Plan estratégico y gestión de procesos

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Plan estratégico y gestión de procesos

  1. 1. 1 PLAN ESTRATÉGICO Alejandro Domínguez (alexdfar@yahoo.com) Grupo de investigación en gestión e ingeniería de organización Departamento de Organización de Empresas Universidad Politécnica de Cartagena
  2. 2. 2 ¿Qué es un plan estratégico? • Un plan estratégico – Es el disparador para cualquier proyecto de mejora o reingeniería empresarial – Produce acciones que se traducirán en tareas a realizar por la empresa – Requiere reunir información, explorar alternativas, y hacer énfasis en las implicaciones futuras de la decisiones actuales
  3. 3. 3 ¿Cuándo se debe elaborar un plan estratégico? • Falta de definición del camino que debe seguir la empresa • Quejas por la falta de cooperación de los directivos y/o empleados • Perdida de clientes • No se está al día con el entorno • Se utiliza el “nosotros” y “ellos” • Se evita el riesgo excesivo • Existe dificultad en describir las mejoras • Existe “mucho ruido en el molino”
  4. 4. 4 “Hacer el mejor y mayor esfuerzo no es suficiente” W. Edwards Deming Se debe saber qué hacer, cómo hacerlo y estar dispuesto a pagar el precio de hacerlo Resistir el cambio
  5. 5. 5 ¿Porqué elaborar un plan estratégico? • Porqué es necesario definir – El camino o los caminos alternativos a seguir por la empresa – Las bases, principios y valores sobre los cuáles la empresa estará asentada • Porqué es necesario definir los cimientos sobre los cuales la empresa será construida o reformulada
  6. 6. 6 ¿Quién debe elaborar el plan estratégico? • Es responsabilidad de los directivos de la empresa desarrollar la dirección estratégica apropiada
  7. 7. 7 ¿Cómo elaborar un plan estratégico? • Se debe iniciar por definir – Los valores empresariales – La misión empresarial – La visión empresarial – Las metas empresariales – Los objetivos empresariales • Estos son los cimientos fundamentales de la empresa
  8. 8. 8 Plan estratégico Valores Misión Visión Deseos de los clientes Un proceso Insumos Actividad Productos/ Resultados
  9. 9. 9 El proceso de planificación estratégica Planificar Hacer Verificar Actuar Entender el entorno Definir el propósito del plan Identificar riesgos Evaluar alternativas Asignar acciones Valores, misión, visión Tendencias, cuestiones, suposiciones Metas Estrategias Obstáculos (restricciones) Objetivos Determinar resultados
  10. 10. 10 GUIAN EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Los valores
  11. 11. 11 Los valores • La especificación de los valores: – Define las líneas que la empresa no cruzará al perseguir su misión – Proporciona las bases éticas, morales, y sociales para saber cómo la empresa se conducirá a través de su visión
  12. 12. 12 Los valores Se basan en los valores de las personas Guían el comportamiento de los empleados Comunican lo que se considera correcto e incorrecto Son permanentes Deben compartirse ampliamente No es un eslogan Se viven todos los días Proporcionan un contexto para la toma de decisiones
  13. 13. 13 La misión • La misión de una empresa debe – Describir la razón de su existencia – Ser de largo alcance • Se espera que su efecto perdure en el tiempo – Ser clara y concisa • Debe resumir lo que la empresa hace por ley • Debe presentar los propósitos para todas las funciones y operaciones principales – Ser acompañada de la visión empresarial desde una perspectiva de alto nivel de gestión
  14. 14. 14 La misión Lo que la empresa DEBERÍA estar haciendo
  15. 15. 15 La misión • La especificación de la misión debe ser concisa y específica • Debe incluir dos ingredientes básicos – Una descripción de la función principal de la empresa: • ¿Quiénes somos? • ¿Qué hacemos? – Una descripción de los efectos de la función principal: • ¿Para quién hacemos esa función? • ¿Porqué hacemos esa función?
  16. 16. 16 La misión: ejemplos • La misión de un hospital: – Maximizar el servicio a través de programas preventivos de salud y proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores • La misión de una empresa local de distribución: – Proporcionar de forma eficaz y eficiente productos ABC y equipos XYZ a todos los hogares de Cartagena en cualquier época del año
  17. 17. 17 La visión ¿Qué es la visión empresarial?
