Estrategia de No Mercado

Estrategia de no mercado
Mini casos

Ana Carina Villa
Advanced strategy analysis

Integrantes:
Ignacio Cagnoli

Guillermo Previti
Profesor: Martin Alterson

Introducción
Enfocarse en el no mercado significa ganar mercado
 El concepto de estrategia de no mercado permite a las empresas encontrar
oportunidades fuera del mercado y con esto obtener ventajas competitivas.
¿Qué es exactamente la estrategia de no mercado?

 Hay cada vez más actores fuera del mercado, como gobiernos, ONGs,
activistas y medios que influyen en el negocio. Si bien las empresas son
buenas en desarrollar estrategias enfocadas al mercado, crear valor para el
cliente y hacerlo de manera diferencial para los competidores, en general no
tratan de desarrollar estrategias para el otro lado.
 Entonces la idea es que se acerquen y diseñen sus estrategias para el no
mercado, ya que la ventaja competitiva de las empresas está en la manera de
abordar los temas sociales, políticos y ambientales dentro de la estrategia
corporativa.


Introducción II
• Para diseñar una estrategia de no mercado, depende de cada tipo de empresa y
de cada sector.
• Hay que pensar cuáles son los temas sociales o políticos que pueden afectar a la
compañía.
• Por ejemplo: en una empresa farmacéutica, se tiene que pensar en propiedad
intelectual, precios de medicinas, accesibilidad a sistemas de salud, etc.
Se debe estudiar:
Cómo pueden afectar esos temas en el mediano plazo

Ver qué sectores tienen interés en él,
Identificar a los principales actores
Hacer un mapeo de ellos.
• Si a esos actores se les entrega la información adecuada, incluso cuando estén
contrapuestos, se los puede convencer de la visión de la empresa.

• La empresa debe acercarse a ese campo político e institucional con el mismo
rigor y visión estratégica que tiene para el mercado.


El Poder del
Activismo



Articulo sobre el poder del Activismo
• En 1995 un grupo de Birmanos y graduados de la Universidad de Wisconsin forman la
Coalición Libre Birmana (FBC), que es una ONG que comprendía un grupo de estudiantes
secundarios, universitarios, religiosos, medio ambientalistas, defensores de los derechos
humanos y grupos de apoyo espontáneos cuyo fin era reaccionar al atroz régimen militar
birmano contra los derechos humanos y su rechazo por la democracia.
•Uno de sus fines era cortar el ingreso de moneda extranjera de los inversores
multinacionales y fortalecer la democracia en su país.
•Con este fin comenzaron a realizar protestas activistas hacia estas compañías que
elaboraban productos para o en Birmania.
•Para el 2002, muchas empresas de gran envergadura como Adidas, Costco, Levis
Strauss y Walmart accedieron a la petición, otras como Unocal, Suzuki y Total,
permanecieron firmes en su posición.
•El debate de este articulo es analizar porque algunas empresas deciden evitar, capitular o
resistir frente a las presiones de las ONG.



•Se podría argumentar que las empresas buscan maximizar sus utilidades, sin
embargo muchas de estas decisiones no están basadas en motivaciones financieras.

Orígenes de las ONG
• Sus primeros orígenes se remontan al siglo XVII con la Orden Rosacruciana, una
organización educativa egipcia y en la modernidad estos grupos se ven representados
en asociaciones como La Tierra Primero! , Amnistía Internacional y World Wild Fund.
•Estas asociaciones tienen un carácter no político, no gubernamental, no financiero,
sino que se enfocan en torno a ideas o creencias compartidas.
•En 1775, en sus primeros comienzos, los Cuáqueros de Pensilvania, con raíces
religiosas, formaron un grupo activista para abolir la esclavitud de la raza negra así
como también su comercio.
•Siguiendo sus principios, otros grupos se formaron para abolir la circuncisión de la
mujer en Kenia, las condiciones de trabajo en los niños, los derechos de la mujer, así
como de los inmigrantes.


