FACULDADE IDEAL – FACI                 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO                 AMARILDO FERREIRA JÚNIORRELAÇÕES DE PODER EM...
AMARILDO FERREIRA JÚNIORRELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA                   CIDADE DE BELÉM/PA   Influências...
F383r        Ferreira Júnior, Amarildo                Relações de poder em uma empresa de serviços na cidade de        Bel...
AMARILDO FERREIRA JÚNIORMonografia apresentada como trabalho de conclusão de curso de Administraçãopela Faculdade Ideal – ...
Ao Francisco “Chiquinho”, o filho que nãopude pegar no colo.Aos meus pais, Amarildo Ferreira e KátiaCeleste, pelo amor, pe...
AGRADECIMENTOSDifícil acreditar que cheguei ao fim dessa fase! Há quatro anos tinha medo do que iaencontrar na academia e ...
À Faculdade Ideal, na figura de seus funcionários, em especial àqueles daCoordenação do curso de Administração, da Diretor...
Discreto, como a foragido convém, Caim não se    aproximou para lhe desejar as melhoras da sua   saúde, afinal, este patrã...
RESUMOAs organizações representam subsistema da sociedade que apresentam relaçõessociais e políticas entre seus membros em...
ABSTRACTOrganizations represent subsystem of society that have social and political relationsbetween its members in that p...
LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 O homo socialis ................................................................................
LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club .....................................................................
LISTA DE QUADROSQuadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel .................................... 25Quadro 2 O...
LISTA DE TABELASTabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero .......................................................... 77T...
SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1...
4.3. DISPUTAS PELO PODER.................................................................................. 394.4. FORMAS D...
6.5.1.1.      Perfil Sócio-profissional do Respondente ................................................. 856.5.1.2.      C...
171. INTRODUÇÃO       Toda organização representa subsistema da sociedade que apresenta asrelações sociais e políticas ent...
18   b) Descrever os mecanismos aplicados na harmonização das relações entre       capital e trabalho;   c) Identificar o ...
192. O PODER2.1.   CONCEITO DE PODER       Pagès et al. (2008, p. 11) definem que o poder pode ser analisadosegmentadament...
20às leis que se baseiam na força da proibição. Caso o poder fosse exercido apenascomo repressão, não seria aceito e difun...
212.2.1.2. Poder de Recompensa      Segundo Robbins (2005, p. 303), o poder de recompensa é considerado ooposto do poder c...
22acesso exclusivo às informações sobre a reestruturação do quadro de pessoal daempresa.2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pe...
232.3.   PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER       De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 178-9), as perspectivascontempor...
243. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS      De acordo com Tragtenberg (2005, p. 54), as teorias administrativas evoluem...
25      Assim, na Escola Clássica da Administração a atuação do poder ocorria pelaorganização e implantação da estrutura o...
26       Entretanto,   era     necessário     à   Administração    Científica   desenvolvermecanismos que possibilitassem ...
27perder o direito de opinar em sua elaboração (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.35 e 37-8).       Motta & Vasconcelos (2006, p...
28entre as funções. Outro ponto também defendido por Fayol era a definição precisada menor quantidade possível de subordin...
29do ambiente físico na eficiência fabril (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44).Assim, em três distintas fases foram realizada...
30Humanas, que passou a adotar técnicas de controle que utilizam a diplomacia emdetrimento ao autoritarismo nas relações e...
31internas que necessitam da ação empresarial sobre indivíduos e grupos paraprovocar atitudes que lhe convêm (TRAGTENBERG,...
323.3.    TEORIA DA BUROCRACIA        Max Weber foi o primeiro autor a analisar as organizações modernas,revelando-se como...
33metodologias de análise racional, que permitiriam o aprimoramento dos processosde produção; de formalizar as competência...
34      A forma de dominação será definida pelos processos utilizados para torná-lalegítima e considerá-la relação de pode...
354. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES4.1.     A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER         Morgan (1996, p. 115) afirma que cultura ...
36dependência, enquanto a liderança necessita de compatibilidade de objetivos entrelíder e liderados. O autor também desta...
37(ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo).Segundo a autora, o modelo diretivo, ad...
38      Por fim, surge a perspectiva da liderança contingencial, que, segundo Sobral& Peci (2008, p. 220) afirma que não h...
394.3.   DISPUTAS PELO PODER       As organizações possuem papel econômico e político, apresentandoautonomia perante o Est...
40       Assim, nas relações de poder no ambiente organizacional existem algumasdivergências entre os objetivos individuai...
41muitas revoltas, embora irregulares, e com capacidade de mobilização que,entretanto, é desproporcional à clara definição...
42      A cogestão pode apresentar-se como unidade técnica de produção oumecanismo de gestão financeira, conforme ocorra n...
434.5.4. Disciplina         Foucault (2008, p. 80) afirma que o controle sobre os indivíduos, que tambémocorre     pela   ...
44       Logo, disciplina pode ser definida como o conjunto de técnicas que exercempoder sobre o indivíduo de forma partic...
45hierárquico ocupado. Assim, cria-se com a expansão corporativa, condições para adescentralização da autoridade, a delega...
46Segundo o autor, o trabalhador age de forma política e social em busca do equilíbriodo modelo apresentado que, por ser i...
475. METODOLOGIA5.1.   TIPO DE PESQUISA       Lakatos & Marconi (2010, p. 65) afirmam que “não há ciência sem empregode mé...
485.3.   MÉTODO DE PROCEDIMENTO       Os métodos de procedimento ou específicos (GIL, 1995, p. 34-6)proporcionam meios téc...
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Monografia "Relações de poder em uma empresa de serviços - Influências na formação político-social dos trabalhadores"

  1. 1. FACULDADE IDEAL – FACI CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AMARILDO FERREIRA JÚNIORRELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA CIDADE DE BELÉM/PA Influências na formação político-social dos trabalhadores BELÉM – PARÁ 2011
  2. 2. AMARILDO FERREIRA JÚNIORRELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA CIDADE DE BELÉM/PA Influências na formação político-social dos trabalhadores Monografia apresentada à Faculdade Ideal – FACI, como requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro BELÉM – PARÁ 2011
  3. 3. F383r Ferreira Júnior, Amarildo Relações de poder em uma empresa de serviços na cidade de Belém/PA: influências na formação político-social dos trabalhadores/ Amarildo Ferreira Júnior. Belém: FACI, 2011. 105p.; il. Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro. 1. RELAÇÕES DE PODER. 2. FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL. 3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. I. Título CDD
  4. 4. AMARILDO FERREIRA JÚNIORMonografia apresentada como trabalho de conclusão de curso de Administraçãopela Faculdade Ideal – FACI, defendida e aprovada em _____/_____/_____ pelabanca examinadora constituída pelos professores:Orientador: ________________________________ Prof. M. Sc. Josué Antonio Azevedo MonteiroMembro: __________________________________ Prof. Esp. Cláudio da Silva CarvalhoMembro: __________________________________ Prof.ª M. Sc. Tereza Cristina Anaisse Cruz
  5. 5. Ao Francisco “Chiquinho”, o filho que nãopude pegar no colo.Aos meus pais, Amarildo Ferreira e KátiaCeleste, pelo amor, pela confiança, pelasorações e pela dedicação.À Hermínia Freitas e Maria da TrindadeFerreira, ambas in memoriam, por olharempor mim.
  6. 6. AGRADECIMENTOSDifícil acreditar que cheguei ao fim dessa fase! Há quatro anos tinha medo do que iaencontrar na academia e de como seria recebido. Agora, já não me assusto e possodizer que conquistei muito durante esses curto-longos quatro anos, e me reconheço como homem resgatado, embora em fase de construção.Por isso, e reconhecendo que em toda caminhada existem intervenções positivas enegativas, humanas e espirituais, e que não se pode obter grandes conquistas semauxílio, apoio e incentivos de outras pessoas, pois nossas vitórias são sucedâneo de nossa conduta e de nossos relacionamentos com os outros, aceito o desafio de expressar meus agradecimentos com palavras que sei que não irão esgotar meus sentimentos de gratidão a quem esteve comigo durante essa caminhada. Assim, agradeço a Deus por todas as conquistas que me permitiu alcançar, pornunca me deixar andar a esmo e por me dá força e harmonia a cada passo que dou e em cada oportunidade que Ele me permite vislumbrar. À minha Família, pela torcida e pelas orações. À Lídia Reis, a namorada que sempre está ao meu lado pronta para ajudar e perdoar minhas ausências. À Família Reis, por me acolher de braços abertos. À Jéssica Souza, por tudo que representou em minha Vida e por ter me ajudado a construir uma nova forma de olhar o mundo. Aos meus amigos, pelo companheirismo de toda hora: Davi Mesquita, Jorge Giordano, Leandro Martins e Rodrigo Carneiro. À Academia Pelé Club, pela cordialidade e atenção, além da oportunidade de desenvolver esta pesquisa. Ao corpo docente da Faculdade Ideal que esteve presente durante esses quatro anos de desenvolvimento intelectual, em especial aos professores Carol Manfé,Cláudio Carvalho, Dionísio Tadeu, Edvaldo, Rossicléa Nascimento, Shelley Macias, Tereza Cruz e Oswaldo Jr., pelos conhecimentos repassados, por me ajudarem nesse processo de amadurecimento, pela paciência e pela dedicação no exercício da profissão que abraçaram. Ao meu orientador, Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro, pelo ótimo direcionamento dado, pela paciência e pelos ensinamentos muito mais que acadêmicos que me proporcionou.
  7. 7. À Faculdade Ideal, na figura de seus funcionários, em especial àqueles daCoordenação do curso de Administração, da Diretoria e da Biblioteca, que sempre me trataram com respeito, dignidade e consideração.Aos colegas que, por algum motivo, não concluíram essa caminhada ao meu lado,em especial Cássio Mariano, Dídimo Pereira, Douglas Marques, Humberto Júnior,Jamil, José Netto, Lílian Barros e Sui-Ane Moraes: o tempo de convívio com vocês foi o mais importante. À Clívia Pinheiro, pelos bons momentos de conversa e pela companhia sempre agradável e alegre. À minha nova família, formada pelos amigos da graduação que me mostraram o valor da humildade e me ensinaram a conviver com as diferenças.Enfim, a todos que, de forma direta ou indireta, possibilitaram a conclusão desse trabalho.
