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La durabilité, nouvel horizon du lean 6 sigma

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La durabilité, nouvel horizon du lean 6 sigma

  1. 1. La Durabilité, nouvel horizon du Lean 6 Sigma Les méthodes du Lean 6 Sigma et les exigences de Développement Durable partagent une volonté de structurer et d’orienter la création de valeur. Le gaspillage est un ennemi commun. Ces points de rencontre font du Lean une réponse apparemment adaptée aux enjeux de Durabilité. Pour autant, le Lean est insuffisant pour faire de la performance opérationnelle une performance Durable. Il faut en dépasser le cadre méthodologique pour neutraliser tous les impacts négatifs des opérations sur l’environnement et, mieux encore, viser des impacts positifs. Les promesses du Lean 6 sigma Le Lean 6 Sigma formule trois promesses pour créer de la valeur tout en mobilisant le juste effort : - Apporter satisfaction aux clients, - Éradiquer les gaspillages en temps, en coût, en matières, - Fiabiliser et standardiser les processus opérationnels. De façon générique, la démarche Lean commence en s’intéressant aux résultats attendus par une activité donnée, puis caractérise finement cette activité dans son état existant, en décrivant les enchaînements d’actions et de tâches qui produisent ces résultats. Puis, la démarche active des leviers d’optimisation de l’organisation du travail et de l’emploi des ressources. Un ancrage dans le temps est recherché avec l’encouragement à un progrès continu, un progrès jamais définitivement acquis. Ce sont là autant de ferments fondamentaux qui servent le passage au Durable. La méthode Lean n’a pas été initialement pensée ni même perfectionnée pour vraiment répondre aux problématiques aigües de l’affaiblissement des services rendus par la Nature. La contribution à la Durabilité est fortuite et imparfaite. Services des Eléments Sécurité écosystèmes essentiels à une vie satisfaisante Le Lean permet de débusquer toute Approvisionnement consommation de ressources qui Constituants n’apporte pas de valeur et qui pèse du bien-être sur les coûts opérationnels. Mais, Régulation Culture envisagé sous le seul prisme de la Bonnes relations valeur économique, le gaspillage vu sociales Santé par le Lean 6 Sigma ne correspond qu’à un fragment du gaspillage pris Liberté de choix et d’action dans sa globalité. De même, la consommation des ressources n’est qu’un facteur parmi d’autres de l’épuisement des ressources naturelles. Les opérations des entreprises impactent l’environnement, c’est-à-dire le bon fonctionnement des trois grands services délivrés par les écosystèmes au profit du bien-être humain (cf. Évaluation du Millénaire) : approvisionnement, régulation et culture. Le bien-être humain se définit par la
  2. 2. sécurité, les éléments essentiels à une vie satisfaisante, les bonnes relations sociales, la santé et la liberté de choix et d’action. Le Développement Durable œuvre pour la restauration globale et locale de la qualité de ces services. Sont ici concernés l’équilibre entre l’exploitation et la régénération des ressources renouvelables, la substitution de ressources renouvelables à celles non-renouvelables, le maintien de toutes les formes de biodiversité, comme facteur de résilience des écosystèmes. Le Lean n’est en rien prescripteur. Les 3 exigences de la Durabilité Le passage au Durable redéfinit les critères de la création de valeur et du juste effort. Trois exigences de Durabilité s’imposent aux opérations des entreprises pour assumer pleinement une responsabilité sociétale : promouvoir un usage durable des ressources, ne pas polluer, répartir équitablement les richesses créées. L’usage durable des ressources signifie certes consommer moins de ressources pour la production des biens ou des services vendus, mais aussi sélectionner chez les fournisseurs les matières premières extraites ou produites de façon durable. Les destructions de ressources externes à l’entreprise sont dans le collimateur de la gestion Durable. En aval de l’entreprise, l’usage durable signifie encore que pour un service rendu donné, on va chercher à maximiser l’utilité des ressources, plutôt que de chercher à en vendre le maximum. La création de valeur pour le client n’est pas tant la réponse à un besoin matériel du client, que la réponse à un besoin de fonction, qui sera rendue par le produit ou le service. Une démarche Durable prend en compte toutes les ressources consommées ou détruites, achetées ou non par l’entreprise. Économies de ressources visées par les démarches Lean et Durable Total de •Ressources perdues… Ressources •lors de la production consommées primaire •lors de la transformation Ressources économisées •dans les transports et le stockage •en raison de non- consommation finale •en fin de vie •Ressources utiles Gestion Gestion Gestion non-durable > LEAN > Durable •Ressources •Gaspillage visé par •Gaspillage gaspillées le Lean évité Cette somme d’économie de ressources va bien au-delà de la cible de gains d’une démarche Lean, focalisée sur l’évitement des coûts induits par le gaspillage de ressources matérielles, comme
