Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Administración de proyectos gubernamentales

3,567 views

Published on

Administración de proyectos gubernamentales (México)

Published in: Business
  • Be the first to comment

Administración de proyectos gubernamentales

  1. 1. 1<br />Administración de Proyectos Gubernamentales<br />Alex Domínguez<br />alexdfar@yahoo.com<br />Conferencia en Guadalajara, Jalisco, Septiembre de 2003<br />
  2. 2. 2<br />Contenido<br />Hechos en la administración de proyectos<br />El fracaso de los proyectos<br />Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida<br />La oficina de proyectos<br />La omisión de los elementos<br />Las tareas de una OP<br />Los tres niveles de una OP<br />Tres mitos en la instrumentación de una OP<br />La instrumentación de una OP<br />Evaluación de la instrumentación de una OP<br />Guía para la instrumentación de una OP<br />El éxito en la instrumentación de una OP<br />Sesión de preguntas<br />
  3. 3. 3<br />Hechos en la administración de proyectos<br />Los proyectos deben ser administrados de igual forma que los demás activos de la organización<br />Administrar proyectos sin metodología, procedimientos definidos, y procesos que los sustenten no permite su control<br />
  4. 4. 4<br />El fracaso de los proyectos<br />Trivialización de los proyectos<br />Falta de comprensión, dimensión e importancia de los problemas inherentes<br />Monitoreo pobre<br />Los proyectos no se monitorean en forma activa y en tiempo real<br />No existencia de mecanismos para el manejo de cambios<br />Hablar de cambios en un proyecto es prohibitivo, aunque éstos mejoren los resultados a obtener<br />
  5. 5. 5<br />El fracaso de los proyectos<br />Falta de liderazgo<br />Los responsables son técnicos hábiles, pero no siempre verdaderos líderes de proyectos<br />Perdida de responsabilidad en el proyecto<br />La responsabilidad de desarrollo se pasa de un área funcional a otra, causando conflictos internos<br />No se aprovecha del todo la experiencia<br />En un nuevo proyecto, varios de los errores u omisiones pasadas se repiten<br />Si un proyecto termina con éxito, se debe al esfuerzo heroico de una persona (no es institucionalizable)<br />
  6. 6. 6<br />Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida<br />Metodología estandarizada<br />Conocimiento de cómo se han instrumentado los proyectos exitosos en otras organizaciones<br />Roles y responsabilidades definidos<br />Descripción de las funciones de cada uno de los miembros del equipo de trabajo<br />Programas de adquisición de habilidades<br />Creación de iniciativas que permitan a las personas adquirir las habilidades requeridas para desempeñar exitosamente sus funciones<br />
  7. 7. 7<br />Los 5 elementos para una administración de proyectos sólida<br />Métricas de desempeño<br />Establecimiento de criterios de desempeño y medición de los resultados reales de los proyectos <br />Cultura organizacional<br />Establecimiento de un entorno de trabajo que facilite el éxito de los proyectos y la satisfacción de los equipos de trabajo<br />
  8. 8. 8<br />La oficina de proyectos<br />Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />
  9. 9. 9<br />La omisión de los elementos<br /><ul><li>Pérdida de tiempo “reinventando el hilo negro”
  10. 10. Técnicas de AP aplicadas de forma inconsistente
  11. 11. Énfasis en mostrar resultados sin considerar las consecuencias
  12. 12. La información y documentación son casuales
  13. 13. La organización es vista como inconsistente</li></ul>Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />
  14. 14. 10<br />La omisión de los elementos<br /><ul><li>Falta de visión del alcance del proyecto
  15. 15. Frustraciones y confusiones por falta de comprensión de cómo hacer el trabajo
  16. 16. Altos niveles internos de conflicto
  17. 17. Falta de una autoridad para el seguimiento y control