  18. 18. 18 Lo que la empresa ASPIRA ser La visión
  19. 19. 19 La visión
  20. 20. 20 La visión • La visión debe ser – Comprensible – Realista y alcanzable – Relevante – Confiable – Comunicadora – Guiadora – Única
  21. 21. 21 La visión • La visión empresarial se puede utilizar como una herramienta de mercadotecnia, así como una herramienta para la motivación de los empleados: – La visión de Ford: • La calidad es el primer proceso – La visión de ADM: • El supermercado del mundo • Si la visión motiva a los empleados, entonces influenciará a los clientes
  22. 22. 22 La visión • El propósito de la especificación de la misión es inspirar el cambio • Para especificar la visión se deben tomar en cuenta las siguientes cuatro preguntas clave – ¿Cuál es el enfoque de la empresa para el futuro? – ¿Qué servicios, productos, o clientes serán parte de ese futuro? – ¿Cuáles de esos servicios, productos, y clientes futuros son los más importantes? – ¿Qué capacidades se requieren desarrollar con el fin de proporcionar los servicios futuros?
  23. 23. 23 La visión: ejemplo • Visión de una empresa local de distribución – Somos los primeros y más innovadores distribuidores de productos ABC y equipos XYZ de los hogares Cartaginenses y próximamente de toda Murcia
  24. 24. 24 Las metas Dónde queremos estar Metas Valoración del entorno Dónde estamos ahora
  25. 25. 25 Las metas • Las metas deben: – Tener relación con la misión y la visión – Estar acordes con las metas de otros niveles • Ejemplo: Las metas del departamento de distribución deben estar acorde con las metas de la empresa – Ser una especificación cuantitativa de lo que está especificado en la visión – Ser expresadas de forma que se puedan medir en el futuro cuándo han sido alcanzadas – Ser breves y sencillas: deben ser comprensibles para cualquier empleado
  26. 26. 26 Las metas: ejemplo • Para una empresa de distribución – Optimizar y automatizar (en su caso) los procesos de flujo de información en un periodo máximo de un año – Hacer revisiones de la tecnología cada dos años – Reducir los gastos de producción y distribución en un 2% anual durante 10 años – Distribuir los productos y servicios un día después de ser solicitados por los clientes – Ampliar el mercado de distribución en un localidad por año
  27. 27. 27 Obstáculos Obstáculo Dónde estamos ahora Dónde queremos estar Valoración del entorno MetasObstáculo Obstáculo
  28. 28. 28 Las estrategias consumen recursos Estrategia Estrategia Obstáculo Dónde estamos ahora Dónde queremos estar Valoración del entorno MetasObstáculo Obstáculo
  29. 29. 29 Objetivos Estrategia Obstáculo Dónde estamos ahora Dónde queremos estar Valoración del entorno MetasObstáculo Obstáculo Objetivo Objetivo Objetivo
  30. 30. 30 Las objetivos • Las objetivos deben: – Tener relación directa con las metas – Estar acordes con los objetivos de otros niveles • Ejemplo: Los objetivos del departamento de distribución deben estar acorde con los objetivos de la empresa – Ser una especificación cualitativa y funcional (tareas, acciones, procesos) de lo que está especificado en las metas – Ser expresados de forma que se pueda medir en el futuro si el proceso es eficiente y eficaz – Ser breves y sencillos: deben ser comprensibles para cualquier empleado
  31. 31. 31 Los objetivos: ejemplos • Para la meta de automatización de los flujos de información – Identificar los procesos relacionados con los flujos de información – Documentar esos procesos – Determinar qué procesos pueden ser mejorados, cuáles se les debe hacer una reingeniería, y cuáles son susceptibles a ser automatizados – Definir las estrategias de mejora, reingeniería y automatización de los procesos
  32. 32. 32 Un proceso iterativo Propósito estratégico Dirección y gestión comprometida Asesoría externa Centrarse en el cliente
  33. 33. 33 GESTIÓN DE PROCESOS Grupo de investigación en gestión e ingeniería de organización Departamento de Organización de Empresas Universidad Politécnica de Cartagena
  34. 34. 34 Diseño de procesos de negocios (Business Process Design: BPD) Mejora de procesos de negocio (Business Process Improvement: BPI) Re-ingeniería de procesos de negocio (Business Process Re-engineering: BPR) Metodologías para la gestión de procesos
  35. 35. 35 BPD • Se realiza cuando existe un cambio de misión, de estrategia o un plan de negocios • Es necesario si una nueva tecnología es introducida o una nueva tarea se define por entidades externas a la empresa • Se caracteriza por no tener antecedentes sobre los cuáles empezar a definir el proceso • Sin embargo, existe un marco de trabajo sobre el cuál se puede iniciar el diseño del proceso
  36. 36. 36 BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD – ¿Cuántos tipos diferentes de outputs existen? – Para cada output • ¿Cuál es la estructura del output? • ¿Hacia dónde va el output? • ¿Cuál es la razón de salida del proceso (cuántos por unidad de tiempo)? • ¿Cuántos en número salen (el número es constante, variable o aleatorio)? • ¿Cuál es el propósito del output? ¿Inputs? ¿Outputs? ¿Procesos? ¿Almacenaje? ¿Control?
