strategic planning

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This paper conducts an explanation of the importance of planning in management activities.

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strategic planning

  1. 1. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 1 Curso Planejamento Estratégico Créditos: Washington Rodrigues Lima – Cel BMDF Jodir Cezar Menezes – TC BMDF Na elaboração deste curso foram aplicadas as regras do novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.
  2. 2. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 2 Apresentação Pensamento estratégico Diz-se haver três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu. Uma diferença primordial: Visão de futuro! Vivemos uma revolução cuja amplitude e profundidade são tão significativas que, em apenas duas outras vezes na história da humanidade, observamos mudanças dessa abrangência: quando passamos do nomadismo ao sedentarismo agrícola, há cerca de 10 mil anos; e quando passamos então a ser uma civilização basicamente industrial, o que se iniciou a cerca de 300 anos. (TOFFLER, 2007) Iniciada em meados dos anos 50 em países que estavam no auge do seu desenvolvimento industrial, a nova revolução tem as seguintes características: Conhecimento como meio dominante de produção e como principal valor de medida da importância de uma organização; Produção adaptada ao desejo do consumidor; Trabalho qualificado, reflexivo e inovador; Modelos organizacionais menos hierarquizados, menos autoritários e mais participativos, além de menores e menos burocratizados; Maior integração dos sistemas, por meio da informação e da tecnologia da informação; Rapidez como fator crítico do sucesso; Infra estruturas eletrônicas e computadorizadas são indispensáveis; e Planejamento antecipatório e proativo. Para que no enfrentamento diário contra os sinistros e desastres, contra a violência e o crime, haja resultados positivos, há que estar atento a essas mudanças. Para atender com excelência à sociedade, o cliente, é preciso entender a razão da existência das corporações, saber claramente como realizar as missões e, vital, posicionar-se quanto ao futuro. A qualificação profissional, o estudo epidemiológico da violência e do crime, a reestruturação organizacional e infraestrutural e a priorização do pensamento estratégico são necessidades gritantes nas organizações, sem as quais a presumida “perenidade inerente” a cada uma delas será surpreendida pelas novas demandas da sociedade da informação.
  3. 3. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 3 O curso visa demonstrar esse pensamento. Aqui, não serão encontradas respostas e fórmulas mágicas, mas a oportunidade de reflexão sobre os temas propostos com o intuito de, ao conhecer e se familiarizar com as metodologias apresentadas, você tenha mais condições de colaborar com o planejamento em nível estratégico de sua organização. Portanto, leia com interesse os conteúdos dispostos, pesquise, participe por meio das atividades de aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais que atuam na área de Segurança Pública. Essas atividades e interações irão incentivá-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em relação ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratégico em Segurança Pública possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira. Epidemiológico O termo grego ‘epidemia’ é atribuído a Hipócrates, resultando do prefixo epi- (“sobre”) e o radical -demos (“povo” ou “país”); assim, termo ‘epidemia’ teria a conotação de “o que se abate sobre o povo”. Epidemiologia refere-se à ciência (logos) sobre as epidemias e o vocábulo foi empregado pela primeira vez no século XVI, como título de um tratado sobre as pestes que assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente usada na área da saúde coletiva, foi transposta às áreas de Segurança Pública e de Defesa Civil a fim de estudo e metodização das abordagens dos fenômenos pertinentes por meio de cálculos matemáticos e técnicas estatísticas de amostragem e análise de indicadores, permitindo a construção de conhecimento sobre tais fenômenos, seus peculiares atributos, fatores de risco, causas, evolução, demanda das necessidades estratégicas de políticas públicas e de seus níveis de eficiência e de efetividade, dentre outros. Este curso criará condições para que você possa: Ampliar conhecimentos para: Compreender os motivos para se realizar planejamentos; Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção estratégica; e Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de: planejamento, estratégia e planejamento estratégico. Exercitar/desenvolver habilidades para: Elaborar um plano estratégico; Interpretar um plano estratégico; e
  4. 4. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 4 Selecionar um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos. Fortalecer atitudes para: Integrar uma equipe de desenvolvimento de um planejamento estratégico; Avaliar um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos; e Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização. O curso Planejamento Estratégico está divido em 4 módulos: Módulo 1 – Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento Módulo 2 – Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento Módulo 3 – Desenvolvimento do planejamento estratégico Módulo 4 – Sistemas de planejamento estratégico Módulo 1 - Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento estratégico Neste primeiro módulo serão descritos e discutidos os seguintes temas: Razão para se planejar; Teorias administrativas e de concepção de estratégia; e Planejamento, estratégica e planejamento estratégico. A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de: Compreender os motivos para se realizar planejamentos; Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção estratégica; Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, estratégia e planejamento estratégico; e Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização.
  5. 5. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 5 O conteúdo deste módulo está dividido em 5 aulas: Aula 1 – Razão para se planejar Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e de concepção de estratégia Aula 3 – Conceituação de planejamento Aula 4 – Conceituação de estratégia Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico Aula 1 – Razão para se planejar Começando a discussão Como você leu na apresentação do curso, uma diferença importante entre organizações reside em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia não é óbvia, pois quem lê a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: “as que fazem acontecer” ou “as que apenas observam acontecer” ou, ainda, “as que se surpreendem com o que aconteceu”. Não está completamente errado se perceber assim; no entanto, essa meia-informação sozinha pode gerar uma sensação de fatalismo, como se esse algo acontecesse do nada, simplesmente porque havia de ser assim. As coisas não são assim e, ainda que a alguns possa parecer ou mesmo possa ser desejável, esse pensamento revela não só uma cegueira em relação ao processo, como também uma falta de responsabilidade pelo que se causa: tudo tem uma causa, tudo é causado, nada nasce do acaso. Drucker (1962) já afirmava: "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Dessa forma, não há como “acontecer algo” sem uma decisão/ação, ou seja, as organizações que “fazem acontecer” se posicionam sistematicamente em relação ao futuro por meio de decisões/ações presentes.
