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Ana Mª Orti González
TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Ana Mª Orti González
anaorti@us.es
Universidad de S...
Ana Mª Orti González
Abstract: Las organizaciones tienden a considerar como más significativo el conocimiento que apoya la...
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Contexto Social y Político
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más alto desempeño de la organización y la satisfacción humana es absolutamente realizable, compatibl...
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estructura organizacional considerando en ello la “información que contradice” las creencias y las op...
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TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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CONGRESO: IX Jornadas Luso- Españolas de Gestión Científica. LUGAR Y FECHA DE CELEBRACIÓN: Cáceres 1999.

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TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

  1. 1. Ana Mª Orti González TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Ana Mª Orti González anaorti@us.es Universidad de Sevilla. Departamento de Administración de Empresas y Marketing. Avda Ramón y Rajal nº 1, 41008 Sevilla (España) Palabras clave: Gestión del conocimiento, Toma decisiones, Dirección, Administración
  2. 2. Ana Mª Orti González Abstract: Las organizaciones tienden a considerar como más significativo el conocimiento que apoya las creencias y premisas de su gerencia que el conocimiento que contradiga o refute las decisiones adoptadas. En general, las decisiones gerenciales tienden a buscar satisfacer aspiraciones personales y organizacionales basándose en información selectiva, acorde con los intereses personales, llegando a descalificar a las “malas noticias” y sus “portadores”.Las organizaciones orientadas exitosamente hacia el alto rendimiento se caracterizan en la compatibilización entre el cumplimiento de sus objetivos y las aspiraciones individuales de sus miembros aprovechando el valor del conocimiento amplio y compartido —transversal y horizontalmente por toda su estructura—, permitiendo el disenso durante los procesos de toma de decisiones como un factor que enriquece la calidad de las decisiones adoptadas procurando generar, con los resultados buscados, significados que fortalezcan el compromiso de sus miembros y sinergizando propósitos individuales y colectivos. La Gestión del Conocimiento para las Decisiones de Management En un contexto incierto, de condiciones inestables, el capital del conocimiento tiene que ser referido al capital del talento humano de la gerencia y sus competencias para la toma de decisiones. El conocimiento no es una simple cuestión de disposición de datos mediante sistemas de recuperación, verificación y archivo, sino un recurso gerencial para la toma de decisiones mediante un sistema por el cual se puede vincular —de una forma sumamente dinámica— cada uno de los datos que la organización dispone. Más importante que la “acumulación” de datos, importa la habilidad para relacionar los datos disponibles —de diversas maneras— procurando “enriquecer lo escaso”. Esta idea implica una “gestión” del recurso cognoscitivo de la organización en términos de identificar información útil para tomar decisiones eficaces que contribuyan con la eficiencia, la competitividad, el valor y el desarrollo organizacional; de allí la importancia de lo que el talento humano haga con “los datos”; más precisamente, como el conocimiento contribuye con el fortalecimiento de sus competencias para tomar decisiones. El presente artículo pretende señalar que algunas dificultades radican en que muchos gerentes tienden a utilizar la información más como un medio de justificación de sus creencias y supuestos personales que como un recurso objetivo que pueda refutar, a priori, sus potenciales errores. Se ha de presentar la cuestión sobre la incidencia de la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones y el carácter ambiguo de la relación entre el conocimiento disponible y cómo se aplica para decidir procurando contrarrestar, precisamente, esa incertidumbre. Incertidumbre significa que las probabilidades de obtener resultados específicos son desconocidas o carentes de significado. La ambigüedad se explica en que el problema de la gestión del conocimiento para tomar decisiones es, en sí mismo, equívoco. La cuestión más elemental es diferenciar entre “el proceso de toma de decisiones” y “las decisiones en sí”. Como lo señala Drummond (1992): 1 “el proceso de toma de decisiones se refiere a eventos conducentes al momento de la elección y más allá, en tanto que una decisión significa «cortar», es decir, resolver sobre un conjunto de opciones o cursos de acción” Desde la concepción clásica del management las decisiones suelen clasificarse básicamente como a) decisiones estratégicas, referidas a la política y la dirección organizacionales, y b) decisiones operativas, referidas a las cuestiones de la rutina gerencial. Aún cuando las decisiones estratégicas son las que más frecuentemente focalizan la atención de los estudios de campo, debido a su importancia para la sustentabilidad y desarrollo de las empresas, resultan ser igualmente importantes las cuestiones implícitas en las decisiones operativas porque de ellas dependen la eficiencia y la eficacia con que se aplican las estrategias. “Las decisiones operativas son importantes porque la efectiva puesta en práctica de la estrategia depende de la toma de decisiones a nivel operativo. Es más, los problemas operativos suelen tener implicaciones estratégicas” (Drummond, 1992). En general, decidir en las empresas es elegir siempre la mejor opción entre varias alternativas o cursos posibles de acción procurando incrementar las ganancias disminuyendo los riesgos. En este sentido, la gestión del conocimiento debiera servir para que este principio se cumpla pero, 1 Drummond, Helga (1992) “Decisiones Efectivas”, p. 18. Ed. Legis, Colombia.
