schiţa.Testul final de coerenţă este dat numi şi numai de creierul dumneavoastră; dacă, privind figura înţelegeţiefectiv tot ceea ce aţi reprezentat, atunci este OK (figura 1.4.5) l l co n se co n se sum ie ie m ic D su m m ic D ! ca ta ca li z ta at li z or at or fu ie fu ie nc re om n re om tio a ct lo a io on lo na cu on cu n fo rm a li t ec a fo rm a ec l it at a e estetica te eco estetica eco lo g ie m lo g ie m od Automobil od Automobil a a v it e e v it te r te r ez ez pu a pu a mai bun decat 150 XL4 150 $ $ 0 c 0 c m m3 3 Figura 1.4.4 Figura 1.4.5Important este faptul că nu există hărţi mentale bune sau proaste; orice hartă este utilă celui care adesenat-o; un altul poate nu înţelege nici măcar despre ce este vorba...Dacă acest instrument vă poate ajuta serviţi-vă de el în orice ocazie: prezentări, şedinţe, procesul de luarea deciziei, generare de idei, cuvântări, luare de notiţe, etc.În general această hartă ar putea avea o organizare de tipul (figura 1.4.6): Punct de decizie (SAU logic) Imagine Imagine i d e e p r in c i p a l a Obiectiv principal id ee se cu e nd un ar ra a xi ia ne rt te co ee id Un al doilea obiectiv NU EXISTA NICI principal Alternativa O RESTRICTIE SAU REGULA Figura 1.4.6 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 17
  18. 18. După elaborarea hărţii se vor centraliza, cuantifica şi decoda conceptele şi ideile-cheie. Prin rafinări şianalize succesive se pot identifica grupe mari de probleme care pot cauza eşecul unui proiect; în cadrulacestor grupe mari se pot diferenţia categorii de cauze şi în ultimă instanţă cauzele primare. Odatăcunoscute cauzele se pot identifica soluţiile pe termen scurt şi cele pe termen lung pentru ameliorareaprocesului (metoda clasică de rezolvare a problemelor din cadrul managementului calităţii totale) - figura1.4.7 Efecte nedorite Cauze Soluţii acţiuni corective apărute existente tratarea neconformităţii posibile existente dar nemanifestate acţiuni preventive incipiente posibile Figura 1.4.7 1.5 Principiile productivităţii în cadrul MPCele 4 laturi ale MP descrise anterior (vezi figura 1.3.12) reprezintă transpunerea în acest domeniu aprincipiilor generale ale productivităţii, aşa cum ar trebui ele abordate de un bun manager [III] - figura1.5.11. Calitatea - gradul în care produsul final satisface (excede) nevoile consumatorului;2. Cantitatea - cât se produce pe unitatea de timp;3. Economia - costuri, beneficii, rata profitului, etc.;4. Atitudinea - cum satisfacem aşteptările persoanelor (entităţilor) implicate în activitatea firmei. CINE / CE face Fişa postului cât de bine - calitate cât de mult şi rapid - cantitate CÂT face cât de ieftin - economie CUM face cât de bine acceptat - Proceduri atitudine (principii) Figura 1.5.1Cei 4 factori prezentaţi trebuie să se găsească într-un echilibru permanent; orice exces dintr-unul se faceîn defavoarea celorlalţi 3.18 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  19. 19. Persoanele orientate spre calitate sunt aplecate spre detalii; pentru ele nu contează cât timp au alocatmuncii lor; important este că a ieşit ceva de care pot fi mândri, chiar dacă din punct de vedere al eficienţeieconomice situaţia este dezastruoasă. Fraza după care se conduc este: “Dacă ceva merită să fie făcut,atunci merită să fie făcut bine!”.Pe de altă parte oamenii orientaţi către cantitate doresc să vadă acţiune, dinamism, mişcare. “Faceţi!” esteîndemnul lor.Cei ce valorizează economia spun: “Un ban economisit este un ban câştigat”. Au tendinţa de a reducecosturile, chiar cu riscul reducerii cifrei de afaceri pentru “a face economii”.Adepţii atitudinii spun: “E OK cu mine dacă e OK şi cu tine”. Ei caută să se simtă bine în mijlocul unuicolectiv în care toţi ceilalţi se simt bine. Pot lăsa lucrurile să scapă de sub control tocmai din dorinţa de aface plăcere celor din jurul lor.Modelul de productivitate prezentat mai