  6. 6. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 6 Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filósofo e economista austríaco, considerado o “pai da gestão moderna” (em suas próprias palavras, a “ciência que trata sobre pessoas nas organizações”) e o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações. É importante saber, que se posicionar em relação ao futuro é se projetar mentalmente à frente do seu tempo, é estabelecer um programa de objetivos direcionados a conduzi-lo a tal posição e atuar desde então conforme esse plano. E fazer isso sistematicamente é fazer com que esses procedimentos sejam constantemente validados, verificados, monitorados, ajustados, até que se chegue à posição pretendida. Em uma organização, esse processo tem que vencer a inércia desde o tempo “0”, de forma que, visando ao “movimento”, é necessário que se aplique uma força vetorial maior que a “massa” atual – enfim, é necessário esforço constante de todos os membros e, principalmente, de sua alta administração. E tudo isso começa com o planejamento. Na verdade, qualquer atividade que se realize sem um mínimo de antecipação propicia resultados aleatórios e, por vezes, inesperados e até indesejáveis. No entanto, falar assim no ambiente deste curso desrespeita os profissionais que se voluntariam a atendê-lo; afinal, isso é tão básico que não vale nem a pena citar as dificuldades de uma organização que não atenta para o processo do planejamento, tais como: Aumento de custos diversos, gerando prejuízos e má administração de recursos; Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas e desgastes diversos; e Consequentes perdas de credibilidade, de legitimidade e de sustentabilidade. O planejamento surge da necessidade mais básica de se gerenciar um processo ou um projeto desenvolvido pela organização. Sem um plano, de nada adianta a melhor estrutura de controle gerencial, pois não se saberá realmente o que deverá ser controlado. Mas é bom saber que planejar não é pretender ser infalível, mas é possibilitar minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e projetos. A diferença entre se administrar um processo de se administrar um projeto é, grosso modo, conduzir com eficácia em busca da eficiência o que há (processo) e o que se quer que haja (projeto), ou seja, os processos são as atividades organizacionais que resultam no produto entregue hoje, enquanto os projetos projetam a entrega de produto diferenciado
  7. 7. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 7 amanhã. Os processos podem e devem ser melhorados continuamente, mas só os projetos é que fazem a transformação da organização de hoje na organização de amanhã, inclusive por meio de aperfeiçoamento, criação e eliminação de processos. Reflexão Faça uma reflexão sobre o que foi estabelecido no texto de apresentação do curso. Veja bem, sua Corporação deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas você acha que ela está preparada para as mudanças de paradigmas da nova revolução a que nos referidas anteriormente? Reflita: Você percebe claramente em sua corporação o movimento em direção à capacitação dos recursos humanos, para que se capitalize de mentes competentes, reflexivas e inovadoras? Você percebe a valorização dos profissionais que tenham esse perfil de competência, reflexão e inovação? Você vê o direcionamento do foco das atividades e recursos da Corporação para a satisfação das necessidades do seu cliente maior, o cidadão? Você entende que sua corporação procura seriamente aperfeiçoar seus processos administrativos e operacionais de forma sistemática e fundamentada nas melhores práticas gerenciais que existam no momento para organizações afins? Você acredita que sua corporação esteja promovendo o aperfeiçoamento e a adequação dos diversos sistemas corporativos por meio da tecnologia da informação? Você percebe a mudança em direção a maior rapidez e qualidade na entrega dos produtos e/ou serviços de sua corporação ao cidadão? Você conhece o planejamento antecipatório e proativo de sua corporação? Para confirmar a visão de Toffler (2007) e ampliá-la, Drucker (1999) acredita que um dos grandes desafios de século XXI será a emergência do “trabalhador do conhecimento”, cujas preparações, motivações e aspirações seriam de natureza totalmente diferente do que se conhecia no século passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de liderança e de gestão de recursos humanos, como o surgimento de três novos paradigmas administrativos: Necessidade de mecanismos de compensação capazes de atrair e manter trabalhadores qualificados na organização que não sejam exclusivamente remuneratórios, mas que apontem para novos valores, principalmente no que tange a satisfação do funcionário na sua atividade.
  8. 8. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 8 Falta de universalidade de soluções administrativas: o que pode funcionar em uma organização pode não ser adequado a outra de outro setor. Inexistência de modelo universal de coordenação de pessoas: analogia à condução de uma orquestra, em que o maestro pode não saber tocar diversos dos instrumentos, mas desenvolve um papel decisivo no desempenho de sua equipe. Diante desse quadro de rápidas e profundas transformações, reflita sobre o quanto sua Corporação está se preparando para se adaptar na tentativa de acompanhá-las e para se posicionar na visualização de um futuro que começa agora mesmo. É importante frisar que o bom planejamento de processos é vital para que haja eficiência ótima em direção à eficácia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenário futuro desejado, como o planejamento estratégico, pode levar a organização em direção à efetividade, em direção a excelência! Paradigma da atual globalização “Pense localmente, aja localmente”. Essa frase, que sintetiza a filosofia desse novo modelo, foi formulada em 2000, por Douglas Daft, ao assumir o papel de CEO da Coca-Cola. Segundo análise de John Quelch, a multinacional que proclamou por décadas aos quatro ventos o conhecido “Pense globalmente, aja localmente”, ao assumir a nova postura de Daft, passa à conquista dos mercados locais por meio da descentralização da decisão de como alcançar os objetivos globais da corporação, ou seja, assimila a cultura local e cria uma rede de alianças estratégicas locais com a finalidade de vender seu produto global. Por outro lado, o cidadão globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietação e desconfiança. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que chamam de Império (etapa capitalista posterior ao imperialismo pós-moderno), como a “substância política que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa o mundo”. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extensão além dos territórios da soberania dos estados-nação europeus, já não existe, pois o conceito de soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralização do poder e com a descaracterização territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Império, segundo eles, incorpora o mundo inteiro, administrando entidades híbridas com hierarquias flexíveis, por meio de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Império é imanente e transcendente numa globalização da produção capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estado- nação é seu centro e nem o será. Aí entra o papel do cidadão globalizado que, em contraposição, deveria ser o agente da “liberação cosmopolita”, forjando um contra-Império,
  9. 9. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 9 cuja máxima seria: “Pense globalmente, aja globalmente” – pois somente uma resposta global poderia desafiá-lo, de forma que a maior demanda política seria a “cidadania global”. John Quelch Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada “Pensar localmente, o novo Paradigma”, de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n° 25. Março/Abril, 2001. Em entrevista de Francesca Angiolillo, publicada na Folha de São Paulo (12/11/2001), Negri chega a afirmar que “recusas locais só levarão a isolamento e pobreza”, se referindo à responsabilidade civil de reação ao novo modelo de dominação. E fulmina uma analogia escatológica: “Se compararmos o Império contemporâneo ao Romano, seria (a reação civil) algo equivalente ao surgimento do Cristianismo”. Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do Sindicato dos Professores da região do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que é necessário se desenvolver um senso de solidariedade e de igualdade em nível mundial “capaz de olhar sobre todas as dimensões que envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentação que impera nas análises atuais.” Com um fundo ecologista, cita o sociólogo Mészáros (2003), afirmando que “a questão (da degradação) ambiental não pode ser analisada e discutida tão somente em nível local; ela, assim como o desemprego e a fome e a exclusão social, devem ser pensadas e combatidas também globalmente”, afinal essas questões, embora possam ser mais facilmente percebidas em nível local, têm origem global nesse sistema econômico e estão intimamente interligadas. Mészáros (2003) sustenta que o cidadão global deve tomar a decisão e agir globalmente, pois essa mudança na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivíduos do mundo: ”Muitos dos problemas que teremos de enfrentar – desde o desemprego crônico até os graves conflitos econômicos, políticos e militares internacionais indicados acima, e até a destruição ecológica generalizada observada por toda parte – exigem ação combinada em futuro muito próximo. A escala temporal dessa ação talvez possa ser medida em algumas décadas, mas certamente não em séculos.” Quem quer que esteja com a razão, o capital ou o social, o fato é que as mudanças são reais e podem ser sentidas no cotidiano. No caso específico das organizações de segurança pública, para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos diários contra os sinistros e desastres, contra a violência e o crime, é necessário se posicionar em direção ao futuro desejado muito bem fundamentado em análises e construções de cenários, estabelecer um
  10. 10. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 10 criterioso planejamento orientado a essa visão, promover as ações planejadas de forma disciplinada e em conjunto e manter um sistemático monitoramento e ajuste de todo o processo. Enfim, para que as corporações sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleçam com vigor nos tempos que virão, são necessárias estratégias eficientes e efetivas desde agora. É preciso que você se importe e pense estrategicamente, em prol não só da sociedade, nem só da corporação, mas em prol de sua própria cidadania global, de sua própria soberania global. Reflexão Pense sobre a importância do planejamento, baseado em suas reflexões realizadas a partir desta aula. Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e de concepção de estratégia O planejamento é tido como a primeira das funções administrativas desde os primórdios do pensamento administrativo. E a estratégia militar foi transposta à administração desde a década de 50, a fim de prover às organizações das perspectivas de abrangência e de horizonte temporal típicas das operações militares e que se faziam necessárias aos cenários cada vez mais instáveis. O próprio planejamento estratégico surgiu na II Guerra Mundial e foi adaptado às corporações na década de 70, fundamentado em aspectos de várias teorias administrativas. A administração em si se consolidou como ciência organizada e estudada após o lançamento das ideias de Peter Drucker, em 1954. Entretanto, desde o início do século XX, vários ícones do pensamento contribuíram para o seu desenvolvimento e também das organizações. Nesse início, formou-se a “abordagem clássica” do pensamento administrativo: o bom administrador sabe planejar, organizar e coordenar racionalmente seus passos, e é capaz de comandar e controlar as atividades de seus subordinados. Veja cada uma das três teorias que formaram a Escola Clássica, na página seguinte.
