HBR Accurate Response _ Making Supply Meet Demand in an Uncetain World

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HBR Accurate Response presentation by MBA Students at University of Palermo (Ana Carina Villa, Guillermo Previti, Vanina Anconatani, Javier Maydana, Grace Caraballo)

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HBR Accurate Response _ Making Supply Meet Demand in an Uncetain World

  1. 1. MAKING SUPPLY MEET DEMAND IN AN UNCERTAIN WORLD Integrantes: Ana Carina Villa Javier Maydana Grace Caraballo Vanina Anconatani Guillermo Previti Profesor: Leopoldo Zambrelli Procesos Organizacionales 1
  2. 2. Predecir cuáles de sus productos se venden DIFICULTAD PARA SATISFACER LA DEMANDA Planificar la producción Planificar las órdenes PREVISIONES INEXACTAS Pérdida de ventas potenciales Procesos Organizacionales Aumento de Costos 2
  3. 3. Programa de Respuestas Sistemas de Inventarios Just in Time Planificación de Fabricación Respuesta Precisa Minoristas Reducir los costos de los errores de predicción Mejorar sus previsiones Procesos Organizacionales Rediseñar simultáneamente sus procesos de planificación Hacer la cadena de suministros rápida y flexible 3
  4. 4. RESPUESTA PRECISA Tiene en cuenta la perdida de oportunidades de ventas  Mide factores dentro del proceso de planeamiento Distingue los productos para los cuya demanda es relativamente previsible de aquellos para los que la demanda es relativamente impredecible COMPAÑIAS Configuración de Redes de Proveedores Repensar y Reacondicionar CADENAS DE SUMINISTROS Número y Ubicación de Almacenes Diseño de los productos Entrega de materia prima Programas de producción Procesos Organizacionales Transporte 4
  5. 5. VENTAJAS Permite hacer más pequeñas las cantidades de productos impredecibles Permite utilizar el poder de fabricación flexible y ciclos de tiempos más cortos y más eficientes Ofrece la opción de tomar una acción futura: la reducción de los precios Procesos Organizacionales 5
  6. 6. Mal trabajo de Incorporación de la incertidumbre de la demanda en sus procesos de planificación de la producción Falta de conocimiento en la planificación de la demanda en múltiples escenarios No han cambiado sus sistemas de planificación a la creciente imprevisibilidad de la demanda RESULTAD O FUERTE AUMENTO DE LAS REBAJAS Procesos Organizacionales 6
  7. 7. SPORT OBERMEYER Fundada en 1950 por alemán, ingeniero aeronáutico Negocio de ropa de esquí Adoptó el enfoque a su propia situación La demanda: dependiente de una variedad de factores que son difíciles de predecir Década de 1980 Crecimiento del Volumen de Ventas, alto nivel de exigencia en la fabricación durante los periodos picos Procesos Organizacionales Presión para reducir los costos de fabricación y aumentar la variedad 7
  8. 8. Enfoque de Respuesta Precisa REPUESTA PRECISA Aumentó la variedad DESARROLLÓ UNA CADENA DE SUMINISTRO MÁS COMPLEJA Alargamiento de las cadenas de suministros Reducción del tiempo para procesar los pedidos: Sistemas informáticos Procesos Organizacionales Limitada capacidad del Proveedor Anticipación de materiales que se requieren y preposicionar en un almacén Mejoró la eficiencia de la producción Demanda de los minoristas para entregas rápidas Recurrió a flete aéreo para agilizar la entrega 8
  9. 9. ESCRITURA TEMPRANA 1990 Programa EARLY WRITE Avance de la nueva línea anual Las órdenes resultantes representaban el 20% de las ventas totales COMITÉ DE COMPRAS Grupo de gerentes de diversas áreas para hacer un consenso de pronóstico de la demanda Podrían mejorar los pronósticos? Podría reducir aún más los plazos de entrega? Había alguna manera de aprovechar mejor la información del programa Early Write? Se puede inducir a más minoristas para colocar sus órdenes antes de tiempo? Procesos Organizacionales 9
  10. 10. COMITÉ DE COMPRAS Determinar Qué productos son más seguros de realizar EARLY WRITE Qué debería posponerse hasta después de la reunión de información de ventas COMITÉ DE COMPRAS Tradicionalmente, único consenso para cada estilo y color Los miembros dominantes de un grupo influían en el resultado de una previsión en equipo Nuevo sistema, cada miembro debía un pronóstico independiente para cada estilo y color Determina estadísticamente la probable exactitud de las previsiones de la comisión para cada estilo Procesos Organizacionales 10