  3. 3. Ana Mª Orti González paradójicamente, las conductas dominantes en los sistemas gerenciales contemporáneos muestran cierta incongruencia entre un crecimiento exponencial del conocimiento (fuentes y datos) y los altos índices de mortandad empresarial. Algo no funciona. La Incertidumbre en la Gestión del Conocimiento Quizás, como nunca, el proceso de toma de decisiones se ha convertido en uno de los aspectos centrales en la gestión del conocimiento en las empresas. En general, no se conocen todos los factores en juego en una decisión sobre todo considerando que aun partiendo de conocimiento probadamente confiable los resultados de muchas decisiones gerenciales sólo resultan ser develados mucho tiempo después de tomada una decisión. Además, cabe considerar que muchas “elecciones” deben ser “decididas” considerando opciones que, a veces, contradicen los intereses personales de algunos gerentes. Además de la información, gestionar el conocimiento, supone la decisión de seleccionar qué datos contribuyen para planificar eficientemente estrategias y/o resolver eficazmente problemas y, a su vez, decidir una escala de prioridades en esos datos que permita —por orden de su importancia relativa— comprender cómo esos datos se relacionan entre sí y con la cuestión sobre la que se toma una decisión. Contrariamente a lo que se supone el conocimiento conduce a amplificar, también, los umbrales de la incertidumbre porque aún cuando se acrecienta la base de datos surgen otros interrogantes que antes del “saber” no fueron considerados. Es decir que el conocer no genera, necesariamente, un cuerpo de “certidumbre” sino que apenas simplifica el proceso de enfrentarse a la “incertidumbre”. El problema es prevenirse del “síndrome del bosque” al no poder distinguir cada árbol en el conjunto de su contexto. Dicho de otra manera: los datos valiosos pueden permanecer escondidos atrás del conocimiento. En un sistema de puja de intereses por la asignación de recursos escasos, como el que caracteriza a cualquier tipo de organización social, el conocimiento adquirido (externo) y generado (interno) de la empresas tiende a contrarrestar la incertidumbre implícita en las cuestiones sobre las que se deben tomar decisiones. Las decisiones implican un supuesto control sobre el futuro y esto es: “desconocimiento”. Aún mediando sistemas que faciliten la proyección de resultados “previsibles” o “probables” —con diferentes grados de certeza— el conocimiento coexiste con la ambigüedad sobre cómo aplicarlo procurando resultados y, aún, sobre los resultados mismos. Siempre, la decisión tiende sólo a considerar lo que se conoce (la certidumbre) pero la mayoría de los fracasos tecnológicos, financieros y comerciales resultan ser la consecuencia directa de una pobre evaluación acerca de lo que no se conoce (la incertidumbre). “Buena parte de la incertidumbre que acompaña a una decisión tiene su origen en el desconocimiento de lo que queremos conseguir con ella, así como en nuestra tendencia a exagerar sus efectos tanto positivos como negativos” (Lewis, 1999)2 . Los empresarios procuran tomar decisiones racionales y coherentes pero las condiciones ambientales de esas decisiones son inciertas y suelen producirse distorsiones en torno de sus percepciones de las situaciones con el propósito de sentirse (subjetivamente) “más seguros y competentes”, tal como lo señalan Taylor y Brown (1988)3 , de tal forma que las personas le asignan más importancia a los conocimientos que apoyan o justifican sus creencias y decisiones por sobre los datos que las contradicen. El Conocimiento, ¿afirma o refuta los supuestos para decidir? En general, dentro del ambiente empresario, cada uno de los miembros de la organización suele percibirse a sí mismo como más “competente”, con relación a sus colegas y dependientes, suponiendo que su propio 2 Lewis, H. W.: “El arte y la ciencia de las decisiones correctas”, pp. 15/17. Ed. Deusto, España, 1999 3 Taylor, S. E. Y Brown J. D.: “Illusion and well-being. A social psychological perspective”, Psychological Bulletin # 103 (1988), pp. 193-210. Ed. Englewood Cliffs, USA, 1988