sus încearcă să facă o trecere de la viziunea duală: alb - negru,bine - rău, mult - puţin la o viziune graduală, în care apar şi se manifestă cu preponderenţă nuanţa îndefavoarea purităţii absolute. - figura 1.5.2 Zonă de eficienţă Zonă de ineficienţă (raţională) (iraţională) Zonă de ineficienţă (iraţională) Prea puţin Prea mult Punct de eficienţă maximă Atribute “prea puţin” Întrebări care se pun Atribute “prea mult” expeditiv Cum menţinem căutarea perfecţiunii lipsă de grijă standardele? a respinge tot ceea ce nuCalitate “lasă că merge şi aşa” Suntem cei mai buni? este perfect Poate fi făcut altfel? “uşor-uşor” Cum putem grăbi implicarea în prea multe ce poţi face astăzi lasă pe lucrurile? proiecteCantitate mâine; poate poimâine Care sunt obstacolele? a lăsa proiecte în curs pentru nu mai trebuie ! Ce facem apoi? a lua alte proiecte exces de costuri Putem utiliza eficient ce supraplanificarea resurse suprautilizate avem? neacceptarea risculuiEconomie Este practic? pierderea oportunităţilor Cum limităm riscul? claustrarea într-un “turn Care sunt opiniile confuzie datorată prea de fildeş” membrilor echipei? multor opiniiAtitudine “nu-mi pasă de cei din Va fi o idee acceptată? a nu face ceva de teama de a jur atât timp cât îmi fac Cum vom avea feed-back? nu-l atinge (leza) pe celălalt treaba” a dori să-i mulţumeşti pe toţi © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 19
  20. 20. Figura 1.5.2Starea de perfomanţă este un punct de echilibru fragil, influenţat de toţi aceşti 4 factori. Fiecare dintre eipoate însă fi rafinat şi descompus în componentele sale primare; de exemplu:Atitudinea = funcţie {Motivare, Cunoştinţe, Timp, Comportament, Aptitudini}Motivarea = funcţie {Dorinţe, Necesităţi , Aspiraţii, Disconfort, Frică, Privare, Timp }, etc.Câteva opinii recente [IV] au identificat 7 aşa-numite prime principii ale MP, înţelegând prin aceastăformulare “reguli (legi) fundamentale, ... axiomatice ... ce explică relaţia dintre două sau mai multe seturide variabile ... şi reflectă o anumită scară a valorilor”; acestea se bazează pe câteva presupuneri-cheie:a) Fiecare membru al echipei munceşte pentru atingerea unui obiectiv comunb) Fiecare este onest în relaţiile sale cu cei din jurc) Există un nivel suficient de experienţă, cunoştinţe şi aptitudinid) Fiecare doreşte succesul proiectuluie) Toţi participanţii la proiect ştiu cine este clientul proiectuluiCele 7 principii sunt:1. ImplicareUn proiect viabil presupune un nivel echitabil de implicare din partea tuturor participanţilor importanţi;implicarea maximă este la nivelul celui ce oferă resursele şi a echipei proiectului.Aceasta înseamnă o viziune cât de cât comună (a finanţatorului şi a membrilor importanţi din echipă)asupra a ceea ce proiectul va presupune, în termeni de obiectiv, risc asumat, procese de producţie, etc.Finanţatorul va oferi de bună credinţă resursele iar echipa va face uz de suma abilităţilor şi cunoştinţelormembrilor ei pentru a defini o strategie a proiectului adaptată gradului de risc şi specificităţii organizaţieifinanţatorului respectiv a clientului.2. SuccesModul de a măsura succesul (respectiv obiectivul proiectului - atât în termeni de procese cât şi deproduse) se defineşte la începutul proiectului, atât ca bază pentru stabilirea strategiei de abordare aproiectului cât şi pentru o evaluare obiectivă post-factum, la sfârşitul proiectului.Trebuie să existe un consens între toţi participanţii importanţi la proiect relativ la:- produsul proiectului, respectiv rezultatul măsurabil al acestuia (cantitate, calitate, relevanţă, eficacitate, etc.);- procesele din interiorul proiectului (timp, metode, tehnologie, costuri, eficienţă, etc.);- data la care se va măsura succesul proiectului.Până la urmă succesul unui proiect se judecă mai ales în termeni de satisfacţie a clientului şi numai apoiîn termeni subsecvenţi de respectare a bugetului, a