  11. 11. HIPÓTESIS Y CLAVE HIPÓTESIS Las previsiones tienden a ser más exactas, cuando los miembros del comité tenían previsiones similares Los datos reales de las ventas mostraron que la varianza en las previsiones individuales fue un predictor casi perfecto de la previsión de la exactitud LA CLAVE Idear un enfoque de planificación de la producción que reconozca y aproveche esa información Las decisiones de producción se basan en predicciones en lugar de una reacción real a la demanda del mercado SECUENCIA DE PRODUCCIÓN BASADO EN EL RIESGO Procesos Organizacionales 11
  12. 12. CONCLUSIÓN «Una pequeña cantidad de capacidad reactiva puede tener un dramático impacto en el precio» MEJORAS: Mantener las materias primas y la capacidad de fabricación no diferenciada Reservar la capacidad de producción para los períodos de máxima producción Fusionó su departamento de diseño y de producción dentro del departamento de comercialización Alienta a los diseñadores a utilizar los mismos tipos de materias primas en sus patrones Procesos Organizacionales 12
  13. 13. Correcciones… Procesos Organizacionales 13
  14. 14. El Sistema de Pronóstico y los Tipos de Pronóstico Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un administrador. Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito. Procesos Organizacionales 14
  15. 15. Los tipos de pronóstico: Pronóstico a mediano plazo: Un pronóstico de rango mediano, o intermedio. Generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación. Pronóstico a largo plazo: Generalmente con lapsos de tres años o más, los pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el desarrollo. Pronósticos económicos: marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeación. Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo. Procesos Organizacionales 15
  16. 16. Pronósticos de demanda: son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y de personal. Pronósticos cuantitativos: manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda. Pronósticos cualitativos o subjetivos: incorporan factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más efectivo. Procesos Organizacionales 16
  17. 17. ¿En que consiste pronosticar? Manejar una gran variedad de productos y tamaños. Es una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más efectivo. En utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros mediante algún tipo de modelo matemático ¿Los Pronósticos de la demanda? Una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar Son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compañía. Para desarrollar una serie de componentes básicos. Procesos Organizacionales 17
  18. 18. Planeamiento del Producto Procesos Organizacionales 18
  19. 19. 1- Identificar oportunidad Ideas de nuevos productos pueden provenir de diversos departamentos dentro de una organización o empresa. Oportunidades: Documentar frustraciones y quejas de clientes. Entrevistar usuarios. Recopilar sugerencias de clientes. Considerar estilo de vida de la población. Estudiar productos de los competidores Procesos Organizacionales 19
  20. 20. 2- Evaluar y dar prioridad a los proyectos Procesos Organizacionales 20
  21. 21. 3- Destinar recursos y planear oportunamente No hay una empresa que pueda invertir en cada una de las oportunidades de producto de su cartera de proyecto. Los recursos y tiempo deben destinarse a los proyectos mas prometedores. El plan de producto es el conjunto de proyectos aprobados. Procesos Organizacionales 21
  22. 22. 4- Terminar planeación del pre-proyecto Procesos Organizacionales 22
  23. 23. 5-Refleccionar en los Resultados y el Proceso Etapa ideal para reconocer y remediar errores y limitaciones . El equipo de desarrollo debe evaluar la calidad de los procesos y resultados. Procesos Organizacionales 23
  24. 24. Procesos Organizacionales 24
  25. 25. Procesos Organizacionales 25