  4. 4. Ana Mª Orti González conocimiento le permite tomar las mejores decisiones (Kramer et al., 1991)4 . Taylor y Brown (Op. Cit.) identifican un mecanismo de “justificación” sobre las acertividad supuesta en las decisiones compuesto por tres tipos de “ilusiones basadas en necesidades”:  la ilusión de superioridad, basada en una visión positiva de sí mismo que carece de realismo al punto que “... cada persona cree que, en promedio, es más honesta, capaz, inteligente, cortés, perspicaz y justa que las otras...” (Kramer et al., Op. Cit.).Este “supuesto ser superior” explica que la mayoría de los empresarios y ejecutivos se atribuyan más méritos por sus éxitos y menos responsabilidad por sus fracasos, llegando a pensar que son “los otros” quienes inciden negativamente durante los procesos de toma de decisiones que conducen a los fracasos. En las investigaciones de Schlenker y Miller (1976) se llega a comprobar que los ejecutivos consideran que el éxito de las decisiones ajenas depende más de factores “aleatorios” que al mérito de las competencias y conocimientos que disponen sus colegas5  La ilusión optimista, por la cual las personas tienden a subestimar la probabilidad que puedan sufrir acontecimientos negativos o perjudiciales y a sobrestimar la probabilidad que el futuro les depara satisfacción y progresos.  La ilusión del control, que brinda la percepción que puede controlarse los resultados mucho más allá de lo realmente admisible. “Los individuos está dispuestos a apostar en las carreras de caballos que aún no se han efectuado, cantidades de dinero significativamente mayores que en las que se ha corrido pero cuyos resultados todavía no se conocen. Creen que el hecho mismo de apostar en una carrera influye en su resultado” (Langer, 1975)6 . Decidir es, en gran medida, configurar el futuro. Este encuadre de la cuestión implica pensar el problema de las decisiones en la gestión del conocimiento como un problema equívoco en tanto que, en general, se pretende acertar con acciones que parten de un punto conocido hacia un punto deseado; el trayecto está sujeto a múltiples alternativas, diferentes cursos posibles y eventos probables que podrían modificar la resultante. En base a todo lo expuesto podría suponerse que el riesgo de tomar decisiones equivocadas no reside tanto en la ambigüedad del proceso mismo o en la magnitud de la incertidumbre con la que se enfrenta sino en los mecanismos intelectuales y psicológicos de los que deben decidir; más precisamente, en la forma que ellos utilizan el conocimiento para ponderar “lo que se sabe” y lo que “aún falta saber”. El esquema de “ilusiones basadas en necesidades” de Taylor y Brown inspiró las investigaciones de Bazerman y Neale (1990/96)7 que demostraron como los ejecutivos toman decisiones y negocian sometidos en marcos referenciales que circunscriben el conocimiento utilizado a la información que: 1) confirma lo que se cree que va a ocurrir y no lo que lo contradiga, y 2) aliente la autoconfianza con relación a los resultados esperados. Ambos aspectos suelen generar lo que estos autores denominan “la escalada irracional”, un proceso por el cual las personas quedan “atrapadas” en el curso de acción inicialmente decidido y sobre el cual, rara vez, es posible desactivar o corregir a tiempo antes del desencadenamiento de posibles fracasos. La raíz de muchos problemas organizacionales y tecnológicos, pues, resultan ser generados por esta tendencia de las personas a procurar “completar” una visión de las circunstancias que cuaje con sus propias creencias y criterios. Es decir, buscando información que apoye lo que ha decidido o lo que le conviene que suceda. 4 Kramer, R. M, Newton, E. y Pommerenke, P.: “Self-enhancement bias and negotiator judgement”; Paper publicado por Graduate School of Business, Universidad de Stanford, 1991 5 Schlenker B. R. Y Miller, R. S.: “The perception of self and others: acquaintanceship, affect, and actor- observer differences”, Journal of Personality and Social Psychology # 33, pp. 403-408. Ed. Nisbett y Ross, USA, 1976 6 Langer, E.: “The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task”, Journal of Personality and Social Psychology # 32, pp. 951-955. Ed. Nisbett y Ross, USA, 1975. 7 Bazerman, M. H. y Neale, M. A.: “La Negociación Racional en un Mundo Racional”, pp. 102/103. Ed. Norma, Colombia, 1996
  5. 5. Ana Mª Orti González Los procesos de toma de decisiones (y las mismas decisiones adoptadas) gerenciales suelen considerar el flujo de informaciones específicas que resulte más significativa para validar sus creencias iniciales sobre el sentido que tendría que adoptarse. “Si bien existe una tendencia a percibir información de apoyo y pasar por alto la información que resulta inquietante, es obvio que la información amenazante, mala o que asusta, ocurre realmente. No podemos pasar por alto indefinidamente el mundo real si es que estamos dentro de los «límites» normales de cordura” (Kretch at al., 1962)8 . El contexto de la toma de decisiones En general se suele argumentar que los sistemas de decisión son los responsables de los fracasos; pero, las decisiones las toman las personas, no lo sistemas. Son las personas los responsables de las decisiones y no los sistemas que se utilizan en los procesos de toma de decisión. Aún cuando cabe considerar que sistemas y personas, dentro de una organización, interactúan y se afectan mutuamente por diversos factores, los procesos de toma decisiones están enmarcados por una intrincada complejidad de factores externos e internos de la organización, el comportamiento individual de las personas que tomas decisiones, sus creencias y expectativas. Los factores que afectan los procesos de toma de decisiones pueden ser agrupados en tres categorías (Figura 1): 1) Contexto social y político de la organización, 2) Contexto organizacional y 3) Procesos mentales de los miembros que toman decisiones. 