  37. 37. 37 BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD – ¿Cuántos tipos diferentes de inputs existen? – Para cada input • ¿Cuál es la estructura del input? • ¿De donde proviene? • ¿Cuál es la razón de ingreso al proceso (cuántos por unidad de tiempo)? • ¿Cuántos en número deben ingresarse (el número es constante, variable o aleatorio)? – ¿Cuál es la lógica del proceso? – ¿Para el proceso existe una regulación o norma? ¿Inputs? ¿Outputs? ¿Procesos? ¿Almacenaje? ¿Control?
  38. 38. 38 BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD – ¿Cuál es el propósito del proceso? – ¿Cuál es la experiencia o entrenamiento necesario para llegar a ser competente en el proceso? – ¿Qué nivel de precisión se requiere en el proceso? – ¿Qué bases de datos, documentos o registros se deben consultar para llevar a cabo el proceso? – ¿Con que frecuencia se deben consultar esas bases de datos, documentos o registros? – ¿Qué índices o palabras clave se deben utilizar para seleccionar el registro correcto? ¿Inputs? ¿Outputs? ¿Procesos? ¿Almacenaje? ¿Control?
  39. 39. 39 BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD – ¿Cuántos registros están disponibles en las bases de datos o documentos? – ¿Qué tipo de control debe imponerse en las tareas? – ¿Quién es el responsable de cada control? • Al final se debe tener un entendimiento de – Quién hace qué – Cuándo se hace – Cómo se hace – Dónde se hace – Porqué se hace ¿Inputs? ¿Outputs? ¿Procesos? ¿Almacenaje? ¿Control?
  40. 40. 40 BPD: Elaborar diagramas • Durante y después de la resolución de las preguntas es necesario elaborar diagramas y la documentación correspondiente que permitan visualizar la realidad – Rich Picture para elaborar una caricatura de la realidad en donde se reflejen las entidades y sus relaciones – Diagrama de flujos para visualizar la secuencia de tareas y toma de decisiones – Diagramas de proceso para determinar retrasos y cuellos de botella
  41. 41. 41 BPD: Rich Picture El propósito de una rich picture es: Ayudar a visualizar la complejidad de la interacción entre las personas, roles, hechos, observaciones, etc Evitar la imposición de una estructura rígida en la apreciación del problema Evitar llevar a cabo investigaciones inútiles sobre el entendimiento del problema Actuar como una herramienta de comunicación entre los participantes
  42. 42. 42 DATOS DEL EQUIPO Y DEL SOLICITANTE DIAGNOSTICO SE REPARA GARA NTIA Contacta con el proveedor GARA NTIA J E F E Servicio social de apoyo TECNICO PRUEVA EQUIPO Al ingresar el equipo el técnico pregunta por la fecha de compra y define si está en garantía o no. Si está hace una relación e informa al jefe. El equipo sin garantía pasa directamente al diagnostico. Después el equipo es diagnosticado y se determina si la reparación es viable para ser reparada en las instalaciones. Se informa al jefe. Al jefe se le informa del diagnostico y si se cuenta con las refacciones necesarias. Cuando existen las refacciones el equipo es reparado. En dicha reparación interviene el técnico y el servicio social de apoyo. Informa de las refacciones que no hay en almacén de las oficinas Checa en una lista almacenada en una hoja de exel la existencia de las refacciones y las entrega al técnico Charly se encarga de solicitar las facturas para comprobar que los equipos estén en garantía al almacén central o a compras Charly se encarga de preparar el equipo que está en garantía y el que no se puede reparar, prepara la salida del mismo para que el proveedor venga por el o Charly lo envía personalmente Es el equipo recibido que no cumplió con garantía y no pudo ser reparado por falta de dinero o porque ya no tiene reparación. El equipo sin No. De inventario es regresado por no ser patrimonio de la institución Charly solicita las refacciones cuando no hay en existencia Cuando el equipo es ingresado después de ser reparado o validado por el proveedor, se prueba antes de ser entregado al usuario. Si el equipo falla nuevamente se le regresa al proveedor. El técnico se encarga de coordinar las actividades del servicio social de apoyo. Ellos están involucrados tanto en la reparación de los equipos, la instalación de periféricos y consumibles y en ocasiones del diagnostico. EL PROCESO EN SI: Un ejemplo de rich picture. Cortesía de María Luisa Serrano