•Estos nuevos grupos que surgieron de ONG no dirigían sus ataques directamente al estado
sino hacia las compañías multinacionales. En lugar de direccionar las peticiones contra los
estados y el gobierno con procesos diplomáticos de por medio, llevan las quejas a la calle,
al mercado y a las corporaciones, tarea antes reservada al gobierno.
•Este tipo de estrategia tiene sentido ya que si la influencia económica trae aparejada
influencia política, la mejor forma de modificar la legislación de un país es a través de las
corporaciones que invierten allí.
•Empresas de Gas natural en Birmania, industria indumentaria en Indonesia, y bróker de
diamantes en Sierra Leona, son jugadores del mercado con influencia política. En este
sentido se le informa y da a conocer a la gente un peligro tangible, no solamente llevando el
mensaje de violencia y guerra en Sierra Leona, sino transmitiendo que la compra de su
anillo de bodas puede contribuir a la continuidad de la guerra y la violencia. Comunican que
un par de jeans puede lograr empeorar la situación del trabajo infantil.
•Las ONG utilizan la presión publica y del consumidor para amenazar a la corporación.



•Las empresas multinacionales son sólo conductos por los que se alcanzan objetivos que no
están relacionados directamente con el mercado.
•La pregunta crucial es si las ONG realmente logran dañar a las empresas utilizando estas
tácticas y porque no todas las corporaciones actúan igual frente a esta amenaza.
•Pruitt y Milton Friedman a través de estudios, llegaron a la conclusión de que estas
maniobras disminuyen la riqueza de los accionistas, reduciendo así el valor del mercado de la
empresa unos $120 millones. Sin embargo hay otros estudios de mercado, que indican que
estos boicots resultan en un aumento del %0.66 de las firmas atacadas.
•Por ende, si no hay manera posible y absoluta de discernir el impacto del activismo, ¿porqué
existe una variación en el patrón de comportamiento de las empresas hacia el mismo?
• Según estudios de Hamilton, muchas empresas de desechos tóxicos desarrollan sus
actividades en lugares donde exista baja concurrencia de votantes y así asegurarse de que
no formarán grupos activistas medioambientalistas.
•Las empresas lo que buscan es maximizar el valor para los accionistas, valor que se
manifiesta en el precio de las acciones de la misma.


• Las empresas al enfrentar a los activistas deben realizar el calculo de costo-beneficio,
teniendo en cuenta en cuanto redundaran los beneficios de acatar las normas, contra los
costos estimados. Por ejemplo al estimar los costos de agregar filtros en una planta
química, las empresas deben plantearse si esta acción resultará en quejas por parte de los
accionistas o si los inversores estarán conformes con estos gastos.
•Las empresas deberían acceder a aquellos reclamos que tengan impacto financiero
menos significativo.
•Hay tres variables que las corporaciones tienen que evaluar antes de sucumbir a las
demandas de las ONG: Costos de Transacción, Impacto de marca, y Posición
competitiva.
•Para las empresas con costos de transacción elevados, acceder a las demandas de las
ONG puede traer enormes perdidas (reubicación de la planta, cambios en los métodos de
producción).
•En los casos en que el éxito de las empresas este basado en el impacto de la marca,
tales como indumentaria y calzado, las ONG pueden basar sus quejas en el impacto del
medio ambiente debido a sus procesos productivos o pobres condiciones de trabajo, y aquí
es donde las organizaciones deberán capitular ante las presiones de las ONG.


• En muchos casos la posición competitiva de la empresa debe ser evaluada como
técnica estratégica, ya que aunque parezca extraño capitular ante la ONG en varios
casos resulto en ventaja competitiva (cuando se acuso a Starkist de dañar delfines en el
proceso de pesca de atún, colocaron en las latas “libre de delfín”, diferenciándose de la
competencia).
•Se concluye a grandes rasgos, que las empresas que tienen una fuerte competencia y
alto reconocimiento de marca, aceptan los términos de las ONG.
•No reparan solo en un análisis de costo beneficio o modelos económicos. De hecho
muchas veces no sólo evitan las demandas, sino capitulan ante las ONG porque sus
creencias y motivos personales influyen en la toma de decisiones gerenciales.
•Muchas de las empresas dirigidas por CEOs carismáticos o un miembro de familia,
responden a las demandas de las ONG, aunque el costo beneficio no las acompañe.
• Caso UNOCAL: Esta empresa Petrolera descubrió que en el Campo de Yadana,
territorio perteneciente a Birmania, existía un yacimiento importante de gas natural. Total
SA, empresa petrolera de capitales franceses había firmado un convenio con Birmania
para explotar el lugar e invitó a otras empresas petroleras a participar (joint venture).