  11. 11. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 11 Teorias administrativas que formaram a Escola Clássica Período Teorias administrativas Principais pensadores 1900 Administração Científica Frederick Taylor, Carl Barth, Henry Gantt Frank e Lilian Gilbreth, Henry Ford. Primeira década Teoria da Burocracia Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner. Década de 20 Teoria Clássica Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick H.S. Dennison. Administração Científica Taylor introduziu um método científico baseado na divisão, especialização e controle da produção. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimização da produção. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior produtividade, enquanto buscou a sua execução com o menor esforço e fadiga possível. Definiu a importância da supervisão, da padronização e das adequadas condições de trabalho, essenciais para melhor rendimento da produção. Surge o conceito de “homem econômico”, cujas fontes de motivação se resumiam ao âmbito remuneratório. Ênfase nas tarefas de produção e na racionalização do trabalho no nível operacional: a fábrica como uma máquina. Teoria da Burocracia Weber estudou a organização formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemáticas que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem às organizações cada vez mais complexas. Teoria Clássica Fayol estabeleceu os princípios gerais da administração; limitou e esclareceu as funções administrativas. Enfatizou a importância da competência administrativa ao desempenho organizacional. Separou o processo complexo de gestão em áreas interdependentes de responsabilidades ou de funções. A abordagem clássica baseou-se no trabalho de engenheiros, matemáticos e gestores – o pensamento administrativo começou sob influência das ciências exatas: conceitos mecanizados e rígidos tornaram-se a base das pesquisas, apoiadas na ideia da eficiência na produção, ou seja, na melhor relação custo versus benefício e na melhor utilização dos recursos para a produção.
  12. 12. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 12 Quando a sociedade começou a apoiar-se nas organizações, e essas, por seu turno, começaram a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficiência se mostrou capaz de produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das nações. Surgiram também críticas ao eminente mecanicismo e à motivação exploratória do trabalhador, como se pode observar no filme símbolo de Charles Chaplin, “Tempos Modernos” (1936). Demais teorias da administração Junto com as críticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme é possível observar a seguir: Período Teorias administrativas Principais pensadores Década de 20    Teorias Transitivas Mary Parker Follett e Chester Barnard Década de 30    Teoria das Relações Humanas Elton Mayo, Kurt Lewin e F.J.Roethlisberg Teorias Transitivas Follett estudou o comportamento humano na administração, defendeu a dinâmica de grupo e da liderança integrada, com base nas forças psicológicas e ambientais que influenciam na motivação e no desempenho. Barnard, inspirado em Follett, estudou as funções do executivo e analisou a estrutura e a aplicação de conceitos sociológicos na administração. Foi um dos primeiros gestores a enxergar a rede de comunicação informal e propôs um conjunto de soluções para maximizar o desempenho da comunicação. Teoria das Relações Humanas Mayo pesquisou em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, Chicago, o comportamento dos trabalhadores e concluiu que a integração social determinava o nível de produção, de forma que o administrador poderia obter melhores resultados se compreender a natureza das relações humanas e o papel da organização, a fim de potencializar tais inter-relações. Estabeleceu que o trabalhador teria satisfação pelo seu desempenho pessoal e pelas suas relações pessoais e sociais, revelando a importância das emoções e das relações humanas no contexto administrativo: surge o conceito de “homem social”, em que os trabalhadores seriam motivados principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais.
  13. 13. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 13 Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderança a fim de obter deles lealdade, padrões adequados de desempenho e alto compromisso com a organização. A organização seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras ciências sociais, como a sociologia e a psicologia. Em decorrência da substituição do “homem econômico” pelo “homem social”, investigam-se novas explicações para a motivação no trabalho, que podem ser encontradas nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderança, comunicação, dinâmica de grupo e mudanças, começam a ser investigados. O pensamento administrativo se torna dialético: de um lado, engenheiros e matemáticos mantinham o foco na eficiência da produção, de outro, psicólogos e sociólogos focavam na satisfação e motivação dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste até hoje; entretanto, a integração começou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as organizações apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo movimento de reconstrução do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais eficientes e pragmáticas. Houve o florescimento de escolas de administração na América e na Europa e de diversos estudos integradores. Década de 40 Teoria Estruturalista Etzioni integrou a burocracia às relações humanas. Ele percebeu a organização como sistema deliberadamente constituído, em constante intercâmbio com o ambiente e entre as suas próprias partes. Estudou a totalidade e a interdependência de suas partes e entendeu que o todo é maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade, autoridade e dominação, essa última a “mantenedora de coesão social” – a burocracia seria o melhor modo de organizar a dominação racional pela superioridade técnica às outras organizações, devido à especialização de funções, redução de atritos, redução dos custos, padronização de tarefas, etc. Surge o “homem organizacional”, o que tem papéis em diferentes organizações sociais. Principais pensadores: Amitai Etzioni, Victor Thompson e Talcott Parsons. Amitai Etzioni Etzioni conceituou o poder –“capacidade de provocar a aceitação de ordens”, a legitimidade – “aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados”, a autoridade – “combinação dos dois, o chamado poder legítimo”, e a dominação – a
  14. 14. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 14 possibilidade de dominar é a de dar aos valores (conteúdos das relações sociais) o sentido que interessa aos “agentes em luta”, ou seja, a imposição de valores. Década de 40 Teoria Quantitativa Simon estudou os processos decisórios e de resolução de problemas com abordagens da administração, da psicologia, da economia, da filosofia e da ciência da computação. Usou o computador intensivamente para a simulação do pensamento humano, por meio de sistemas de inteligência artificial; a própria organização seria um complexo sistema de comunicações e de inter-relações existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de informações pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse eficiência no trabalho. (SIMON, 1998) Ansoff, conhecido como o pai da gestão estratégica, pesquisou intensamente três áreas específicas: turbulência ambiental; paradigma do sucesso estratégico contingente – o qual foi validado em diversas dissertações de doutoramento; e tecnologia de diagnóstico estratégico, baseado no paradigma citado. Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes Nash Jr. a expandiu para o mundo das ciências sociais, da economia para a sociologia, para a antropologia e para a biologia – o que há de mais moderno nessas e em outras disciplinas deriva da aplicação da Teoria dos Jogos, ou seja, é a matemática explicando o comportamento animal, humano e social. Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr. Década de 50 Teoria Comportamental Simon escreve “Comportamento administrativo” que ataca a abordagem clássica e aceita com restrições a abordagem das relações humanas. Lewin fez experimentos psicológicos e dinâmicas com grupos (T-groups). Maslow estudou a motivação humana, criando a “hierarquia das necessidades”, em que a motivação seria consequência de necessidades insatisfeitas. Herzberg propôs modelo motivacional sobre fatores extrínsecos (contextuais, ambientais, que evitariam a insatisfação, mas não trariam a satisfação) e intrínsecos (conteúdo do cargo, natureza da ocupação, podem provocar tanto satisfação quanto insatisfação) e a prática do “enriquecimento do trabalho” (job enrichment). McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagônicos: a Teoria X (mecanicista e pragmática) e a Teoria Y (comportamentalista).