  18. 18. Dificultad para diseñar programas de capacitación
  19. 19. Incapacidad para manejar el cambio</li></ul>Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />
  20. 20. 11<br />La omisión de los elementos<br /><ul><li>El éxito del proyecto depende de la habilidad y esfuerzo de una persona
  21. 21. Herramientas de control (MS Project, WBS, PERT, etc.) mal utilizadas
  22. 22. Falta de métodos para detección y mitigación de riesgos
  23. 23. Toma de decisiones inconsistentes y algunas veces fallidas
  24. 24. Relaciones interpersonales pobres</li></ul>Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />
  25. 25. 12<br />La omisión de los elementos<br /><ul><li>Se presentan los mismos problemas una y otra vez
  26. 26. Falta de comprensión de cuándo se tiene un proyecto exitoso
  27. 27. Revisiones y auditorias del proyecto frustrantes
  28. 28. Confusión en los resultados a obtener en cada etapa del proyecto</li></ul>Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />
  29. 29. 13<br />La omisión de los elementos<br /><ul><li>Pérdida de tiempo al tratar de vender la AP
  30. 30. Contradicción entre los resultados que se pueden obtener y la imposición de objetivos
  31. 31. Recursos asignados de forma tardía
  32. 32. Falta de comprensión del significado de la AP
  33. 33. Falta de reconocimiento al trabajo en equipo (sólo a hechos heroicos)
  34. 34. Falta de visión de oportunidades</li></ul>Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />
  35. 35. 14<br />Las tareas de una OP<br />Colaboración en el proyecto para<br />Integrar el proyecto como un todo<br />Definir el alcance del proyecto<br />Calendarizar las tareas<br />Gestionar recursos<br />Crear y vigilar los presupuestos<br />Manejar los riesgos y planes de contingencia<br />Asegurar la calidad<br />Manejar las adquisiciones de bienes y servicios<br />Manejar las comunicaciones y la información<br />
  36. 36. 15<br />Características de la OP<br />Puede ser instrumentada in situ o de forma satelital<br />Constituida por expertos en cada una de las tareas de la OP<br />Puede instrumentarse en tres niveles de complejidad:<br />Oficina de proyectos estratégicos<br />Oficina de proyectos de una unidad de negocios<br />Oficina de control de proyectos específicos<br />
  37. 37. 16<br />Los tres niveles de una OP<br />Dirección<br />Tareas principales<br /><ul><li>Desarrollador, documentador y almacén de una metodología estándar
  38. 38. Evaluador de recursos
  39. 39. Planear proyectos
  40. 40. Ser un centro de consultoría en administración de proyectos
  41. 41. Ser un centro de revisión y análisis de proyectos</li></ul>OP estratégicos<br />Áreafuncional<br />Áreafuncional<br />Áreafuncional<br />Tarea principal<br /><ul><li>Administrar los proyectos de un área funcional</li></ul>Subárea<br />Subárea<br />Subárea<br />OP de la subárea<br />Tarea principal<br /><ul><li>Administrar un proyecto complejo y de larga duración</li></ul>Proyecto<br />OP<br />
  42. 42. 17<br />Tres mitos en la instrumentación de una OP<br />Mito 1: La instrumentación de una OP no es económicamente viable<br />Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron<br />Extender el alcance en más de un 50%<br />Reducir los costos en un 30% (incluyendo los servicios proveídos por la OP)<br />Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron<br />Eliminar una licencia anual millonaria para utilización y mantenimiento de ciertos productos<br />Crear un nuevo producto con tecnología abierta y costos de mantenimiento reducidos<br />
  43. 43. 18<br />Tres mitos en la instrumentación de una OP<br />Mito 2: Los proyectos de la organización son tan diversos o especializados que dificultan la instrumentación de una OP<br />Hecho 1: Los servicios de la OP permitieron solventar satisfactoriamente problemas de tecnología especializada y de nueva generación<br />Hecho 2: Los servicios de la OP permitieron<br />Diagnosticar de forma integral las problemáticas de las áreas y cómo resolverlas<br />Eliminar la contratación de diversas empresas especializadas en diferentes tópicos<br />