  43. 43. 43 BPD: Diagramas de flujo • Sólo se utilizan para el desarrollo de procedimientos, no para el desarrollo de políticas • Es una gráfica que muestra la secuencia ordenada de actividades a seguir en el procedimiento y la interrelación que existe entre las entidades • Es necesario tenerlo terminado antes de iniciar con el desarrollo del procedimiento • Permite visualizar todo el flujo de información y el contexto del correspondiente evitando así las duplicidades de funciones y las actividades que no agregan valor al sistema
  44. 44. 44 BPD: Diagramas de flujo Proceso o actividad Decisión binaria Terminal: principio o final Conector: indica continuidad del diagrama de flujo Documento generado por el proceso Datos Proceso alternativo Multidocumento y/o Intercalar Datos almacenados Almacenamiento de acceso secuencial Disco magnético Almacenamiento de acceso directo Ordenar Extracto Combinar Línea de flujo
  45. 45. 45 BPD: Diagramas de proceso R Operación Transporte Demora Inspección Almacenaje Retrabajo
  46. 46. 46 BPD: Diagramas de proceso
  47. 47. 47 BPI • Partiendo de los procesos existentes, persigue su mejora • Se basa en la filosofía – No importa que tan bueno sea un proceso, siempre se puede mejorar – Si una persona no mejora el proceso alguien lo hará ( y se adueñará de los clientes)
  48. 48. 48 BPI • Mejorar un proceso significa modificarlo para hacerlo más eficiente, eficaz y flexible – Aumentar la calidad del producto – Reducir el costo del producto – Reducir tiempo de proceso/ciclo • Se basa en el ejercicio de generar un impacto mínimo en los proveedores externos, clientes y otras empresas dentro del área funcional
  49. 49. 49 BPI • Se debe hacer énfasis en – Reducir los controles y restricciones excesivos – Eliminar actividades que no produzcan valores agregados – Reducir los costos que no produzcan valores agregados – Optimizar las fuentes disponibles con respecto a los requerimientos de los procesos, inputs y outputs
  50. 50. 50 BPI: El método Organizar Comprender Modernizar BPI
  51. 51. 51 BPI: El método 1. Organizar – Identificar los procesos clave o críticos para la empresa – Conseguir el compromiso directivo – Establecer un equipo de seguimiento de mejora – Proporcionar formación y entrenamiento a los participantes en el proyecto – Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora
  52. 52. 52 BPI: El método 2. Comprender el proceso actual – Establecer los limites y visión del proceso – Elaborar diagramas de flujo y su documentación – Determinar el costo - tiempo - valor – Documentar el proceso Comprender el proceso actual
  53. 53. 53 BPI: El método 3. Modernizar – Eliminar la burocracia (“descontaminación”) – Eliminar duplicidades – Analizar valor agregado para el cliente o para la empresa • Eliminar actividades sin ningún valor agregado • Minimizar el costo de actividades con valor agregado sólo para la empresa • Mejorar la eficiencia (valor del output respecto al costo de los inputs) de las actividades con valor agregado para el cliente
  54. 54. 54 BPI: El método 3. Modernizar ... – Simplificar los procesos • Establecer la secuencia del proceso en función del producto • Igualar el flujo de trabajo con la actividad que sea el cuello de botella del proceso – Reducir el tiempo de ciclo de proceso • Eliminar puntos de parada del proceso • Minimizar el tratamiento secuencial y promover la realización en paralelo de las actividades del proceso • Minimizar el número de caminos múltiples, reemplazándolos por operarios multitarea que realizan varias funciones especializadas