  8. 8. Discreto, como a foragido convém, Caim não se aproximou para lhe desejar as melhoras da sua saúde, afinal, este patrão e este empregado nemtinham chegado a conhecer-se, é o mau que tem a divisão em classes, cada um no seu lugar, sepossível onde nasceu, assim não haverá nenhuma maneira de fazer amizades entre oriundos de diversos mundos. José Saramago (1922-2010), Caim, p. 144, 2009Cada vez que na área do político sois chamados de meus filhos, a esfera de vossos direitos políticos desaparece. Maurício Tragtenberg (1929-1998), Administração, Poder e Ideologia, p. 40, 2005
  9. 9. RESUMOAs organizações representam subsistema da sociedade que apresentam relaçõessociais e políticas entre seus membros em que o poder está presente, influenciandoos processos de produção econômica e política que ocorrem no ambienteorganizacional, além de atuar sobre a forma pela qual quem o exerce e sobre quemé exercido percebem o mundo, modificando e construindo sua formação político-social. A pesquisa apresentada analisa as práticas administrativas adotadas por umaempresa do setor de serviços da cidade de Belém do Pará como forma de garantir aharmonia organizacional para alcance de resultados. Tal pesquisa teve o objetivo dedescrever como as relações de poder influenciam na formação político-social dostrabalhadores da empresa em que foi realizado o estudo de caso abordado,descrevendo as influências das relações de poder no clima organizacional daempresa pesquisada. Para alcançar este objetivo foi aplicada pesquisa descritiva,bibliográfica e o método do estudo de caso, que foram abordados por meio deanálise dialética e com o uso de procedimentos observacionais e estatísticos. Dessaforma, o estudo concluiu que as relações de poder influenciam diretamente aformação político-social dos trabalhadores e os resultados obtidos pela organização,pois definem e condicionam padrões de comportamento. Com isso, verificou-se quehá necessidade de que as empresas identifiquem os elementos que compõem suasrelações de poder e atuem sobre tais elementos, para permitir o alcance deharmonia e cooperação em seu contexto, o que aumenta as probabilidades deatingir seus objetivos. Por fim, também se concluiu que as empresascontemporâneas adotam técnicas mais sutis de exercício de poder sobre seuscolaboradores e propôs-se a realização de novos estudos sobre o tema.Palavras-chave: Relações de poder. Formação político-social. Comportamentoorganizacional.
  10. 10. ABSTRACTOrganizations represent subsystem of society that have social and political relationsbetween its members in that power is present, influencing economic and productionprocesses that occur in the organizational environment policy, in addition to acting onthe way in which whoever exercises and about whom it is exercised perceive theworld, modifying and building their social and political training. The researchpresented analyzes administrative practices adopted by an enterprise of the servicesector of the city of Belem do Para to ensure organizational harmony for achievingresults. Such research had the goal of describing how power relations influence inshaping social-political workers of the undertaking in which it was held the case studydiscussed, describing the influences of power relations in the companysorganizational climate searched. To achieve this goal was applied descriptivebibliographic search, and the case study method, which were addressed by means ofdialectical analysis and with the use of observational and statistical procedures. Thisway, the study concluded that power relations influence directly the social-politicaltraining of workers and the results obtained by the Organization, because they defineand influence behavior patterns. With this, it was found that there is a need forcompanies to identify the elements that comprise their power relations and act onthese elements to allow the achievement of harmony and cooperation in its context,which increases the odds that support its objectives. Finally, also concluded thatcontemporary companies adopt more subtle techniques of exercise of power overtheir collaborators and proposed to carry out new studies on the topic.Keywords: Power relations. Political-social formation. Organizational behavior.
  11. 11. LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 O homo socialis ........................................................................................... 30Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia ............................................................. 32Figura 3 Interesses organizacionais .......................................................................... 45Figura 4 Organograma da Pelé Club Belém ............................................................. 51Figura 5 Atuação do Poder na Definição do Comportamento na Organização ......... 73Figura 6 Instâncias e Fluxo de Poder na Pelé Club Belém ....................................... 92
  12. 12. LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club ................................................................... 85Gráfico 2 Interação e Identificação de Objetivos Semelhantes ................................. 86Gráfico 3 Normas e Nível de Liberdade na Execução das Atividades ...................... 87Gráfico 4 Sanções x Recompensas .......................................................................... 88Gráfico 5 Tipos de Participação ................................................................................ 88Gráfico 6 Satisfação com as Políticas de Pessoal .................................................... 89Gráfico 7 Reconhecimento de Lideranças ................................................................ 90Gráfico 8 Fontes de Influência sobre o Comportamento ........................................... 90Gráfico 9 Ações em Situações de Conflito ................................................................ 90
  13. 13. LISTA DE QUADROSQuadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel .................................... 25Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol.............................................. 27Quadro 3 Unidades Academia Pelé Club .................................................................. 50
  14. 14. LISTA DE TABELASTabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero .......................................................... 77Tabela 2 Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade .................................... 77Tabela 3 Distribuição da Amostra por Área de Atuação ............................................ 77Tabela 4 Distribuição da Amostra por Cargo de Chefia ............................................ 78Tabela 5 Distribuição da Amostra por Tempo de Chefia ........................................... 78Tabela 6 Classificação do Grau de Interação na Empresa ....................................... 78Tabela 7 Identificação de Objetivos e Interesses Comuns ........................................ 78Tabela 8 Missão, Visão e Valores ............................................................................. 79Tabela 9 Prática dos Valores e Princípios ................................................................. 79Tabela 10 Influência da Cultura Organizacional na Execução das Atividades .......... 79Tabela 11 Satisfação com as Políticas de Pessoal ................................................... 79Tabela 12 Uso de Sanções ....................................................................................... 80Tabela 13 Uso de Recompensas .............................................................................. 80Tabela 14 Nível de Acesso a Informações ................................................................ 80Tabela 15 Participação no Planejamento .................................................................. 80Tabela 16 Coleta de Opiniões, Sugestões e Dúvidas ............................................... 81Tabela 17 Liberdade na Execução das Atividades.................................................... 81Tabela 18 Tipos de Participação ............................................................................... 81Tabela 19 Normas e Regras ..................................................................................... 82Tabela 20 Qualificação e Formação Profissional ...................................................... 82Tabela 21 Segurança na Empresa ............................................................................ 82Tabela 22 Regras e Normas e a Execução das Atividades ...................................... 82Tabela 23 Exigência de Procedimentos Rígidos ....................................................... 83Tabela 24 Identificação da Posição na Hierarquia .................................................... 83Tabela 25 Satisfação com a Hierarquia .................................................................... 83Tabela 26 Reconhecimento de Lideranças Informais ............................................... 83Tabela 27 Reconhecimento das Lideranças Formais ............................................... 84Tabela 28 Fontes de Influência na Empresa ............................................................. 84Tabela 29 Ações em Situações de Conflito ............................................................... 84
  15. 15. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 171.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 171.2. OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 171.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ........................................................................ 171.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 182. O PODER ........................................................................................................... 192.1. CONCEITO DE PODER ..................................................................................... 192.2. FONTES E FORMAS DE PODER ...................................................................... 202.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais ......................................................... 202.2.1.1. Poder Coercitivo ....................................................................................... 202.2.1.2. Poder de Recompensa ............................................................................. 212.2.1.3. Poder Legítimo .......................................................................................... 212.2.1.4. Poder de Informação ................................................................................ 212.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais ........................................................ 222.2.2.1. Poder de Talento ...................................................................................... 222.2.2.2. Poder de Referência ................................................................................. 222.2.2.3. Poder Carismático .................................................................................... 222.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER ........................................ 233. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS .............................................. 243.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 243.1.1. A Administração Científica ........................................................................ 253.1.2. A Teoria Clássica de Fayol ........................................................................ 273.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS.............................................................. 283.3. TEORIA DA BUROCRACIA ................................................................................ 323.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade .................................................... 334. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 354.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER .................................................. 354.2. LIDERANÇA ....................................................................................................... 354.2.1. Teorias de Liderança ................................................................................. 374.2.2. Estilos de Liderança .................................................................................. 384.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático................................................................. 384.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático .............................................................. 384.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire.............................................. 38
  16. 16. 4.3. DISPUTAS PELO PODER.................................................................................. 394.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER .......................................................... 404.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL ETRABALHO ............................................................................................................... 414.5.1. Práticas Participacionistas ........................................................................ 414.5.2. Normas e Regulamentação ....................................................................... 424.5.3. Formação profissional na Empresa.......................................................... 424.5.4. Disciplina .................................................................................................... 434.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DOTRABALHADOR ....................................................................................................... 445. METODOLOGIA ................................................................................................. 475.1. TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 475.1.1. Quanto aos fins .......................................................................................... 475.1.2. Quanto aos meios ...................................................................................... 475.2. MÉTODO DE ABORDAGEM .............................................................................. 475.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO ........................................................................ 485.4. UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................... 485.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 485.6. TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................... 485.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................... 496. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 506.1. A ACADEMIA PELÉ CLUB ................................................................................. 506.2. PROPOSTA DE NEGÓCIO E ESTRUTURA DA ACADEMIA PELÉ CLUBBELÉM ...................................................................................................................... 516.3. MUDANÇA DE GESTÃO .................................................................................... 516.4. RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS ...................................................................... 526.4.1. Análise das Respostas às Entrevistas ..................................................... 696.4.1.1. Perfil Sócio-profissional do Entrevistado ................................................... 706.4.1.2. Cultura e Valores da Empresa .................................................................. 706.4.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 716.4.1.4. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 746.4.1.5. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 766.5. RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO ................................................................... 776.5.1. Análise das Respostas ao Questionário .................................................. 85
  17. 17. 6.5.1.1. Perfil Sócio-profissional do Respondente ................................................. 856.5.1.2. Cultura e Valores Organizacionais ............................................................ 866.5.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 876.5.1.4. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 896.5.1.5. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 897. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 95APÊNDICES ............................................................................................................. 97APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ............................................................................. 97APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................ 103
  18. 18. 171. INTRODUÇÃO Toda organização representa subsistema da sociedade que apresenta asrelações sociais e políticas entre seus membros. Dentre essas relações, o poderestá presente nos processos de produção econômica e política que ocorrem noambiente organizacional, com suas classes sociais bem definidas. Percebe-se que as concepções de poder encontradas nas organizaçõescontemporâneas podem variar desde a negociação como elemento de mediaçãoentre o capital e o trabalho, até o uso da força como meio de manutenção do poder.Outro ponto identificado é a disseminação do exercício do poder na organizaçãotanto por meio da escolha dos representantes dos proprietários, quanto por outrasformas de delegação do poder que ocorrem, não raramente, de forma espontânea einformal estabelecida entre líderes e seguidores. Além disso, o exercício do poder influencia a forma pela qual aqueles que oexercem e aqueles sobre o qual é exercido percebem o mundo, modificando eajudando a construir sua formação político-social.1.1. PROBLEMA DE PESQUISA Logo, como o poder se manifesta nas organizações por meio da disputa porsua detenção e pelo domínio de espaços físicos e sociais, ampliando tais disputas àmedida que é mais difuso, é necessário o entendimento de como as relações depoder dentro da empresa influenciam na formação político-social de seustrabalhadores e, consequentemente, nos resultados obtidos pela organização, sendoimportante, portanto, o alcance de resposta à seguinte pergunta direcionadora dapesquisa: como as relações de poder influenciam na formação político-social dostrabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém-PA?1.2. OBJETIVO GERAL Descrever como as relações de poder influenciam na formação político-socialdos trabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém/PA.1.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS a) Analisar os elementos presentes nas relações de poder e suas influências na percepção de mundo e de trabalho dos colaboradores da empresa pesquisada;
  19. 19. 18 b) Descrever os mecanismos aplicados na harmonização das relações entre capital e trabalho; c) Identificar o vínculo da gestão das relações de poder com o processo de emancipação e formação político-social nas organizações; e d) Apresentar a influência das relações de poder nos resultados organizacionais.1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO O trabalho apresenta importante papel no desenvolvimento humano, e podeinfluenciar a formação sócio-política, intelectual e econômica do trabalhador. É nopalco-empresa que se manifestam os relacionamentos entre dois grupos básicos deatores sociais: o grupo dos sócios, proprietários e seus representantes; e a classetrabalhadora. Esse relacionamento entre o capital e o trabalho é permeado por interessesde cada grupo presente na organização e se manifesta ideologicamente em relaçõestanto explícitas como implícitas de poder e dominação, exercendo influência naconcepção de Sociedade e no pensamento político de seus envolvidos. Logo, hánecessidade da análise crítica das técnicas utilizadas pela Administração naharmonização entre capital e trabalho, para verificar as consequências tanto para aformação político-social dos trabalhadores – permitindo compreendercomportamentos sociais e individuais originários no trabalho e em suas relações –,quanto para os resultados organizacionais, analisando as influências das relaçõesde poder no clima e nos resultados da organização.
