Calidad en la Empresa
Alejandro Domínguez
jadoming@mail.unitec.mx
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
2
Objetivos
 Al término de este curso, al estudiante
le será posible comprender
– ...
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3
Logro de los objetivos
 Estudio de la literatura existente
 Análisis de casos
...
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4
Contenido
1. Introducción a la calidad en la
empresa
2. Enfoques de la TQM
3. Téc...
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5
Contenido
6. TQM y cambio organizacional
7. El equipo de trabajo para la calidad
...
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6
Bibliografía recomendada
 Aburto Jiménez, M. Administración por
calidad. CECSA. ...
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7
Bibliografía recomendada
 Goldratt, E. La meta. Editorial Castillo
(lectura obli...
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8
Bibliografía recomendada
 INLAC. Guía de bolsillo ISO
9000:2000. México
 INLAC....
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Forma de evaluación
 Entrega en medio electrónico de un ensayo
relativo al área ...
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10
Forma de evaluación
 En la evaluación se tomará en cuenta
– La profundidad del ...
Calidad en la Empresa
Introducción a la Calidad
en la Empresa
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12
Algo para iniciar
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13
El concepto de calidad
 La calidad se debe ajustar a los
productos o servicios
...
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14
Dimensiones en la creación
de la calidad
 Desempeño
– Características de operac...
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15
Dimensiones en la creación
de la calidad
 Fiabilidad
– Probabilidad de cumplimi...
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16
La calidad en el servicio
 Al momento de quejarse, lo clientes
con un problema
...
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Dimensiones de la calidad
del servicio
 Tiempo
– ¿Cuánto tiempo debe esperar un...
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18
Dimensiones de la calidad
del servicio
 Consistencia
– ¿Los servicios se entreg...
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19
La calidad total
 Es un esfuerzo organizacional para
mejorar la calidad de los ...
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20
La administración de la
calidad total (TQM)
 TQM implica
– El esfuerzo de toda ...
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Atributos de la TQM
 Enfoque al cliente
 Planeación y liderazgo estratégico
 ...
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Enfoque al cliente
 Opinión del cliente sobre la calidad
 Servicio completo
 ...
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Planeación y liderazgo
estratégico
 Compromisos de largo plazo
 Liderazgo para...
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Mejora continua
 Resaltar el valor del cliente a través de
nuevos y mejores pro...
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Tres tipos de necesidades de
los clientes
 Necesidades que resultan en un bien ...
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Diseño y mejora de los
procesos de trabajo
 Prevención de presiones o tensiones...
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27
La medición como base de la
mejora
 Administración de procesos basados
en infor...
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28
La medición como una base
de la mejora
 Costos de una calidad pobre:
– Costos d...
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La medición como una base
de la medición
 ¿Porqué medir? Para:
– Asegurar que l...
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30
La medición como una base
de la medición
 ¿Porqué medir? Para:
– Resaltar los p...
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31
La medición como una base
de la medición
 ¿Qué medir?
– Desempeño del personal
...
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La medición como una base
de la medición
 ¿Cómo medir?
clienteslosdeciónRealime...
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33
Empowerment y trabajo en
equipo
 Vertical
– Trabajo en equipo entre directivos ...
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Equipos de trabajo vertical y
horizontal
 Vertical
– Dar responsabilidad a los ...
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35
Socios interorganizacionales
 Sirven a una gran comunidad con
intereses mutuos
...
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TQM y las prácticas de
administración tradicionales
 La administración y planea...
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TQM y las prácticas de
administración tradicionales
 Optimización de los equipo...
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38
Prácticas actuales
 En 1991
– el 55% de las organizaciones en EU utilizaron la
...
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Prácticas actuales
 En comparación con los EU
– Las organizaciones japonesas ut...
Enfoques de la TQM
Calidad en la Empresa
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Algo para reflexionar
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La necesidad de nuevos
enfoques administrativos
 Estrategias no actualizadas
 ...
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Enfoques de la calidad total
 Su adopción requiere cambios
significativos
 Fal...
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Enfoques de la calidad total
 Deming
 Juran
 Crosby
 ISO 9000
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La filosofía de Deming
 Dr W Edwards Deming (1900-1994) –
Estadístico
 Filosof...
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46
Puntos principales de la
filosofía de Deming
 Los administradores deben de deja...
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47
Puntos principales de la
filosofía de Deming
 Con respecto a los problemas
rela...
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48
Puntos principales de la
filosofía de Deming
 Para que la calidad ocurra,
el si...
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49
Puntos principales de la
filosofía de Deming
 La calidad es la mejora increment...
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50
Puntos principales de la
filosofía de Deming
 La calidad “no se
puede ver” en l...
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Puntos principales de la
filosofía de Deming
 El trabajo en equipo y la
capacit...
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52
El “conocimiento profundo”
de Deming
 Conocimiento profundo
– Apreciación para ...
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53
Los 14 pasos de Deming
1. Con el fin de ser competitivos, permanecer
dentro de l...
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54
Los 14 pasos de Deming
2. Aprender la nueva filosofía
– La mejora nunca finaliza...
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55
Los 14 pasos de Deming
4. Dejar de evaluar los negocios
únicamente sobre la base...
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Los 14 pasos de Deming
5. Mejorar de forma constante y siempre el
sistema de pro...
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Los 14 pasos de Deming
6. Institucionalizar la capacitación
– Las personas son e...
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Los 14 pasos de Deming
8. Eliminar el temor, crear confianza y crear
un clima de...
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Los 14 pasos de Deming
10. Eliminar las exhortaciones hacia el
personal
– Reempl...
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Los 14 pasos de Deming
11. Eliminar las cuotas numéricas de
producción, en su lu...
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Los 14 pasos de Deming
12. Remover las barreras que limitan las
habilidades para...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
62
Los 14 pasos de Deming
13. Alentar la capacitación y la automejora
– La organiza...
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63
Los 7 pecados capitales
según Deming
1. Falta de constancia en los propósitos
– ...
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Los 7 pecados capitales
según Deming
4. Movilidad de la administración
– Los adm...
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Los 7 pecados capitales
según Deming
6. Exceso en los gastos de servicios médico...
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La filosofía de Juran
 Dr Joseph M Juran (1900 - ) - Estadístico
 “La calidad ...
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67
La filosofía de Crosby
 Philip B Crosby - Vice Presidente de ITT
(International...
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Principios absolutos de la
calidad según Crosby
 Principios absolutos de la cal...
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Los 14 pasos de Crosby
1. Tener compromiso en la dirección
– La alta dirección d...
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Los 14 pasos de Crosby
4. Medir el costo de la calidad
– Es el coste de hacer la...
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Los 14 pasos de Crosby
7. Planear el día de cero defectos
– Se definirá un progr...
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Los 14 pasos de Crosby
10. Establecer las metas
– Se fijan los objetivos para re...
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73
Los 14 pasos de Crosby
13. Conformar consejos de calidad
– Se pretende unir a to...
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Similitudes de las 3
filosofías
1. El cliente es lo más importante
2. Hay que pr...
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Similitudes de las 3
filosofías
7. Medir resultados
8. Dar reconocimientos
9. Se...
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Aportaciones de las 3
filosofías
Dimensión Deming Juran Crosby
Definición de cal...
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Aportaciones de las 3
filosofías
Dimensión Deming Juran Crosby
Rol del departame...
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ISO 9000: Algo para
empezar
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ISO 9000: Algo para
empezar
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¿Qué es ISO 9000?
 ISO 9000 es una serie de normas
internacionales que establec...
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81
¿Quién es ISO?
 Las normas fueron publicadas en 1987 por
un comité técnico de l...
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ISO 9001: 2000
RESPONSABILIDADES
DE LA DIRECCIÓN
(PLAN)
GESTIÓN DE
RECURSOS
(ACT...
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Relación entre ISO
9001/9004
9004
Sistema de Gestión de la
Calidad: ecomendacion...
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Modelo del proceso
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
GESTIÓN PROCESO
GESTIÓN RECURSOS
C
L...
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852000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Satisfacción
del cliente
Imagen y
compe...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
862000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Responsabilidad
de la Dirección
y Plani...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
872000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Manual de la
Calidad
Control de los
doc...
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88
Responsabilidad de la
dirección
2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Requis...
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Responsabilidad de la
dirección
2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Repres...
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Gestión de recursos
2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Formación
Infraest...
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Realización del producto
 Planeación
– Objetivos, procesos,
documentación,
recu...
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Realización del producto
 Operaciones de producción y de servicios
– Control de...
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Medición, análisis y mejora
2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Procesos y...
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ISO 9001: 2000
Procesos de la Alta Dirección
Cliente ClienteProcesos de Realizac...
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Ficha del proceso
 Proceso
 Propietario
 Misión y alcance
 Entradas y provee...
Calidad en la Empresa
Técnicas y herramientas
para la planeación y
mejora de la calidad
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97
Barreras para la mejora de
la calidad
 Departamentalización estricta que
genera...
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Herramientas para la calidad
 Las herramientas se dividen en dos grupos:
– Herr...
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99
Quality Function
Deployment: QFD
 Los requerimientos del cliente se
cumplen dis...
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100
QFD en acción
 Identificar los atributos de los clientes
 Identificar las car...
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101
Otras 3 formas de hacer QFD
 Crear una matriz de despliegue de
características...
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Ingeniería concurrente
 Se dice a veces que es una ingeniería
paralela o simul...
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103
Ingeniería concurrente
 Apoya los valores del trabajo
multidisciplinario en eq...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
104
Ingeniería concurrente
 Todas las funciones principales que
contribuyen a llev...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
105
Funciones de los equipos en
la ingeniería concurrente
 Diferenciar a los produ...
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106
Las 7 herramientas para la
planeación y administración
1. Diagramas de afinidad...
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107
1. Diagrama de afinidad
 Para generar un gran volumen de
ideas y clasificarlas...
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1. Diagrama de afinidad
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109
2. Diagramas de relación
 Un mapa que despliega la relación de
causa-efecto de...
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2. Diagramas de relación
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111
3. Diagrama de árbol
 Es un diagrama que muestra la secuencia
de pasos requeri...
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3. Diagrama de árbol
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113
4. Diagrama matricial
(simple)
 Una herramienta para clarificar la relación
en...
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4. Diagrama matricial
(simple)
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4. Diagrama matricial
(combinado)
 Delinea los medios para alcanzar una
meta e...
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4. Diagrama matricial
(combinado)
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5. Matriz de análisis de
datos
 Una técnica para desplegar el análisis
numéric...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
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5. Matriz de análisis de
datos
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
119
6. PDPC
 Es un mapa que despliega la secuencia de
todos los eventos y continge...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
120
6. PDPC
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121
7. Diagrama de flechas
(Diagrama de PERT)
 Muestra la ruta crítica de tareas r...
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122
7. Diagrama de flechas
(Diagrama de PERT)
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
123
Herramientas para la mejora
continua
 Herramientas (7) para el análisis y
reco...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
124
7 herramientas para la
recolección de datos
1. Histogramas
2. Diagramas de Pare...
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125
1. Histograma
 Una representación gráfica de un
conjunto de datos
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126
2. Diagrama de Pareto
 Una técnica para priorizar los tipos de
fuentes de prob...