  44. 44. 19<br />Tres mitos en la instrumentación de una OP<br />Mito 3: La instrumentación de una OP<br />Incrementa los niveles de burocracia<br />Hecho 1: La OP agiliza la comunicación entre los clientes, desarrolladores y los patrocinadores del proyecto<br />Hecho 2: La OP gestiona los recursos necesarios para el proyecto con las entidades respectivas<br />Hecho 3: La OP crea un repositorio que puede consultarse en cualquier momento para obtener información del proyecto<br />Agrega poco valor a la organización<br />Hecho 1: La OP asegura que los requerimientos de los usuarios se cumplan en su totalidad en tiempo y forma<br />Hecho 2: La OP asegura que los productos/servicios generados estén sometidos a controles de calidad<br />
  45. 45. 20<br />La instrumentación de una OP<br />Creación de una culturaorganizacionalen AP<br />Establecimiento demetodologíasestandarizadas<br />La oficina deproyectos<br />Instrumentaciónde métricas dedesempeño<br />Definición deroles yresponsabilidades<br />Definiciónde programas deadquisición dehabilidades<br />¿Cómo saber si es necesario instrumentar una OP?<br />
  46. 46. 21<br />Evaluación de la instrumentación de una OP<br />Aspectos metodológicos<br />¿Existe un repositorio de información que pueda consultarse para obtener información de los proyectos?<br />¿Se aprovechan todas las experiencias anteriores?<br />¿Se cuenta con un plan detallado del proyecto?<br />Roles y responsabilidades<br />¿Existe un responsable o líder del proyecto?<br />¿El personal tiene las habilidades necesarias?<br />¿Existe una definición de roles y responsabilidades clara y precisa?<br />
  47. 47. 22<br />Evaluación de la instrumentación de una OP<br />Programas de adquisición de habilidades<br />¿Existe un plan para mejorar las habilidades del personal?<br />¿El personal tiene las habilidades necesarias para planear y dar seguimiento y control del proyecto?<br />Métricas de desempeño<br />¿Existen criterios para determinar el éxito?<br />¿Se aprovechan las lecciones aprendidas?<br />¿Existe una comparación de los proyectos con otros similares?<br />
  48. 48. 23<br />Evaluación de la instrumentación de una OP<br />Cultura organizacional<br />¿La instrumentación de un proyecto es por excepción?<br />¿Existen métodos formales de realimentación con los diferentes actores?<br />¿Existen métodos formales de comunicación y control de cambios?<br />Si la respuesta es negativa en más del 50% de las preguntas, se requiere instrumentar una OP en la organización<br />
  49. 49. 24<br />Guía para la instrumentación de una OP<br />Definir el alcance de los servicios<br />Costo de los servicios de la OP versus el costo de esos servicios con los recursos disponibles<br />Definir el alcance de los proyectos<br />Determinar los proyectos que excederán los recursos disponibles<br />Definir el nivel de instrumentación de la OP<br />Oficina de proyectos estratégicos<br />Oficina de proyectos de una unidad de negocios<br />Oficina de control de proyectos específicos<br />
  50. 50. 25<br />El éxito en la instrumentación de una OP<br />Depende del nivel de apoyo administrativo que reciba<br />¿Cuánto cuesta instrumentar una OP?<br />¿Cuál es el costo de la OP versus el ahorro en tiempo, recursos y esfuerzo dedicados al proyecto?<br />¿Cuál es el beneficio que aporta la OP para el cumplimiento de los objetivos de los proyectos?<br />Se demuestra observando<br />Los tiempos y esfuerzo requeridos para planear los proyectos<br />El cumplimiento de las fechas de inicio y término de los proyectos<br />Los costos de instrumentación de los proyectos<br />Los resultados obtenidos en los proyectos<br />
  51. 51. 26<br />¿Preguntas?<br />

×