  20. 20. 192. O PODER2.1. CONCEITO DE PODER Pagès et al. (2008, p. 11) definem que o poder pode ser analisadosegmentadamente de quatro formas: pela perspectiva marxista, poder é visto comofenômeno de alienação econômica, com a funcionalidade de manter as relações deprodução e reproduzir a dominação de classe (FOUCAULT, 2008, p. 175; PAGÈS etal., 2008, p. 12); no nível psicanalítico, concebe-se o poder como fenômenopsicológico de alienação, dependência e formação de sistemas de defesa; a análisecomo fenômeno político define poder como imposição e controle sobre as decisõese sobre a organização do trabalho; e, por fim, no nível ideológico poder é fenômenode apropriação de significados e valores. Embora exista essa segmentaçãotradicional na análise do poder, Pagès et al. (2008, p. 12) afirmam que essas linhasde pesquisa não são incompatíveis, diferindo apenas em seus pontos de partida,nas dimensões do fenômeno que analisam e nas linguagens teóricas que utilizam. Segundo Foucault (2008, p. 160) [...] se quisermos apreender os mecanismos de poder em sua complexidade e detalhe, não poderemos nos ater unicamente à análise dos aparelhos de Estado. Haveria um esquematismo a evitar [...] que consiste em localizar o poder no aparelho de Estado e em fazer do aparelho de Estado o instrumento privilegiado, capital, maior, quase único, do poder de uma classe sobre outra classe. De fato, o poder em seu exercício vai muito mais longe, passa por canais muito mais sutis, é muito mais ambíguo, porque cada um de nós é, no fundo, titular de um certo poder e, por isso, veicula o poder. O poder não tem por função única reproduzir as relações de produção. As redes da dominação e os circuitos da exploração se recobrem, se apóiam e interferem uns nos outros, mas não coincidem. O autor pretende, com essa afirmação, demonstrar que o poder não pode serconceituado da forma como é pela teoria jurídica, que o define como direitoconquistado e alienável, ou pela concepção marxista de sua funcionalidadeeconômica (FOUCAULT, 2008, p. 174). Assim, o poder não é alienável e não temcomo principal função a manutenção e reprodução das relações econômicas,existindo enquanto ação e reação de força e se perpetuando em relações dedisputa, pois não possui titular, embora exista ciência de quem não o detém. Logo, também não é correto conceituar poder como repressão, concepçãofrequentemente aceita e originária da ótica jurídica, que associa o exercício do poder
  21. 21. 20às leis que se baseiam na força da proibição. Caso o poder fosse exercido apenascomo repressão, não seria aceito e difundido capilarmente no corpo social, sobre oqual exerce saber e pelo qual produz discursos e coisas, pois difere da percepçãocomum de que o poder está dissociado do saber, devido à crença de que o alcancedo poder enlouquece os que governam (FOUCAULT, 2008, p. 8 e 141). Assim, de acordo com Foucault (2008, p. 142), o poder cria perpetuamentesaber, e o saber produz efeitos de poder, o que pode ser exemplificado com aconstatação de que as pesquisas científicas estão associadas às exigências domodo de produção capitalista, em que há o poder econômico. Então, de acordo comessas afirmações, poder é, portanto, a prática social que permite direcionar aspessoas a fazerem aquilo que se quer e que pode ser derivado tanto das relaçõeshierárquicas, da tradição, do carisma ou do conhecimento técnico que se tem sobredeterminado assunto.2.2. FONTES E FORMAS DE PODER Robbins (2005, p. 303) afirma que as fontes de poder dentro dasorganizações estão divididas em dois grupos genéricos – formal e pessoal, que sesubdividem em categorias específicas que irão definir as principais formas de poderencontrados nas empresas, apresentadas a seguir.2.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais Baseadas na posição ocupada pelo indivíduo na organização, as fontes depoder formais dividem-se em três categorias: a capacidade de coagir ourecompensar, a autoridade formal e o controle das informações (ROBBINS, 2005, p.303).2.2.1.1. Poder Coercitivo Com base no medo que as pessoas têm de consequências negativas geradaspor seus comportamentos, o poder coercitivo se manifesta pela aplicação ouameaça de aplicação de sanções. Tais sanções estão relacionadas, no ambienteorganizacional, ao poder que determinado indivíduo possui para demitir, suspender,rebaixar ou imputar tarefas desagradáveis a outro, o que pode ocorrer por meio deaspectos físicos, fisiológicos ou de segurança, como imposição de dor ou controlede necessidades básicas, como o ato de beber água ou alimentar-se (ROBBINS,2005, p. 303).
  22. 22. 212.2.1.2. Poder de Recompensa Segundo Robbins (2005, p. 303), o poder de recompensa é considerado ooposto do poder coercitivo e ocorre quando a pessoa sobre qual é exercidosubmete-se à vontade e às ordens de outra por causa de algum benefício que essasubmissão lhe trará. Logo, o poder será exercido por aquele que tem a capacidadede distribuir recompensas, que podem ser financeiras - como bônus e comissões,por exemplo -, ou não financeiras - como reconhecimento pelo trabalho exercido oudelegação de atividades mais interessantes. Percebe-se que, por serem tão opostos, o poder coercitivo e o derecompensa possuem a mesma natureza, que remete aos estudos de B. F. Skinnersobre a Teoria do Condicionamento Operante na aquisição de padrões decomportamento, também conhecida por Behaviorismo (ROBBINS, 2005, p. 38), queafirma que As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem. O comportamento operante refere-se a um comportamento voluntário ou aprendido, em contraste com o comportamento reflexivo ou não-aprendido. A tendência de repetição do comportamento é influenciada pelo reforço, ou pela falta de reforço, resultante das consequências de tal comportamento. O reforço, portanto, fortalece o comportamento e aumenta a probabilidade de sua repetição.2.2.1.3. Poder Legítimo Baseado na posição ocupada pela pessoa na estrutura hierárquica daempresa, o poder legítimo permite a quem o detém utilizar e controlar recursos daorganização (ROBBINS, 2005, p. 303). Ainda segundo o autor, o poder legítimo,além de englobar a aceitação da autoridade, inclui também as formas coercitiva e derecompensa, sendo que a predominância de um ou de outro é determinada peloestilo de gestão adotado pelos líderes.2.2.1.4. Poder de Informação Robbins (2005, p. 304) destaca que este tipo de poder tem como fonte oacesso e controle de informações. Logo, segundo o autor, indivíduos que detenhaminformações necessárias a outros possuem a capacidade de fazê-los seusdependentes. Essa dependência geralmente tem caráter fixo, mas em alguns casospode ser transitória, como quando a empresa está passando por um processo deaquisição, por exemplo, e os funcionários do setor de Recursos Humanos têm
  23. 23. 22acesso exclusivo às informações sobre a reestruturação do quadro de pessoal daempresa.2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais De acordo com Robbins (2005, p. 304), as fontes que originam os poderespessoais não estão relacionadas às posições ocupadas na estrutura formal daempresa, e estão relacionadas ao talento, respeito e admiração, e carisma que seusdetentores possuem. Logo, os poderes do tipo pessoal não estão definidos nodesenho da estrutura organizacional e são determinados por aspectos informais eparalelos ao aparelho burocrático da empresa.2.2.2.1. Poder de Talento Robbins (2005, p. 304) define esse tipo de poder como originário da perícia,habilidade específica ou conhecimento que se detém. Segundo o autor, o poder detalento se tornou mais frequente a partir dos avanços tecnológicos que tornaram aspessoas cada vez mais dependentes de especialistas e peritos em áreas específicascomo forma de alcançar seus objetivos.2.2.2.2. Poder de Referência O poder de referência tem como base a identificação de pessoas comrecursos ou características pessoais desejadas e admiradas, fazendo com que avontade de se parecer e agradar esses indivíduos gere influências sobrecomportamentos e atitudes, que passam a ser modelados a partir doscomportamentos e atitudes do indivíduo admirado, fazendo com que aqueles sobrequem esse tipo de poder é exercido imitem os padrões de comportamento daqueleque exerce o poder, dentre os quais a maneira de se relacionar com as pessoas(ROBBINS, 2005, p. 305).2.2.2.3. Poder Carismático Considerado por Robbins (2005, p. 282 e 305) extensão do poder dereferência, o poder carismático tem como fonte a personalidade e estilo da pessoaque o detém, que é vista por aqueles sobre os quais exerce influência comodetentora de capacidades heroicas e extraordinárias.