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127
2. Diagrama de Pareto
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
128
3. Diagrama de causa-efecto
 Herramienta para identificar las causas
de los pr...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
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3. Diagrama de causa-efecto
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
130
4. Diagrama de dispersión
 Ilustra la relación entre las variables
 Por lo re...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
131
5. Diagramas de control
 La pieza central del control de
procesos estadístico ...
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132
5. Diagramas de control
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
133
6 y 7. Diagrama de flujo y
hoja de verificación
 6. Diagrama de flujo
– Repres...
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134
Ciclo de Deming
 Una metodología para la mejora a partir de
la aplicación del ...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
135
Ciclo de Deming: Plan
 Definir los objetivos
de corto plazo
 Definir el marco...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
136
Ciclo de Deming: Do
 Hacer lo que indica el
plan
 Recolectar los datos
 Dise...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
137
Ciclo de Deming: Check
 Verificar que el plan se esté
llevando a cabo
 Compar...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
138
Ciclo de Deming: Act
 Ejecutar las
recomendaciones hechas
por el equipo de tra...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
139
El ciclo de Deming
 Entonces reiniciar el
ciclo
 Defina nuevos objetivos,
ade...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
140
Poka-Yoke (Mistake
Proofing)
 Diseñar para evitar los errores humanos
 Desarr...
Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
141
Benchmarking
 Es la búsqueda de las mejores prácticas que
conducen a un aument...
Calidad en la Empresa
La Calidad en las
Relaciones Cliente-
Proveedor
La relación cliente-
proveedor en TQM
 Cada organización es parte de una
gran cadena de organizaciones
 Cada organizació...
La relación cliente-
proveedor en TQM
 Deben existir relaciones de beneficio
mutuo tanto con los proveedores
como con los...
La importancia de los
clientes
 Los clientes son el centro de cada
actividad en TQM
– El primer principio debe ser satisf...
La importancia de los
proveedores
 Los proveedores son también importantes
para satisfacer las necesidades del cliente
 ...
Principios para las
relaciones cliente-proveedor
 CSR en la calidad total
– Reconocimiento de la importancia estratégica ...
Prácticas para tratar a los
clientes
 Recolectar información del cliente:
– Encuestas
– Evaluación del servicio
– Grupos ...
Prácticas para tratar a los
clientes
 Diseminar la información de los
clientes
– Distribuir la información dentro de la
o...
Prácticas para tratar a los
clientes
 Usar la información del cliente
– Aprovechar la realimentación del cliente
– 70% de...
Prácticas para tratar a los
clientes
 Las decisiones de compra se basan en
la calidad y en el costo
 Un número reducido ...
Prácticas para tratar a los
clientes
 Hacer contratos de largo plazo
 Desarrollar relaciones de cooperación
 Respuesta ...
Calidad en la Empresa
Diseño Organizacional
para la Calidad
La estructura funcional
 En la estructura funcional
– La organización se divide en funciones (p. ej.
operaciones, manteni...
Problemas con la estructura
funcional
 La estructura funcional se diseña de forma
primordial para la conveniencia
adminis...
Problemas con la estructura
funcional
 La estructura funcional inhibe el proceso de
mejora
– Ninguna unidad organizaciona...
Clientes internos
 Un cliente interno es una persona o un
grupo de personas dentro de la
organización quién depende del t...
Organizaciones basadas en
equipos
 Es mejor reunir a todos los involucrados con
un proceso con el propósito de identifica...
Jerarquía reducida
 Tareas
– Reducir las capas jerárquicas en la organización
– Reducir los mandos medios debido a los av...
Crear comités directivos
 Crear grupos de planeación de alto nivel con
la responsabilidad de guiar los esfuerzos de
calid...
Kaizen
 Kaizen es la filosofía japonesa de la mejora
continua:
– Un gran número de mejoras pequeñas en el
tiempo crearán ...
Teoría de la contingencia
estructural
 Dos tipos principales de estructura
organizacional
– Mecánica (centralizada, mucha...
Teoría institucional
 Esta teoría señala que las organizaciones
tratan de tener éxito creando estructuras
que son vistas ...
Calidad en la Empresa
TQM y Cambio
Organizacional
La importancia del cambio
 El cambio organizacional es necesario
al momento y después de implementar
la TQM
 En la etapa...
La importancia del cambio
 El cambio es necesario debido a que
– Las expectativas del cliente evolucionan
de forma consta...
Las cosas no cambian;
nosotros cambiamos
Henry David Thoreau (1817-62)
American naturalist and writer
Cambio y oportunidad
“Nuestra vida se desgasta por
cuidar en exceso los detalles:
simplifique, simplifique”
Henry David Thoreau (1817-62)
Ameri...
Cambio cultural
 La cultura es
– El conjunto de creencias y valores
compartidos por las personas en la
organización
– Una...
Completa
Downsizing
Gradual
RadicalTQM Reingeniería
ReformulaciónReestructuración
Tipos de cambios organizacionales
Elementos de una cultura de
calidad total
 Cultura que evalúa a
– Los clientes
– La mejora
– El equipo de trabajo
– Los c...
Cómo cambia la cultura
organizacional
 Los lideres deben
– Indicar a los empleados la dirección que debe
seguir la organi...
Haciendo permanente la
nueva cultura
 Hacer que la TQM sea parte de las
responsabilidades del personal
 Aprovechar las v...
La mejora continua
 La mejora continua (kaizen) es fundamental
para la calidad total
 Las organizaciones orientadas a la...
El ciclo de Deming
 Seguir el ciclo de
Deming
 Determinar nuevos
objetivos, ajustar
equipos de trabajo,
métodos, metas, ...
Cómo llevar a cabo la
mejora continua
 El ciclo de Deming provee la base para la
mejora continua
– Especificar el problem...
Reingeniería de procesos de
negocios
 Filosofía administrativa
 Enfoque de mejora radical
 Ganancia sustantiva y rápida...
Reingeniería
 La reingeniería (rediseño de procesos) se
utiliza cuando las necesidades de mejora
son tan grandes de forma...
Los principios de la
reingeniería de procesos
 Rediseñar los procesos conduce a
– La reducción de la no intervención
– La...
Beneficios de la reingeniería
 Tiende a reducir la burocracia y a
eliminar los procesos de trabajo
ineficientes y no efec...
Cambio orientado a la TQ
versus cambio orientado a la TO
 El cambio en la teoría organizacional (TO)
– Mejora la producti...
Los principios de la TO y
TQM
 Principios de la administración del cambio
en la TO aplicados a TQM
– Descongelar las acti...
Calidad en la Empresa
El Equipo de Trabajo de la
Calidad
La importancia de los
equipos de trabajo
- Donald Peterson, former CEO, Ford Motor Company
No importa que se trate de hace...
La importancia de los
equipos de trabajo en TQM
 Los equipos de trabajo
– Permiten a los diferentes componentes de la
org...
Tipos de equipos de trabajo
en TQM
 Comités directivos
– Responsables de establecer las políticas
en TQM
– Guían la imple...
Tipos de equipos de trabajo
en TQM
 Equipos de resolución de problemas
– Son los más comunes
– Identifican y resuelven pr...
Tipos de equipos de trabajo
en TQM
 Equipos de resolución de problemas
departamentales
– Compuesto por empleados de un de...
Tipos de equipos de trabajo
en TQM
 Equipos trasversales de resolución de
problemas
– Los miembros provienen de diversos
...
Tipos de equipos de trabajo
en TQM
 Equipos autoadministrados
– Reemplazan (más que complementan) el
trabajo tradicional ...
Criterios para crear equipos
de trabajo efectivos
 Los equipos deben
– Alcanzar su meta para la mejora de la
calidad
– Im...
Los miembros de los equipos
 Los miembros deben
– Ser lo mas importante en los equipos
– Ser los más representativos del
...
Los procesos del equipo
 La selección de problemas
– Los nuevos equipos no deben resolver
problemas grandes y complejos
–...
Los procesos del equipo
 Asignación del trabajo
– Asignar a los miembros del equipo las
tareas que explotarán sus habilid...
Los procesos del equipo
 Comunicación
– Asignar responsables para los aspectos
claves de comunicación
– Capacitar a las p...
Los procesos del equipo
 Apoyo organizacional
– La administración debe
 Apoyar los esfuerzos del equipo
 Asignar tareas...
Comentarios finales sobre
equipos de trabajo
 Todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos
 Equipo...
Calidad en la Empresa
Empowerment y
Motivación
Empowerment
-MJ Kiernan, Academy of Management Executive
Empowerment consiste en proveer a cada
persona con la responsabil...
Introducción al
Empowerment
 Dar a las personas el poder de hacer la
diferencia contribuye a proveer la calidad en
los pr...
Introducción al
Empowerment
 Para que el empowerment ocurra, los
administradores deben tomar dos iniciativas
importantes
...
La importancia del
Empowerment
 Únicamente los empleados involucrados con
el día a día comprenden de forma profunda
el si...
La importancia del
Empowerment
 El empowerment conduce a grandes niveles
de satisfacción entre la fuerza de trabajo
 Los...
Principios del Empowerment
 Aplicar el empowerment para mejorar el
valor agregado de los productos y servicios
y no para ...
Principios del Empowerment
 Establecer confianza mutua
– La confianza debe estar respaldada por
acciones
– Los administra...
Principios del Empowerment
 Asegurar que los empleados sean
capaces de:
– Operar en un entorno de responsabilidad
(deben ...
Principios del Empowerment
 No ignorar a los mandos medios
 El papel de los mandos medios es
– Mantener centrados en los...
Principios del Empowerment
 Cambiar el sistema de estímulos
– Estímulos intrínsecos
– Estímulos extrínsecos: paga acorde ...
Empowerment y las teorías
de motivación
 Teoría de las características del
trabajo
– TQM incrementa la variedad de
habili...
Empowerment y las teorías
de motivación
 Teoría de necesidades adquiridas
– Las personas son motivadas por el
trabajo que...
Empowerment y las teorías
de motivación
 Teoría de definición de metas
– Las personas que tienen metas claras
trabajarán ...
Calidad en la Empresa
Calidad y Liderazgo
El papel del líder de calidad
 Los líderes
– Establecen planes y metas para la organización,
incluyendo a la
– Ayudan a d...
El establecimiento de la
visión
 La visión
– Es un concepto de lo que una organización
podría llegar a ser (“el sueño imp...
Vivir para cumplir valores
 Perseguir la visión de la calidad permite a la
organización vivir para un conjunto de
valores...
Vivir para cumplir valores
 Las acciones de los administradores
simbolizan sus compromisos de calidad
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Conducirse acorde con la
mejora continua
 Los líderes orientados a la calidad
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Conducirse acorde con la
mejora continua
 Los administradores
– Deben ayudar a los miembros de la organización
con la pri...
TQM y la teoría del liderazgo
 Consideración y estructura inicial
– Consideración significa estar pendiente de sus
subord...
TQM y la teoría del liderazgo
 El papel de los administradores
– Papel interpersonal
– Papel informacional
– Papel decisi...