• Birmania representaba un lugar de fácil entrada y punto de comercialización con mercados
internacionales, además de contar con mano de obra barata. Sin embargo su gobierno estaba
dirigido por una dictadura militar que abusaba de los derechos humanos y aplicaba la ley
marcial.
•A pesar de esto Unocal decidió invertir en el proyecto y pago a Total $ 8.6 millones para su
emprendimiento conjunto, además de ser esta última la encargada de coordinar el proyecto.
Unocal construiría el oleoducto que llevaría el Gas de el campo de Yadana a Tailandia.
•La mano de obra utilizada para construir el gasoducto fue realizado con trabajo forzoso,
violando los derechos humanos y expropiando a los habitantes de sus hogares que
entorpecieran con la construcción.
•Unocal por su parte afirmó que benefició el lugar construyendo escuelas y hospitales además
de proporcionar trabajo rentado a los birmanos.
•En 2004 mas de 500 millones de pies cúbicos de gas se transportaban a Tailandia por día,
expandiendo la economía del país.
•Sin embargo un grupo de activistas birmanos presentaron una demanda a Unocal en los
juzgados de Estados Unidos por violar los derechos humanos de su país.


• Sin embargo las disputa siguió sin resolverse y Unocal continua con sus operaciones en
Birmania.
• Caso NIKE: En 1991-92 la investigación realizada conjuntamente por sindicatos
norteamericanos e indonesios demostró que cuatro de las seis factorías que trabajan para
Nike no pagan el salario mínimo establecido oficialmente y que no llegaba a cubrir las
necesidades básicas de los trabajadores. Tres de las fabricas ocupan a niñas de 14 años, 50
horas a la semana, y hay otros incumplimientos como los referentes a las horas extras,
vacaciones, permiso de maternidad, salud y seguridad, que se producían a pesar de que el
código de conducta ya había sido firmado por la multinacional.
•La reacción de los trabajadores no pudo ser muy efectiva debido a la situación políticomilitar de Indonesia. Las huelgas fueron fuertemente reprimidas por tropas
gubernamentales, mientras que la gran pobreza del país produjo que la resistencia de los
trabajadores no fuese tan fuerte como se esperaba.
•Uno de los aspectos que más se ha criticado sobre la situación de los trabajadores en
Indonesia ha sido la falta de respuesta por parte del gobierno de los Estados Unidos.


• Mientras el gobierno de los Estados Unidos recibe dinero y los indonesios y las multinacionales
controlan el comercio, los trabajadores de la Nike están esperando mejoras en sus derechos
humanos.

• Sin embargo NIKE realizo reformas tales como incrementar la edad mínima de los
trabajadores a 18, adoptar las disposiciones de “aire limpio” en todas sus fabricas, expandir y
monitorear programas educativos, además de ofrecer micro prestamos a los trabajadores.
• Esto marco un cambio radical en la estrategia por parte de Nike, que pasó de resistirse a los
reclamos de la ONG a capitulación.
•Caso NOVARTIS: Quiso desarrollar tratamientos para mejorar las enfermedades genéticas.
Los científicos solo habían logrado curas para algunas enfermedades de este estilo.
• Por su parte ADM y Monsanto eran acusadas por las ONG de introducir alimentos
genéticamente modificados.

•Pfizer y Merck también eran vistas como punto de ataque por la política precios y patentes para
sus medicamentos y en particular por el desarrollo de una droga creada para la cura del SIDA,
cuyo costo sólo podía ser pagado por la población de mayor ingreso, dejando afuera a los
países mas necesitados.


•Sin embargo la estrategia de Novartis fue no involucrarse ni en la ingeniería genética, ni las
controversias del SIDA.
•Adhirió a los activistas de las ONG y firmo en 1999 un código de conducta. Además estableció
una fundación de apoyo a los huérfanos enfermos de sida en Tanzania y desarrolló proyectos
comunitarios en Sri Lanka. Adicionalmente, dono $30 millones a la Organización Mundial de la
Salud en la lucha contra la lepra.
•La estrategia de Novartis, fue en lugar de esperar una ataque directo por parte de las ONG,
como ocurrió con los otros laboratorios, se adelantó a capitular frente a ellas y a colaborar en sus
demandas y peticiones.