  24. 24. 232.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 178-9), as perspectivascontemporâneas de poder reconhecem que, nas organizações, são utilizadosdiversos recursos de poder, por meio das estruturas formal e informal da empresa, eda legitimidade ou ilegitimidade do poder. Segundo os autores, as relações informais de poder permeiam, de formaespontânea, a estrutura informal da organização, na qual o poder é definido comocapacidade real de influência. As estruturas informais são produto das relaçõesinterpessoais (amizade, interesses comuns e conflitos) que influenciam as decisõesinternas, mas não estão previstas no organograma. Outra estrutura presente nas organizações e analisada pelas perspectivascontemporâneas de poder, de acordo com Sobral & Peci (2008, p.179), é a estruturapolítica, caracterizada por interesses divergentes e conflitantes entre os membros daorganização, que determinam a formação de coalizões políticas que concorrempelas decisões organizacionais, podendo subjugar os canais formais de poder. Alémdisso, os autores afirmam que as configurações de poder nas organizações nãopodem ser analisadas como neutras ou apolíticas, pois sofrem influências deinteresses de classes e de ideologias. Os autores consideram que a definição da legitimidade do poder presume queos gestores utilizam as fontes de poder para alcançar os objetivos da organização,ou para evitar efeitos de abusos por pessoas irresponsáveis. Os jogos de interessespresentes na empresa também devem ser considerados para determinar alegitimidade do uso do poder. Portanto, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 179) As perspectivas contemporâneas de poder não o tratam apenas como um recurso conveniente, manipulável e fácil de definir, em uma estrutura formal ou informal de organização. Ao contrário, enfatizam que todos os atores organizacionais operam no âmbito de uma estrutura de dominação – uma rede de relações de poder – que amarra e limita as opções de ação tanto para dominados quanto para dominadores.
  25. 25. 243. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS De acordo com Tragtenberg (2005, p. 54), as teorias administrativas evoluemcomo forma de adaptação às mudanças contextuais da sociedade e como forma depossibilitar a garantia da harmonia organizacional necessária para o alcance doobjetivo de maximização da riqueza do capitalista. Entretanto, o autor afirma queessa inovação apenas organiza racionalmente mudanças socioeconômicas eapresenta novos mecanismos de poder que trazem em sua concepção herançascumulativas de seus antecessores, apresentando-se, portanto, mais comorevoluções filológicas do que revoluções filosóficas. Por isso, é necessárioapresentar como o poder se manifesta nas diferentes escolas do pensamentoadministrativo, com destaque para a Escola Clássica da Administração, a Escola dasRelações Humanas, e a Burocracia, apresentadas a seguir.3.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Maximiano (2000, p. 160) demonstra que o aumento da escala de operaçõesgerado pela expansão da Revolução Industrial na América no início do século XXcriou nova realidade para as organizações, exigindo o desenvolvimento de novosmétodos de administração, que se tornaram os alicerces da Escola Clássica daAdministração. Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 23), a Escola Clássica daAdministração, que teve como principais expoentes os pensamentos organizadospor Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e por Henri Fayol (1841-1925), autores daAdministração Científica e Teoria Clássica, respectivamente, tinha como principalfoco o ambiente interno e a estrutura organizacional, detendo-se, portanto, noaperfeiçoamento das regras e estruturas empresariais. Segundo os autores, a ideiaque se tinha era que todos os problemas organizacionais seriam resolvidos comestruturas adequadas que aperfeiçoassem a produção, pautando-se naracionalidade absoluta do ser humano. Motta & Vasconcelos (2006, p. 25) afirmam que esse modelo da naturezahumana, definido como homo economicus, que idealizava o ser humano de formasimplista, puramente racional, egoísta e previsível, possibilitou a construção dasbases para uma teoria da administração em que “incentivos financeiros adequados,constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes paragarantir a boa produtividade”.
  26. 26. 25 Assim, na Escola Clássica da Administração a atuação do poder ocorria pelaorganização e implantação da estrutura organizacional e das técnicas operacionais,desconhecendo a influência do comportamento humano nos resultados, poisconsiderava que somente a análise e o aperfeiçoamento estruturais e operacionaiseram necessários para a resolução dos problemas de produtividade (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 26).3.1.1. A Administração Científica A Administração Científica foi criada pelo americano Frederick WinslowTaylor, engenheiro que se dedicava a experiências voltadas para o aumento daeficiência do trabalho na linha de produção e autor do livro The Principles ofScientific Management (1911), sua obra de maior repercussão (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 24). Taylor, após realizar observações dos problemas daprodução fabril da Midvale Steel (Quadro 1), usina siderúrgica em que trabalhou de1883 a 1889 (MAXIMIANO, 2000, p. 161), defendia que a principal função doadministrador era determinar a única maneira certa de executar o trabalho (the onebest way) que, se adotada, maximizaria sua produtividade. A pretensão de Taylorera determinar a produção-padrão, definindo, além da única melhor forma deexecutar, os tipos de pessoas ideais para execução de cada atividade. Quadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 161-2 Por considerar que seu método substituiria o antigo sistema de administraçãoempírica que resultava em baixa produtividade e prejuízos divididos entre aempresa, a sociedade e os trabalhadores (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 29),Taylor destacou a necessidade de dividir a produção em planejamento e execução,com os administradores assumindo a função de planejar a produção, enquanto queaos operários caberia apenas a execução da forma como foi estabelecida nospadrões de produção.
  27. 27. 26 Entretanto, era necessário à Administração Científica desenvolvermecanismos que possibilitassem a aplicação dos padrões estabelecidos. Para queisso ocorresse, era preciso seguir o esquematismo proposto, que consistia naseleção, treinamento, controle e estabelecimento de incentivos (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 30). Assim, a seleção deveria buscar o operário-padrãopara a realização de cada atividade, o qual deveria ser treinado com base nospadrões estabelecidos. Em seguida, o operário deveria ser supervisionado durantecada fase de seu trabalho, como forma de assegurar que a única melhor forma derealizá-lo seria aplicada. O maior exemplo de aplicação das prescrições desenvolvidas por Taylor foi osistema implantado por Henry Ford (1863-1947), no qual, de acordo com Motta &Vasconcelos (2006, p. 32), eram utilizadas plataformas volantes na produção deautomóveis, que transportavam as peças até os operários, deixando-os fixos emseus postos de trabalho. Ford adotou a fabricação de produtos não diferenciados emgrande quantidade, tornando as peças padronizadas e utilizando-se de mão-de-obraespecializada, o que resultou na redução do tempo de produção, dos custos dosestoques e dos preços dos automóveis devido à economia de escala (MAXIMIANO,2000, p.175-8). Embora simplista na concepção da natureza humana, a AdministraçãoCientífica representou avanço nas relações de trabalho, pois, antes dos conceitos epráticas idealizados por Taylor, os operários tinham dificuldades para se adaptaremà disciplina das fábricas de uma indústria recém-criada e sem regulamentação dotrabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 35). Até então, os operários podiamser punidos arbitrariamente por erros na produção ou por máquinas quebradas e,com a divisão de competências proposta por Taylor, era suficiente ao trabalhadorexecutar a tarefa de acordo com os padrões estabelecidos que qualquer erroeventual seria responsabilidade de quem formulou a atividade executada. Entretanto, essa mesma proteção contra punições arbitrárias tinha apotencialidade de alienar, bloquear o desenvolvimento, a autonomia e o aprendizadodo trabalhador, pois era baseada na premissa de que o operário não tinhacapacidade de pensar o processo produtivo e que deveria preocupar-se estritamenteno desenvolvimento das habilidades necessárias à melhor execução das atividadesque lhe foram designadas, sendo reduzido à ferramenta dentro desse processo ao
  28. 28. 27perder o direito de opinar em sua elaboração (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.35 e 37-8). Motta & Vasconcelos (2006, p. 36) também afirmam que outro efeitoresultante da Administração Científica foi a redução do clientelismo e protecionismocaracterístico do antigo sistema de produção semiartesanal, no qual o poder eraconcentrado nos profissionais especializados e nos mestres-artesãos, que detinhamo controle do acesso ao emprego. Assim, a padronização das funções tornou oacesso ao exercício do trabalho mais igualitário e houve aumento das possibilidadesde mobilidade social.3.1.2. A Teoria Clássica de Fayol O francês Henri Fayol, engenheiro por formação, desenvolveu suas pesquisasno estabelecimento de princípios administrativos e à definição das atividades dosníveis diretivos e gerenciais. Segundo Maximiano (2000, p. 56), Fayol considerava a função administrativaa mais importante dentre as funções essenciais da empresa, sendo constituída pelasatividades de planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Assim,“[...] Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade”(MAXIMIANO, 2000, p. 56), no qual o gerente exerceria a coordenação e o controlecom base nos 14 princípios de administração (Quadro 2). DIVISÃO DO TRABALHO AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE DISCIPLINA UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREÇÃO INTERESSE GERAL REMUNERAÇÃO DO PESSOAL CENTRALIZAÇÃO LINHA DE AUTORIDADE ORDEM EQUIDADE ESTABILIDADE DO PESSOAL INICIATIVA ESPÍRITO DE EQUIPE Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 58 Motta & Vasconcelos (2006, p. 31) afirmam que em seus estudos Fayoldefendia que a minuciosa divisão do trabalho tornaria a empresa mais eficiente eque os departamentos deveriam obedecer a critérios de semelhanças de objetivos