TQM y la teoría del liderazgo
 Teoría del liderazgo transformacional
– Perspectiva de largo plazo
– Trabajar para estimul...
TQM y la teoría del liderazgo
 Administración y liderazgo
– La administración genera orden, planea,
presupuesta y resuelv...
Caliadad en la Empresa
Planeación Estratégica e
Implementación de la TQM
La calidad como una
estrategia
 Una estrategia es un patrón o plan que
integra las metas principales de una
organización,...
La calidad como una
estrategia
 Las estrategias efectivas se desarrollan
alrededor de un número reducido de
conceptos que...
El proceso de la
administración estratégica
 La planeación estratégica
– Ayuda a moldear el futuro de una organización
– ...
Formulación estratégica
 La administración debe primero
diseñar la visión, la visión y los
principios de la organización,...
Formulación estratégica
 El siguiente paso es evaluar la brecha entre
el estado actual de la organización y el
estado des...
TQM y la formulación
estratégica
 TQM puede mejorar el proceso de la
formulación estratégica de varias formas
– Fuerza a ...
TQM y la formulación
estratégica
 TQM puede mejorar el proceso de la
formulación estratégica de varias
formas
– El enfoqu...
Implementación de la
estrategia
 Los japoneses implementan la calidad a
través de un proceso de despliegue de
políticas
...
La implementación
estratégica
 El despliegue de políticas
– Hace responsable a la organización del diseño de
la visión y ...
Implementación de la
estrategia
 La planeación de las políticas tienen
un grado alto de detalle
 El énfasis es en la mej...
Implantación de una
estrategia de calidad total
 Una estrategia de calidad total tiene varios
elementos
– Visión enfocada...
Puestos en la implantación de
una estrategia de calidad total
 Director General
– Aseguran que la organización se enfoque...
Puestos en la implantación de
una estrategia de calidad total
 Mandos medios deben
– Mejorar el proceso operacional, el c...
Puestos en la implantación de
una estrategia de calidad total
 Puestos operativos (fuerza de trabajo)
deben
– Hacer suyo ...
Errores comunes en la
implantación
 TQM es considerado como un
programa y no como una filosofía de
trabajo
 Los procesos...
Errores comunes en la
implantación
 El enfoque es en los productos, no en los
procesos
 Se asigna poca responsabilidad a...
Estrategias para el éxito
 Las organizaciones exitosas tienen un
enfoque puntual en la calidad a través de la
planeación
...
Estudio internacional de la
calidad
 Un porcentaje alto de organizaciones en
EUA no evalúan del todo la calidad y lo
hace...
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Calidad en la empresa - curso

  1. 1. Calidad en la Empresa Alejandro Domínguez jadoming@mail.unitec.mx
  2. 2. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 2 Objetivos  Al término de este curso, al estudiante le será posible comprender – De forma conceptual de los principios y métodos básicos asociados con la administración de la calidad total (TQM) – Cómo éstos principios y métodos se han implantado en varias organizaciones – La relación entre TQM y la administración tradicional
  3. 3. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 3 Logro de los objetivos  Estudio de la literatura existente  Análisis de casos  Revisión de recursos disponibles en Internet  Discusión del libro “La meta” (ver bibliografía)  Elaboración de un proyecto relativo a la calidad en una organización
  4. 4. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 4 Contenido 1. Introducción a la calidad en la empresa 2. Enfoques de la TQM 3. Técnicas y herramientas para la planeación y mejora de la calidad 4. La calidad en las relaciones cliente- proveedor 5. Diseño organizacional para la calidad
  5. 5. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 5 Contenido 6. TQM y cambio organizacional 7. El equipo de trabajo para la calidad 8. Empowerment y motivación 9. Calidad y liderazgo 10. Planeación estratégica e implementación de la TQM
  6. 6. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 6 Bibliografía recomendada  Aburto Jiménez, M. Administración por calidad. CECSA. México.  Crosby, P. La calidad no cuesta. CECSA. México.  Cuatrecasas, L. Gestión integral de la calidad. Gestión 2000. Barcelona, 2001.  Evans, E. Et al. Administración y el control de la calidad. Thomson. México.  Feigenbaum, A. Control total de la calidad. CECSA. México.
  7. 7. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 7 Bibliografía recomendada  Goldratt, E. La meta. Editorial Castillo (lectura obligatoria)  Jablonsky, J. Aseguramiento de la calidad. CECSA. México.  Oakland, J. Administración por calidad. CECSA. México.  Vilar Barrio, J.F. Cómo implantar y gestionar la calidad total. Fundación Cofemental. Madrid, 1997.
  8. 8. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 8 Bibliografía recomendada  INLAC. Guía de bolsillo ISO 9000:2000. México  INLAC. Guía de interpretación ISO 9001:2000. México  INLAC. Las 100 preguntas más frecuentes de la serie de normas ISO 9000:2000. México INLAC = Instituto Latinoamericano de la Calidad. www.inlac.org
  9. 9. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 9 Forma de evaluación  Entrega en medio electrónico de un ensayo relativo al área laboral del estudiante  El ensayo debe contener los puntos indicados en el documento de especificación del mismo (se entregará el segundo viernes de clase)  El ensayo es personal  La fecha límite de entrega es el viernes siguiente a la última sesión de clase (por cada día de atraso se reducirá en un punto la calificación máxima a obtener)
  10. 10. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 10 Forma de evaluación  En la evaluación se tomará en cuenta – La profundidad del tratamiento del tema del ensayo – La legibilidad del documento – La organización del documento – La presentación del documento – La utilización y consistencia de normas de fondo y forma para elaborar documentos electrónicos
  11. 11. Calidad en la Empresa Introducción a la Calidad en la Empresa
  12. 12. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 12 Algo para iniciar
  13. 13. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 13 El concepto de calidad  La calidad se debe ajustar a los productos o servicios – La totalidad de la propiedades o características de un producto o servicio que resultan en la satisfacción de necesidades específicas  La calidad debe exceder las expectativas de los clientes
  14. 14. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 14 Dimensiones en la creación de la calidad  Desempeño – Características de operación primaria de los productos  Propiedades – Lo que hace distinguible a un producto de otro  Duración – Vida útil de un producto antes de que se deteriore o remplace  Servicio – Habilidad de reparar un producto rápida y fácilmente
  15. 15. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 15 Dimensiones en la creación de la calidad  Fiabilidad – Probabilidad de cumplimiento con la vida útil esperada bajo las condiciones dadas de uso  Conformidad – Grado de cumplimiento con las normas establecidas  Estética – Apariencia, tersura, sabor u olor de un producto  Calidad percibida – Evaluación subjetiva de la calidad a partir de la imagen, comercialización o marca
  16. 16. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 16 La calidad en el servicio  Al momento de quejarse, lo clientes con un problema – Siempre indicarán una decena de problemas adicionales – Siempre indicarán 5 problemas adicionales si su problema fue resuelto satisfactoriamente la primera vez  Cuesta 6 veces más obtener un nuevo cliente que mantener al actual
  17. 17. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 17 Dimensiones de la calidad del servicio  Tiempo – ¿Cuánto tiempo debe esperar un cliente?  Cumplimiento – ¿El servicio se lleva a cabo cuando se prometió?  Completitud – ¿Se incluyen todos los elementos adquiridos?  Cortesía – ¿Los empleados de recepción son amables?
  18. 18. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 18 Dimensiones de la calidad del servicio  Consistencia – ¿Los servicios se entregan de la misma forma y en mismo tiempo a todos los clientes?  Accesibilidad y conveniencia – ¿El servicio es fácil de obtener?  Precisión – ¿El servicio es el adecuado la primera vez se que obtiene?  Responsabilidad – ¿El personal que ofrece el servicio resuelve los problemas inesperados rápidamente?
  19. 19. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 19 La calidad total  Es un esfuerzo organizacional para mejorar la calidad de los productos y servicios  Es un sistema de administración centrado en el personal que tiene como propósito incrementar de forma continua la satisfacción del cliente con costos cada vez menores
  20. 20. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 20 La administración de la calidad total (TQM)  TQM implica – El esfuerzo de toda la organización incluyendo a los empleados, proveedores, clientes – La búsqueda de la mejora continua de los productos y procesos para cumplir las necesidades y expectativas de los clientes
  21. 21. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 21 Atributos de la TQM  Enfoque al cliente  Planeación y liderazgo estratégico  Mejora continua  Delegación de responsabilidad (empowerment) y trabajo en equipo
  22. 22. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 22 Enfoque al cliente  Opinión del cliente sobre la calidad  Servicio completo  Relación con el cliente  Detección de clientes internos
  23. 23. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 23 Planeación y liderazgo estratégico  Compromisos de largo plazo  Liderazgo para la calidad  Vencimiento de la resistencia al cambio  Enfoque fuertemente centrado en la calidad
  24. 24. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 24 Mejora continua  Resaltar el valor del cliente a través de nuevos y mejores productos y servicios  Reducción de errores, defectos y desperdicio  Mayor responsabilidad y mejora en los ciclos de desempeño  Mejora de la eficacia y eficiencia en el uso de todos los recursos
  25. 25. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 25 Tres tipos de necesidades de los clientes  Necesidades que resultan en un bien o servicio  Necesidades que dicen que requieren  Necesidades de características nuevas o innovadoras que el cliente no espera
  26. 26. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 26 Diseño y mejora de los procesos de trabajo  Prevención de presiones o tensiones  Respuesta rápida a los clientes  Procesos de trabajo simplificados y reducidos  Integración de tiempo de respuesta, calidad y productividad
  27. 27. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 27 La medición como base de la mejora  Administración de procesos basados en información fiable  Selección de datos e indicadores representativos que reflejen los factores que determinan la satisfacción del cliente
  28. 28. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 28 La medición como una base de la mejora  Costos de una calidad pobre: – Costos de inspección – Desperdicio y retrabajo – Devoluciones – Reclamo de garantías
  29. 29. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 29 La medición como una base de la medición  ¿Porqué medir? Para: – Asegurar que los requerimientos del cliente se han cumplido – Fijar objetivos razonables y cumplir con ellos – Proveer  Normas y establecer comparaciones  Visibilidad  Al personal con un tablero de resultados para monitorear sus propios niveles de desempeño  De indicadores de costos debidos a una calidad pobre
  30. 30. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 30 La medición como una base de la medición  ¿Porqué medir? Para: – Resaltar los problemas de calidad y determinar cuáles áreas requieren atención prioritaria – Justificar el uso de recursos – Realimentar y conducir el esfuerzo de mejora
  31. 31. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 31 La medición como una base de la medición  ¿Qué medir? – Desempeño del personal – Cantidad y calidad de la información – Desarrollo de procesos – Eficiencia, eficacia y pertinencia de la infraestructura y la tecnología – Productos y servicios generados
  32. 32. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 32 La medición como una base de la medición  ¿Cómo medir? clienteslosdeciónRealimentaCalidad Insumos Productos dadProductivi planeadosRecursos utilizadosRecursos Eficiencia esperadosProductos realesProductos dEfectivida    
  33. 33. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 33 Empowerment y trabajo en equipo  Vertical – Trabajo en equipo entre directivos y operativos  Horizontal – Trabajo en equipo dentro de los grupos de trabajo y a lo largo de las líneas funcionales  Interorganizacional – Trabajo en sociedad con clientes y proveedores
  34. 34. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 34 Equipos de trabajo vertical y horizontal  Vertical – Dar responsabilidad a los empleados – Participación de todos – Capacitación de los empleados – Compromiso continuo  Horizontal – Equipos de trabajo trasversales – Cooperación
  35. 35. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 35 Socios interorganizacionales  Sirven a una gran comunidad con intereses mutuos  Formados por – Sociedades internas y externas – Grupos de clientes y proveedores