8 David Krech, Richard Crutchfield y Egerton Ballachey: “Individual in Society”, p. 17. Ed. Mc.Graw-Hill, New York, 1962
  6. 6. Ana Mª Orti González Figura 1: Factores que afectan al proceso de toma de decisiones Contexto Social y Político Sistemas de Aseguramiento y Control de la Calidad Ambiente social y clima organizacional imperante Organigrama y Flujo de la Información Orden Constitucional y Régimen Político Procesos Mentales Normas Impositivas Cultura (normas y ética) Memoria y Experiencia Sistemas Administrativos Normas Jurídicas Conocimiento Percepción Nivel de Actividad Económica Tecnología Procesos de Toma de Decisión Estilos de Liderazgo Tratados Internacionales Atribución Motivación Régimen de Comercio Interior y Exterior Sistema de Remuneraciones e Incentivos Función y Jerarquía Sistemas de Comunicación Organismos de Regulación Contexto Organizacional Sindicatos, Asociaciones Empresarias y Profesionales . Fuente: Elaboración Propia Cada una de estas categorías involucran diferentes factores que interactúan entre sí en forma peculiar según las circunstancias y las implicancias puestas en juego para cada tipo de decisión (operativas o estratégicas). Pudiendo depender, según el caso, sus valores relativos de importancia y gravitación sobre los procesos en sí mismos y la voluntad de los propios tomadores de decisión. Por ejemplo, podría darse el caso que algunas decisiones resulten convenientes para el conjunto de la organización aún cuando su ejecución afecte o contradiga los intereses de algunos de sus miembros como el caso de una adecuación tecnológica que implique el despido de personal o la modificación de un procedimiento administrativo que obligue el desplazamiento de posiciones funcionales en algunos puesto de trabajo. Obviamente, la relación entre el contexto interno y externo está signada —siempre— por la adopción de decisiones que mejor contribuyan con la sustentabilidad de la organización; tal el caso de las decisiones que implican adecuación de la organización al cumplimiento de normas impositivas, jurídicas y/o de protección medioambiental. De hecho, toda organización resume la expresión social de objetivos específicos regidos por una serie de normas expresadas y respetadas para su cumplimiento; esto implica que cada organización
  7. 7. Ana Mª Orti González establezca el principio interno que permita su viabilidad. En estos términos, muchas veces resulta difícil establecer cuáles decisiones son adoptadas dentro de la organización y cuáles sólo responden al cumplimiento del orden social como el caso de las reglamentaciones que rigen los contratos laborales. Este esquema demuestra el contexto de los procesos de toma de decisión, la complejidad de cada uno de sus factores y supone, además, las múltiples interrelaciones que se establecen entre cada uno de ellos. Cada uno de los miembros de la organización, dentro de su propio espacio jerárquico y funcional, está condicionado por contextos que superan su propios intereses (preferencias e intereses) de cuya interacción resulta su grado de satisfacción personal, aceptación o discenso con relación a las decisiones tomadas por el conjunto y, en general, la contribución personal a la adopción de nuevas y mejores decisiones. Factores tales como la memoria y la experiencia pueden favorecer, cuando los miembros están bien motivados hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales, la acumulación de conocimiento y a la reducción o control de la incertidumbre. A su vez, factores como el conocimiento previo y el grado de atribución asignado a cada miembro tienen directa influencia sobre el factor de la percepción, siendo ésta una imagen mental de la situación que subyace al comportamiento individual, el estilo de liderazgo y al mismo proceso de toma de decisiones. Las fuerzas relativas de cada uno de los factores del contexto de la toma de decisiones varían, además de su significación, en términos de su posibilidad para ser controladas. Por ejemplo, las normas jurídicas imperantes en el contexto social son más difíciles de cambiar para satisfacer