Unidad 9: El mercado laboral en la encuesta salarial

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El mercado Laboral, tema para Licenciatura en Administración UVM Coyocacan

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Unidad 9: El mercado laboral en la encuesta salarial

  1. 1. Mtro. Jorge Alberto Porras Jiménez Administración de Sueldos, Salarios y Prestaciones Unidad 9: El mercado laboral en la encuesta salarial
  2. 2. Contenido El salario como precio y competitividad. El modelo del mercado laboral y factores de competitividad. La encuesta salarial Determinación de la muestra y métodos de recolección de datos Elaboración del Instrumento Análisis de datos
  3. 3. Contenido Presentación de Informes Aplicación de datos de la encuesta Caso practico
  4. 4. El salario como precio y competitividad. El pago de los salarios, como uno de los aspectos esenciales de la organización del proceso productivo tiene un desarrollo relativamente reciente. En la medida que se fue desarrollando la industria y los sistemas productivos, el salario se convirtió en el pago o precio por los servicios laborales, y posteriormente en parte de la estrategia competitiva de la organización. La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose con otras empresas; el sistema retributivo deberá ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeño.
  5. 5. El modelo del mercado laboral y factores de competitividad. Una teoría que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral: El salario para un trabajo dado se establece en el punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral. En términos generales, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar (oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, mas bajo será su salario. Además de la teoría de la “oferta y la demanda”, existen otras teorías como las de la “negociación” , “poder adquisitivo”, “de la productividad marginal” que tienen su validez en circunstancias determinadas y sirven para explicar muchos aspectos del problema de los salarios, pero ninguna es suficientemente general para ser aplicable en cualquier circunstancia. La curva de demanda de trabajo (DL) es decreciente, lo que significa que a medida que disminuya el salario real (W/p) aumentará la cantidad demandada de trabajo. La curva de oferta de trabajo (OL) es creciente, pues a medida que aumenta el salario real aumentará también la cantidad de trabajo ofertada. El equilibrio en el mercado de trabajo se alcanza cuando DL = OL, y esto ocurre en el punto E, donde No corresponde al nivel de pleno empleo.
  6. 6. El modelo del mercado laboral y factores de competitividad. Los elementos que permiten hacer mas atractiva una empresa como lugar de trabajo son: Sueldos básicos Incentivos Prestaciones y beneficios Oportunidades de carrera Flexibilidad Estilo de dirección Estabilidad Variedad de tareas Autonomía Percepción de la utilidad del trabajo Atractivo de la Empresa como Lugar de Trabajo En un sistema de libre mercado, los empleados tienen la posibilidad de elegir la empresa en la cual prestaran sus servicios; en esta medida las organizaciones que deciden contar con un excelente recurso humano que impulse su desarrollo deben tener un sistema salarial competitivo frente a las demás compañías.
  7. 7. La encuesta salarial La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe información disponible, debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con sumo cuidado la obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas bajo posible. La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes: 1. ¿Cuál es el objetivo de la encuesta? 2. ¿Qué información se debe obtener? 3. ¿De quien la obtendremos? 4. ¿Qué puestos se van a estudiar? 5. ¿Cómo hacer comparables los puestos? 6. ¿Qué metodología se va a emplear?