calităţii produsului, a intervalului de timp specificat.Este de preferat un client mulţumit de compromisurile (“trade-off”) făcute în cursul proiectului decât unclient nesatisfăcut căruia i se prezintă produsul proiectului ce respectă ad-literam specificaţiilecontractuale.3. Compromis (“trade-off”)Cele patru variabile ale MP (calitate, timp, buget şi aşteptări ale participanţilor) trebuiesc armonizatepentru a realiza succesul proiectului. Interrelaţiile dinte aceste 4 aspecte sunt complexe; fiecare la rândulsău trebuie să fie un factor tangibil, realizabil şi pertinent iar suma lor să conducă la un obiectiv fezabil(în condiţii de eficienţă acceptabilă atât pentru client cât şi pentru echipa proiectului).4. StrategiePentru a avea un risc acceptabil proiectul trebuie mai întâi planificat şi apoi executat. Ideea ar putea săpară un aspect de bun-simţ, de la sine înţeles; nu trebuie uitat însă că lumea MP este una în care se găsescdiferite tipuri de proiecte în care nimic nu se cunoaşte de la început - aceste proiecte sunt eminamenteriscante; posibilităţile de câştig sunt mari dar probabilitatea de realizare a acestui câştig este foarte mică.20 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  21. 21. 5. ControlPoliticile şi procedurile de lucru eficiente şi eficace trebuiesc instaurate încă din faza de debut aproiectului pentru a asigura bunul control al resurselor alocate respectiv al proceselor de lucru. Dacăprincipiul strategiei arată “CE” trebuie făcut, principiul controlului arată “CUM” trebuie făcute lucrurile,respectiv indică o schiţă a drumului de urmat (“baseline”) - baza de comparaţie pentru ceea ce s-a făcut(măsură a progresului). Controlul incumbă de asemenea ca fiecare persoană implicată în proiect să aibăun rol şi o responsabilitate clar definită, evidentă pentru toţi ceilalţi.6. Canal de comunicare unicPentru deciziile care afectează semnificativ viaţa proiectului, pentru ajustările de obiectiv şi pentrudiferenţierea strategiilor trebuie să se facă auzită o singură voce. Clientul îşi va delega autoritatea uneisingure persoane care va comunica cu LP. La fel, finanţatorul va desemna o unică autoritate care sădecidă alocarea resurselor. În ceea ce priveşte proiectul, unicul responsabil pentru organizarea şidesfăşurarea acestuia este LP; între cei trei se stabileşte un canal privilegiat de comunicare; orice alteindicaţii, păreri, opinii sau recomandări altele decât cele exprimate prin acest canal sunt făcute în numepersonal. Responsabilitatea unică a LP trebuie împletită cu autoritatea de a decide alocarea resurselor aşacum crede el de cuviinţă; mai important este (privind lucrurile dintr-un punct de vedere pragmatic, alconducerii firmei şi al clientului) să se atingă obiectivele; cum exact s-au atins ele reprezintă “bucătăriainternă” în care numai LP este stăpân.7. CulturaManagementul firmei trebuie să asigure un mediu propice desfăşurării muncii membrilor echipei la nivelşi cu randament maxim. Cultura organizaţiei are un rol crucial în acest sens; dacă firma recompenseazăinovaţia, leadership-ul, creativitatea, orientarea proactivă atunci şi mediul de lucru este unul favorabilobţinerii de performanţe notabile. Oricum LP va trebui să transmită membrilor echipei sale o mică dozăde urgenţă, o idee de stres pozitiv, pentru a încuraja apariţia performanţei. 