determinadas necesidades que los sistemas de comunicación del contexto organizacional. De igual manera, las creencias y la ética (cultura interna) puede constituir un factor mucho más rígido que el estilo de liderazgo adoptado. Comprendiendo estos factores y las relaciones que se establecen entre ellos es posible establecer parámetros de diagnóstico y recomendaciones de intervención en caso que la gestión del conocimiento deba ser optimizada con el propósito de tomar mejores decisiones. El esfuerzo individual y organizacional por dominar el efecto de los factores (internos y externos) del contexto donde se inscriben las decisiones ha llevado a establecer diferentes sistemas cuyo propósito es procurar asumir un proceso realista para la toma de decisiones y, en general, gestionar el conocimiento de la organización en provecho de su consolidación y nuevos desarrollos. Asumiendo que la toma de decisiones no implica disponer del conocimiento completo acerca de su posibles resultados los individuos y sus organizaciones procuran identificar a priori sistemas caracterizados por la retroalimentación permanente durante el proceso decisorio que facilite ajustes tanto en los fines como en los mismos procedimientos. Modelo Abierto para la toma de decisiones El sistema resultante suele ser un modelo dinámico que conlleva conceptos tales como el aprendizaje y la adecuación. En todos los casos analizados de organizaciones exitosas se comprueba que, aún con notorias diferencias entre sí, la gestión del conocimiento y los procesos de toma de decisiones suelen ser modelos abiertos donde las personas pueden expresar libremente su disenso y que éste es considerado más como valiosa información adicional que como “dificultades” para tomar decisiones efectivas. El más clásico modelo de decisión abierto (Figura 2), descripto por Marcus Alexis y Charles Wilson9 , implica una secuencia de decisiones escalonadas basada en la identificación de objetivos específicos. Sin embargo, acepta el hecho que no se disponga de una ninguna estructura “teórica” de metas (al menos explicitada claramente). Tal es así que la toma de decisiones, en realidad, es un proceso por que cual los miembros de las organizaciones procuran aproximarse hacia su mejor nivel de aspiración (individual y corporativa) utilizando el conocimiento disponible retroalimentado por la experiencia procurando controlar la incertidumbre. 9 Marcus Alexis y Charles Wilson (1975): “Organizational Decision Making”, Ed. Prentice-Hall, Inc., New Jersey.
  8. 8. Ana Mª Orti González Estímulo a partir de un problema Nivel de aspiración aproximado Se toma acción inicial Período 1 Se deriva el valor subjetivo del resultado Explora las alternativas y obtiene resultados Selecciona un número limitado de alternativas Período 2 Repite Compara el valor del resultado con el nivel de aspiración Decrece el nivel de aspiración Aumenta el espectro de alternativas Período 3 OK - + Si el resultado es inferior que las aspiraciones Espera otro estímulo Si el resultado es mayor que las aspiraciones Aumenta el nivel de aspiración Decrece el rango de las alternativas Figura 2: Modelo de decisión de sistema abierto. Fuente: adaptado de Marcus Alexis y Charles Wilson Este modelo de decisión de sistema abierto adaptado de Marcus Alexis y Charles Wilson (Op. Cit., 1975) consta de tres períodos donde: a) Período 1: El individuo empieza con una estructura de metas idealizada y define una o más metas de acción como una primera aproximación a la “meta ideal” en la estructura. Las metas de acción podrían ser consideradas como representativas del nivel de aspiración de quien toma la decisión. b) Período 2: El individuo se aboca a la búsqueda de actividad y define un número limitado de resultados y alternativas, pero no intenta establecer las relaciones rigurosamente. El análisis avanza a partir de reglas de aproximación vagamente definidas. Las alternativas descubiertas establecen un punto de partida para la búsqueda futura hacia una solución. c) Período 3: La búsqueda entre alternativas limitadas se realiza para encontrar una solución satisfactoria, en contraste con la “óptima”. “Satisfactoria”, se define en términos del nivel de aspiración o metas de acción. Así como ha sido planteado que los miembros de las organizaciones tienden a seleccionar preferentemente la información que confirma sus suposiciones desatendiendo, las más de las veces, los datos que las contradicen de igual forma los miembros que deciden suelen identificar un número limitado de alternativas que aparecen como más viables. Es decir, la lista de alternativas se reduce de “todas las posibles” a las que “más se aproximan a la aspiración idealizada del resultado esperado.