  36. 36. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 36 TQM y las prácticas de administración tradicionales  La administración y planeación estratégica son indistinguibles en TQM  Mejora de las relaciones con los clientes  Relaciones de largo plazo con proveedores  Estructura organizacional orientada a equipos de trabajo e interdependiente  Cambio organizacional continuo para la mejora e innovación
  37. 37. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 37 TQM y las prácticas de administración tradicionales  Optimización de los equipos de trabajo a través de esfuerzos funcionales trasversales  Motivación y diseño del trabajo: liderazgo versus intervención  Administración y liderazgo a través del control de valores compartidos
  38. 38. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 38 Prácticas actuales  En 1991 – el 55% de las organizaciones en EU utilizaron la calidad como un indicador de desempeño – El 70% de las organizaciones en Japón utilizaron la calidad como un indicador de desempeño  El 58% de las organizaciones japonesas rebasan las expectativas de los clientes a través del diseño de nuevos productos – En Alemania es el 40% y en EU es el 22%
  39. 39. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 39 Prácticas actuales  En comparación con los EU – Las organizaciones japonesas utilizan dos veces más la tecnología para satisfacer las expectativas de los clientes – Siempre utilizan procesos de simplificación – El 47% de las organizaciones japonesas siempre utilizan procesos de simplificación (22% en los EU)
  40. 40. Enfoques de la TQM Calidad en la Empresa
  41. 41. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 41 Algo para reflexionar
  42. 42. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 42 La necesidad de nuevos enfoques administrativos  Estrategias no actualizadas  Planeación a corto plazo  Debilidad tecnológica en el desarrollo y la producción  Negligencia de los recursos humanos  Barreras organizacionales (falta de cooperación
  43. 43. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 43 Enfoques de la calidad total  Su adopción requiere cambios significativos  Falta de comprensión por la organización completa  Enfoque a la resolución de problemas  Prevención de errores  Reacción a amenazas competitivas  Oportunidades de mejora
  44. 44. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 44 Enfoques de la calidad total  Deming  Juran  Crosby  ISO 9000
  45. 45. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 45 La filosofía de Deming  Dr W Edwards Deming (1900-1994) – Estadístico  Filosofía – La mejora en la calidad de productos y servicios se logra reduciendo la incertidumbre y variabilidad en los procesos de diseño y manufactura  Creencia – La más alta calidad conduce a una mayor productividad, que a su vez conduce a una fortaleza competitiva de largo plazo
  46. 46. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 46 Puntos principales de la filosofía de Deming  Los administradores deben de dejar de sacrificar calidad por ganancias de corto plazo y administrar con visión de largo plazo Plan a 10 años
  47. 47. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 47 Puntos principales de la filosofía de Deming  Con respecto a los problemas relacionados con la calidad – El personal operativo sólo puede corregir el 15% – El otro 85% de los problemas es responsabilidad de la administración, ya que son resultado del sistema administrativo
  48. 48. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 48 Puntos principales de la filosofía de Deming  Para que la calidad ocurra, el sistema de producción debe ser estable – Esto se puede lograr a través del control estadístico de procesos
  49. 49. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 49 Puntos principales de la filosofía de Deming  La calidad es la mejora incremental y continua de un sistema estable
  50. 50. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 50 Puntos principales de la filosofía de Deming  La calidad “no se puede ver” en los productos: debe ser diseñada a través de todos los procesos de construcción del producto
  51. 51. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 51 Puntos principales de la filosofía de Deming  El trabajo en equipo y la capacitación en la calidad son armas importantes para procurar la mejora, ya que el personal operativo debe tener las herramientas correctas para monitorear y mejorar la calidad
  52. 52. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 52 El “conocimiento profundo” de Deming  Conocimiento profundo – Apreciación para construir un sistema – Conocimiento de la teoría de variaciones – Teoría del conocimiento – Psicología
  53. 53. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 53 Los 14 pasos de Deming 1. Con el fin de ser competitivos, permanecer dentro de los negocios y generar empleo, es necesario crear constancia en los propósitos a través de un plan de mejora de los productos y servicios – Crear un visión y demostrar que los compromisos de negocios no existen sólo para generar ganancias; éstos son entidades sociales cuyo propósito es servir a los clientes y empleados
  54. 54. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 54 Los 14 pasos de Deming 2. Aprender la nueva filosofía – La mejora nunca finaliza 3. Comprender el propósito de la inspección, para así mejorar los procesos y reducir los costos – El personal debe responsabilizarse de su trabajo y no dejar que los problemas sean resueltos por otros, lo que genera una baja en la producción – La administración debe comprender el concepto de variación y cómo éste afecta a los procesos, así mismo debe buscar reducir las causas comunes de la variación
  55. 55. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 55 Los 14 pasos de Deming 4. Dejar de evaluar los negocios únicamente sobre la base de los precios y costos – La fortaleza de las relaciones de largo plazo entre los clientes y proveedores permite a éstos últimos  Producir mayores cantidades  Mejora la comunicación con el cliente  Genera oportunidades para la mejora de procesos
  56. 56. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 56 Los 14 pasos de Deming 5. Mejorar de forma constante y siempre el sistema de producción y servicio – Esto es necesario tanto para el diseño como para la producción – Diseños mejores son consecuencia de la comprensión de  Las necesidades del cliente, los reportes de mercado y otras fuentes de realimentación  Los procesos de manufactura y el desarrollo de procesos manufacturables – La mejora en la producción se logra reduciendo las causas de la variación y determinando procesos estables y predecibles
  57. 57. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 57 Los 14 pasos de Deming 6. Institucionalizar la capacitación – Las personas son el recurso más valioso de una organización: a menudo desean hacer bien su trabajo pero no saben cómo 7. Enseñar e institucionalizar el liderazgo – El trabajo de la administración es el liderazgo no la supervisión – Los buenos supervisores no son policías o almacenadores de papel, sino instructores que ayudan al personal a hacer menor su trabajo y desarrollar sus habilidades
  58. 58. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 58 Los 14 pasos de Deming 8. Eliminar el temor, crear confianza y crear un clima de innovación – Eliminar el temor a las represalias, a lo desconocido, a perder el control y al cambio – Ningún sistema puede operar sin el respeto mutuo de los administradores y el personal 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos y demás áreas de personal para cumplir las metas y propósitos de la organización – Los equipos de trabajo ayudan a romper las barreras entre departamentos e individuos
  59. 59. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 59 Los 14 pasos de Deming 10. Eliminar las exhortaciones hacia el personal – Reemplazar las metas numéricas, posters y leyendas con temas recurrentes a la mejora – Los enfoques motivacionales son la fuente de muchos problemas – Las causas comunes de la variación en el diseño son problemas generados por la administración y no por el personal
  60. 60. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 60 Los 14 pasos de Deming 11. Eliminar las cuotas numéricas de producción, en su lugar aprenda a institucionalizar métodos para la mejora – Las cuotas numéricas y normas de mejora sin fin  Son prácticas de corto plazo y sólo crean temor  No motivan a la mejora, particularmente si los premios de desempeño están atados a estas cuotas
  61. 61. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 61 Los 14 pasos de Deming 12. Remover las barreras que limitan las habilidades para el trabajo – Una de las barreras más limitativas es es la premiación al desempeño, ya que ésta  Promueve la competencia por recursos limitados  Fomenta la mediocridad debido a que los objetivos se traducen en números en lugar de calidad  Se centra en procesos de corto plazo  Desalienta la toma de riesgos  Confunde a los recursos humanos con otros recursos
  62. 62. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 62 Los 14 pasos de Deming 13. Alentar la capacitación y la automejora – La organización debe invertir en su personal de cualquier nivel para así asegurar el éxito a largo plazo 14. Llevar acciones que conlleven a una transformación – Estructurar para una mejora continua – La transformación inicia con los altos directivos e incluye a todos
  63. 63. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 63 Los 7 pecados capitales según Deming 1. Falta de constancia en los propósitos – Muchas organizaciones sólo tienen programas de calidad de corto plazo 2. Énfasis en ganancias de corto plazo – Las organizaciones sólo buscan incrementar los dividendos dejando sin determinar la calidad 3. Evaluación del desempeño, evaluación de los méritos, o revisiones anuales de desempeño – Tales actividades destruyen a los equipos de trabajo, genera temores, y fomenta los defectos en la producción
  64. 64. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 64 Los 7 pecados capitales según Deming 4. Movilidad de la administración – Los administradores  No comprenden a las organizaciones para las que trabajan  Tienen enfoques de corto plazo  No son capaces de implementar los cambios necesarios de largo alcance y necesarios para una mejora de la calidad 5. Administrar la organización en base a los números – Los números más importantes son los que reflejan a un cliente satisfecho
  65. 65. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 65 Los 7 pecados capitales según Deming 6. Exceso en los gastos de servicios médicos del personal, lo que genera un incremento en los costos finales de bienes y servicios – Los efectos a largo plazo conducen a un deterioro en la competitividad 7. Exceso en los costos de garantía alimentados por los abogados que trabajan sobre la base de cuotas de contingencia
  66. 66. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 66 La filosofía de Juran  Dr Joseph M Juran (1900 - ) - Estadístico  “La calidad debe ajustarse a su uso”  La trilogía de Juran 1. Planeación de la calidad: El proceso de prepararse para cumplir las metas de la calidad 2. Control de calidad: El proceso de cumplir las metas de calidad durante las operaciones 3. Mejora de la calidad: El proceso de alcanzar niveles sin precedente de desempeño
  67. 67. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 67 La filosofía de Crosby  Philip B Crosby - Vice Presidente de ITT (International Telephone and Telegraph)  Libro: Quality Is Free (ver bibliografía)  Elementos básicos: Determinación, educación e implementación  Programa: Basado en el comportamiento – La calidad no cuesta – Cero defectos
  68. 68. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 68 Principios absolutos de la calidad según Crosby  Principios absolutos de la calidad – La calidad se define como “cumplimiento de los requisitos” – El sistema de calidad es la “prevención” – El estándar de realización es “cero defectos” – La medida de la calidad es el “precio del incumplimiento”
  69. 69. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 69 Los 14 pasos de Crosby 1. Tener compromiso en la dirección – La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad 2. Crear equipos de mejora de la calidad – Se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento 3. Medir la calidad – Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización
  70. 70. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 70 Los 14 pasos de Crosby 4. Medir el costo de la calidad – Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera 5. Crear conciencia de la calidad – Se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo 6. Llevar a cabo acciones correctivas – Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones
  71. 71. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 71 Los 14 pasos de Crosby 7. Planear el día de cero defectos – Se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo 8. Capacitar a los directivos – La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora 9. Definir el día de cero defectos – Se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento
  72. 72. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 72 Los 14 pasos de Crosby 10. Establecer las metas – Se fijan los objetivos para reducir errores 11. Eliminar las causas de errores – Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero 12. Otorgar reconocimientos al personal – Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas
  73. 73. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 73 Los 14 pasos de Crosby 13. Conformar consejos de calidad – Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la conformación de consejos de calidad, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejora 14. Empezar de nuevo – La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca
  74. 74. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 74 Similitudes de las 3 filosofías 1. El cliente es lo más importante 2. Hay que prevenir, no corregir 3. Reducir costos y desperdicios en general 4. Resultados a largo plazo: No hay caminos cortos para alcanzar la calidad 5. Participación e involucramiento de todo el personal 6. Hay que trabajar en equipo
  75. 75. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 75 Similitudes de las 3 filosofías 7. Medir resultados 8. Dar reconocimientos 9. Se requiere el compromiso y apoyo de la alta dirección 10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos 11. Crear conciencia de la necesidad 12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente
  76. 76. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 76 Aportaciones de las 3 filosofías Dimensión Deming Juran Crosby Definición de calidad Conformidad a especificaciones; innovación continua del producto Conformidad a especificaciones; adecuación al uso Conformidad a especificaciones; cumplimiento de requisitos Por qué de la calidad Posición competitiva Utilidades/calidad de vida Utilidades Metas del sistema Mejorar la posición competitiva Disminuir costos de calidad Disminuir costos de calidad (cero defectos) Meta de calidad Cero defectos Minimizar el costo de la calidad Cero defectos Cómo seleccionar proyectos Análisis de Pareto basado en defectos Análisis de costos Análisis de costos Cómo medir la mejoría Mediciones directas Datos del costo de la calidad Datos del costo de la calidad, mediciones directas y madurez
  77. 77. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 77 Aportaciones de las 3 filosofías Dimensión Deming Juran Crosby Rol del departamento de calidad Bajo Amplio Moderado Rol de la alta administración Liderazgo, participación Liderazgo participación Debe sostener cero defectos Rol de los trabajadores Control y mejoría Moderado (control) Moderado (participación) Énfasis del costo de la calidad Ninguno Alto Alto Análisis estadístico Mucho uso Para ejecutivos menores Mixto
  78. 78. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 78 ISO 9000: Algo para empezar
  79. 79. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 79 ISO 9000: Algo para empezar
  80. 80. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 80 ¿Qué es ISO 9000?  ISO 9000 es una serie de normas internacionales que establecen requerimientos globales para sistemas de administración de la calidad  No es una norma para productos, sino una Norma para un Sistema de Calidad  No aplica a productos o servicios, sino a los procesos que los crean
  81. 81. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 81 ¿Quién es ISO?  Las normas fueron publicadas en 1987 por un comité técnico de la International Organization for Standarization (ISO)  Tiene sus oficinas en Génova, Suiza  ISO es un consorcio que agrupa a organismos de normalización de 91 países  La misión del grupo es desarrollar normas industriales que faciliten el comercio internacional
  82. 82. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 82 ISO 9001: 2000 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN (PLAN) GESTIÓN DE RECURSOS (ACT) D C P A MEDICIÓN Y ANÁLISIS / MEJORA (CHECK) REALIZACIÓN DEL PRODUCTO (DO) CUATRO CAPÍTULOS BÁSICOS
  83. 83. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 83 Relación entre ISO 9001/9004 9004 Sistema de Gestión de la Calidad: ecomendaciones 9001 Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos ISO 9000
  84. 84. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 84 Modelo del proceso ENTRADAS PROCESO SALIDAS GESTIÓN PROCESO GESTIÓN RECURSOS C L I E N T E S C L I E N T E S P DC A MEDICIÓN, ANALISIS, MEJORA RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN
  85. 85. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 852000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Satisfacción del cliente Imagen y competitividad Cumplimiento Reglamentación Integración de la Gestión Oportunidades de mejora Aproximación a los procesos
  86. 86. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 862000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Responsabilidad de la Dirección y Planificación Medición, Análisis, y Mejora Gestión de los Recursos Realización del producto Requisitos generales y documentación
  87. 87. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 872000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Manual de la Calidad Control de los documentos Control de los registros Requisitos de la documentación
  88. 88. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 88 Responsabilidad de la dirección 2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Requisitos del cliente Reglamentación y normativa Indicadores Difusión Difusión Objetivos PlaneaciónPlaneación
  89. 89. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 89 Responsabilidad de la dirección 2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Representante de la Dirección Comunicación interna
  90. 90. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 90 Gestión de recursos 2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Formación Infraestructura Competencia del personal Ambiente de trabajo Toma de conciencia
  91. 91. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 91 Realización del producto  Planeación – Objetivos, procesos, documentación, recursos, verificación, seguimiento, validación y registros  Clientes – Determinación y revisión de los requisitos de los clientes – Comunicación con los clientes  Diseño y desarrollo – Planificación – Entradas y Salidas del diseño – Revisión, verificación y validación del diseño – Control de cambios  Compras – Evaluación y selección de suministradores – Información de las compras – Verificación 2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
  92. 92. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 92 Realización del producto  Operaciones de producción y de servicios – Control de las operaciones – Validación de los procesos – Identificación y seguimiento – Bienes del cliente – Preservación del producto – Control de los equipos de medición y seguimiento 2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
  93. 93. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 93 Medición, análisis y mejora 2000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001 Procesos y producto Control de las no conformidades Auditorías internas Análisis de datos Satisfacción del cliente Acciones correctivas Información Acciones preventivas
  94. 94. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 94 ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Dirección Cliente ClienteProcesos de Realización entradas salidas Procesos de Apoyo Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, … Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, … Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...
  95. 95. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 95 Ficha del proceso  Proceso  Propietario  Misión y alcance  Entradas y proveedores  Salidas y clientes  Procedimiento (metodología)  Variables de control  Verificaciones  Indicadores  Registros
  96. 96. Calidad en la Empresa Técnicas y herramientas para la planeación y mejora de la calidad
  97. 97. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 97 Barreras para la mejora de la calidad  Departamentalización estricta que genera una separación de los generadores de los planes  Relegar la planeación a un conjunto reducido de personas  Falta de herramientas para la planeación y administración de la calidad
  98. 98. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 98 Herramientas para la calidad  Las herramientas se dividen en dos grupos: – Herramientas para la planeación  Quality Function Deployment (QFD)  Ingeniería concurrente  Las 7 nuevas herramientas para la administración y la planeación – Herramientas para la mejora continua  Herramientas para el análisis de datos  El ciclo de Deming  Poka-Yoke – i.e mistake proofing  Benchmarking
  99. 99. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 99 Quality Function Deployment: QFD  Los requerimientos del cliente se cumplen diseñando los procesos del producto  QFD reduce el tiempo necesario para el desarrollo de un producto  QFD es la voz del cliente
  100. 100. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 100 QFD en acción  Identificar los atributos de los clientes  Identificar las características técnicas  Relacionar los atributos de los clientes con las características técnicas  Llevar a cabo una evaluación de los productos en competencia  Evaluar las características técnicas y desarrollar metas  Determinar cuáles características técnicas se deben desplegar en el proceso de producción
  101. 101. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 101 Otras 3 formas de hacer QFD  Crear una matriz de despliegue de características técnicas  Generar gráficas del plan de procesos y del control de la calidad  Determinar las instrucciones de operación
  102. 102. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 102 Ingeniería concurrente  Se dice a veces que es una ingeniería paralela o simultánea  Es un enfoque del desarrollo del producto que pone énfasis en las expectativas del cliente por medio de la creación de productos de alta calidad, con mayor rapidez y más baratos
  103. 103. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 103 Ingeniería concurrente  Apoya los valores del trabajo multidisciplinario en equipo a través de – La cooperación – La confianza – El compartir e intercambiar los conocimientos y la información  Así la toma de decisiones procede con énfasis en la consideración simultánea, durante la etapa del diseño, de todos los aspectos de ciclo de vida del producto
  104. 104. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 104 Ingeniería concurrente  Todas las funciones principales que contribuyen a llevar al producto al mercado se van desarrollando en el tiempo  Comprende equipos multifuncionales de 4 a 40 miembros
  105. 105. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 105 Funciones de los equipos en la ingeniería concurrente  Diferenciar a los productos  Analizar las funciones del producto  Relacionar las funciones del producto con los métodos de uso del producto  Llevar a cabo un estudio para diseñar el proceso de fabricación  Diseñar una serie de pasos que integren el control de la calidad  Diseñar un sistema de fabricación que comprenda a los trabajadores en la estrategia de producción
  106. 106. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 106 Las 7 herramientas para la planeación y administración 1. Diagramas de afinidad 2. Diagramas de relación 3. Diagramas de árbol 4. Diagramas matriciales (simple y combinada con diagramas de árbol) 5. Diagrama matricial de análisis de datos 6. Diagramas de programa del proceso de decisiones (Process Decision Program Chart: PDPC) 7. Diagrama de flechas
  107. 107. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 107 1. Diagrama de afinidad  Para generar un gran volumen de ideas y clasificarlas por tema  Uso – Para problemas son grandes y complejos – Para hechos e ideas en casos – Para hacer un alto y ordenar ideas – Para apoyar una solución y asegurar su éxito
  108. 108. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 108 1. Diagrama de afinidad
  109. 109. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 109 2. Diagramas de relación  Un mapa que despliega la relación de causa-efecto de los elementos centrales  Uso – Para determinar la relación entre las ideas – Para definir la secuencia correcta de las acciones – Para determinar síntomas y problemas
  110. 110. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 110 2. Diagramas de relación
  111. 111. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 111 3. Diagrama de árbol  Es un diagrama que muestra la secuencia de pasos requeridos para alcanzar una meta específica  Uso – Para tener un conocimiento profundo de las necesidades a cumplir – Para identificar las tareas requeridas para cumplir una meta – Para llegar a acuerdos
  112. 112. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 112 3. Diagrama de árbol
  113. 113. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 113 4. Diagrama matricial (simple)  Una herramienta para clarificar la relación entre los diversos aspectos de dos características (utiliza símbolos para visualizar la naturaleza de una relación)  Uso – Para ver los patrones y relaciones emergentes entre las personas – Para obtener un acuerdo sobre las acciones a seguir
  114. 114. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 114 4. Diagrama matricial (simple)