  29. 29. 28entre as funções. Outro ponto também defendido por Fayol era a definição precisada menor quantidade possível de subordinados a cada chefe, o que gerava pequenaamplitude de controle e deveria elevar o grau de centralização das decisões, quedeveriam ser impessoais. Assim, Fayol se concentrava na organização das tarefascom objetivo de criar a estrutura empresarial ideal. Embora estabelecesse a definição clara das regras administrativas, a TeoriaClássica de Fayol acabou por vivenciar fenômenos de dissociação das normas e daprática administrativa (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 39). Com essasdissociações, os indivíduos acabavam por encontrar espaços de ajuste à regra,estabelecendo a alguns procedimentos apenas a função social na organização, massem aplicabilidade na prática. Estudos desenvolvidos por críticos da Escola Clássicaconstataram a existência de práticas gerenciais denominadas overlooking, em queos chefes desconsideravam as regras ou fingiam não perceber seu descumprimentopara evitar conflitos, desde que seus subordinados mantivessem nível mínimo decompromisso com os resultados e com a produtividade.3.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Os estudos que se seguiram à Escola Clássica constataram que outrosfatores ligados à motivação e à afetividade do ser humano tinham influência diretanos resultados organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 43). Com essasconstatações surgem os conceitos da Escola das Relações Humanas, tambémconhecidas como Relações Trabalhistas ou Industriais, como resultados dasexperiências com os níveis de iluminação realizadas entre 1924 e 1936 na fábrica daWestern Eletric em Hawthorne, Chicago, coordenadas pelo psicólogo industrialGeorge Elton Mayo (TRAGTENBERG, 2005, p. 29). Com essas experiências, Mayoconstatou a existência de dois grupos dentro da mesma organização – aqueledefinido pelas condições de organização técnica da empresa (formal), e o resultantedas relações sociais presentes na organização (informal) –, concluindo que o fatorinformal possui influência direta na organização burocrática e na produtividadeempresarial. Essas experiências desenvolvidas baseavam-se nos pressupostos definidospor Taylor e os demais autores da Escola Clássica da Administração, e foramrealizadas com o objetivo de verificar a influência de fatores como os movimentosdispendiosos e ineficientes durante a execução do trabalho, a fadiga e a deficiência
  30. 30. 29do ambiente físico na eficiência fabril (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44).Assim, em três distintas fases foram realizadas observações de grupos selecionadosde trabalhadores que eram colocados em condições específicas de iluminação paraverificar a influência dessa variável ambiental na produtividade. Entretanto, osresultados obtidos demonstraram que as variações na intensidade da iluminaçãonão tinham influência direta e efetiva na produtividade, que foi influenciada poroutras variáveis dentre as quais os padrões e comportamentos informaisestabelecidos pelo grupo de trabalho e o próprio contato com os pesquisadores(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44-5). Com essa constatação, percebeu-se a necessidade de maior controle sobre onível informal de relação empresarial, preocupando-se com a dominação de conflitospor meio da instituição de relações sociais sólidas e cooperações espontâneas, poisMayo, influenciado pelas ideias de Emile Durkheim, concluiu que as relações detrabalho não são as causas dos conflitos, que são causados pela eliminação dasolidariedade orgânica promovida pelo desenvolvimento tecnológico(TRAGTENBERG, 2005, p. 30-1). Ao se apropriarem de conhecimentos sociológicose psicológicos, os estudiosos de Hawthorne evidenciaram que é no grupo primárioou informal que se efetiva a educação do indivíduo, que adquire, nessa instânciasocial, seus hábitos e atitudes, e, portanto, é nesse grupo que a atuação deve serexercida para alcançar o equilíbrio entre os padrões informais e as regras oficiais(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 46-7). Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 47), a pesquisadora Mary ParkerFollet teve grande importância para estabelecer o sistema de equilíbrio entreempregados e empregadores adotado pela Escola das Relações Humanas,definindo a existência de três métodos de solução de litígios industriais em estudosanteriores às experiências na fábrica de Chicago. De acordo com os autores, essesmétodos consistiam no método da força, como o próprio nome já diz, está ligado à coerção e à utilização de ameaças e violência para obter-se o resultado desejado. Envolve riscos, desgastes e pode custar caro. O método da barganha abrange a negociação política entre as partes, que tentam chegar a um acordo mútuo. O método da integração envolve o uso de outras ferramentas administrativas que levem os indivíduos a se dedicar mais à organização e envolver-se com ela. Com esses estudos, Follet, apud Tragtenberg (2005, p. 32) antecipou asproposições de liderança e participação em que culminaria a Escola das Relações
  31. 31. 30Humanas, que passou a adotar técnicas de controle que utilizam a diplomacia emdetrimento ao autoritarismo nas relações entre capital e trabalho, surgindo, nadécada de 1950, termos como “humanização do trabalho”, na França; “humanizaçãona empresa”, na Itália; e técnicas de cogestão, na Alemanha. A Escola das Relações Humanas traz, portanto, o conceito de homo socialis(Figura 1), que se contrapõe ao conceito de homo economicus demonstrado porTaylor, além da substituição da ênfase nos aumentos salariais ou na diminuição dajornada de trabalho pela ênfase nas relações, com forte controle da informação e dacomunicação, como forma de assegurar o controle da situação e o aumento dalucratividade ao diminuir os custos dos conflitos internos da empresa (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 47). Logo, como Tragtenberg (2005, p. 32) demonstra,surgem técnicas, como a dinâmica de grupo, por exemplo, baseadas nas conclusõesde que as forças coletivas agem sobre cada membro do grupo, que a discussãointergrupal modifica muito mais a conduta individual e que a contribuição daparticipação dos operários na discussão de problemas da produção melhora aprodutividade.Figura 1 O homo socialisFONTE: MOTTA & VASCONCELOS, 2006, p. 54 As Relações Humanas também introduzem no ambiente organizacional atransformação das relações sociais em pessoais, pois na empresa as pessoaspassam a ser organizadas em funções que se tornam determinantes na definição declasses de funcionários, considerando os conflitos como exteriorizações de tensões
  32. 32. 31internas que necessitam da ação empresarial sobre indivíduos e grupos paraprovocar atitudes que lhe convêm (TRAGTENBERG, 2005, p. 27 e 34). E essaatuação ideológica da empresa, denominada como psicomanipulação, extrai dotrabalhador, com finalidade de aumentar a lucratividade empresarial, não apenas aprodução excedente de seu trabalho, pois ao ser manipulado, angustiado, inculpado, o indivíduo hoje se caracteriza por grande apatia política, [...] porque o poder social de um indivíduo é igual ao do outro. Ou toda preocupação do poder é fragmentar as classes sociais em indivíduos. [...] O indivíduo só pode recuperar seu poder social, apreender a dimensão do político e influenciar a sociedade no interior de sua classe social. (TRAGTENBERG, 2005, p. 38). Entretanto, a concepção desses novos recursos que se baseiam no diálogo,na participação e na maior habilidade de persuasão para obter maior produtividadedo trabalhador (TRAGTENBERG, 2005, p. 34 e 36) culmina na mudança dapercepção do que significam relações humanas de acordo com cada classe social:os operários se veem satisfeitos com a parcela de participação que receberam,mesmo esta sendo mais um recurso para aumento da produtividade, enquanto osgerentes a veem como forma de prestígio na organização. Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 53 e 56), a Escola das RelaçõesHumanas identificou, por meio de estudos desenvolvidos por Chester Barnard, queas organizações são sistemas cooperativos que surgem com a associação deindivíduos que buscam a realização de objetivos próprios que, entretanto, nãopodem ser alcançados sozinhos. Logo, as organizações são definidas como meiosde satisfação de objetivos pessoais e, por isso, o desenvolvimento de sistemas detreinamento e seleção, vigilância e recompensas não são suficientes para garantir aobediência às regras e padrões pelo fato do comportamento humano ser incerto ehaver iminência das pessoas se recusarem a cooperar, pois a estrutura informal daempresa apresenta caráter espontâneo e aspectos afetivos e culturais que seconsubstanciam em jogos de poder que influenciam na estrutura formal daorganização. Dessa forma, o controle e integração necessários à empresa seriamalcançados com o desenvolvimento de valores comuns que gerassemcomprometimento dos indivíduos com a organização.
  33. 33. 323.3. TEORIA DA BUROCRACIA Max Weber foi o primeiro autor a analisar as organizações modernas,revelando-se como principal expoente da Teoria da Burocracia, na qual analisa aracionalidade instrumental como tentativa de formalizar e coordenar a condutahumana pelo exercício da autoridade racional-legal para permitir o alcance dosobjetivos organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 129-0). Os autores definem que a Burocracia é o sistema que tem como objetivoorganizar a cooperação dos membros da organização pela definição de funçõesespecializadas, separando a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho,o que torna as relações impessoais. E, para alcançar seu objetivo, a Burocraciadesdobra as tarefas administrativas quantitativa e qualitativamente (WEBER, 1999,p.198), baseando-se em princípios definidos racionalmente (Figura 2), que sãoaplicados a todos da organização, regulam o exercício e os limites da autoridade,estabelecem a equidade no tratamento das pessoas e exclui da empresa a tomadade decisão com base em favoritismo ou relações pessoais. Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia FONTE: Adaptado de MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 131 Segundo Sobral & Peci (2008, p. 44), a estrutura burocrática é o modelo idealdescritivo capaz de atingir alto grau de eficiência e, portanto, constituinte do maisracional meio de exercer dominação sobre as pessoas, gerando as vantagens deestabelecer a predominância da lógica científica sobre a intuitiva; de consolidar as
  34. 34. 33metodologias de análise racional, que permitiriam o aprimoramento dos processosde produção; de formalizar as competências técnicas; e de reduzir os favoritismospor meio da equidade estabelecida pelas normas e regras, encerrando em seuescopo de ideias os conceitos de poder, dominação e autoridade. Entretanto, Weber (1999, p. 233) afirma que a estrutura burocrática é produtotardio do desenvolvimento. O autor afirma que A burocracia é de caráter “racional”: regra, finalidade, meios, impessoalidade “objetiva” dominam suas atitudes. Por isso, seu surgimento e sua divulgação tiveram por toda parte efeito “revolucionário” naquele mesmo sentido especial, [...] que caracteriza o avanço do racionalismo, em geral, em todas as áreas. Assim, a estrutura de dominação burocrática reduziu a presença na realidadehistórica de outras formas de dominação que não apresentam caráter e basesracionais (WEBER, 1999, p. 233) – como a carismática e a tradicional, apresentadasa seguir.3.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade Segundo Morgan (1996, p. 181-2), o principal interesse de Weber em seusestudos era entender as diferentes formas de dominação social que caracterizavamas diferentes sociedades e épocas, destacando o papel das organizaçõesburocráticas na manutenção e criação de estruturas de dominação. Weber (1999, p.187) considerava a dominação caso especial do poder e um dos elementos maisimportantes da ação social. Weber (1999, p. 191) considera que dominação é [...] uma situação de fato, em que uma vontade manifesta (“mandado”) do “dominador” ou dos “dominadores” quer influenciar as ações de outras pessoas (do “dominado” ou dos “dominados”), e de fato as influencia de tal modo que estas ações, num grau socialmente relevante, se realizam como se os dominados tivessem feito do próprio conteúdo do mandado a máxima de suas ações (“obediência”). De acordo com o autor, a dominação ocorre, portanto, quando indivíduos ougrupos impõem suas vontades sobre os outros, podendo acontecer quando uma oumais pessoas coagem outras pelo uso direto da ameaça ou da força, ou por meio demecanismos mais sutis. Weber (1999, p. 193) também afirma que a dominaçãomanifesta-se e funciona como administração, pois esta necessita que determinadospoderes de mando estejam nas mãos de alguém.