  15. 15. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 15 McClelland admitiu três motivos na dinâmica do comportamento humano: a necessidade de realização pessoal, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder. A organização seria um sistema cooperativo racional e o administrador precisaria conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Surgiu o “homem administrativo”, que procura apenas a maneira satisfatória de realizar um trabalho e não a melhor maneira de realizá-lo, de forma que o comportamento administrativo seria satisfaciente (satisfatório) e não otimizante, não se deveria preocupar com o lucro máximo, mas o adequado, assim como com o preço ótimo, mas com o razoável. Também chamados de Behavioristas, se basearam nas Relações Humanas, mas com enfoque explicativo-descritivo, ao contrário do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou seja, utilizaram os pontos principais dos teóricos de Relações Humanas dos anos trinta, mas, ao mesmo tempo, rejeitaram as concepções ingênuas e românticas da época. Incorporaram a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o” modelo de máquina” da Teoria da Burocracia Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e David McClelland. Década de 50 Teoria Neoclássica Drucker lança em 1954 “A prática da administração de empresas”, unindo as principais ideias das correntes anteriores, eliminando exageros e distorções e condensando-as. Esse livro inaugurou a administração como verdadeira disciplina acadêmica, humana e vinculada ao seu tempo. Daí em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administração exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizações. Drucker é considerado “pai da gestão” (Management) e “descobridor” da corporação como coração da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivência e longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gestão “intuitiva” e do gestor “inato”: “A ignorância da gestão é uma das fraquezas mais sérias da sociedade industrial” (DRUCKER, 1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: “As mudanças tecnológicas em curso requerem quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado – managers, para pensar e planejar, e técnicos altamente formados”, e a sociedade do conhecimento: “O aumento da produtividade só se consegue com a substituição do músculo pelo saber”, por meio do reforço do “intangível – tudo aquilo que lida com princípios e valores mais do que apenas com dólares e cêntimos.” A sequência lógica da sua argumentação é uma pura heresia para a época: “O lucro não é a razão de ser, a causa, o fundamento racional do
  16. 16. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 16 comportamento empresarial e das decisões no negócio, mas o seu teste objetivo de validade. O propósito válido dos negócios é a criação de clientes”. As funções fundamentais são “as empreendedoras – o marketing e a inovação”, que exigem cada vez mais “o pessoal educado, teórico e analítico – os gestores, os técnicos e os profissionais e a capacidade de organização e gestão.” Ele decretou, em 1954, que: “As próximas décadas trarão profundas mudanças – a nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer planejamento.” Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis Allen e Harold Koontz. A partir de Drucker, a ciência administrativa ganhou abrangência temática multidisciplinar, além das abordagens estruturais, produtivas ou relacionais. A organização está inserida em circunstâncias ambientais extremamente variáveis e incertas que exigem capacidade de mudanças aceleradas, de forma que, atualmente, não existe uma única maneira de administrar e organizar. Dessa nova realidade surgiram as visões sistêmicas e contigenciais das organizações, conforme é possível observar a seguir. Clique no título das teorias e leia o resumo dos principais enfoques: Demais Teorias da Administração Período Teorias administrativas Principais pensadores Década de 50 Teoria Geral dos Sistemas (Ver anexo 1) Ludwig von Bertalanffy, Eric Trist, Fred Emery, Daniel Katz, Robert Kahn, Herbert Simon, James E. Rosenzweig, Richard. Década de 60 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (Ver anexo 2) Leland Bradford, Edgar H. Schein, Warren G. Bennis, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch e Chris Argyris. Década de 70 Teoria da Contingência (Ver anexo 3) Alfred D. Chandler, Fred Emery, Eric Trist, Paul R Lawrence, Jay W Lorsch, Joan Woodward, Tom Burns, G.M. Stalker, Willian R Dill, Willian Starbuck e James D Thompson. Evolução histórica das escolas de concepção de estratégia Apesar de o assunto ser relativamente novo em termos de atenção e desenvolvimento por parte dos teóricos, observe que havia estratégia desde a Antiguidade em termos práticos: há registros de escolas de cunho militar ensinando estratégia na China e na Grécia, além dos registros das campanhas de Alexandre Magno, Hannibal, Júlio César, para citar os antigos.
  17. 17. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 17 A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior ênfase e vários conceitos foram surgindo, graças ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinâmicas abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformações que vêm ocorrendo. China Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de “Os sete clássicos militares” incluíam “A arte da guerra”, de Sun Tzu (c. século VI a.e.c.), “Seis ensinamentos estratégicos secretos” e “Três estratégias de Huang Shih-Kung”, ambos atribuídos a Jiang Ziya (c. início do século I a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoções aos oficiais imperiais. Há muitas antologias com diferentes comentários e análises feitos por estudiosos, ao longo dos séculos até as atuais versões ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000). Grécia Em Esparta, a própria educação pública estava orientada para a intervenção na guerra e a manutenção da segurança da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues à orientação do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam descalços, ficavam ao léu das oscilações climáticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em público uma vez por ano, etc.), realizavam exercícios com armas, aprendiam táticas de guerra e encarregavam-se de serviços de segurança na cidade. Somente se vivessem até os 30 anos adquiririam plenos direitos políticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidadãos eram obrigados a participar nas guerras. Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizaram um extenso estudo bibliográfico sobre 40 anos de produção em estratégia empresarial e o resultado foi a classificação em dez escolas teóricas. Ainda que se reconheça de antemão que a formação das estratégias não tem a segmentação teórica exposta por Mintzberg et al., didaticamente você as conhecerá dessa forma, a saber: Escola Teórica Lema Design ou concepção “Estabelecer a adequação.” Empreendedora “A visão do líder.” Poder “Seja o número 1!” Planejamento “Prever e preparar.” Cognitiva “Crer para ver.” Cultural “A corporação não tem uma cultura, ela é uma cultura.” Posicionamento “Aos fatos não se interpõem Aprendizagem “Tente outra vez!” Ambiental “Tudo é relativo.”