  115. 115. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 115 4. Diagrama matricial (combinado)  Delinea los medios para alcanzar una meta en conjunción con las funciones y tareas asociadas  Uso – Para examinar los medios para alcanzar una meta – Para mapear las responsabilidades – Para llegar a acuerdos
  116. 116. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 116 4. Diagrama matricial (combinado)
  117. 117. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 117 5. Matriz de análisis de datos  Una técnica para desplegar el análisis numérico de la información a partir de de un diagrama matricial  Uso – Utilizado en estudios de mercado – Para visualizar la totalidad de los datos en un matriz ya agruparlos
  118. 118. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 118 5. Matriz de análisis de datos
  119. 119. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 119 6. PDPC  Es un mapa que despliega la secuencia de todos los eventos y contingencias potenciales para alcanzar una meta  Uso – Para predecir el futuro que conduce a los resultados deseados – Para construir un plan para alcanzar una meta – Para evitar situaciones indeseables
  120. 120. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 120 6. PDPC
  121. 121. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 121 7. Diagrama de flechas (Diagrama de PERT)  Muestra la ruta crítica de tareas requeridas para alcanzar una meta  Uso – Para determinar la secuencia de tareas en un proyecto – Para determinar una calendarización óptima – Para determinar una ruta critica – Para verificar el progreso de un cambio
  122. 122. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 122 7. Diagrama de flechas (Diagrama de PERT)
  123. 123. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 123 Herramientas para la mejora continua  Herramientas (7) para el análisis y recolección de datos  Ciclo de Deming – Se basa en la premisa de que la mejora proviene de la aplicación del conocimiento  Poka-Yoke – Enfoque para probar errores utilizando métodos automáticos y así evitar errores humanos  Benchmarking – Busca las mejores prácticas que conducen a elevar el desempeño
  124. 124. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 124 7 herramientas para la recolección de datos 1. Histogramas 2. Diagramas de Pareto 3. Diagramas de causa-efecto 4. Diagramas de dispersión 5. Diagramas de control 6. Diagramas de flujo 7. Hojas de verificación
  125. 125. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 125 1. Histograma  Una representación gráfica de un conjunto de datos
  126. 126. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 126 2. Diagrama de Pareto  Una técnica para priorizar los tipos de fuentes de problemas  Separa lo vital de lo trivial y provee de lineamientos para la mejora  Es un diagrama ordenado
  127. 127. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 127 2. Diagrama de Pareto
  128. 128. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 128 3. Diagrama de causa-efecto  Herramienta para identificar las causas de los problemas  Se construye utilizando una lluvia de ideas  Concebido por el experto en calidad japonés Kaoru Ishikowa
  129. 129. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 129 3. Diagrama de causa-efecto
  130. 130. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 130 4. Diagrama de dispersión  Ilustra la relación entre las variables  Por lo regular es el resultado de un análisis de causa-efecto
  131. 131. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 131 5. Diagramas de control  La pieza central del control de procesos estadístico (W. Shewhart, 1924)  Distingue entre las causas de variación comunes y especiales
  132. 132. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 132 5. Diagramas de control
  133. 133. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 133 6 y 7. Diagrama de flujo y hoja de verificación  6. Diagrama de flujo – Representa las distintas etapas de un proceso, ya sea en orden secuencial o paralelo  7. Hoja de verificación – Consiste de un formato estructurado para la recolección y análisis de datos – Útil para confirmar y registrar los pasos a realizar en un proceso
  134. 134. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 134 Ciclo de Deming  Una metodología para la mejora a partir de la aplicación del conocimiento de la ingeniería, la administración y las operaciones  Está compuesto de cuatro etapas – Planear (Plan) – Hacer (Do) – Verificar (Check) – Actuar (Act)
  135. 135. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 135 Ciclo de Deming: Plan  Definir los objetivos de corto plazo  Definir el marco temporal  Decidir qué datos serán necesarios  Decidir las tareas y responsabilidades del personal Plan
  136. 136. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 136 Ciclo de Deming: Do  Hacer lo que indica el plan  Recolectar los datos  Diseñar estudios o herramientas  Capacitar al personal para recolectar y analizar los datos Plan Do
  137. 137. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 137 Ciclo de Deming: Check  Verificar que el plan se esté llevando a cabo  Comparar los estudios del proyecto con el plan  Si el plan no se está llevando a cabo, entonces hacerlo  Observar las lecciones aprendidas (para su uso posterior  Discutir los ajusten en los enfoques  Determinar las acciones y los cambios Plan Do Check
  138. 138. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 138 Ciclo de Deming: Act  Ejecutar las recomendaciones hechas por el equipo de trabajo  Implementar arreglos, ajuste  Informar a los demás de la necesidad de cambios  Mejorar cada vez más las comunicaciones a lo largo de los procesos Plan Do CheckAct
  139. 139. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 139 El ciclo de Deming  Entonces reiniciar el ciclo  Defina nuevos objetivos, adecue los equipos de trabajo, los métodos, las metas, etc.  Los equipos de trabajo y la capacitación en aspectos de calidad son armas importantes para procurar la mejora Plan Do CheckAct
  140. 140. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 140 Poka-Yoke (Mistake Proofing)  Diseñar para evitar los errores humanos  Desarrollado por Shigeo Shingo: Ingeniero industrial japonés quién desarrollo el sistema de producción de Toyota  Poka-Yoke se enfoca en dos aspectos – Predicción – Reconocer que un defecto puede ocurrir y estar alerta – Detección – Reconocer que un efecto ha ocurrido y detener el proceso  Ejemplos: PC floppy disk, MS check for unsaved files, spell checking in Microsoft Word
  141. 141. Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC 141 Benchmarking  Es la búsqueda de las mejores prácticas que conducen a un aumento en el desempeño  Consiste en – Determinar las funciones a las que se les aplicará el benchmark – Identificar los indicadores de desempeño a medir  Es de dos tipos – Competitivo – se centra en los productos y la manufactura de los competidores – Genérico – Evalúa los procesos o las funciones de negocios versus las mejores organizaciones
  142. 142. Calidad en la Empresa La Calidad en las Relaciones Cliente- Proveedor
  143. 143. La relación cliente- proveedor en TQM  Cada organización es parte de una gran cadena de organizaciones  Cada organización es un cliente para sus proveedores y un proveedor para sus clientes  Los clientes de sus clientes son sus clientes también
  144. 144. La relación cliente- proveedor en TQM  Deben existir relaciones de beneficio mutuo tanto con los proveedores como con los clientes (client-supplier relationships: CSR)  Expandir el “pastel” en lugar de discutir sobre su división
  145. 145. La importancia de los clientes  Los clientes son el centro de cada actividad en TQM – El primer principio debe ser satisfacerlos  Los clientes son la garantía de la existencia de las organizaciones
  146. 146. La importancia de los proveedores  Los proveedores son también importantes para satisfacer las necesidades del cliente  El producto final no puede ser mejor que las partes que lo componen  Los proveedores dan forma a a calidad de los procesos utilizados para producir el producto  Los proveedores influyen en el costo así como en la calidad de los productos
  147. 147. Principios para las relaciones cliente-proveedor  CSR en la calidad total – Reconocimiento de la importancia estratégica de los clientes y proveedores – Desarrollo de relaciones ganar-ganar entre los clientes y proveedores – Establecer relaciones basadas en la confianza – La confianza se construye en el tiempo a través de patrones de éxito de todas las partes cumpliendo de forma completa y fiel la entrega de lo que se prometió
  148. 148. Prácticas para tratar a los clientes  Recolectar información del cliente: – Encuestas – Evaluación del servicio – Grupos de interés – Quejas – Hacer que los directivos de la organización actúen como clientes de su propia organización – Mensajes en vídeo
  149. 149. Prácticas para tratar a los clientes  Diseminar la información de los clientes – Distribuir la información dentro de la organización – Saturar a la organización con la voz del cliente – La información del cliente debe verse reflejada en las características de los productos y servicios de la organización
  150. 150. Prácticas para tratar a los clientes  Usar la información del cliente – Aprovechar la realimentación del cliente – 70% de los clientes dejan al proveedor debido a una calidad pobre en el servicio, no por problemas en el producto
  151. 151. Prácticas para tratar a los clientes  Las decisiones de compra se basan en la calidad y en el costo  Un número reducido de proveedores – Reduce los costos administrativos – Reduce la variación en los productos adquiridos
  152. 152. Prácticas para tratar a los clientes  Hacer contratos de largo plazo  Desarrollar relaciones de cooperación  Respuesta oportuna de los proveedores en el diseño de los productos  Planeación conjunta entre clientes y proveedores
  153. 153. Calidad en la Empresa Diseño Organizacional para la Calidad
  154. 154. La estructura funcional  En la estructura funcional – La organización se divide en funciones (p. ej. operaciones, mantenimiento) – La comunicación ocurre verticalmente (de arriba hacia abajo y viceversa) y no horizontalmente – Las personas son especialistas en su área – Los empleados son evaluados tomando como base un conjunto claro y específico de responsabilidades
  155. 155. Problemas con la estructura funcional  La estructura funcional se diseña de forma primordial para la conveniencia administrativa y no para proveer una lata calidad en el servicio a los clientes  La estructura funcional separa a los empleados de los clientes – Un jefe es el cliente quienes los empleados deben satisfacer  Los administradores son premiados por satisfacer las metas funcionales y no las del cliente
  156. 156. Problemas con la estructura funcional  La estructura funcional inhibe el proceso de mejora – Ninguna unidad organizacional tiene control sobre un proceso en su totalidad  Las organizaciones a menudo tienen un departamento (separado) para la calidad, denominado Control de Calidad o Aseguramiento de la Calidad – Con este departamento las personas tienen motivos para no preocuparse de la calidad
  157. 157. Clientes internos  Un cliente interno es una persona o un grupo de personas dentro de la organización quién depende del trabajo de uno para hacer su trabajo  Cadenas de clientes – Los empleados piensan en satisfacer a la siguiente persona en el proceso (horizontal), en lugar de su supervisor (vertical)  Satisfacer primero a los clientes internos es la mejor forma de satisfacer a los clientes externos
  158. 158. Organizaciones basadas en equipos  Es mejor reunir a todos los involucrados con un proceso con el propósito de identificar e eliminar prácticas inútiles o que desmeritan a la calidad  Es una forma de ver y cambiar los procedimientos que las personas no pueden ver, y así tener la opción de cambiar su estructura funcional
  159. 159. Jerarquía reducida  Tareas – Reducir las capas jerárquicas en la organización – Reducir los mandos medios debido a los avances de los sistemas de información – Eliminar las actividades que no traen consigo un valor agregado – Delegar responsabilidad a los empleados de mostrador  Consecuencia – Disminución en las tareas de supervisión y coordinación de los administradores
  160. 160. Crear comités directivos  Crear grupos de planeación de alto nivel con la responsabilidad de guiar los esfuerzos de calidad de la organización (comités directivos)  El papel de los comités directivos es convocar, coordinar e institucionalizar las mejoras anuales de la calidad  Los comités directivos son e punto focal para la calidad en la organización
  161. 161. Kaizen  Kaizen es la filosofía japonesa de la mejora continua: – Un gran número de mejoras pequeñas en el tiempo crearán una mejora sustantiva en el desempeño de la organización – Instrumentación de una administración funcional en la estructura funcional de las organizaciones japonesas – Mejora continua de la calidad, reducción de costos y la habilidad para cumplir los calendarios
  162. 162. Teoría de la contingencia estructural  Dos tipos principales de estructura organizacional – Mecánica (centralizada, muchas reglas, división estricta del trabajo) – Orgánica (descentralizada, pocas reglas, división no rígida del trabajo)  Las organizaciones basadas en TQM tienden a una estructura orgánica