  35. 35. 34 A forma de dominação será definida pelos processos utilizados para torná-lalegítima e considerá-la relação de poder socialmente aceitável. Assim, quandopossui fator que a torne legítima, a dominação se define como autoridade e seconsubstancia em tipos definidos de organização administrativa, transmitindo aquem a exerce o direito de exercê-la (MORGAN, 1996, p. 282). Com isso, Weber(1999, p. 197) afirma que, para que mantenha sua subsistência, a dominaçãonecessita se autojustificar apelando aos princípios que a legitimam. Desse modo, têm-se três tipos puros de estrutura de dominação (carismático,tradicional e racional-legal), dos quais resultam as formas de dominaçãoencontradas na realidade histórica (WEBER, 1999, p. 198). A dominação carismáticaocorre quando há entrega ao extraordinário, ou seja, à crença no carisma (graça ourevelação) concedido a determinada pessoa (WEBER, 1999, p. 198), e, de acordocom Morgan (1996, p. 283), predomina em organizações de pequeno porte, flexível,desestruturada e instável, pois está restrita aos discípulos e intermediários do lídere, geralmente, a dominação cessa quando é suprimida a figura do líder. A dominação tradicional será exercida quando o poder de mando baseia-seem autoridade pessoal fundamentada na tradição e no costume, com o poder sendoexercido como resultado do status adquirido (WEBER, 1999, p. 198). Por outro lado,Weber (1999, p. 197) afirma que o tipo de dominação racional-legal, na qual sebaseia a Burocracia, legitima o poder pelas regras, regulamentos e procedimentosracionais pactuados ou impostos e que agem como normas universalmentecompromissórias obedecidas quando há exigência de tal pelas pessoas autorizadaspor essas normas. Na dominação racional-legal, o direito de exercer autoridade pertence,portanto, ao cargo e não à pessoa que o ocupa. Logo, a Burocracia constituiinstrumento de poder com íntima ligação com o conhecimento e uso das regras(MORGAN, 1996, p. 148 e 282-3), representando ameaça à liberdade do espíritohumano e aos valores democráticos por permitir a subordinação dos interesses ebem-estar das massas aos interesses daqueles que definem e executam as normas.
  36. 36. 354. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES4.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER Morgan (1996, p. 115) afirma que cultura é “[...] o padrão de desenvolvimentorefletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais [...]”.A afirmação do autor é confirmada por Robbins (2005, p. 375), que define que acultura, no ambiente organizacional, representa sistema de valores compartilhadospor seus membros e que diferencia as diversas organizações. A cultura organizacional desempenha papel importante na construção deambientes mais favoráveis à cooperação, pois, de acordo com Motta & Vasconcelos(2006, p. 360), [...] esta passa a ser vista como uma construção política, um instrumento que os atores sociais criam e tornam a recriar para regular as suas interações de forma a obter um mínimo de cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo organizacional. Enquanto hábitos, valores, formas de interação e conduta estiverem funcionando para regular as interações entre os indivíduos para a concretização dos objetivos da organização, essas formas de interação, valores e hábitos serão mantidos. A empresa também cultiva signos (vestuário, móveis, linguagem, porexemplo) de forma litúrgica (TRAGTENBERG, 2005, p. 26) que aumentam aconsistência, a previsibilidade e a ordem do comportamento (ROBBINS, 2005, p.377). Assim, a cultura organizacional, de acordo com Robbins (2005, p. 378),permite a estabilidade do sistema social, deixando-o mais coeso e definindo osmecanismos de controle e direcionamento das atitudes e comportamentos doscolaboradores da empresa, sendo, portanto, meio de manifestação do poder noambiente organizacional e definidora das fronteiras entre organizações distintas,proporcionando senso de identidade e socialização, e facilitando o comprometimentodos membros da organização.4.2. LIDERANÇA Robbins (2005, p. 302-3) explica a relação entre os conceitos de poder eliderança ao afirmar que os líderes utilizam o poder como meio de alcançar osobjetivos dos grupos que lideram. Entretanto, o autor argumenta que existemdiferenças entre os conceitos de poder e liderança, demonstrando que o poder nãorequer compatibilidade de objetivos, bastando-lhe somente a relação de
  37. 37. 36dependência, enquanto a liderança necessita de compatibilidade de objetivos entrelíder e liderados. O autor também destaca que a liderança é estudada com ênfaseno estilo adotado, enquanto o estudo do poder busca conhecer os mecanismos deconquista da submissão. Sobral & Peci (2008, p. 216) afirmam que No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Segundo os autores, essa definição de liderança envolve três elementosbásicos: pessoas, poder e influência. Assim, o reconhecimento da liderança naempresa implica em que as pessoas aceitem a relação de subordinação quepossuem com o líder e que tenham disposição para seguir suas orientações,legitimando seu papel na organização. O líder, por sua vez, é detentor de poder, oque lhe permite influenciar o comportamento de seus seguidores. Por outro lado, opoder é distribuído de forma desigual na organização, estando geralmenteconcentrado em poucas pessoas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216). Assim, para entender os mecanismos de harmonização dos conflitosorganizacionais é necessário entender o papel da chefia dentro da organização e osmodelos de gestão que são encontrados nas diversas empresas. Tragtenberg (2005,p. 25-6) afirma que nas organizações ocorre transmissão de autoridade hierárquicaao chefe, a qual depois se transfigura em autoridade psicológica, alcançando, nesseestágio, relação ambivalente entre subordinado e superiores, pois não háneutralidade afetiva: ora presencia-se agressividade, ora sedução. Esse fenômeno definido como ética das relações hierárquicas ocorre porqueas concepções tradicionais de autoridade e comando são oriundas derepresentações sociais de origem cultural, geralmente de forma inconsciente. Assim,o comportamento perante a autoridade é fortemente marcado pela percepção deque os líderes seriam pessoas escolhidas por certa vocação superior, predestinadasa comandar, cujo caráter é percebido como sagrado, enquanto as demais precisamser dirigidas (TRAGTENBERG, 2005, p. 47). Essa relação entre chefe e subordinado se apresenta de acordo com omodelo de gestão predominante na empresa, que, segundo França (2009, p. 17),pode se desenvolver por dois modelos básicos de administração: o modelo diretivo
  38. 38. 37(ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo).Segundo a autora, o modelo diretivo, adotado por organizações denominadas demecanicistas, apresenta predominância da autoridade formal e de mecanismosburocráticos para obtenção de obediência, e possui estrutura administrativacentralizada, com uso de instrumentos coercitivos para reforçar o papel da chefia,ocorrendo redução da autonomia das pessoas. Por outro lado, o modelo participativoé composto pela interação entre liderança, disciplina e autonomia, o que faz comque as pessoas sejam percebidas como responsáveis pelos seus comportamentos edesempenhos. Essa diferença entre organizações diretivas e participativas reflete emdiversos fatores, dentre os quais o estilo de liderança, que é definido de acordo como grau de predominância dos modelos de gestão apresentados, e as formas deexercício do poder e do controle. É possível, então, dizer que organizaçõespredominantemente diretivas apresentam, além de maior divisão hierárquica,mecanismos de controle mais explícitos do que organizações com predominância domodelo participativo.4.2.1. Teorias de Liderança As primeiras teorias de liderança tinham como enfoque apenas aspectosinternos e características individuais dos líderes, tese defendida pela perspectiva deliderança baseada nos traços, segundo a qual os líderes possuem característicasinatas, que os diferenciam de outras pessoas, concluindo que não podem serformados ou treinados (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216-7). Porém, experiênciascomparativas entre líderes e não-líderes concluíram que não havia nenhum conjuntode características específicos que determinassem se a pessoa era ou não um líder. Com isso, a perspectiva da liderança se voltou para a análise comportamental(SOBRAL; PECI, 2008, p. 217), verificando as atitudes dos líderes e aceitando aideia de que líderes poderiam ser formados, uma vez que padrões decomportamento podem ser aprendidos. Nessa perspectiva, os líderes eram definidosmediante sua capacidade de desempenhar com eficácia a função técnica, ligada àtarefa e solução de problemas, e a função social, voltada para a mediação deconflitos, promoção da comunicação e motivação do grupo. Entretanto, verificou-seque a maioria dos líderes prioriza uma dessas funções, em detrimento da outra, oque implica no estilo de liderança que adota.