1.6 Proiectele şi structura organizatorică a firmeiDin punctul de vedere al racordării mediului proiectelor la structura organizatorică a unei firme seîntâlneşte în practică o varietate de situaţii. La un capăt al continuului se află organizaţiile care trăiesc dinproiecte, care sunt structural gândite prin prisma proiectelor (de exemplu o firmă de construcţii unicat sauuna de consultanţă). La polul opus se găsesc firme care au avut de-a face foarte rar în existenţa lor cuproiecte majore (o bancă sau o firmă de comerţ en-gros, de exemplu).Prima idee care se cere enunţată este următoarea: nu există o structură organizatorică ideală, după cum nuexistă o structură bună ori una rea; tot ceea ce se găseşte în mediul economic sunt structuri mai mult saumai puţin adecvate tipului de activitate pe care-l desfăşoară respectiva entitate.Teoria adaptabilităţii sugerează ideea că o organizaţie flexibilă, mică, având o ierarhie de tipul “piramidăturtită” se poate mai rapid adapta mediului şi cerinţelor sale. Adepţii acestei teorii (“small is stillbeautiful”) compară firma mică cu un iaht uşor ce se poate întoarce atunci când vântul se schimbă pecâţiva metri, în comparaţie cu un petrolier (o firmă gigant) căruia îi sunt necesari câţiva kilometri bunipentru a face aceeaşi manevră. Nu trebuie uitat totuşi faptul că multe proiecte care au marcat istoriacivilizaţiei omeneşti au fost demarate şi finalizate de organizaţii mari, cu mijloace financiare suficiente,pentru care construcţia unui zgârie-nori de tipul “Empire Building State” sau a unui pod cum este“Golden Gate” a însemnat angajarea unor resurse însemnate.Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judecă în principal după natura, tipul şimărimea proiectelor abordate.Clasificarea agreată de Project Management Institute distinge 3 posibile structuri:- organizaţie funcţională- organizaţie matriceală- organizaţie bazată pe proiecte © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 21
  22. 22. Organizaţia funcţionalăEste bazată pe o schemă organizatorică de tipul prezentat în figura 1.6.1, în care dreptunghiurile negrereprezintă structurile ce iau parte într-un proiect: Director General Divizie Divizie Divizie Divizie Departament Departament Departament Departament Departament Departament Departament Sectiune Sectiune Sectiune Sectiune Figura 1.6.1În ceea ce priveşte acest tip de structură, pentru o organizaţie în care proiectele sunt rare, se poate spunecă echilibrul între funcţionalitate şi control este atins. Avantajele sunt numeroase. Competenţele sunt binestabilite, circuitul informaţional este unul pus la punct, procedurile sunt implementate iar controlul globaleste unul relativ uşor. Pe de altă parte, la faza de bugetare este relativ facilă împărţirea bugetelor pesubunităţi. Ca un dezavantaj major al acestui tip de structură se poate menţiona faptul că viteza de reacţiela schimbare este una destul de mică. Atunci când nu se stabilesc canale informale pe acelaşi palierierarhic circuitul aprobărilor succesive poate să ducă la întârzieri în derularea proiectelor.Atunci când mentalităţile sunt îngrădite în limitele funcţionale ale departamentului respectiv a inovadevine destul de greu; în general o asemenea organizare nu este una care să ducă la produse de avangardă.Dacă autoritatea formală nu este bine definită (o persoană numită ca LP) atunci lipsa de asumare aresponsabilităţii poate deveni o problemă, la fel ca şi lipsa unei orientări preponderente către client şinevoile sale. Unul din managerii funcţionali obligat să joace două roluri simultan (LP şi manager aldepartamentului său) va tinde să neglijeze proiectul (ceva trecător fără vreo posibilitate de a avansa încadrul lui) în favoarea activităţii sale curente, acolo unde el îşi construieşte de fapt cariera. Planificareaeste defectuoasă, de multe ori două entităţi planifică şi chiar execută acelaşi grup de sarcini; rezistenţa laschimbare şi adaptabilitatea redusă tind să fie probleme cronice ale acestui tip de organizare.Organizaţia bazată pe proiecteSchema care stă la baza acestui tip de entităţi este (figura 1.6.2): Director General Proiect A Proiect B Proiect C LP LP LP Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Figura 1.6.2Structura este ideală pentru mediul MP, cu o singură condiţie: să existe un flux permanent de proiecte noi.Leaderul fiecărui proiect are deplina autoritate, responsabilitate şi control asupra proiectului. El decidealocarea resurselor, el stabileşte încărcătura de muncă, el defineşte (sau cel puţin influenţează în moddirect) modalităţile de motivare pentru membrii echipei (creşteri salariale, promovări, etc.) .22 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  23. 