•Además difundió un medicamento, llamado Coartem, para la malaria en forma gratuita, en los
países en desarrollo. Esto resultó en una decisión planeada minuciosamente por parte del
laboratorio donde se puso en la balanza las responsabilidades económicas hacia los accionistas
y su responsabilidad hacia la sociedad, que redundan en beneficios intangibles como la
reputación, credibilidad, y que contrarrestan cualquier perdida potencial en ganancias.
•Novartis asocio responsabilidad social e imagen de marca, por ello capituló ante las ONG al
tiempo que maximizó las ventas de sus medicamentos.


Estrategias
Integradas



Estrategias
Interna

Estrategia de mercado

Competencias

Externa


Entorno

Mercado

No mercado

Interacción comercial
con terceros
- Voluntarios

Interacción con
Stackeholders
-Voluntarios
-No voluntarios
-Regulaciones legales
-Presiones de grupos
de interés

Crea valor mediante
la mejora de sus indicadores
económico-financieros

No Mercado

Mercado

Crea valor mediante
su performance general


Ej. lobby


Entrono de no mercado
El entrono de no mercado consiste en los
acuerdos sociales, políticos y legales que
ligan a la organización con el mercado

Características (4 I s):
- Issues: objetivos de las estrategias de no mercado.
- Institutions: organismos que pueden regular o restringir el accionar de la organización
- Interests: preferencias grupales o individuales de cualquier stackeholder sobre algún
tema
- Information: conocimiento que la organización y los stackholders tienen acerca de las
relación entre acciones y consecuencias y acerca de las preferencias y capacidades de las
partes.



Importancia de la estrategia de no mercado
La mayor importancia reside en el control de las oportunidades de la
organización.

Importancia de las
estrategias de no mercado

Las estrategias de no mercado adquieren mayor importancia cuanto
mayor es la posibilidad del control de las oportunidades por parte de
organismos reguladores; y la pierden a medida que nos acercamos a
controles establecidos por el propio mercado
+

Control del
gobierno


Oportunidades
de mercado

Control del
mercado


Caso: Calgene
Situación: la empresa debía esperar que el gobierno estableciera un
procedimiento por el cual regulara el proceso de aprobación de productos
agrícolas genéticamente intervenidos.
Estrategia integrada: No mercado; acelerar el desarrollo del marco regulatorio
y alejar amenazas de activistas y grupos de interés opositores Mercado; crear
la empresa y contratar a los futuros proveedores agricolas y llevar a fase de
desarrollo y test al producto. Educar al consumidor acerca del producto
Acciones:
- Desarrollo de lobby legislativo
- Establecer relaciones con prensa y organismos regulatorios

- Proveer información voluntariamente a los organismos regulatorios
- Participar de foros de biotecnología
- Trabajar para el desarrollo de la industria biotecnológica para lograr una
posición conjunta frente al publico


Caso: Cemex
Situación: Productores de cemento de USA acusan a la empresa de dumping y
los organismos reguladores le imponen un impuesto al cemento importado de
cemex del 58%
Estrategia integrada: No mercado; lograr la revisión de la decisión y su posible
quita o reducción impositiva. Mercado; Expansion local en mexico y expansion
internacional en USA, Japón y UE. En el caso de USA reducir el diferencial de
precios para disminuir el impacto del impuesto
Acciones:
- Reducción de importaciones para mercados donde el precio de venta es muy
bajo (Florido) y continuar las operaciones donde es alto (Arizona-California)
para elevar el precio promedio de venta. De esta forma se reduce el impacto del
impuesto y se sientan las bases para el reclamo

-Alegar ante los organismos reguladores una revisión dada la nueva estrategia
de vender mas caro y solicitando considerar que los precios considerados para
el impuesto no son comparables por estar considerando a granel y embolsado.



Caso: Toy s “R”
Japón
Situación: una ley protegía a los
pequeños retailers locales.