  163. 163. Teoría institucional  Esta teoría señala que las organizaciones tratan de tener éxito creando estructuras que son vistas como adecuadas por – Clientes externos – Otras organizaciones en la industria – Agencias del gobierno  Algunas organizaciones basadas en TQM se basan en este tipo de organización
  164. 164. Calidad en la Empresa TQM y Cambio Organizacional
  165. 165. La importancia del cambio  El cambio organizacional es necesario al momento y después de implementar la TQM  En la etapa inicial se debe cambiar la cultura de la organización  Un aspecto importante de la mejora continua es la reingeniería
  166. 166. La importancia del cambio  El cambio es necesario debido a que – Las expectativas del cliente evolucionan de forma constante – Los procesos tienden a ser innecesariamente complicados en el tiempo
  167. 167. Las cosas no cambian; nosotros cambiamos Henry David Thoreau (1817-62) American naturalist and writer Cambio y oportunidad
  168. 168. “Nuestra vida se desgasta por cuidar en exceso los detalles: simplifique, simplifique” Henry David Thoreau (1817-62) American naturalist and writer Change and Opportunity
  169. 169. Cambio cultural  La cultura es – El conjunto de creencias y valores compartidos por las personas en la organización – Una influencia poderosa en el comportamiento de la gente  La TQM debe ser consistente con la cultura organizacional
  170. 170. Completa Downsizing Gradual RadicalTQM Reingeniería ReformulaciónReestructuración Tipos de cambios organizacionales
  171. 171. Elementos de una cultura de calidad total  Cultura que evalúa a – Los clientes – La mejora – El equipo de trabajo – Los cambios en los puestos debido a las mejoras dictadas por las necesidades de los clientes  En una cultura de TQM, cada persona cree que los clientes son la clave del futuro de la organización y que sus necesidades deben tener respuesta y satisfechas
  172. 172. Cómo cambia la cultura organizacional  Los lideres deben – Indicar a los empleados la dirección que debe seguir la organización – Motivar el cambio cultural a través de la comunicación – Predicar con el ejemplo en cuanto a comportamiento – Ser el modelo a seguir para la nueva cultura  Los éxitos inmediatos deben ser comunicados a la brevedad
  173. 173. Haciendo permanente la nueva cultura  Hacer que la TQM sea parte de las responsabilidades del personal  Aprovechar las ventajas de la organización existente para implementar la calidad total  Asegurar que cada persona invierta al menos una hora a la semana trabajando en temas de calidad  Cambiar la forma de medir los logros y los sistemas de información
  174. 174. La mejora continua  La mejora continua (kaizen) es fundamental para la calidad total  Las organizaciones orientadas a la calidad total tienden a mejorar día a día su personal, procesos, y productos y servicios  Es el efecto acumulado de cientos de mejoras pequeñas que crean un cambio dramático en el desempeño
  175. 175. El ciclo de Deming  Seguir el ciclo de Deming  Determinar nuevos objetivos, ajustar equipos de trabajo, métodos, metas, etc.  Entonces iniciar de nuevo el ciclo Planear Hacer VerificarActuar
  176. 176. Cómo llevar a cabo la mejora continua  El ciclo de Deming provee la base para la mejora continua – Especificar el problema – Identificar las causas del problema – Desarrollar una lista de soluciones potenciales – Analizar el beneficio potencial de las soluciones y elegir una – Implementar la solución  La persistencia es la clave de la mejora continua
  177. 177. Reingeniería de procesos de negocios  Filosofía administrativa  Enfoque de mejora radical  Ganancia sustantiva y rápida en el desempeño organizacional  Se inicia desde cero el diseño de los procesos de negocios
  178. 178. Reingeniería  La reingeniería (rediseño de procesos) se utiliza cuando las necesidades de mejora son tan grandes de forma que los cambios incrementales tienen un efecto reducido  Si un proceso está dirigido por la lógica administrativa (contabilidad de costos o especialización funcional), entonces es el momento de aplicar la reingeniería – Los procesos son los elementos que conectan las expectativas de los clientes con los productos que reciben
  179. 179. Los principios de la reingeniería de procesos  Rediseñar los procesos conduce a – La reducción de la no intervención – La eliminación de pasos – La ejecución de pasos en paralelo y no en secuencia – El involucramiento de las personas desde el inicio
  180. 180. Beneficios de la reingeniería  Tiende a reducir la burocracia y a eliminar los procesos de trabajo ineficientes y no efectivos  Da la organización la oportunidad de “limpiar la casa”  Mejora de forma sustantiva el desempeño de la organización
  181. 181. Cambio orientado a la TQ versus cambio orientado a la TO  El cambio en la teoría organizacional (TO) – Mejora la productividad y la satisfacción en el trabajo – Es promovido por los directivos – Se enfoca a los cambios de valores y normas  Cambio orientado a la TQ versus cambio orientado a la TO – El cambio orientado a la TO es limitado en enfoque y duración
  182. 182. Los principios de la TO y TQM  Principios de la administración del cambio en la TO aplicados a TQM – Descongelar las actitudes y principios de la gente antes del cambio – El cambio sólo puede tener éxito si se tiene un liderazgo efectivos – Los agentes de cambio deben tener interdependencia – El cambio efectivo debe involucrar a las personas cuyo trabajo se cambie
  183. 183. Calidad en la Empresa El Equipo de Trabajo de la Calidad
  184. 184. La importancia de los equipos de trabajo - Donald Peterson, former CEO, Ford Motor Company No importa que se trate de hacer, los equipos de trabajo son el medio más efectivo de hacer el trabajo
  185. 185. La importancia de los equipos de trabajo en TQM  Los equipos de trabajo – Permiten a los diferentes componentes de la organización trabajar juntos para cumplir las necesidades de los clientes – En TQM  Son reconocidos como interdependientes  Son usados como una forma de coordinar el trabajo – Responden rápidamente a los cambios generados por las demandas de los clientes
  186. 186. Tipos de equipos de trabajo en TQM  Comités directivos – Responsables de establecer las políticas en TQM – Guían la implementación y evolución de TQM – Hace revisiones y ajustes si es necesario – Los directivos tienen la responsabilidad
  187. 187. Tipos de equipos de trabajo en TQM  Equipos de resolución de problemas – Son los más comunes – Identifican y resuelven problemas específicos relacionados con la calidad – Pueden ser de dos tipos  Equipos de resolución de problemas departamentales  Equipos trasversales de resolución de problemas
  188. 188. Tipos de equipos de trabajo en TQM  Equipos de resolución de problemas departamentales – Compuesto por empleados de un departamento específico – Utilizan una metodología normalizada de resolución de problemas – Cada grupo implementa su propia solución – El equipo es estático en cuanto a sus miembros – Los problemas son diversos
  189. 189. Tipos de equipos de trabajo en TQM  Equipos trasversales de resolución de problemas – Los miembros provienen de diversos departamentos y o funciones – Los problemas incluyen una gran variedad de funciones – Los equipos se desmantelan una vez que el problema se ha resuelto – Los equipos reciben capacitación en la resolución (identificación, solución e implementación) de problemas
  190. 190. Tipos de equipos de trabajo en TQM  Equipos autoadministrados – Reemplazan (más que complementan) el trabajo tradicional de la organización – Tienen su propia administración  Presupuestación, calendarización, determinación de metas, requisición de insumos, evaluación del desempeño, etc. – Los miembros deben poseer habilidades interpersonales y técnicas
  191. 191. Criterios para crear equipos de trabajo efectivos  Los equipos deben – Alcanzar su meta para la mejora de la calidad – Implementar las mejoras de calidad de forma rápida con el fin de ser más efectivos – Mantener su fuerza como una unidad – Deben preservar o fortalecer sus relaciones con el resto de la organización
  192. 192. Los miembros de los equipos  Los miembros deben – Ser lo mas importante en los equipos – Ser los más representativos del departamento – Poseer conocimiento técnico – Tener habilidades para la resolución de problemas – Tener habilidades interpesonales fuertes
  193. 193. Los procesos del equipo  La selección de problemas – Los nuevos equipos no deben resolver problemas grandes y complejos – Los nuevos equipos a menudo seleccionan problemas no asociados con la calidad  Diagnósticos de los problemas – Comprender los síntomas – Teorizar las causas (causa raíz) – Probar las teorías
  194. 194. Los procesos del equipo  Asignación del trabajo – Asignar a los miembros del equipo las tareas que explotarán sus habilidades al máximo – Los equipos deben estar pendientes de los cambios en el estado de los problemas
  195. 195. Los procesos del equipo  Comunicación – Asignar responsables para los aspectos claves de comunicación – Capacitar a las personas en aspectos clave de comunicación – Usar diversos medios de comunicación – La comunicación consiste de una serie de pasos que deben ser mejorados
  196. 196. Los procesos del equipo  Apoyo organizacional – La administración debe  Apoyar los esfuerzos del equipo  Asignar tareas definidas y delimitadas al equipo  Proveer al equipo con los recursos necesarios – Los miembros del equipo deben capacitarse – Los procesos de selección de los miembros del equipo deben cambiar constantemente
  197. 197. Comentarios finales sobre equipos de trabajo  Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos  Equipo = personas trabajando de forma conjunta para alcanzar una meta común  Grupo = Personas que se comunican entre ellas en un periodo de tiempo  Los equipos utilizados en la calidad total deben ser diversos ya que se debe tener un pensamiento creativo
  198. 198. Calidad en la Empresa Empowerment y Motivación
  199. 199. Empowerment -MJ Kiernan, Academy of Management Executive Empowerment consiste en proveer a cada persona con la responsabilidad y los recursos necesarios para tener un verdadero liderazgo dentro de sus propias esferas de competencia
  200. 200. Introducción al Empowerment  Dar a las personas el poder de hacer la diferencia contribuye a proveer la calidad en los productos y servicios para sus clientes  Empowerment – Es una extensión natural del involucramiento del empleado – Representa in grado alto de involucramiento en el cual los empleados toman decisiones pos si mismos y son responsables de sus resultados
  201. 201. Introducción al Empowerment  Para que el empowerment ocurra, los administradores deben tomar dos iniciativas importantes – Identificar y cambiar las condiciones organizacionales que hacen a la gente menos responsable – Incrementar la confianza de la gente y sus esfuerzos para hacer que tenga éxito en su desempeño  Empowerment comprende equipos de trabajo “verticales” entre el personal administrativo y no administrativo
  202. 202. La importancia del Empowerment  Únicamente los empleados involucrados con el día a día comprenden de forma profunda el sistema actual  Dar a los empleados responsabilidad de su propio trabajo conduce a mejoras en la calidad, productividad, motivación, servicio al cliente, velocidad en la toma de decisiones y moral  El involucramiento de los empleados genera el contexto organizacional necesario para apoyar los procesos de mejora de la calidad
  203. 203. La importancia del Empowerment  El empowerment conduce a grandes niveles de satisfacción entre la fuerza de trabajo  Los empleados con responsabilidades proveen de un servicio más rápido y amigable a los clientes  La satisfacción de los empleados está estrechamente relacionada con la satisfacción de los clientes  Mantener un entorno de trabajo agradable hace que los empleados piensen más allá de las necesidades de los clientes
  204. 204. Principios del Empowerment  Aplicar el empowerment para mejorar el valor agregado de los productos y servicios y no para aumentar el valor de las relaciones públicas  Aplicar el empowerment de forma parcial no funciona  Defina lineamientos claros sobre responsabilidad y autoridad  Los administradores deben ser pacientes en la espera de los resultados
  205. 205. Principios del Empowerment  Establecer confianza mutua – La confianza debe estar respaldada por acciones – Los administradores no deben tomar ventaja del incremento en productividad para despedir personal – Proveer a los empleados con la información de los negocios
  206. 206. Principios del Empowerment  Asegurar que los empleados sean capaces de: – Operar en un entorno de responsabilidad (deben tener habilidades interpersonales y técnicas) – Asegurar su capacidad a través de la capacitación
  207. 207. Principios del Empowerment  No ignorar a los mandos medios  El papel de los mandos medios es – Mantener centrados en los valores de la organización – Administrar los problemas para el nivel de sistemas – Actuar como instructores y asesores
  208. 208. Principios del Empowerment  Cambiar el sistema de estímulos – Estímulos intrínsecos – Estímulos extrínsecos: paga acorde a habilidades, capacitación, etc.