23. Această modalitate de organizare permite identificarea clară a lipsei de performanţă în planificarea,execuţia sau controlul proiectului. Schimbările pot fi implementate rapid, acolo unde situaţia o cere.Canalele de comunicare sunt optime iar echipa este în general loială proiectului şi LP.Dezavantajul major al acestui tip de structură este dat de costul menţinerii ei, mai ales în situaţiile(inerente de altfel) în care numărul de proiecte se reduce. Dacă nu există punţi de comunicare întrepersonalul din proiecte diferite, structura tinde să creeze o separaţie în “caste”, fiecare persoană“aparţinând” altui LP. Competenţele tehnice tind să se plafoneze; în schimb lucrul în acelaşi mediu cupersoane cu alte competenţe tinde să ajute la formarea unei viziuni multidisciplinare a personalului.Într-o asemenea organizaţie cariera unei persoane este relativ incertă.O variantă a acestei organizări este una de tip “bazin cu resurse” (figura 1.6.3): Director General LP1 LP2 LP3 Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Membru al echipei Figura 1.6.3Pe măsură ce apar proiectele şi acestea sunt repartizate unui LP, el îşi formează echipa şi o conduce pânăla finalizarea proiectului, după care membrii se vor regăsi în cadrul unei alte echipe conduse de un nouLP.Avantajul major al structurii organizatorice de mai sus este dat de adaptabilitatea foarte mare precum şide posibilitatea utilizării la nivel maxim a competenţelor salariaţilor. Orientarea către client este mult maiuşor realizabilă; comunicarea decurge destul de fluent; personalul este antrenat şi instruit făcând training(mai ales în varianta “on the job”).Dezavantajul principal este dat de existenţa numeroaselor conflicte. Permanent resursele umane vorconstitui un capitol la care fiecare LP va avea ceva de obiectat. Întotdeauna un nou proiect care pare maiimportant decât unul în curs va solicita o parte din cei care sunt angrenaţi într-un proiect aflat în derulare.Apar inevitabil tensiuni, probleme de respectare a planificării muncii tehnicienilor şi specialiştilor, etc.Organizaţia matricealăÎncearcă să contrabalanseze atuurile primului din cele două moduri de organizare prezentate cu avantajeleceleilalte, diminuând dezavantajele ambelor. Structura tipică poate fi (figura 1.6.4): Director General Departament Departament Departament Proiect 1 Figura 1.6.4Există aici două tipuri de responsabilitate:- cea funcţională (angajatul raportează direct managerului său de linie pentru chestiunile administrative) © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 23
  24. 24. - cea a proiectului (pentru chestiunile ce ţin direct de proiect, angajatul raportează LP)Uneori structura aceasta defineşte un departament aparte, ce coordonează coerent toate proiectele dinfirmă şi care are în subordinea sa toţi LP din cadrul organizaţiei. (figura 1.6.5) Director G en eral MP Departam ent Departam ent Departam en t Com itet de control al p roiectelor (LP 1) P roiect 1 (LP 2) P roiect 2 (LP 3) P roiect 3 Figura 1.6.5Dacă structura matriceală este una puternică atunci angajaţii tind să-şi dedice 100% eforturile proiectului;într-o structură mai laxă există riscul ca participarea să devină de tip “part-time”.