  26. 26. Ampliación de Conclusión  Pronósticos exactos mejora la respuesta de ayuda a la planificación y rediseño minoristas procesos para minimizar el impacto de las previsiones inexactas. Este enfoque incorpora dos elementos básicos:  En primer lugar, tiene en cuenta las oportunidades de ventas perdidas . Errores en las previsiones dan lugar a un inventario demasiado poco o demasiado. Respuesta precisa Medidas de los costos unitarios de los desabastecimientos y rebajas, y los factores que los en el proceso de planificación. La mayoría de las empresas miden cuántas ventas que han perdido, y mucho menos que considerar los costos cuando se comprometen a la producción.  En segundo lugar, la respuesta exacta que distingue a los productos cuya demanda es relativamente predecible de las que es relativamente la demanda es impredecible. Esto se logra mediante el uso de una combinación de datos históricos y la opinión de expertos . Procesos Organizacionales 26
  27. 27. Esos dos elementos ayudan a las compañías a repensar y poner a punto no sólo todos los aspectos importantes de sus cadenas de suministro, incluyendo la configuración de sus redes de proveedores, los horarios de producción y entrega de materiales sin terminar, el transporte, y el número y la ubicación de los almacenes , pero también los diseños de sus productos . Armados con el conocimiento de los productos que tienen demanda previsible y que no , pueden entonces adoptar diferentes enfoques para la fabricación de cada tipo de producto. Los que están en la categoría relativamente predecible debe hacerse lo más lejos con antelación para reservar una mayor capacidad de producción para la fabricación de elementos imprevisibles más cerca de la temporada de ventas . Esta estrategia permite a las empresas a tomar pequeñas cantidades de los productos impredecibles de antelación , ver qué tan bien los diferentes bienes les va temprano en el período de venta , y luego usar la información para determinar Qué productos para hacer más rápido. Procesos Organizacionales 27
  28. 28. Preguntas agregadas por el Profesor…. Procesos Organizacionales 28
  29. 29. ¿Es bueno tener pedidos pendientes? Existen empresas que no pueden almacenar productos con el fin de satisfacer la demanda porque no fabrican hasta no tener un pedido establecido. Sin embargo, todas las empresas necesitan conocer si disponen de recursos suficientes para hacer frente a las demandas futuras La política de “pedidos pendientes” solo puede aplicarse cuando la cartera de clientes es paciente y fácilmente controlable Será necesario compensar al cliente por la falta de puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con entregar fuera de plazo los pedidos. Procesos Organizacionales 29
  30. 30. ¿Es bueno tener Sobre Stock? Factores que motivan al sobre Stock • Escasez. En primer lugar, debemos considerar el stock como un recurso para evitar la escasez. Esta acumulación sirve, para protegernos ante la posibilidad de que las provisiones lleguen tarde o la demanda sea mayor de lo previsto. • Economía de escala. En el caso de las empresas industriales, es necesario tener en cuenta que el costo de producir cada artículo (el costo unitario) disminuye a medida que aumenta el número de éstos. Así, la fabricación de grandes cantidades de producto puede servir para abaratar los costos de producción y, finalmente, el precio de venta del producto. No obstante, esto puede suponer un inconveniente si el costo de almacenaje aumenta tanto que deja de compensar el ahorro obtenido. • Razones comerciales. La acumulación de stocks es una garantía de que podremos cubrir la demanda de un producto; dicho de otro modo, un motivo para almacenar es tener el artículo disponible cuando lo demande el cliente. Hay que tener cuidado con esto, pues un stock excesivo puede conllevar unos mayores costos de almacén, que repercutirán en el precio de venta y, en consecuencia, en la demanda. Procesos Organizacionales 30
  31. 31. Funciones de las existencias Evitar la escasez, protegiéndonos ante la incertidumbre de la demanda o ante un posible retraso en el suministro de los pedidos. Aprovechar la disminución de los costes a medida que aumenta el volumen de compras o de fabricación. Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para alcanzar la máxima competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el flujo de adquisiciones y entregas. Procesos Organizacionales 31

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