  18. 18. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 18 as opiniões.” Veja em que consiste cada uma das características, no anexo 4 Um dos grandes desafios das organizações modernas reside justamente na capacidade de formulação de estratégias visando ao crescimento, quando não à mera sobrevivência. A complexidade diante das incertezas e das ambiguidades ambientais exige a excelência nas escolhas. Ao avaliar as escolas de pensamento estratégico, chega-se à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das premissas de cada escola. As estratégias existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida. Reflexão Reflita sobre a importância da profissionalização do ambiente gerencial de sua corporação. Você sabe quais são as iniciativas que você conhece em sua corporação para tornar os gestores organizacionais mais habilitados a administrar estrategicamente? Quais são os resultados práticos dessas iniciativas? Aula 3 – Conceituação de planejamento Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior, entende a função administrativa do planejamento: Administração Científica O planejamento se funda na busca dos melhores métodos de trabalho, especialmente no princípio do estudo do tempo e sobre a padronização dos métodos e dos instrumentos, com a finalidade de eliminar os desperdícios do esforço humano, melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção e permitir maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção. Teoria da Burocracia
  19. 19. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 19 O planejamento é centralizado e se torna fator de manutenção do poder, em busca da máxima eficiência por intermédio da adequação dos meios (especialização das tarefas e competências; definição das responsabilidades; registro de atividades; e estabelecimento de regras e normas, a essência da burocracia) aos objetivos: a pretensão de fundamentar um modelo ideal e racional de organização. Teoria Clássica O planejamento é previsão, é a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele, por meio do desenvolvimento das demais funções administrativas. Teorias Transitivas O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicológicas, econômicas e sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranças criativas, valorizando o sentimento de realização profissional dos membros da organização e realizando a integração das percepções conflituosas a fim do surgimento de uma nova percepção evolutiva capaz de beneficiar a todas as relações ambientais, uma espécie de cooperativismo sinérgico. Teoria das Relações Humanas O planejamento busca a realização dos objetivos da função econômica e da função social da organização, por meio de metodologias motivacionais, que promovam a formação de liderança, que ampliem a capacidade comunicativa, que melhorem a convivência e que considerem a dinâmica social. Teoria Estruturalista O planejamento é simultaneamente departamentalizado e sinérgico, buscando potencializar os inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto externamente da organização, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as organizações começaram a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram castradas pela centralização da estrutura organizacional. Teoria Quantitativa O planejamento deve se basear em análises objetivas, quantitativas e científicas para que fundamente o processo decisório, a essência dos processos gerenciais. Teoria Comportamental
  20. 20. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 20 O planejamento tem que proporcionar satisfação e recompensa dos membros da organização, para evitar o conflito e motivar o indivíduo a assumir e buscar responsabilidades, pois a organização é um sistema cooperativo racional. Tem ainda que propiciar o dinamismo e a democracia a fim de se criar oportunidades, de se liderar potenciais, de se remover obstáculos, de se encorajar o crescimento individual e de se proporcionar orientação quanto ao alcance dos objetivos organizacionais. Teoria Neoclássica O planejamento é um processo contínuo que prevê o alcance dos objetivos organizacionais por meio de tarefas realizadas com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços, bem como com menos conflitos, já que a organização é um ente social: é a busca da eficiência ótima por meio da eficácia. Ele deve favorecer o processo decisório com o melhor conhecimento possível de cenários prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar de forma sistemática as atividades necessárias à sua execução. Deve organizar um sistema de retroalimentação de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e operacionais a fim de se realizar a mensuração dos resultados das decisões em comparação às expectativas. Teoria Geral dos Sistemas O planejamento é função análoga à função de previsão existente nos organismos, vital à sobrevivência: deve funcionar como uma “antena” a fim de captar e codificar as diversas forças e interesses envolvidos no sistema social e técnico-organizacional e no sistema a que a organização se insere, a fim de promover o equilíbrio, a criação de sua própria cultura e de mecanismos de controle e a definição dos papéis a serem desempenhados pelos indivíduos e sua direção, em busca da eficiência e da eficácia. Teoria do Desenvolvimento Organizacional O planejamento é estratégico quanto ao posicionamento organizacional em cenários futuros diversos, preventivo em relação ao ambiente continuamente instável, flexível às transformações necessárias à adequação organizacional, dinâmico e participativo à sua gestão, buscando em seus ciclos permanentes as adequações comportamentais (desenvolvimento de novas competências, atitudes, valores e paradigmas) de seus membros à implementação de mudanças estruturais julgadas necessárias. É enfática a importância do desenvolvimento adequado de recursos humanos, o qual deve se alinhar aos objetivos estratégicos, em busca contínua de motivação aos processos criativos e produtivos, inclusive de atualização, especialização e aperfeiçoamento de seus quadros sociais – o homem qualificado é o seu maior capital humano.
  21. 21. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 21 De fato, a educação assume alta importância em todas as três fases básicas do processo do desenvolvimento organizacional: diagnóstico organizacional, planejamento estratégico – análise do diagnóstico e estabelecimento de objetivos estratégicos e de metas respectivas – e administração das mudanças – gestão estratégica, técnicas de gerenciamento das medidas de transformação, a negociação dos objetivos e a busca de consenso, o ciclo de produção do conhecimento e as gradativas correções de rumo. Teoria da Contingência O planejamento tem que considerar a organização sendo um sistema dividido internamente em subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes também especializados, e que o todo sofre pressões do ambiente global em que se insere. Essas considerações devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforços e a coordenação entre seus vários subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratégia mercadológica, e então de suas estruturas organizacionais e tecnológicas e das técnicas administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos. Agora, veja os conceitos de teóricos brasileiros consagrados: Oliveira (2007) informa que planejamento é um processo contínuo de pensamento sobre o futuro que envolve basicamente os seguintes questionamentos: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. É, portanto, um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade. Chiavenato (2004) diz que o planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha importância, pois envolve de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às alternativas futuras, mas também às alternativas do presente. É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da aquisição, análise e interpretação de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decisões pertinentes (elaboração de planos). Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a abrangência sobre a organização. A saber: Planejamento estratégico - Elaboração que envolve toda a organização na busca de definições básicas como a razão da sua existência, qual é seu negócio e como deve realizá-lo: é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”, a qual pode ser mais bem definida
  22. 22. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 22 por meio de uma série de análises estudadas por muitos autores, como o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado. Planejamento tático - Elaboração que envolve os níveis intermediários da organização: transforma os planos estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais, ao definir as responsabilidades, os cursos de ação e os objetivos para cada unidade funcional, de forma alinhada ao que foi estabelecido em nível estratégico. Planejamento operacional - Elaboração que envolve os níveis básicos organizacionais: coordena as atividades individuais realizadas por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e, até mesmo, outros planos (subplanos). É um planejamento de curto prazo que pretende assegurar a execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e na eficácia dos resultados. Maximiano alerta que o êxito dos planejamentos depende diretamente da adequada definição de suas metas, objetivos e métodos e do contínuo relacionamento com ambiente externo à organização em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a organização possa promover uma melhoria contínua: ajustamento dos processos, implementação de novos projetos e atualização e aprimoramento dos planos elaborados. Atividade 1- Observe o organograma de sua corporação. Procure observar quais são os organismos que se encontram nos níveis estratégico, tático e operacional. A partir desse entendimento, lembre- se que o planejamento estratégico será sempre de responsabilidade inata de órgãos que se encontram nesse nível, mas, dependendo da metodologia de sua concepção, pode contar com a valiosa participação de outros que se encontram nos demais níveis. 2 – Sua corporação possui planejamento estratégico? Caso exista, desde quando? Qual a estrutura responsável pela concepção do planejamento estratégico?