  9. 9. Ana Mª Orti González En general se aplican diversas metodologías de selección de alternativas que van desde evaluaciones meramente premonitorias o intuitivas hasta exhaustivos procedimientos científicos pasando por estimaciones más o menos analíticas. No es el propósito de este artículo detenerse en el análisis de los métodos de toma decisiones utilizados más frecuentemente por los sistemas gerenciales modernos10 aún cuando se concluya presentando un modelo cuali-cuantitativo de ponderación de resultados expuesto más adelante. La gestión del conocimiento supone toma de decisiones que van encadenado, entonces, resultados y su relación con el nivel original de aspiración. Puede que el resultado de una decisión basada en el conocimiento posea un valor que satisfaga exactamente, sobrepase o quede por debajo de un nivel de aspiración dado. Si el resultado de una decisión brinda una correlación precisa entre aspiración y satisfacción el proceso de toma de decisión sólo vuelve a ponerse en acción cuando surge otro estímulo derivado de un nuevo problema o de un nuevo nivel de aspiraciones. Algo similar ocurre en los casos en los resultados sobrepasan en nivel de aspiración con la variante que podrían producirse o bien la adquisición de nuevos conocimientos que permitirán reducir la cantidad de alternativas (la próxima vez) o bien se produzca una revalorización de las aspiraciones incrementando su exigencia de satisfacción. En caso que el resultado de una decisión sea menor al grado de aspiraciones suele desencadenarse una secuencia diferente de acontecimientos donde, en general, los miembros responsables de las decisiones comienzan relajando (reduciendo) sus niveles de aspiraciones. Conforme se verifica una recurrencia de los “fracasos” es probable que se incremente la cantidad de alternativas previamente consideras repitiendo el Período 2 del esquema propuesto. En algunas oportunidades, este proceso de repetición puede provocar un salto cualitativo del conocimiento preexistente y se genera una innovación; por el contrario, algunos miembros pueden adoptar una conducta rutinaria relajando, además, los criterios de rendimiento y adaptarse a la insatisfacción de las aspiraciones en cuyo caso no sólo se compromete la calidad del proceso de toma de decisiones sino todo el sistema organizacional dependiendo las implicancias y naturaleza de la decisión en cuestión. Cabe la aclaración que este modelo abierto de toma de decisiones es más descriptivo que normativo y no puede aplicarse a todo tipo de situaciones considerando lo expuesto con relación a los factores del contexto. Es decir, no puede abstraerse el factor humano y las implicancias de su interacción entre sistemas y normas del contexto donde éste se desenvuelve. El modelo, en general, focaliza que las personas y sus organizaciones tienden más a buscar soluciones satisfactorias que óptimas (Henry Mintzberg et al., 1976)11 . En el modelo descripto la “optimización” es un concepto utópico porque no existe un conocimiento completo. Precisamente esa carencia es lo que desencadena la elección entre un limitado cuerpo de alternativas que proponen satisfacer aspiraciones. No existe, por lo tanto, búsquedas exhaustivas de información ni un sistema de evaluación, pero esto no significa que toman decisiones no consideren la necesidad de optimizar sus procesos y la calidad de los resultados obtenidos: “Por el contrario, los estudios indican que aún en situaciones complejas y no estructuradas, las opciones estratégicas son precedidas por procesos de toma de decisiones razonablemente estructurados (el modelo del sistema abierto), que conduce hacia una mejor solución... Aunque no hay una técnica clara y definida que describa adecuadamente la toma de decisiones administrativas en situaciones ambiguas, los patrones son evidentes en estímulos (crisis, problemas y oportunidades), soluciones (dadas, ya preparadas, hechas a gusto y modificadas) y procesos utilizados (reconocimiento, diagnóstico, búsqueda, diseño y aplicación)” (Henry Mintzberg et al., Op. Cit., 1976). Decisiones óptimas Los individuos y sus organizaciones enfrentan, con sus respectivos conocimientos, diferentes resultados para diferentes alternativas y esto implica considerar que determinar cuál es la mejor solución a cada problema sea una cuestión que involucra varias dimensiones. Quizás, tantas como alternativas surjan ante cada situación. Determinar cuál es la mejor solución en equilibrio con la satisfacción de las aspiraciones es una valoración 10 Métodos como: Técnica Delphi, Brainstorming, Pruebas de Mercado u otras técnicas basadas en encuestas y mediciones, Árbol de Decisiones, etc. 11 Henry Mintzberg, Duru Raisinghani y André Théorét: “La Estructura de los Procesos de Decisión”, pp. 146- 275, Ed. Ciencia Administrativa, 1976