  55. 55. 55 BPI: El método 3. Modernizar ... – Revisar las actividades de control – Encontrar y eliminar al máximo los errores – Eficientar la utilización de recursos – Utilizar lenguaje simple y comprensible tanto en la información como en la documentación interna – Normalizar procedimientos, estándares de calidad y funcionamiento – Revisar la pertinencia de los inputs – Recibir realimentación del cliente para generar nuevas ideas de mejora
  56. 56. 56 BPI: El método • Gestionar la mejora (en paralelo a los tres procesos anteriores) – Definir objetivos del proceso a ser modernizado – Planificar las acciones de mejora continua – Implantar las acciones y gestionar el correspondiente cambio empresarial – Comprobar si la actuación del proceso mejorado satisface los objetivos perseguidos – Normalizar y documentar el proceso mejorado – Industrializar la mejora, buscando otros procesos donde las mismas puedan ser de aplicación
  57. 57. 57 BPR • Busca una mejora empresarial de fuerte impacto a través de un rediseño sustancial de los procesos actuales • Definición de E. Obeng y S. Crainer (Reingeniería de la empresa. Editorial Folio. Barcelona,1994) – Método por el que se eliminan las limitaciones físicas y/o mentales de la empresa (introducidas por las recetas del pasado) para hacer cumplir mejor sus objetivos
  58. 58. 58 BPR
  59. 59. 59 BPR • Con la re-ingeniería se busca detectar procesos fragmentados en forma vertical, sin un responsable que los supervise integralmente BPR Dinámica BPR Puntual B P R
  60. 60. 60 BPR Dinámica • Definición de D. Morris y J Brandon (Reingeniería. Como aplicarla con éxito en los negocios.McGraw-Hill. Bogotá, 1993) – El rediseño de los procesos de negocio y su implantación para conseguir los objetivos estratégicos • Se denomina dinámica ya que este tipo de re-ingeniería está al servicio de la estrategia, la cual es cambiante con el tiempo
  61. 61. 61 BPR Dinámica • Se basa en la filosofía: – Acciones continuistas conducen a objetivos también continuistas • Entonces, si se desea conseguir objetivos diferentes y más ambiciosos, se debe empezar actuar de forma diferente respecto al pasado • Crea en la empresa una cultura de cambio y adaptación para por sí misma para alcanzar sus metas • Es una herramienta para gestionar la mejora continua
  62. 62. 62 BPR Dinámica: El método 1. Definir la estrategia y los procesos de la empresa 2. Definir la misión del futuro proceso rediseñado 3. Entender el proceso actual 4. Rediseñar el proceso 5. Implantar el nuevo proceso BPR Dinámica
  63. 63. 63 BPR Dinámica: El método 1. Definir la estrategia y los procesos de la empresa – Identificar o validar las ventajas competitivas de la estrategia corporativa acorde con la visión y metas deseadas – Comprender, en todos sus detalles, los diferentes niveles de procesos de gestión actuales – Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance del trabajo de re-ingeniería – Programar las actividades del proyecto
  64. 64. 64 BPR Dinámica: El método 2. Definir la misión del futuro proceso rediseñado – Ratificar su contribución al desarrollo de la estrategia competitiva – Investigar las necesidades y expectativas del cliente del proceso – Analizar la factibilidad de satisfacer esas necesidades y expectativas – Elaborar la misión detallada de proceso (características y su cuantificación) – Fijar metas y objetivos de funcionamiento del proceso a alcanzar (no problemas genéricos a solucionar)
  65. 65. 65 BPR Dinámica: El método 3. Entender el proceso actual – Elaborar el diagrama de flujo del proceso – Identificar los paradigmas, reglas formales o informales, creencias o supuestos básicos de las personas que trabajan en el proceso actual • Cuestionar su validez para anticiparse a la resistencia al cambio – Identificar las actividades de soporte que utiliza el proceso: información, inputs, outputs, recursos utilizados, etc.