  23. 23. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 23 Aula 4 – Conceituação de estratégia Veja mais especificamente os conceitos que abrangem o mundo do planejamento estratégico. Inicialmente, estude sobre o que os teóricos afirmam sobre estratégia. Como já estudou, a estratégia tem se relacionado intimamente com o desejo de sobrevivência: desde os primórdios da espécie humana vive-se em um ambiente hostil e competitivo com os outros animais, em busca de alimento e abrigo, e, segundo paleoantropólogos, foi graças principalmente às estratégias inovadoras adotadas que a espécie sobreviveu. Sun Tzu (“A arte da guerra”, século VI a.e.c) já demonstrava a engenhosidade e o valor da estratégia: “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Não é à toa que a própria origem da palavra (do grego strategos) carrega a conotação bélica. Strategos “Significando literalmente “líder de exército”, comumente usado em grego para indicar alguém como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clístenes, em 507 a.e.c., o Poder Executivo, no início confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi, escolhidos pela Assembléia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o cargo semelhante ao de presidente da República. Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogado para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível.” Sendo bem direto: Estratégia é a arte de sobreviver. Motta (1995) afirma que “a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para a administração serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se fazia necessária a um mundo de mudanças crescentes”. Isso permitiu a aplicação de ideias e métodos de planejamento de operações militares à gerência empresarial, porém não sem as idiossincrasias do quartel. Observe na página seguinte o quadro comparativo sobre as semelhanças das estratégias militar e empresarial pela natureza das ideias.
  24. 24. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 24 Estratégia militar Estratégia empresarial Definição clara de objetivos (ex.: Clausewitz) Gerência por objetivos: ideia inaugurada por Drucker (1952) e incorporada em diversas teorias posteriores. Visão de escopo, além do campo de batalha e da guerra (ex.: Clausewitz, Maquiavel) Estratégia empresarial (base organizacional): ideia apresentada por Ansoff (1965) para ampliar a visão de formulação (base negócio), anunciada na década de 50. Horizonte de tempo mais amplo. (ex.: Clausewitz) Planejamento a longo prazo existente em administração desde os seus primórdios (Fayol, Gulick). A idéia de longo alcance na estratégia empresarial foi apresentada por Andrews. Flexibilidade palnejada (ex.: Napoleão, Mao Tse-tung) Flexibilidade planejada dependente da estratégia, Chandler (1962). Comando e liderança efetivos (ex.: Clausewitz, Sun Tsu e nos estudos sobre Alexandre da Macedônia e Átila, o Huno) Comando e liderança: introduzida desde os trabalhos pioneiros de Fayol e fundamentadas em bases modernas em Barnard (1939). Moral de grupo (ex.: Sun Tsu, Alexandre, Átila etc.) Moral do grupo presente desde o início da administração científica. Mais bem fundamentada a partir da década de 30 com os estudos de Hawthorne. Fonte: Motta, 1995, p.82. Compare agora as diferenças quanto ao uso da estratégia militar clássica e a estratégia empresarial moderna: Estratégia militar Estratégia empresarial Formulada segundo um maior número de constantes e menor número de variáveis (nível da batalha e da guerra). Formulada segundo um menor número de constantes e alto número de variáveis (nível da empresa). Concentra-se no indivíduo-estrategista. Concentra-se na empresa: estratégia organizacional. Baseada na oposição inteligente: opositores desenvolvem estratégia de ação e podem, em princípio, conhecer alternativa dos oponentes em cada situação específica. Baseada na ambiguidade e volatilidade da ambiência, que pode mudar rápida e independentemente da ação de opositores conhecidos. Estratégia vista unicamente como ação Estratégia vista tanto como produto da ação
  25. 25. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 25 coincidentemente estabelecida. consciente quanto da ação emergente do processo organizacional. Insinua habilidades em artimanhas e espertezas (como na teoria dos jogos) Baseada em habilidades gerenciais. Apresenta-se como uma arte. Apresenta-se tanto como arte quanto como ciência. Fonte: Motta, 1995, p.83. Relembrando Mintzberg et al. (1998), os processos de formação de estratégia podem ser classificados da seguinte forma: Escolas teóricas: Design ou Concepção Um processo de concepção que parte da análise de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, executado por gestores em nível estratégico, os quais as formulam claras, simples e únicas, deliberada e conscientemente. Planejamento O processo não é apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas referentes a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, de forma que os especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulação. Posicionamento Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trás da conjuntura. Empreendedora O processo parte da visão do líder carismático e todo poderoso no nível estratégico e o controle de sua implementação é realizada criteriosamente pelo próprio líder. Cognitiva
  26. 26. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 26 Os processos mentais e traduzidos em tabelas, mapas, esquemas, cujas informações são processadas, o conhecimento produzido é estruturado e mapeado e são formulados novos conceitos e percebidas inovações que formarão as estratégias, em uma abordagem eminentemente acadêmica. Aprendizagem O processo é emergente, exploratório, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a organização, baseado em método de tentativa e erro, em que formulação e implementação entrecruzam-se. Poder O processo é influenciado pelas relações de poder (interesses e negociações) pertinentes à organização, tanto entre os grupos sociais que a compõe (micropoder) quanto entre o ambiente em que se insere (macropoder). Cultural O processo é influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere. Ambiental O processo é reativo às exigências do meio ambiente (condições específicas do meio ambiente que limitam o desenvolvimento de determinadas estratégias), manifestadas por pressões institucionais diversas. Configuração O processo é transformacional, pragmático, integrador de todas as outras escolas e dependente da configuração (arquiteturas organizacional e tecnológica) adotada pela organização, a qual, por sua vez, depende do contexto em que está inserida no momento. Ora, se a certeza que se tem é a contínua mudança, a sobrevivência é uma função probabilística com tendência decrescente: quanto mais passa o tempo, menor é a probabilidade de se continuar a viver. Dessa forma, é realmente vital o desenvolvimento de estratégias capazes de prolongar o tempo de vida da organização em ambientes hostis, competitivos e instáveis como os são nos dias atuais. Portanto, a estratégia é um processo dinâmico de aprendizado: à medida que os estrategistas interagem com os clientes e formulam novas formas de atender às suas necessidades, surgem novas abordagens que podem evoluir para estratégias mais formais.
  27. 27. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 27 Por isso, as organizações devem ter perspicácia para identificar as tendências inesperadas do mercado e necessidades de clientes ainda não articuladas. Sendo bem direto: Estratégia é a arte de evoluir. Leia o texto (anexo 5) e reflita sobre como a sua corporação deve se preparar para: - Enfrentar a “concorrência” e o que você entende ser a “concorrência” para a sua corporação; - Atender às demandas atuais da “clientela”; - As novas tendências do “mercado”. Mercado O mercado compõe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporações, pode-se dizer que o “mercado” é o conjunto dos ambientes institucional (formal – leis, normas e regulamentos pertinentes; informal – opinião pública, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizações que são mantidas pelas mesmas fontes de recursos e competem pela preferência dos cidadãos), dos produtos e serviços das corporações e de seus diferentes “clientes” – cidadãos, instâncias dos Poderes instituídos etc.