  39. 39. 38 Por fim, surge a perspectiva da liderança contingencial, que, segundo Sobral& Peci (2008, p. 220) afirma que não há traços e comportamentos que determinam aeficácia da liderança, que será definida pela adequação do estilo de liderançaadotado à situação vivenciada.4.2.2. Estilos de Liderança Os estilos de liderança apresentados a seguir foram identificados por KurtLewin e sua equipe durante pesquisas realizadas na Universidade de Iowa paraidentificar as atividades empreendidas pelo líder para tornar o desempenho do grupoque lidera mais eficaz (SOBRAL; PECI, 2008, p. 217-8). São eles: estilo autocrático,democrático e liberal ou laissez-faire.4.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático Segundo Sobral & Peci (2008, p. 218), esse estilo é caracterizado pelacentralização da autoridade e do processo de tomada de decisão, definindo deforma autoritária e com baixa ou nenhuma participação dos funcionários os métodose técnicas de trabalho, sendo, portanto, predominante em organizações que adotamo modelo diretivo de gestão.4.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático O estilo de liderança democrático permite a participação dos subordinados noprocesso de tomada de decisão, por meio da delegação de autoridade e dadefinição conjunta dos métodos e técnicas de trabalho entre o líder e seus liderados(SOBRAL; PECI, 2008, p. 218). Segundo os autores, este estilo de liderançaapresenta duas variáveis: o democrata-consultivo, no qual o líder recebe opiniões deseus subordinados, mas toma a decisão sozinho; e o democrata-participativo, quepermite aos liderados a participação na tomada de decisão.4.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire Sobral & Peci (2008, p. 218) afirmam que o líder que adota o estilo deliderança liberal promove total liberdade para decisão e execução do trabalho aosseus subordinados, comprometendo-se apenas a solucionar dúvidas e disponibilizaros recursos necessários à produção.
  40. 40. 394.3. DISPUTAS PELO PODER As organizações possuem papel econômico e político, apresentandoautonomia perante o Estado, com a disputa por parcelas de poder entre seusmembros ocorrendo de forma cotidiana, e com os administradores desempenhandofunções de harmonização dos interesses presentes na empresa (TRAGTENBERG,2005, p. 9). A organização moderna substitui a liberdade pela unidade de comando eos conflitos de interesse transformam-se em negociações intraorganizacionais quedevem ser realizadas para garantir a harmonia empresarial, a continuidade daorganização ou seu crescimento, possibilitando, de acordo com Tragtenberg (2005,p. 13), a maximização do lucro e, na visão que considera a função social daempresa, o atendimento dos interesses da sociedade e do Estado. Tais relações de poder ocorrem como fenômenos complexos, pois quando opoder produz seus efeitos sobre determinado corpo, emergem como consequênciareivindicações contrárias, originando disputas entre o poder e o corpo sobre o qual opoder se exerce. Essa constatação, que apoia a perspectiva de poder comofenômeno organizacional político, permite perceber que as organizações constituemarenas complexas em que há busca dos interesses individuais com uso da estruturae das regras burocráticas (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 352). Além de observar que a longa expectativa de vida da empresa torna ocapitalista supérfluo, Peter Drucker, apud Tragtenberg (2005, p. 21) também verificaa existência da luta de poder entre trabalho e gerência, que, inicialmente, sedesenvolve sob a reivindicação salarial, – pois, para o trabalhador, o salário épercebido como renda ao final do período de trabalho, enquanto o gestor o percebepor sua relação com a produtividade, medida em tempo e materiais. Motta & Vasconcelos (2006, p. 354) definem que pelo fato dos membros daorganização possuírem interesses específicos, há tendência de embate entre suasdecisões. Como no ambiente organizacional há um conjunto de recursos materiais,tecnológicos ou relacionados a determinadas competências, os atores sociaisparticipam de jogos de poder em que a decisão a ser tomada é relacionada àcolaboração, e tais jogos se desenvolvem por causa da busca de melhor inserção nosistema organizacional e de maior controle dos recursos, principalmente daquelesde maior importância para o desempenho organizacional, pois propiciam aos seuscontroladores maiores parcelas de poder.
  41. 41. 40 Assim, nas relações de poder no ambiente organizacional existem algumasdivergências entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, tornandonecessária a criação de regras de controle da conduta dos indivíduos e dosresultados de seu trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 355). Consequênciadesse conflito de interesses é o problema de agência, que ocorre quando o indivíduocoloca seus interesses pessoais como prioridade em relação aos interesses daorganização, obtendo vantagens por meio de informações e recursos que a empresalhe proporciona. Para evitar a ocorrência desse fenômeno, as organizaçõesaumentam a rigidez de seus controles burocráticos, embora exista a possibilidade deestabelecimento de espaços informais de negociação. A divergência de interesses e a disputa pelo poder são comuns e inevitáveisnas organizações, mas quando esse quadro de busca por interesses individuais setorna prejudicial para a empresa, são necessárias algumas medidas paraproporcionar eficiência mínima para o alcance dos resultados organizacionais,utilizando-se de mecanismos de harmonização dos conflitos e de desenvolvimentode ambientes de cooperação.4.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER De acordo com Motta & Vasconcelos (2006, p. 353 e 364-5), o podermanifesta-se nas organizações gerando formas de resistência originárias dainteração entre as capacidades de ação estratégica individual e de ação estratégicacoletiva. Segundo os autores, esses tipos de ação estratégica representam acapacidade dos indivíduos perceberem, no nível individual ou coletivo,oportunidades de ação, prever consequências e riscos de cada alternativa e assumiros riscos da decisão tomada, sendo definidos, na organização, pelo grau deautonomia e controle dos indivíduos sobre suas tarefas e pela reação queapresentam perante a liderança, o que influencia a atitude em grupo e a forma dereação ao fenômeno do poder. Os autores afirmam que existem quatro formasbásicas de luta nas organizações: a apatia, a ação errática, a ação estratégica e aposição conservadora. A apatia é caracterizada pela passividade do grupo de trabalhadores, que nãose manifestam por revoltas e não possuem líder ou o líder tem fraca influência. Naação errática, Motta & Vasconcelos (2006, p. 364-5) afirmam que há presença dolíder, que é autoritário e de quem o grupo possui forte dependência, ocorrendo
  42. 42. 41muitas revoltas, embora irregulares, e com capacidade de mobilização que,entretanto, é desproporcional à clara definição do objetivo a ser perseguido. O grupoerrático se origina em estruturas organizacionais em que os indivíduos exercemtarefas idênticas e, portanto, apresentam mais possibilidades de desenvolveremdiscussões. Na ação estratégica, os grupos são mais homogêneos, possuem maiorautonomia e controle sobre seu trabalho e há elevado compromisso sindical, compressão contínua e planejada do grupo para o alcance de seus objetivos, gerandomaior capacidade de negociação e sem forte dependência do líder. A posiçãoconservadora é composta de grupos com altos salários e prestígio na organização ese desenvolve por meio de grupos fechados e coesos para garantir a defesa deinteresses particulares que não estão relacionados à ação sindical.4.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL E TRABALHO Tragtenberg (2005, p. 22) afirma que a empresa é cada vez mais antissocial eprivatista na medida em que sua direção for mais capitalista, pois há a preocupaçãode como evitar que as funções gerenciais legitimadas sejam usurpadas pelostrabalhadores. Segundo o autor, a empresa é caracterizada por sua estruturahierárquica, que é impessoal e burocrática no sentido de utilizar conceitos e meiosmecanicistas para assegurar a continuidade empresarial e garantir a harmonizaçãodas relações, evitando colapsos causados pelo embate entre trabalho e capital.4.5.1. Práticas Participacionistas Dentre as formas de harmonização dos embates entre o capital e o trabalho,surgem no século XIX na Europa, principalmente na Alemanha, Bélgica e França, aspráticas participacionistas, relativas à participação nos lucros, que distribui parte doresultado da organização entre seus membros; ou ao melhor compartilhamento dasinformações, que contribui para melhoria do desempenho organizacional(TRAGTENBERG, 2005, p. 26 e 55). Também surge a cogestão, que, segundoTragtenberg (2005, p. 56 e 86), representa o equilíbrio de poderes que garantirá obom funcionamento e a definição do lugar do trabalhador na empresa, e é resultadoda percepção de que a relação de trabalho é uma relação coletiva com laços entreas pessoas e a empresa e “[...] fundada no reconhecimento recíproco dos princípiosde dever, lealdade e assistência” (TRAGTENBERG, 2005, p. 58).
  43. 43. 42 A cogestão pode apresentar-se como unidade técnica de produção oumecanismo de gestão financeira, conforme ocorra na empresa ou no Estado,respectivamente. Seus princípios estão embasados na codecisão, que consiste naconcordância de partes com o mesmo direito sobre a realização de determinadaação, embora Tragtenberg (2005, p. 86) argumente que a cogestão paritária, queoferece as mesmas vantagens a trabalhadores e representantes do capitalempresarial, implica em constante contestação do poder gerencial, o que leva aobloqueio das decisões e pode suscitar mais conflitos do que pacificá-los, resultandona adoção de formas de “cogestão” que não são desenvolvidas com tal paridade.4.5.2. Normas e Regulamentação Outro instrumento de que o poder se utiliza para possibilitar o controle é aregulamentação, definindo os comportamentos que são considerados normais etornando a organização mais homogênea, o que permite tanto a classificação quantoa hierarquização organizacional. França (2009, p. 204-5), argumenta que as grandestransformações ocorridas no cenário econômico, com a maior centralização docapital, impulsionaram a busca pelo alargamento dos instrumentos de controle,culminando com o pluralismo de normas e sistemas para homogeneização dasrelações de trabalho. E essa homogeneização também ocorre pela formaçãoprofissional desenvolvida pela empresa, evitando desvios por meio dedesconformidades (TRAGTENBERG, 2005, p. 43).4.5.3. Formação profissional na Empresa O objetivo do processo de formação nas empresas, que tem suas bases nomodelo de separação entre trabalho manual e intelectual proposto por Taylor, épreparar o trabalhador para assumir outras posições na estrutura empresarial. Comisso, ao ascender na estrutura empresarial, inicia-se o conflito entre a militânciapolítica e a posição ocupada pelo trabalhador no quadro empresarial. O sistema deformação profissional é hierarquizado, reproduzindo o esquema escolar tradicionalno qual o estudante desempenha papel passivo na produção do conhecimento(TRAGTENBERG, 2005, p. 44). Além disso, por não contar com a participação derepresentantes dos trabalhadores, a política de formação contínua permitereprodução do poder político preocupado com a garantia da manutenção do statusquo pela elite empresarial.