  8. 8. La encuesta salarial Habitualmente tenemos las siguientes categorías de encuestas: Encuestas de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales generales de la organización; incluyen una extensa variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas representativas. Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas salariales generales de las empresas. ¿Quiénes realizan las encuestas? En general, la encuesta más útil y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar decisiones a partir de resultados. Si la empresa no cuenta con el personal adecuado para llevar a cabo la encuesta, puede recurrir ya sea a las asociaciones y cámaras industriales y/o comerciales, las cuales realizan encuestas entre sus asociados. Las empresas de consultoría son otro apoyo; aunque los costos pueden ser relativamente altos, tienen de favorable que cuentan con la destreza técnica para realizarla
  9. 9. Determinación de la muestra y métodos de recolección de datos Para estimar la cantidad adecuada de encuestas influyen múltiples variables, en ello el criterio guía debe ser el no tratar de tener grandes volúmenes de información sino un adecuado equilibrio en la relación cantidad - calidad. Para seleccionar los puestos representativos se deben tomar en consideración características como:  Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a través del tiempo.  Que sean desempeñados por una cantidad significativa de empleados.  Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes. Selección de puestos (comparatividad) La confiabilidad de la encuesta es también directamente proporcional al nivel de comparación de los puestos, y quizás sea el factor más importante de una encuesta confiable; no siempre los puestos con igual denominación son iguales; determinar la comparatividad implica analizar su contenido, es decir, su descripción completa que permitirá determinar factores cuantitativos compensables.
  10. 10. Determinación de la muestra y métodos de recolección de datos La compensación total La determinación precisa de la posición de la empresa con relación al mercado laboral debe hacerse considerando la mezcla estratégica de las compensaciones totales, es decir, tanto la asignación básica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo; los incrementos por méritos y las prestaciones o beneficios. Las prácticas administrativas Al parecer sin importancia, también pueden tener un gran impacto en la interpretación de los datos; la jornada ordinaria de trabajo tiene influencia: no es igual al recibir 1000 unidades monetarias mensuales por una jornada de 48 horas semanales que por una de 44 ; en la segunda el valor hora es nueve porciento superior (9%).
  11. 11. Determinación de la muestra y métodos de recolección de datos Métodos de Recolección de Datos El propósito de la encuesta, las condiciones de disponibilidad de tiempo, los costos y el nivel de confiabilidad de la información son los principales elementos de juicio en la decisión sobre método a emplear. 1. Las encuestas telefónicas Este método es utilizable cuando se trata de encuestas de tipo especifico y no de carácter general y especialmente cuando se trata de actualizaciones de una encuesta anterior realizada por métodos como cuestionario o visita al sitio de trabajo. 2. El cuestionario Es un método más apropiado cuando la encuesta es de tipo general, con una muestra numerosa de puestos o cuando las respuestas incluyen datos que exigen alguna investigación y preparación . 3. Visita al lugar de trabajo Es la encuesta que llena las mejores características de calidad o confiabilidad, ya que permite hacer una valoración adecuada de los puestos y de la empresa; la retroalimentación es inmediata.
  12. 12. Elaboración del Instrumento Elaboración del Instrumento de la Encuesta El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la encuesta, la población a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y el método de recolección de datos que se emplea. Una encuesta de tipo general habitualmente contiene las siguientes partes: Identificación de la empresa encuestada Nombre de la empresa, fecha de realización, dirección, localización geográfica, responsable de responderla, cargo, nombre del encuestador, bienes o servicios que produce, dimensiones del negocio, nivel de rentabilidad, nivel tecnológico, comportamiento reciente. Datos relacionados con el recurso humano Número de empleados, empleados transitorios, empleados permanentes, tipos de vinculación, índices de rotación, promociones, niveles de ausentismo, indicadores de accidentalidad, capacitación, bienestar y desarrollo. Políticas salariales, mecanismos para definirlas, métodos para definir asignaciones básicas, porcentajes de aumento en los últimos periodos, niveles de sindicalización, métodos de valoración de puestos, criterios utilizados para incrementos salariales, fechas de vigencia de los aumentos. Sistema Salarial