În faza de planificare a resurselor trebuie să se aşeze la aceeaşi masă atât LP cât şi managerul de linie(funcţional) iar responsabilitatea trebuie asumată în comun.Canalele de comunicare sunt un aspect critic al structurii matriceale. Pe de o parte atât LP cât şimanagerul funcţional doresc să “preia controlul” asupra activităţii subordonaţilor iar pe de cealaltă parteloialitatea salariaţilor se manifestă în general în favoarea managerului de linie (practic şeful lor direct).Conflictele apar cu siguranţă şi ele pot fi chiar majore. Principalele surse de conflict sunt: priorităţile,asignarea personalului la anumite sarcini, programul proiectului şi datele la care resursele (echipament,resurse umane, etc.) vor fi disponibile pentru utilizare în cadrul proiectului. Rezolvarea unor asemeneaconflicte se face de cele mai multe ori pe cale ierarhică. Avantajele structurii matriceale include o maimare adaptabilitate a organizaţiei faţă de situaţia structurii funcţionale. Schimbarea este percepută mairapid, iar LP are posibilitatea de a-şi defini propriul răspuns la schimbare, în măsura în care politicaproiectului şi procedurile stabilite de el nu intră în conflict cu cele elaborate de managerul de linie.Totodată aceste politici şi proceduri pot varia de la proiect la proiect; acest fapt îmbunătăţeşte capacitateade reacţie globală a companiei la schimbare.Principala problemă este însă legată de diluarea autorităţii si a responsabilităţii. Este foarte uşor pentruoricare din cei doi manageri implicaţi să “arunce vina” pe umerii celuilalt:LP - “managerul funcţional nu mi-a oferit tot suportul şi ajutorul exact atunci când aveam nevoie de el”.Managerul de linie - “LP nu ştie să-şi conducă proiectul. I-am oferit exact ceea ce am avut disponibil la momentul respectiv”.Informaţia trebuie să circule atât pe verticală cât şi pe orizontală. Majoritatea salariaţilor implicaţi înproiect trebuie să genereze un număr aproape dublu de documente ce conţin aceeaşi informaţie pentrusimplul motiv că fiecare superior o doreşte prezentată şi sistematizată în alt mod. Priorităţile se potschimba foarte rapid, la fel ca şi volumul de muncă.24 © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara
  25. 25. Echipa implicată în proiect trebuie să se obişnuiască cu un set dublu de proceduri şi reguli, unul emanândde la managerul lor direct iar celălalt de la LP; controlul este şi el unul dublu.Ambiguitatea rolurilor jucate este şi ea un dezavantaj major; fidelitatea şi loialitatea sunt concepte destulde fragile şi flexibile. De multe ori sunt prea multe capete implicate în luarea unei decizii lăsând loc liberorgoliilor, intereselor pe termen scurt şi chiar conflictului.Supervizarea dublă înseamnă timp pierdut pe jumătate; doi şefi înseamnă de două ori mai mult timppierdut în şedinţe, raporturi, analize. Lecţiile învăţate în cadrul proiectului sunt mai greu transmisecolegilor decât în cadrul organizării pe proiecte.Totodată, în termeni de motivare şi de atitudine LP conduce un centru de profit; el aduce bani firmei întimp ce managerul de linie gestionează costuri; ideea de “Cine aduce bani în firmă şi cine îi cheltuieşte?”apare ori de câte ori LP trebuie să justifice cheltuieli inutile.Organizarea matriceală este una complexă. Pe cât de multe beneficii poate ea aduce pe atât de multă grijătrebuie avută în definirea ei.Ea este structura optimă într-un mediu complex care se schimbă rapid, unde expertiza multifuncţionalăeste o premisă a succesului. Sintetizând tipurile de organizare a MP se poate construi imaginea de maijos; la un capăt al continuului se află o organizaţie pur orientată pe proiecte, la cealaltă extremitate segăseşte o companie fixată într-o structură pur tradiţionalistă (funcţională). (figura 1.6.6) Aspectul funcţional Rolul (orientarea managerului tradiţională) funcţional / Orientarea LP-ului pe proiecte Organizare Matrice Organizare funcţională pe proiecte Slabă Puternică Figura 1.6.6Mai jos este reprezentată schema unei structuri matriceale în care sunt identificabile următoarele entităţi:- leaderii de proiect ;- proiectele care se află la un moment dat în desfăşurare (1 - n);- numărul de persoane din fiecare departament ce alcătuiesc echipa proiectului ( - ). (figura 1.6.7) © 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 25

×