  10. 10. Ana Mª Orti González compleja que incluye consideraciones como: el costo de las diversas opciones, la precisión de las respuestas, la velocidad con que se produzcan mejores condiciones como resultado de la decisión adoptada, la seguridad ofrecida, la calidad, la contribución con el valor y otros factores que podrían considerarse según las pertinencias de los problemas en cuestión. En principio cabría considerar: a) el costo-beneficio de las diferentes alternativas, b) las relaciones entre calidad y efectividad medida con relación al grado de satisfacción individual de los miembros de la organización que proporciona mientras que satisface las aspiraciones corporativas contribuyendo con su valor u objetivos generales y c) el riesgo implícito calculando previamente las posibles consecuencias no deseadas de un curso de acción elegido. Por otra parte, cabe considerar que los estudios empíricos demuestran que los procesos de toma de decisión grupales suelen producir resultados más adecuados que ofrecen mejores niveles de satisfacción individual y corporativa. Aún cuando las características grupales influyen en la conducta individual y las decisiones sobre aspiraciones y/o metas están condicionadas tanto por el clima interno como por el tipo de relaciones (poder, símbolos y creencias) establecidas entre los miembros de un grupo, el compromiso brindado por la participación suele producir resultados que, de mejor manera, tienden a comprender el conjunto de necesidades y expectativas. En este sentido, la organización debe estar precavida acerca de no buscar, necesariamente, la “uniformidad” de criterios porque el primer riesgo que se corre es generar “conformidad” en lugar de satisfacción. La divergencia y el disenso suelen amplificar, como se ha señalado anteriormente, el conocimiento disponible y es una clave para generar nuevos conocimientos que incrementan la base de datos; cabe recordar lo expuesto al principio del presente artículo con relación a que la abundancia de información (valiosa) reduce o permite controlar de mejor manera la incertidumbre. Tomar decisiones a partir del conocimiento como factor de “democratización organizacional” Los comportamientos individuales y las condiciones estructurales son interactivos. Aún cuando es notorio que las organizaciones tienden a generar sistemas de adhesión de sus miembros procurando alinear sus competencias y creencias con intereses colectivos que, muchas veces, superan o contradicen los intereses individuales: no toda la presión de grupo debe ser considerada como presión hacia la conformidad o uniformidad. En general, la mortandad empresarial o los fracasos organizacionales, comerciales y/o tecnológicos tienen una raíz común. Como lo señaló Watson (el legendario fundador de la IBM) “Si penetras muy a fondo en cualquier problema, llegarás a «la gente»” (1946). La búsqueda de unanimidad adentro de las organizaciones suele distorsionar la percepción de sus miembros llegando a reducir su visión al punto que el disenso se convierte primero en una molestia y luego en una divergencia desleal y amenazadora. El comportamiento tradicional del management se basa en dirigir las creencias más que en alinear los intereses procurando reducir las expectativas personales de los miembros de la organización a unas pocas metas organizacionales que provoquen “rendimiento”. Las personas tienen que someterse a un rígido esquema de pensamiento y comportamiento generalmente controlado por el flujo de la información y la accesibilidad al conocimiento. Históricamente existe una suposición subyacente en el campo del Desarrollo Organizacional (DO) que considera que las metas personales y el cumplimiento de las metas organizacionales son objetivos conflictivos o, al menos, independientes. Agyris (1964) afirma que esa incompatibilidad entre metas organizacionales y personales es el interés específico del DO. Friedlander (1976) cree que tal conflicto se personifica en una inconsistencia existencial entre valores racionales y pragmáticos. El síndrome de “eliminar las malas noticias”, por ejemplo dejando de considerar la información o el conocimiento que contradice las creencias, se instala transversalmente en toda la organización y ese efecto suele bloquear las capacidades de reacción ante modificaciones rápidas o inesperadas del contexto externo. Allí se inscriben la mayoría de los fracasos organizacionales. Para comprender esto y prevenir a las organizaciones sobre una gestión eficaz del conocimiento, así como para intervenir con procesos de toma de decisiones efectivas cabe analizar las nuevas premisas organizacionales que se verifican en las exitosas organizaciones inspiradas en el concepto de “alto rendimiento”: considerar que el
  11. 11. Ana Mª Orti González más alto desempeño de la organización y la satisfacción humana es absolutamente realizable, compatible y necesaria; y que esa compatibilidad está fundada en sistemas del flujo de información que permitan amplificar, compartiendo, en conocimiento que se adquiere desde afuera y se genera adentro de la organización. “La gente puede apoyarse para crear satisfacción personal inspirados por los resultados de la organización que, a su vez, produce mayor satisfacción con resultados adicionales” ( Charles Kieffer y Peter Stroh, 1994) 12 ( La eficacia de la organización y la satisfacción personal pueden lograrse complementariamente reforzando los resultados. La clave de las nuevas organizaciones exitosas inspiradas en la producción de alto rendimiento superan el conflicto planteado entre expectativas e intereses personales y organizacionales precisamente en políticas distendidas sobre el acceso y formación de conocimiento. Pudiendo, de esta