Alemania
Situación: empresas locales presionaron a
los fabricantes para que no le vendieran a
la empresa y una asociación de fabricantes
estaba en contra del sistema de
comercialización de la empresa

Estrategia mercado; ingresar en mercados donde el ingreso per capita sea alto, no
este desarrollada la demanda anual de juguetes, donde los competidores locales fueran
ineficientes y pequeños, exista una población grande.
Estrategia No mercado; Convertir la
ley proteccionista en un convenio
internacional para involucrar al
gobierno de US y generar negociación
entre gobiernos y establecer un joint
venture con Mc Donalds para soporte
en búsqueda de ubicación de locales
comerciales

Estrategia No mercado; Visitar a los
empresarios de cada localidad para
superar la oposición de los retailers, lograr
una primera aprobación para establecerse
en alguna localidad y demostrar que no
afectaría a los competidores locales y
ofrecer oportunidades de expansión hacia
otros mercados a los fabricantes

Posibles usos de la estrategia de no mercado
- Alcanzar ventajas competitivas
- Compensar o desactivar desventajas competitivas
- Establecer reglas de competencia de mercado
- Beneficiar no solo empresas sino indutrias enteras

- Defenderse contra los rivales
- Crear oportunidades de mercado
- Defenderse contra nuevos ingresos o substitutos
- Enfrentar amenazas que surgen del poder de negociación de
proveedores y compradores.



Integración de análisis de mercado y no mercado
- Considerar las estrategias de no mercado como instrumento de dirección
de las 5 fuerzas de porter. La desventaja es que los organismos reguladores
o de presión funcionan muy diferente de las empresas
- Considerar las estrategias de no mercado como una sexta fuerza de la
cual defenderse. La desventaja es que no enfatiza entre la interacción
existente entre las cinco fuerzas y los temas de No mercado. Además las
acciones de no mercado pueden estar direccionadas a crear o concretar
oportunidades de mercado no a resistir fuerzas
- Integrar los análisis de no mercado al proceso de formulación de las
estrategias y considerar las acciones de no mercado que afectan a la
organización como acciones que complementan o substituyen
acciones de mercado. Este enfoque considera la defensa contra
fuerzas de mercado y la creación de nuevas oportunidades



Otras consideraciones del entrono de no mercado
- No considerarlo como algo externo que viene ya dado y que es fijo,
sino como algo cambiante, influenciable por la organización u otros
actores.
-Los aspectos de no mercado tienen consideraciones en dos niveles;
la organización y la industria



Ventajas de no mercado
- La experiencia adquirida en las relaciones y contactos con fuerzas de no
mercado es un activo de no mercado difícil de imitar.
- Para que una ventaja de no mercado sea sostenibles debe ser muy costoso
para otras firmas imitar estos activos.
- En los entornos de mercado las estrategias pueden estar limitadas por
regulaciones que eviten coaliciones o arreglos entre organizaciones, en cambio
en los entornos de no mercado no existen restricciones para formar
asociaciones.
- Las competencias pueden ser desarrolladas (y perdidas) a lo largo del tiempo
- Algunas competencias pueden desarrollarse con asesoramiento externo de un
lobista
- La pprincipal capacidad de no mercado que no puede ser imitada es el
conocimiento, experiencia y habilidad de los managers en identificar las
cuestiones de no mercado.
- La reputación es un activo importante a cuidar al manejar aspectos
relacionados al no mercado, ya que una acción incorrecta puede destruir
ventajas competitivas a alcanzar o ya alcanzadas


Conclusión
El no enfocarse en el no mercado y no identificar oportunidades fuera del
mercado, significa perder mercado, incluso para los emprendimientos.
¿Cómo seguir avanzando en el campo de la estrategia de no mercado
 Experimentando. Esto no es distinto a otros aspectos del negocios.
 Muchas veces no se sabe qué va a querer el cliente en los próximos años.
 Hay empresas que están creando alianzas estratégicas con sus proveedores,
incluso con competidores, pero también con actores de no mercado, como: la
comunidad, gobiernos, ONGs y desarrollan una cartera de actividades para
aprender qué crear más valor social y ambiental, da más ventaja competitiva
 Es importante que las empresas se den cuenta de que no sólo es una entidad
económica sino que tiene un papel social y político, y que entiendan que no sólo
deben buscar oportunidades en el mercado sino que fuera de él.
 Hay que abrirse caminos a través del debate e identificar oportunidades. Con
valores claros, pero en un sentido muy parecido a cuando las empresas hablan de
innovación.


Estrategia de No Mercado

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Estrategia de No Mercado

Similar a Estrategia de No Mercado (20)

Más de Ana Carina Villa, MBA

Más de Ana Carina Villa, MBA (6)

Estrategia de No Mercado