  66. 66. 66 BPR Dinámica: El método 3. Entender el proceso actual ... – Tomar medidas de rendimiento del proceso actual relacionadas con la misión – Analizar las causas raíces de los problemas que presente el proceso actual – Adoptar medidas a corto plazo para afrontar el cambio – Ratificar la necesidad del cambio mediante la aplicación de la reingeniería
  67. 67. 67 BPR Dinámica: El método 4. Rediseñar el proceso es la fase mas creativa del método, pero existe poco formalismo para desarrollarla • Se sugiere – Rediseñar el proceso de una forma sistemática de forma inversa (del fin al principio: similar a la programación dinámica con recursión hacia atrás) tomando en cuenta los clientes internos y externos a él
  68. 68. 68 BPR Dinámica: El método • Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ... – Tomar en cuenta • Los costos de implantación • Potencial accesible de mejora • Factibilidad de los cambios necesarios • Probabilidad de conseguir el objetivo • Riesgos • Impacto global en la empresa – Definir los inputs y las relaciones con otros procesos – Identificar los procesos básicos a modificar
  69. 69. 69 BPR Dinámica: El método • Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ... – Construir la infraestructura necesaria • Sistemas de información • Sistemas tecnológicos • Habilidades personales • Actividades necesarias de los departamentos staff • Organización formal • Distribución física • 
  70. 70. 70 BPR Dinámica: El método 5. Implantar el nuevo proceso – Realizar una prueba piloto para minimizar el riesgo – Gestionar y controlar el cambio del proceso actual al nuevo, así como de los cambios de paradigmas – Definir planes de contingencia – Medir el cumplimiento de objetivos • Analizar eventuales desviaciones y definir e implantar estrategias correctivas
  71. 71. 71 BPR Dinámica: Requerimientos • Se requiere información sobre – Plan estratégico – Organigramas – Normas – Procesos documentados en sus diferentes niveles – Especificaciones de producción – Detalle del sistema de información – Publicidad externa – 
  72. 72. 72 BPR Puntual • Definición de M. Hammer y J. Champy (Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones. Barcelona, 1994) – Es una reformulación fundamental y un rediseño radical de los procesos administrativos para lograr mejoras notables en los niveles críticos de desempeño actuales, que presentan variables como costo, calidad, servicio y rapidez – La revisión fundamental de la empresa y el rediseño radical de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares
  73. 73. 73 BPR Puntual • Hace énfasis en aspectos – Fundamentales • ¿Porqué se hace el proceso? • ¿Para quién se hace? – Radicales • Elimina paradigmas y supuestos limitativos – Espectaculares • Define objetivos de muy fuerte impacto • Puede llegar a cambiar la posición estratégica de la empresa
  74. 74. 74 BPR Puntual
  75. 75. 75 BPR Puntual • Se requiere ser creativo y no sujetarse a reglas rígidas • Debido a lo anterior no existe un método formal para llevarla a cabo • Sin embargo, existe un marco de trabajo sobre el cuál se puede iniciar el rediseño del proceso
  76. 76. 76 BPR Puntual: Marco de trabajo • Búscar mejoras radicales en los procesos mediante explotación de la tecnología de información • Romper con las formas y los procesos anticuados de las operaciones de la empresa • Estudiar y revisar los principales procesos de la empresa desde una perspectiva multifuncional • Cuestionar sobre la necesidad del proceso y sobre la finalidad que persigue
  77. 77. 77 BPR Puntual: Marco de trabajo • Búscar sistemáticamente cambios radicales en los procesos • Desarrollar el enfoque en torno a los procesos y los resultados, y no alrededor de las tareas • Desarrollar un enfoque orientado al cliente y a los resultados • Emplear medidas rigurosas de desempeño para hacer el seguimiento de los progresos