  209. 209. Empowerment y las teorías de motivación  Teoría de las características del trabajo – TQM incrementa la variedad de habilidades y la identificación de tareas, por lo tanto los puestos tienen mayor razón de ser – Dar responsabilidad a las personas incrementa la motivación
  210. 210. Empowerment y las teorías de motivación  Teoría de necesidades adquiridas – Las personas son motivadas por el trabajo que llena sus necesidades – TQ llena las necesidades de afiliación (en los equipos de trabajo)
  211. 211. Empowerment y las teorías de motivación  Teoría de definición de metas – Las personas que tienen metas claras trabajarán más rápido, se desempeñan mejor y están más motivados – TQ esta estrechamente relacionada con las definición de metas, por lo tanto permite la mejora continua
  212. 212. Calidad en la Empresa Calidad y Liderazgo
  213. 213. El papel del líder de calidad  Los líderes – Establecen planes y metas para la organización, incluyendo a la – Ayudan a delinear la cultura de una organización a través de decisiones clave y acciones simbólicas  El liderazgo distribuye los recursos  Rebasar las expectativas de los clientes requiere del liderazgo•
  214. 214. El establecimiento de la visión  La visión – Es un concepto de lo que una organización podría llegar a ser (“el sueño imposible”) – Es un paso crucial para crear lealtad de los clientes – Necesita ser infundida a todos los miembros de la organización – Debe ser diseñada por el mayor número de personas en la organización  La habilidad de fascinar es una de las herramientas más poderosas que deben utilizar los lideres
  215. 215. Vivir para cumplir valores  Perseguir la visión de la calidad permite a la organización vivir para un conjunto de valores, tales como la devoción a los clientes, y mejora continua  Los lideres de las mejores organizaciones creen profundamente y promueven los valores centrales de la calidad enfocada al cliente
  216. 216. Vivir para cumplir valores  Las acciones de los administradores simbolizan sus compromisos de calidad orientada a los valores, por ejemplo – Atender programas de capacitación de varios aspectos de la calidad – Practicar la mejora continua en los procesos que controlan  Planeación estratégica  Presupuestación  Asignación de fondos para los esfuerzos de calidad
  217. 217. Conducirse acorde con la mejora continua  Los líderes orientados a la calidad deben conducir los esfuerzos de mejora continua  Los lideres deben estar en el centro de visión y vivir los valores  Los lideres son el ejemplo a seguir, ya que deben siempre trabajar en la mejora de los procesos bajo su control
  218. 218. Conducirse acorde con la mejora continua  Los administradores – Deben ayudar a los miembros de la organización con la priorización de sus procesos – Tienen la responsabilidad de educar a los miembros de la organización en como sus procesos ensamblan uno con los otros – Conducen el esfuerzo de la calidad total removiendo las barreras que minimizan los esfuerzos para implantarla – Conducen la calidad de la organización monitoreando las mejoras y motivando a los empleados
  219. 219. TQM y la teoría del liderazgo  Consideración y estructura inicial – Consideración significa estar pendiente de sus subordinados – Estructura inicial significa mantener a la gente organizada  Para ser un líder exitoso se requiere tener consideración y estructura inicial  TQM se centra en el nivel global de la organización, estableciendo una visión y determinación de valores
  220. 220. TQM y la teoría del liderazgo  El papel de los administradores – Papel interpersonal – Papel informacional – Papel decisional  Todos los papeles deben ser desempeñados por los administradores de la calidad total
  221. 221. TQM y la teoría del liderazgo  Teoría del liderazgo transformacional – Perspectiva de largo plazo – Trabajar para estimular intelectualmente a la organización – Invertir en capacitación para desarrollar individuos y grupos – Tomar riesgos – Promover y compartir la visión y los valores – Enfocarse en clientes y empleados como individuos
  222. 222. TQM y la teoría del liderazgo  Administración y liderazgo – La administración genera orden, planea, presupuesta y resuelve problemas – El liderazgo define la dirección, crea una visión, motiva e inspira  El liderazgo en TQM es consistente con asignar responsabilidades a las personas (empowerment)
  223. 223. Caliadad en la Empresa Planeación Estratégica e Implementación de la TQM
  224. 224. La calidad como una estrategia  Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas principales de una organización, así como sus políticas y secuencia de acciones de forma cohesiva  Las estrategias formales contienen tres elementos – Metas por cumplir – Políticas que guían o limitan la acción – Secuencia de las acciones o programas que permiten alcanzar las metas
  225. 225. La calidad como una estrategia  Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de un número reducido de conceptos que dictan el enfoque a seguir  La esencia de la estrategia es construir una postura sólida de forma que la organización pueda alcanzar sus metas a pesar de que puedan existir fuerzas que lo impidan  La calidad debe ser – Una parte integral de todo plan estratégico – Vista como una estrategia central de operación
  226. 226. El proceso de la administración estratégica  La planeación estratégica – Ayuda a moldear el futuro de una organización – Administra el cambio enfocándose en una visión ideal de lo que la organización debería y podría ser en 10 o 20 años  Los planes estratégicos se desarrollan al más alto nivel de la organización y son dirigidos desde ese nivel  La planeación estratégica consiste en la formulación e implementación estratégica
  227. 227. Formulación estratégica  La administración debe primero diseñar la visión, la visión y los principios de la organización, los cuales son el fundamento del plan  La misión de una organización define su razón de existir
  228. 228. Formulación estratégica  El siguiente paso es evaluar la brecha entre el estado actual de la organización y el estado descrito en su visión  Utilizando esta evaluación, los elaboradores de los planes deben desarrollar metas, estrategias y objetivos que permitan a los organizadores cerrar la brecha
  229. 229. TQM y la formulación estratégica  TQM puede mejorar el proceso de la formulación estratégica de varias formas – Fuerza a la organización a pensar en términos de los clientes – Instrumenta el liderazgo en los directivos  Enfocarse en la medición y el razonamiento objetivo permite determinar la efectividad de la estrategia y el desempeño para así cumplir las metas y objetivos
  230. 230. TQM y la formulación estratégica  TQM puede mejorar el proceso de la formulación estratégica de varias formas – El enfoque en los equipos de trabajo genera la sensación de que cada persona en la organización juega un papel importante en la estrategia – Apoya la consecución de la calidad como parte de la estrategia fundamental
  231. 231. Implementación de la estrategia  Los japoneses implementan la calidad a través de un proceso de despliegue de políticas  El despliegue de políticas – Es un enfoque de sistemas para administrar el cambio en los procesos críticos de negocios – Hace énfasis en  La planeación a lo largo de toda la organización  Fija prioridades  Provee recursos para cumplir los objetivos  Mide el desempeño como una base para la mejora de éste
  232. 232. La implementación estratégica  El despliegue de políticas – Hace responsable a la organización del diseño de la visión y construcción de los compromisos, todo en base a la comunicación – Todos los empleados participan en la generación de una estrategia y el plan de acción correspondiente a la visión – Los planes generados son jerárquicos y caen en cascada desde los planes directivos – Provee una evaluación y modificación frecuente basada en el proceso de realimentación
  233. 233. Implementación de la estrategia  La planeación de las políticas tienen un grado alto de detalle  El énfasis es en la mejora del proceso, opuesto al énfasis en resultados  El despliegue de las políticas utiliza primordialmente las 7 herramientas descritas en la parte 3 de las notas
  234. 234. Implantación de una estrategia de calidad total  Una estrategia de calidad total tiene varios elementos – Visión enfocada al cliente – El concepto de voz del cliente – La forma de aprender de las empresas representativas – Preocupación por los empleados – Remoción de las barreras para alcanzar la calidad – Un plan de medición
  235. 235. Puestos en la implantación de una estrategia de calidad total  Director General – Aseguran que la organización se enfoque en las necesidades del cliente – Promueven la misión. La visión y los valores de la organización – Identifican los procesos que necesitan mejora – Deben revisar el progreso
  236. 236. Puestos en la implantación de una estrategia de calidad total  Mandos medios deben – Mejorar el proceso operacional, el cual es el fundamento de la satisfacción al cliente – Preservar el espíritu de trabajo – Implementar un proceso de mejora continua – Identificar y desarrollar futuros líderes en la organización
  237. 237. Puestos en la implantación de una estrategia de calidad total  Puestos operativos (fuerza de trabajo) deben – Hacer suyo el proceso de mejora de la calidad – Etar capacitados en habilidades de comunicación y resolución de problemas – Trabajar en alianzas  La administración y la alianzas deben tener igual representación
  238. 238. Errores comunes en la implantación  TQM es considerado como un programa y no como una filosofía de trabajo  Los procesos no son conducidos por un enfoque al cliente  Los objetivos tardan en alcanzarse  La capacitación no tiene demasiada importancia
  239. 239. Errores comunes en la implantación  El enfoque es en los productos, no en los procesos  Se asigna poca responsabilidad a los empleados, y lo que se asigna no es apoyada en las acciones  Los mandos altos no están personalmente y visiblemente comprometidos (su participación es reducida)
  240. 240. Estrategias para el éxito  Las organizaciones exitosas tienen un enfoque puntual en la calidad a través de la planeación  Los mandos altos están comprometidos e involucrados al 100%  Los enfoques del cliente son integrados a los largo de las funciones  La participación de los empleados es alta
  241. 241. Estudio internacional de la calidad  Un porcentaje alto de organizaciones en EUA no evalúan del todo la calidad y lo hacen cada vez menos al paso de los años, comparados con las organizaciones japonesas  En Japón se hace mayor énfasis en la incorporación de investigaciones de consumo que en EUA  Las organizaciones japonesas tienen el índice más alto en participación de los empleados en cuestiones de calidad

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