  28. 28. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 28 Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico Após estudar os principais conceitos do curso em separado, você irá juntar o planejamento à estratégia. Andrews (1991) e Porter (1996), dentre outros, enfatizam a característica de planejamento no processo de formação da estratégia. Mintzberg et al. (1998) e Henderson (1998) também apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispõe. Como estudou anteriormente, é função do planejamento a reflexão sobre o futuro, a partir do que se respondem questões sobre decisões atuais, como o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por quem e onde. Para tanto, a organização necessita coordenar atividades de forma sistemática e sistêmica, a fim de aumentar o seu controle sobre seus processos. Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratégico corporativo surgiu na década de 70, quando as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência, mas o conceito de estratégia já era usado em administração desde a década de 50 e só se popularizou no meio empresarial na década de 60, associado ao planejamento. O planejamento estratégico é um programa de mudança organizacional que tem em sua fundamentação aspectos da Teoria Contingencial (ênfase no ambiente externo), da Teoria da Burocracia (necessidade de adaptação da burocracia às demandas externas – dos clientes, e internas – dos seus próprios participantes; formação da ideologia organizacional – conjunto de crenças e ideias desenvolvidas pela organização e que serve de justificativa para suas ações), do Desenvolvimento Organizacional (reflexão organizacional sobre os valores desejáveis), da Teoria Quantitativa (uso intensivo de modelos computacionais e ferramentas informacionais para processamento de dados, simulação de cenários, monitoramento imediato e técnicas de mensuração de resultados e simulação de impactos), e, claro, da Teoria Neoclássica (orientação organizacional por meio de estratégias) Dessa forma, pode-se conceituar o planejamento estratégico como o processo amplo na organização com o objetivo de identificar a direção estratégica, que é perseguida por implementações associadas, incluindo múltiplos níveis de metas, objetivos, prazos e responsabilidades. Se quando foi concebido tinha ferramenta natureza rígida, derivada da estratégia militar e usado na Segunda Guerra Mundial, no mundo moderno, o planejamento estratégico toma contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e constantes mudanças ambientais a que as diversas organizações estão submetidas, assimilando tecnologias e
  29. 29. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 29 técnicas capazes de monitorar sistematicamente sua implementação, para fins de correção de curso com rapidez e de manutenção e criação de vantagens competitivas. Pode-se concluir que o planejamento estratégico é um programa de mudança contínua da organização, que aumenta sua sensibilidade ao ambiente para que possa se organizar em curto prazo e constantemente se redirecionar em direção à visão do futuro almejada. Tendo em vista a Incerteza, a organização deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se – esse é o paradigma atual. Dessa forma, os modelos de simulação devem ser priorizados, em detrimento aos de maximização. Partindo-se para uma análise de custo versus benefício, Gracioso (1996, p. 23) afirma que há duas razões básicas de benefícios que levam uma organização a investir em planejamento estratégico. São elas: Possibilidade de visualizar a organização de forma sistêmica para fins de avaliação e tomada de decisão que tenha relevância estratégica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento e complexidade; e Possibilidade de manter o “espírito empreendedor” da organização, que sofre risco de se esvair ante ao próprio crescimento e aumento da complexidade organizacional. O planejamento estratégico contemporâneo requer competências especiais para sua concepção e principalmente para sua implementação. Fishmann e Almeida (1991) enfatizam a ideia de capacitação, quando indicam ser também “o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização." Para concebê-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar análise conjuntural, benchmarking e atividades de inteligência competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste no “processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a consecução de sua missão”. Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos econômicos mais curtos no futuro e enfatiza: “só uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratégico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de mercado e desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias...”. Assim, o objetivo do planejamento estratégico passa a ser a obtenção de novas vantagens competitivas. (GRACIOSO, 1996)
  30. 30. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 30 Motta (1995), diante da importância e da complexidade que assume o planejamento estratégico, o define como um processo gerencial de alto nível. Para implementá-lo, o gestor tem que entender o processo histórico conjuntural e conhecer bem seus atores para decidir quanto às estratégias apresentadas pelo planejador. Ele tem que saber avaliar os riscos envolvidos no processo de mudança, conhecer bem as vantagens competitivas da sua organização e estar atento a novas oportunidades de obter outras vantagens competitivas, sempre focado na visão de futuro que definiu, e entender as implicações decorrentes da aplicação da metodologia em questão: deve reconhecer que os planos de ação decorrentes do planejamento estratégico são, na verdade, projetos estratégicos. Ao reconhecer todo o processo do planejamento estratégico, o gestor deve: Priorizar a alocação de recursos gerenciais, materiais e orçamentários. Ele deve capacitar pessoas especificamente para gerenciar projetos e dotá-los da autonomia necessária para conduzi-los; Definir claramente os métodos de gerenciamento, a fim de aprimorar a condução e a mensuração de seu desenvolvimento, e de propiciar o processo de aprendizagem organizacional e da melhoria processual contínua, por meio do sistemático monitoramento e feedback; Formalizar os projetos perante a organização, divulgando-os permanentemente, para que haja a adequada integração às atividades organizacionais; Promover a adequada metodologia para a seleção e priorização de execução dos projetos, sempre focado no alcance dos objetivos estratégicos; e Ter sensibilidade e bom senso quanto à tomada de decisões de cancelamento e suspensão de projetos, o que, muitas vezes, é realizada de forma míope, considerando apenas indicadores quanto ao prazo de execução e de orçamento, sem levar em conta a relevância e os fatores críticos ao sucesso do plano como um todo. Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua missão mais atual “o planejamento estratégico procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimensões essenciais: é voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa; e procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da empresa”.
  31. 31. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 31 Gracioso (1996) indica como condição essencial ao êxito de um planejamento estratégico a sua adequada transposição para o gerenciamento estratégico, que acontece quando essa visão é finalmente compartilhada por todos os tomadores de decisão da organização, a fim de se criar a “postura” estratégica gerencial e facilitar a disseminação do pensamento estratégico na organização. Gestão estratégica Motta (1995) ensina que o termo gerência estratégica foi introduzido por Igor Ansoff no início dos anos 70 e consagrado mais tarde por ele mesmo. Explica ainda que, atualmente, esse novo paradigma é reconhecido como a gestão do futuro. Isso porque, hoje em dia, as organizações necessitam criar capacidades de análise sistemática sobre os efeitos de ocorrências prováveis e de se preparar para os imprevistos, dado a incerteza, tornando os planos flexíveis para se ajustarem às mudanças. Oliveira (2007) descreve a evolução do processo de planejamento corporativo em quatro etapas, a saber: Fase I Fase II Fase III Fase IV Eficiência do planejamento Controle das operações. Orçamento anual. Enfoque funcional. Planeja-se para crescer com maior eficiência. Análise ambiental (cenários) Projeções plurianuais. Alocações de recursos é estática. Respostas mais eficazes aos desafios dos mercados e dos concorrentes. Análise profunda da situação e avaliação perfeita da concorrência. Avaliação de alternativas estratégicas. Alocações de recursos é estática. Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas. Roteiro de planejamento enfatiza fatores estratégicos. Processos de planejamento são flexíveis e não inibem a criatividades dos gerentes. As expectativas da empresa e o clima geral criado servem
  32. 32. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 32 de estímulo ao sistema. O que se espera do sistema Atingir metas do orçamento Prever o futuro Pensar estrategicamente Criar o futuro Fonte: Oliveira, 2007. Oliveira explica que a eficiência do sistema de planejamento aumenta à razão que se passa da fase I para a II, e assim sucessivamente, até a implantação dos conceitos de gerenciamento estratégico. Percebe-se a relação gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pré-requisitos do planejamento estratégico são atendidos é que se evolui para o gerenciamento estratégico, quando as decisões cotidianas são tomadas dentro contexto e das diretrizes estratégicas. (GRACIOSO, 1996) O planejamento estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro; porém, faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure sua implantação eficaz e oportunamente, papel imanente da Gestão Estratégica. Reflexão Reflita sobre a possibilidade de transposição dos conceitos de planejamento estratégico e de gestão estratégica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporação. Pense sobre as vantagens e desvantagens da implantação dessa metodologia de mudança organizacional no âmbito de sua corporação. Conclusão Neste módulo você estudou que: Vive-se uma revolução cuja amplitude e a profundidade são tão significativas que em apenas duas outras vezes na história da humanidade observou-se mudanças dessa abrangência.