  78. 78. 78 BPR Puntual: Marco de trabajo • Demandar un compromiso total y de largo plazo de todos los empleados, y participación significativa de los altos funcionarios en todo momento • Desarrollar soluciones radicales • Obtener información de los procesos en las fuentes de origen, y transmitirla hacia arriba para compartirla y ponerla a disposición de los usuarios potenciales
  79. 79. 79 BPR Puntual: Técnicas principales Autores de la técnica Fuente de desarrollo Hammer/Champy Consultoría/académica Tom Davenport Académica Manganelli/Klein Consultoría Kodak Usuarios
  80. 80. 80 BPR Puntual: Técnica de Hammer/Champy • Introducir la reingeniería de procesos • Identificar los procesos • Seleccionar los procesos • Entender los procesos seleccionados • Rediseñar los procesos seleccionados • Implementar los procesos rediseñados
  81. 81. 81 BPR Puntual: Técnica de Tom Davenport • Definir visión y metas de la reingeniería • Identificar los procesos • Medir y entender los procesos • Obtener información tecnológica • Desarrollar prototipo de procesos rediseñados • Implementar los procesos rediseñados
  82. 82. 82 BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Preparar – Reconocer la necesidad – Desarrollar consenso ejecutivo – Capacitar al equipo – Planificar el cambio • Identificar – Definir y medir rendimiento – Definir entidades – Modelar procesos – Identificar actividades – Extender modelo del proceso – Correlacionar organización – Correlacionar recursos – Fijar prioridades de proceso
  83. 83. 83 BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Definir visión – Entender la estructura del proceso – Entender el flujo del proceso – Identificar actividades de valor agregado – Referenciar el rendimiento – Determinar los impulsores del rendimiento – Calcular oportunidades – Visualizar el ideal (externo) – Visualizar el ideal (interno) – Integrar visiones
  84. 84. 84 BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Definir la solución – Diseño técnico • Modelar relaciones de entidades • Reexaminar conexiones de los procesos • Instrumentar e informar • Consolidar interfaces e información • Redefinir alternativas • Reubicar y reprogramar controles • Modularizar • Especificar implantación • Aplicar tecnología • Planificar implementación – Diseño social • Facultar al personal que tiene contacto con el cliente • Identificar características de puestos • Definir puestos y equipos • Definir necesidades de destrezas y personal • Especificar la estructura gerencial • Rediseñar las fronteras empresariales • Especificar cambios de puestos • Diseñar planes de carreras • Definir la organización de transición • Diseñar gestión del cambio • Diseñar incentivos • Planificar implementación
  85. 85. 85 BPR Puntual: Técnica de Manganelli/Klein • Transformar la empresa – Completar el diseño del sistema – Desarrollar planes de pruebas y de introducción – Evaluar al personal – Construir el sistema – Capacitar al personal – Hacer prueba piloto del nuevo proceso – Refinamiento y transición – Realizar mejora continua
  86. 86. 86 BPR Puntual: Técnica Kodak • Iniciar e identificar el proyecto de reingeniería • Entender los procesos a ser rediseñados • Diseñar los nuevos procesos • Efectuar la transición de procesos • Cambiar el administrador del proyecto
  87. 87. 87 BPR Puntual: Atributos comunes de las 4 técnicas • Todas definen el proyecto antes de iniciar • Todas tienen un rediseño “paso a paso” de la “nueva idea” • Todas tienen un análisis de costo/beneficio • Todas planifican e implementan una solución • Todas miden los resultados de los cambios en los procesos
  88. 88. 88 BPR Puntual: Atributos exclusivos de cada técnica • Las técnicas de Hammer/Champy y Manganelli/Klein crean una visión antes de iniciar • La técnica de Davenport documenta (en exceso) los procesos a rediseñar • La técnica de Manganelli/Klein incorpora un periodo de aprendizaje • La técnica Kodak inicia con una idea, generando inmediatamente después la definición del proyecto • Todas las técnicas varían en solución, planificación y actividades de transición

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