manera, compatibilizar los propósitos individuales con los grupales y viceversa. Pasquale y Athos (1981) describieron en su análisis de gestión japonés que “las grandes compañías constituyen significados” para su gente. Esas organizaciones (a lo igual que muchas otras empresas exitosas del resto del mundo) acentúan la importancia de un propósito predominante o una meta “superextraordinaria”, no solamente para tomar decisiones estratégicas, sino también para permitir que la gente se identifique con una cultura organizacional satisfactoria para sí. Cada vez más, las personas necesitan que su trabajo le resulte significativo. Todas las verificaciones de laboratorio y estudios sobre la calidad del trabajo demuestran que la gente está más motivada por el valor intrínseco en su trabajo que por el mero hecho de crearse una seguridad económica. Quizás, el lector pueda reflexionar en este simple hecho para comprender el valor del “significado del trabajo” y del acceso al conocimiento con relación al valor del “incentivo económico”: ¿cuándo encontró usted más satisfacción en su carrera profesional o laboral: a) cuándo obtuvo mejor remuneración económica por su trabajo o b) cuándo tuvo oportunidad de desempeñar una función con mayor grado de responsabilidad y dominar más información? Aunque podrían coincidir ambos factores, la mayoría de las personas se inclinan a considerar que prefieren más responsabilidad y compromiso en su trabajo que una “buena paga”. Podemos inferir, entonces, que el “conocimiento que tiene valor” para la organización es el conocimiento que inspira “propósitos” y que genera “significados”. Dicho de otra forma: las organizaciones resultan más satisfactorias para sus miembros cuando ellos pueden involucrarse en las decisiones y conoce por qué y para qué lo están haciendo. Esto implica considerar que no hay “malas noticias”, sino sólo: noticias y que son las actitudes de las personas (en especial de los gerentes) lo que cualifica la naturaleza de la información según esta resulte apoyar o contradecir sus creencias e intereses. El problema, entonces, es generar el conocimiento suficiente para que los miembros de la organización puedan verificar la importancia de los datos con relación a sus propósitos (por ejemplo cuál información contribuye con la generación de valor para la compañía) y con relación a los significados (por ejemplo cuál información brinda posibilidades más claras de progreso personal y corporativo con riesgos y costos mejor controlados). Los procesos de toma de decisiones deberían comprender al disenso y la falta de unanimidad como una condición que enriquece y mejora los resultados más que como una dificultad para satisfacer expectativas. Precisamente, son las personas y no los sistemas quienes toman las decisiones y esas personas tienen que percibir que su participación en la toma de decisiones admite el disenso en procura de asegurar que los resultados finales no restarán valor al significado de su trabajo. “Las organizaciones «inspiradoras» establecen claramente su propósito y su visión como un catalizador para la alineación” (Kieffer y Stroh, Op. Cit.), siendo que la “alineación” es un acuerdo consensuado sobre hacia dónde ir con cada decisión que debe ser tomada y no el resultado de un cuerpo rígido de normas a cumplir. En este sentido, el conocimiento tiene que fluir libremente —transversal y horizontalmente— por toda la 12 Charles Kieffer y Peter Stroh: “Un Nuevo Paradigma para el Desarrollo Organizacional”, pág. 25, Fundación SUNY, 1994
  12. 12. Ana Mª Orti González estructura organizacional considerando en ello la “información que contradice” las creencias y las opiniones que disienten con las premisas ya conocidas. Quizás resulte esto un buen modelo para contrarrestar la incertidumbre y poner en la superficie “lo que no se sabe”. En definitiva, el conocimiento y las decisiones que se van adoptando sobre él tienen que construir significados que alimenten la voluntad de la gente a reforzar sus propósitos. BIBLIOGRAFÍA Bazerman, M. H. y Neale, M. A.: “La Negociación Racional en un Mundo Racional”, pp. 102/103. Ed. Norma, Colombia, 1996 David Krech, Richard Crutchfield y Egerton Ballachey: “Individual in Society”, p. 17. Ed. Mc.Graw-Hill, New York, 1962 Drummond, Helga (1992) “Decisiones Efectivas”, p. 18. Ed. Legis, Colombia. Henry Mintzberg, Duru Raisinghani y André Théorét: “La Estructura de los Procesos de Decisión”, pp. 146-275, Ed. Ciencia Administrativa, 1976 Kramer, R. M, Newton, E. y Pommerenke, P.: “Self-enhancement bias and negotiator judgement”; Paper publicado por Graduate School of Business, Universidad de Stanford, 1991 Langer, E.: “The illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task”, Journal of Personality and Social Psychology # 32, pp. 951-955. Ed. Nisbett y Ross, USA, 1975 Lewis, H. W.: “El arte y la ciencia de las decisiones correctas”, pp. 15/17. Ed. Deusto, España, 1999 Marcus Alexis y Charles Wilson: “Organizational Decision Making”, Ed. Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 1975 Taylor, S. E. Y Brown J. D.: “Illusion and well-being. A social psychological perspective”, Psychological bulletin # 103 (1988), pp. 193-210. Ed. Englewood Cliffs, USA, 1988

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