  3. 3. La filière agroalimentaire illustre parfaitement l’importance des écarts entre Lean et Durabilité. De nombreuses études estiment que les pertes de produits alimentaires s’élèvent chaque année à 150 kg par Européen. Chiffre dont l’importance paraît considérable, quand on la ramène à la consommation réelle de viande par individu qui est près de 100 kg par an et 35 kg pour les produits de la mer. Les pertes apparaissent sur toute la chaîne : de la production ou de l’élevage jusque la consommation finale en passant par les différentes étapes de transformation, stockage, transport et distribution. Par exemple, les produits de pêche sauvage sont rejetés à la mer (prises accessoires d’espèces non consommées) jusqu’à hauteur de 50%, faute d’utiliser des techniques de pêche sélectives. Ces destructions n’ont aucune sanction financière et sont donc hors champ du Lean. Lors de la distribution, ces produits connaissent une mise au rebut très élevée du fait de leur caractère ultra-frais et pour la même raison lors de l’étape de consommation finale. Une démarche Lean va se concentrer sur les phases de transformation, stockage et distribution et occulter les déperditions de ressources les plus importantes pour la simple raison qu’elles n’ont pas d’incidence en termes de coûts pour l’entreprise, tandis qu’une démarche Durable veillera aussi sur les phases amont (achat durable) et les phases aval, en facilitant aux consommateurs le repérage de la comestibilité des produits une fois arrivé chez eux par un marquage de fraîcheur et éviter ainsi les pertes par non-consommation finale. exprime le schéma, présentant les économies de ressources permises par l’application d’une démarche Lean et d’une démarche Durable. Historiquement, le Lean s’intéresse aux consommations des matières. L’introduction des flux d’énergie vient compléter utilement la recherche d’optimisation de l’emploi des ressources. L’identification des sources et des besoins de chaleur dans un process industriel permet d’envisager l’utilisation de la chaleur produite pour chauffer d’autres parties du process et d’économiser drastiquement les sources d’énergie primaire et de réduire la facture énergétique. Les pollutions causées par les opérations figurent parmi les perturbations des écosystèmes. La réduction des pollutions entre de fait dans le périmètre d’intervention d’une démarche Lean, si ces pollutions font l’objet de sanctions financières. Les quotas d’émission de CO2 pour la sidérurgie ou les cimenteries fournissent un bon exemple des efforts d’amélioration des processus. De même, les certificats d’économie d’énergie incitent les énergéticiens à rationaliser les processus chez eux et chez leurs clients. Mais quand le principe du « pollueur payeur » n’est pas appliqué, une démarche Lean est inopérante. La répartition équitable de la valeur créée est hors champ des démarches Lean. Explicitement, une approche Lean optimise la valeur pour les clients et pour l’entreprise. Elle peut s’élargir aux collaborateurs, dont le Lean valorise le rôle, en sollicitant leur esprit critique et leur créativité dans la recherche de solutions. Mais, les démarches Durables élargissent le cercle des bénéficiaires de la valeur créée. Les communautés concernées par les activités doivent aussi pouvoir bénéficier des activités. Cela se traduit par exemple par une exigence d’emploi local de façon à distribuer des revenus à des populations locales. Les multinationales de l’extraction de ressources naturelles sont tout particulièrement concernées par cet aspect. De même, une gestion équitable veille à un équilibre entre les subventions reçues et les impôts reversés dans les différentes implantations. Les prix d’achat doivent également garantir la dignité des conditions de vie. Enfin, le Lean Six Sigma recherche la standardisation comme vecteur de qualité ; mais systématisés de façon trop étroite et généralisés à l’excès, les standards uniformisent et appauvrissent la diversité des réponses possibles à une problématique donnée et empêchent l’adaptation à des
  4. 4. besoins spécifiques. Cette standardisation, axe centrale du Six Sigma, doit être tempérée au gré des cultures, des contextes et des enjeux locaux. Tableau : Apports et limites du Lean vis-à-vis du Développement Durable Exigences de Durabilité pour Apport du Lean 6 Sigma Limites du Lean 6 Sigma les opérations des entreprises - Faire un usage durable les Convergence directe, si En l’absence de gains financiers, le Lean ressources présence d’un intérêt ne recommande rien. financier Le Lean optimise les processus, mais ne pousse pas à réinventer radicalement - Ne pas polluer et ne pas Convergence directe, si En l’absence de gains ou de pénalités détruire les écosystèmes application du principe financières, le Lean ne recommande rien ‘pollueur payeur’ - Répartir équitablement les Le Lean consacre les Le Lean ne dit rien sur l’équité de la richesses créées ressources à la création de répartition de la valeur créée valeur Viser l’horizon de la Durabilité Si l’on engage des efforts pour améliorer la performance des opérations, autant viser d’emblée une performance durable. Une démarche Lean n’étant pas calibrée à elle seule pour atteindre l’objectif de durabilité, il faut la compléter de deux pratiques centrales, dont le reste découle : - Intégrer la Durabilité dans les critères critiques pour l’entreprise (Critical to Business) en complément des critères coût, délai et qualité. Les analyses d’impacts sur le cycle de vie des produits et des processus sont pour cela nécessaires. Le décompte matériel à côté du décompte financier est ici primordial. - Améliorer l’écoute. A l’écoute de la voix des clients ‘contractuels’ (Voice of Customer), l’écoute systématique de la voix d’un panel plus large de parties prenantes doit induire une prise en compte plus complète des attentes de durabilité. Par ailleurs, l’écoute doit savoir suggérer. On le sait, beaucoup des modes de consommation actuels sont et doivent être remis en cause. Les actes d’achat et les choix d’usage des biens intègrent des critères éthiques. Des ruptures doivent être introduites. La conception d’un service ou d’un produit durable doit répondre de façon proactive non seulement à la question « A quelle fonction faut-il apporter une solution ? », mais aussi « Comment apporter une solution avec une empreinte la plus positive possible ? ». Les clients sont le plus souvent peu conscients des impacts précis des produits ou services achetés. Ils formulent des attentes écologiques en termes généraux, teintées de scepticisme. Les réponses apportées doivent être pertinentes, en étant acceptables et désirables pour être adoptées. L’écoute doit être un dialogue.

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