  13. 13. Elaboración del Instrumento Una encuesta de tipo general habitualmente contiene las siguientes partes (Continua): Régimen de incentivos o incrementos por méritos Mecanismos para medir productividad, tipos de incentivos, valores pagados por incentivos o incrementos por méritos Prestaciones o Beneficios Montos gastados en prestaciones, días de descanso, bonificaciones por antigüedad, otras bonificaciones. Cobertura en servicios médicos, pensiones, de riesgos profesionales, por desempeño, seguros, planes de vivienda, educación, prestamos para vehículos, etc. Objetivo del puesto, sueldo, funciones (en lo posible, porcentaje de tiempo dedicado a cada función), requisitos para su desempeño y dimensiones (cubrimiento y niveles de responsabilidad). Datos relativos a cada puesto de trabajo
  14. 14. Análisis de datos Existen dos tipos de análisis a realizar: 1. El análisis cualitativo Tiene que ver con el sistema de gestión de las compensaciones o salarios, con los indicadores de administración del talento humano y con las informaciones complementarias que contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima organizacional que hacen de determinada empresa un lugar de trabajo más atractivo para el mercado laboral. 2. El análisis cuantitativo Se utilizan indicadores y tendencias estadísticas. Es importante para mayor comprensión que los datos de este análisis se presenten gráficamente. A continuación se hace referencia a este tipo de análisis:
  15. 15. Presentación de Informes Lo fundamental es que la muestra haya reflejado bien a los competidores por la mano de obra y se tenga una comparación clara entre los puestos y que los datos hayan sido exactos, oportunos y razonables. Para encuestas de carácter general, habitualmente los informes se presentan consolidados y por niveles ocupacionales o jerárquicos (alta dirección, gerencia media, personal científico y profesional, personal de ventas, personal técnico, de supervisión, de oficina, etc.). En lo posible la información se debe presentar apoyada en gráficos, referenciando las organizaciones según su tamaño, nivel tecnológico, área económica, bienes o servicios producidos, con análisis de las tendencias históricas significativas. Algunos aspectos que se incluyen habitualmente son:  Informes sobre administración y control de sueldos: identifican las políticas y practicas de compensación, la manera como estas determinan, incluye métodos de valoración de puestos y de control presupuestal; vigencia de las tarifas salariales, datos sobre incrementos generales de sueldos.  Informes sobre prácticas administrativas y datos complementarios: por ejemplo, índice de rotación.  Informes por concepto: sueldo, incrementos por méritos, incentivos, prestaciones o bonificaciones; incluyen las descripciones resumidas de los puestos en estudio.
  16. 16. Presentación de Informes Algunos aspectos que se incluyen habitualmente son: (Continua)  Presupuestos de incrementos: por méritos, incentivos y prestaciones o bonificaciones o bonificaciones tanto a nivel general como el promedio por puesto de trabajo.  Reportes a nivel nacional y regional: en principio y de acuerdo con las condiciones, las empresas de cobertura nacional no necesariamente deben establecer sueldos iguales en todas las regiones del país, o si los establecen iguales se pueden apoyar en auxilios por localización; en cualquier evento las formulas deben facilitar la variación y flexibilidad en la administración del sistema salarial.  Tasas y tipos actuales de contratación  Tendencias de sueldos  Aumento en el costo de vida  Actividades de reclutamiento
  17. 17. Aplicación de datos de la encuesta En general las encuestas salariales tienen utilidad sobre todo en los siguientes aspectos:  Evaluación de puestos  Estructura de escalas de sueldos: la encuesta es una guía para ajustar la estructura de sueldos, ya que proporciona una dirección constante a las revisiones y ajustes periódicos de la escala. Es conveniente anotar que la información sobre la fecha de la encuesta y la vigencia de los salarios se debe tomar en consideración debido a que el tiempo que transcurre entre el procesamiento de los datos, su análisis y publicación de resultados puede desvirtuar parcialmente la información, por tanto es necesario proyectarla previamente; este inconveniente se agrava en países con economías inflacionarias.  Presupuesto de incremento de sueldos  Sueldos de enganche y mecanismos para incentivos: es conveniente mencionar que el sueldo básico es muy importante para la comparación, los incentivos están relacionados con el de alguna manera. En consecuencia, si la estructura básica no es equitativa, las formas dependientes o complementarias como los incentivos tampoco lo son.  Prácticas de gestión del talento humano.

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