  44. 44. 434.5.4. Disciplina Foucault (2008, p. 80) afirma que o controle sobre os indivíduos, que tambémocorre pela consciência e pela ideologia, iniciou-se no capitalismo emdesenvolvimento no final do século XVIII e limiar do século XIX, exercendo-se sobreo corpo como força de produção e como realidade biopolítica. Durante essa época, adisciplina, principal tecnologia de exercício do poder, foi elaborada de forma maisparecida com a qual se conhece atualmente, embora existisse nos mosteiros e naLegião Romana da Antiguidade e Idade Média. Entretanto, nessa época osprincípios fundamentais da disciplina estavam em estado de elaboração, e tiveramque ser aperfeiçoados para a gestão das pessoas, permitindo o controle dasmultiplicidades pessoais para maximizar o efeito da força de trabalho na atividadeexercida (FOUCAULT, 2008, p. 105). Duas instituições tornaram-se muito importantes para o delineamento dadisciplina como forma de controle e poder: o exército e a escola. Por meio doexército, pôde-se definir a distribuição espacial dos indivíduos como forma decontrole a partir do momento que foi adotado o uso do fuzil, obrigando a substituiçãoda organização baseada na densidade da massa de soldados amontoados pelamelhor distribuição das pessoas, objetivando a eficácia máxima do uso desse novoarmamento (FOUCAULT, 2008, p. 105), e a escola, por outro lado, exerceuinfluência ao descobrir que o ensino coletivo necessitava de distribuição espacialdos alunos. Assim, a disciplina se utiliza da análise espacial e da individualização dossujeitos sobre os quais será exercida por meio da classificação em categorias e dacombinação de indivíduos que pertençam às mesmas categorias, exercendocontrole sobre o desenvolvimento da ação, e não sobre seu resultado. Tal controle éexercido por meio da observação dos gestos executados, identificando aqueles maiseficazes, rápidos e ajustados à atividade exercida. Além disso, a disciplina necessitade vigilância durante o tempo de execução de determinada atividade, exercida pormeio de níveis hierárquicos e sistemas de inspeção. E a pirâmide disciplinar tambémé permeada pela transferência de informações de forma ascendente, possibilitando,com o uso do registro contínuo, que nenhum acontecimento disciplinar deixe de sercomunicado ao topo da pirâmide (FOUCAULT, 2008, p. 106).
  45. 45. 44 Logo, disciplina pode ser definida como o conjunto de técnicas que exercempoder sobre o indivíduo de forma particular, utilizando a vigilância permanente eclassificatória, a distribuição, o julgamento, a medição, a localização e utilização dosindivíduos para submetê-los ao exercício do poder.4.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DO TRABALHADOR A autoridade, o poder e as relações superior-subordinado constituemaspectos políticos presentes no ambiente organizacional, tornando a empresa umsistema de governo que aplica princípios políticos previamente definidos. Emboraestejam conscientes da existência de arranjos políticos no ambiente organizacional,originários da busca por interesses individuais, as pessoas evitam a discussão daorganização como sistema político em que ocorrem embates entre interessesindividuais e grupais ao adotarem a ideia simplista de que a empresa é somenteconjunto de indivíduos organizados racionalmente para alcance de objetivos comuns(MORGAN, 1996, p. 146). O autor define que a política é a capacidade da sociedade permitir aosindivíduos ou classes de indivíduos, a adoção de mecanismos de consulta enegociação para solução de divergências de interesses, criando “ordem nadiversidade”, e, portanto, não deve ser vista como disfunção quando ocorre noâmbito organizacional. Com relação às classes sociais, Tragtenberg (2005, p. 40 e 42) afirma que arelação de classe é uma relação de igualdade, pois, na sua classe em relação aoutras, o indivíduo recupera seu ser social, fragmentado pela divisão do trabalho,que estereotipa as condutas dos que detêm autoridade e daqueles que sofrem seuimpacto, naturalizando os comportamentos submissos e punindo os agressivos,mesmo sem presença policial, pois o superego passa a cumprir o papel de policialinterior. Porém, com a evolução das relações sociais, sobretudo com a determinaçãoda igualdade pelas cartas constitucionais inspiradas nos preceitos da RevoluçãoFrancesa, ocorrida no fim do século XVIII, a distância social transfigura-se emespecialização, funções e competências exercidas pelos trabalhadores, migrando,portanto, para a valorização da representatividade social das funçõesdesempenhadas o que antes era valorização da representatividade do grau
  46. 46. 45hierárquico ocupado. Assim, cria-se com a expansão corporativa, condições para adescentralização da autoridade, a delegação, o trabalho em equipe e as decisõescolegiadas (TRAGTENBERG, 2005, p. 48). Morgan (1996, p. 150-1), ao estudar as formas de governo político presentesnas organizações, afirma que alguns estudiosos e membros do movimentotrabalhador defendem que o envolvimento direto do empregado no processoadministrativo reduz seu poder de discordância, pois o trabalhador passa a ser partedo processo de tomada de decisão. Assim, tais pensadores sugerem a defesa dosinteresses do empregado por meio de associações, como os sindicatos, quepossibilitem influenciar nas políticas organizacionais sem necessidade de ligaçãodireta com a empresa. Ademais, o fluxo da ação política e social do trabalhador é influenciado porseu posicionamento pessoal, que é originário da intersecção entre os interesses datarefa que executa, os interesses de sua carreira e os interesses que são exterioresà organização (Figura 3), com o poder permeando essas três esferas (MORGAN,1996, p. 153-4). Figura 3 Interesses organizacionais FONTE: MORGAN, 1996, p. 154 No modelo acima, a esfera dos interesses da tarefa está relacionada aotrabalho que o ator social deve executar, como, por exemplo, o alcance da meta devendas no caso de um vendedor. Por outro lado, a esfera de interesses da carreiraestá relacionada às aspirações que o trabalhador tem quanto ao seu futuro e, porfim, a esfera extraorganizacional engloba a personalidade, as atitudes, os valores,as preferências e as crenças próprias do indivíduo (MORGAN, 1996, p. 153).
  47. 47. 46Segundo o autor, o trabalhador age de forma política e social em busca do equilíbriodo modelo apresentado que, por ser inconstante, gera tensões políticas naintersecção das esferas. E, de acordo com Morgan (1996, p. 155 e 158), ao reconhecer a existência deoutros atores sociais que dividem o espaço organizacional e possuem interessesdiferentes, o indivíduo tende a formar coalizões com outros membros daorganização que possuam interesses e valores semelhantes aos seus, surgindo,portanto, uma organização que engloba grupos com múltiplos objetivos.
  48. 48. 475. METODOLOGIA5.1. TIPO DE PESQUISA Lakatos & Marconi (2010, p. 65) afirmam que “não há ciência sem empregode métodos científicos”. Por esse fato, foi importante ao desenvolvimento dessapesquisa a definição da forma metodológica adotada, descrita abaixo.5.1.1. Quanto aos fins Quanto aos fins desejados, a pesquisa aplicada foi definida como descritiva,pois, de acordo com Gil (2002, p. 42), este tipo de pesquisa permite descrever ascaracterísticas encontradas em determinada população ou fenômeno, o que auxiliouo pesquisador no estudo dos tipos e níveis de relações de poder verificados naempresa pesquisada.5.1.2. Quanto aos meios Quanto aos meios empregados para alcance dos resultados desejados, foiutilizado o método de pesquisa de estudo de caso que, de acordo com Yin (2010, p.24 e 29-30), é utilizado quando se pretende entender fenômenos sociaiscontemporâneos e complexos, que buscam responder questões explanatórias, e quenão exijam controle dos eventos comportamentais. Anteriormente ao estudo de caso, foi utilizada a pesquisa bibliográfica,permitindo a elaboração de questões que possibilitaram ao pesquisador entenderpor que ou como acontecem os eventos pesquisados (YIN, 2010, p. 58-9).5.2. MÉTODO DE ABORDAGEM Segundo Gil (1995, p.28), a definição do método de abordagem garante aopesquisador objetividade no tratamento dos fatos sociais pesquisados. Assim, dentreos métodos de abordagem citados pelo autor, foi aplicado o dialético, que secaracteriza como método de investigação da realidade pela aplicação da lógica àcompreensão do processo histórico das mudanças e dos conflitos sociais, tendocomo princípios a aceitação da presença nos fenômenos sociais de aspectoscontraditórios organicamente unidos e em estado de luta constante entre si, e darepetição nos estágios superiores desses fenômenos de traços encontrados nosestágios inferiores (GIL, 1995, p. 31-2).
  49. 49. 485.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO Os métodos de procedimento ou específicos (GIL, 1995, p. 34-6)proporcionam meios técnicos de garantia da objetividade e precisão dos fatosestudados. Seguindo a classificação taxionômica do autor, o pesquisador aplicounesse trabalho o método observacional, em que observou fenômenos em ocorrênciaou que já haviam acontecido, em conjunto com o método estatístico, que lhepossibilitou desenvolver e reforçar conclusões com o uso da fundamentação notratamento dos dados com base na aplicação da teoria estatística, em que foiconsiderada a probabilidade de ocorrência dos fenômenos observados e a margemde erro para cada valor obtido.5.4. UNIVERSO E AMOSTRA O universo considerado nesse trabalho foi composto pelos funcionários daAcademia Pelé Club Belém, que atua no setor de serviços na cidade de Belém/PA.A amostra foi determinada de forma probabilística estratificada proporcional aoselecionar amostra de cada subgrupo da população considerada, obedecendo àproporção que representa dentro do universo de pesquisa (GIL, 1995, p. 95). Ocritério de estratificação adotado foi o nível organizacional ocupado pelos membrosda empresa, dividido em operacional, tático e estratégico, o que permitiu assegurar arepresentatividade de cada nível nos resultados do estudo.5.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Gil (2002, p. 140) afirma que o estudo de caso deve aplicar mais de umprocedimento de coleta de dados para garantir a qualidade dos resultados dapesquisa pela convergência ou divergência dos dados coletados pelas diferentestécnicas. Assim, os dados necessários ao desenvolvimento dessa pesquisa foramcoletados por meio da aplicação de questionário estruturado (Apêndice A) compostopor questões fechadas e entrevista orientada por roteiro específico (Apêndice B)com o gestor financeiro, a gerência geral e a coordenadoria de Recursos Humanos eQualidade da organização.5.6. TRATAMENTO DE DADOS A análise e o tratamento dos dados foram realizados mediante o agrupamentodos dados coletados em categorias previamente definidas.

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