  33. 33. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 33 Para “se posicionar perante o futuro”, é necessário tomada de decisão e ação, caso contrário, apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, não corresponderão ao que se deseja. É necessário também monitorar sistematicamente resultados e evoluções ambientais, a fim de se ajustar periodicamente os rumos àquele Norte desejado. O alcance dessa posição futura em uma organização depende de esforço constante de todos os seus membros, principalmente de sua alta administração. A função do Planejamento é primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito a falhas, possibilita minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e dos projetos. Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt & Negri, Mészarós, e outros que podem ser pesquisados a partir de então, a fim de simplesmente sobreviver, é possível perceber, que as Corporações precisam criar competências gerenciais mais adequadas à realidade e aos cenários futuros, buscar apenas sobreviver talvez não seja o suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus estabelecimentos na “Nova Ordem Mundial”. Faz-se importante o estudo das práticas administrativas para uma gestão mais eficaz, eficiente e efetiva das Corporações. Estratégia é um componente importante no processo das funções administrativas, pois pode permitir a tomada de posição e de decisão de modo a atender às necessidades organizacionais e a alcançar seus objetivos. Planejamento e Estratégia são compatíveis entre si e estão intimamente ligados com a sobrevivência, quer seja dos seres como das organizações. O conceito de estratégia foi transposto do seu uso militar para o âmbito da Administração, tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo. Assim como no caso do Planejamento, a Estratégia tem que ser validada quanto à sua eficácia em um processo dinâmico de aprendizado, em um ciclo com visão tanto no resultado de sua execução quanto no objetivo a que se propõe, sempre alerta quanto às tendências do “mercado” e às necessidades ainda não articuladas dos “clientes”.
  34. 34. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 34 As organizações sofrem pressões tanto dos grupos que a compõem quanto do ambiente em que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratégias com vistas à sobrevivência, mas também à evolução, tornam-se funções de importância capital, afinal “Estratégia é a arte de sobreviver e de evoluir”. A popularização do Planejamento Estratégico se deu na década de 70, quando as grandes corporações necessitaram aperfeiçoar seus processos de planejamento e de gerência. Essa metodologia de mudança organizacional se fundamenta na Teoria Contingencial, na Teoria da Burocracia, no Desenvolvimento Organizacional, na Teoria Quantitativa, e na Teoria Neoclássica. O conceito de Planejamento Estratégico contextualizado no mundo moderno demonstra seus contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e constantes mudanças ambientais a que as diversas organizações estão submetidas, consequência do paradigma organizacional atual, baseado no princípio da Incerteza: a organização deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se. A possibilidade de visualização sistêmica da organização e a possibilidade de manutenção da inovação são duas razões básicas que justificam o investimento em Planejamento Estratégico. A criação e a disseminação do pensamento estratégico na organização facilitam o desenvolvimento dos planos, mas que a aquisição do adequado capital intelectual organizacional capaz de conceber e implementar o Planejamento Estratégico, bem como a adoção do modelo de Gestão Estratégica, são condições essenciais para o alcance de sua Visão de Futuro. Neste módulo são apresentados exercícios de fixação para auxiliar a compreensão do conteúdo. O objetivo destes exercícios é complementar as informações apresentadas nas páginas anteriores.
  35. 35. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 35 1. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS: ( ) Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas e desgastes diversos é uma das dificuldades de uma organização que não atenta para o planejamento. ( ) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. ( ) O planejamento surge da necessidade mais básica de se gerenciar um processo ou um projeto desenvolvido pela organização. ( ) A universalidade das soluções administrativas consiste no conceito de o que pode funcionar em uma organização pode ser adequado a outra de outro setor. 2. Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS: ( ) O esforço organizacional para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a consecução de sua missão é considerado como planejamento estratégico. ( ) O planejamento estratégico é o processo amplo na organização para identificar a direção estratégica, que é perseguida por implementações associadas, incluindo múltiplos níveis de metas, objetivos, prazos e responsabilidades. ( ) Os conceitos de planejamento e de estratégia são equivalentes. ( ) O planejamento estratégico é um processo assistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Este é o final do módulo 1 Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento estratégico
  36. 36. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 36 Respostas: 1. V – V – V - F 2. C – C – E - E Anexos Anexo 1 Teoria Geral dos Sistemas Baseada nos trabalhos de Von Bertalanffy, fundamenta-se em três premissas básicas: os sistemas existem inseridos em sistemas maiores; os sistemas são abertos, relacionando-se com os sistemas internos e os externos; as funções de um sistema dependem de sua estrutura. Principais conceitos: hierarquia dos sistemas, tipos de sistemas, entropia e entropia negativa, equifinalidade, limites, diferenciação e homeostase. Muitos modelos organizacionais surgiram a partir da T.G.S., sendo que dois se destacam:  A Teoria dos Sistemas Sócio-Técnicos, do Instituto Tavistock de Pesquisas Sociais de Londres, por Trist e Emery (anos 60), na qual a organização é um sistema aberto, estruturado em dois subsistemas: um técnico – tarefas a serem desempenhadas, instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados; outro social – indivíduos com características físicas e psicológicas, as relações sociais dos indivíduos encarregados da execução de tarefas e as exigências de sua organização.  O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organização seria um sistema aberto, em uma classe de sistemas sociais que cria sua própria cultura e clima organizacional, busca a eficácia e eficiência e define o papel a ser desempenhado pelo indivíduo. O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão da multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos sistemas complexos e a organização das soluções complexas para os problemas complexos. Os sistêmicos fazem surgir o “homem funcional”, o indivíduo que desempenha um papel no âmbito organizacional, inter-relacionando- se com os demais indivíduos, como um sistema aberto.
  37. 37. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 37 Anexo 2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional Bradford organiza a edição do livro “T-Group theory and laboratory methods” (Nova York, 1964), de um grupo de psicólogos do National Training Laboratory em que divulgavam resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratório – dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relações sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizações. O movimento é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica: estuda a estrutura e o comportamento humano, integrados por viés sistêmico, buscando entender a organização como organismo social, com vida e cultura próprias, e desenvolver estilos de administração e sistemas de organização para melhorar o relacionamento entre pessoas e organizações em face às constantes mudanças tecnológicas, organizacionais e de valores sociais. O D.O. estabelece que os processos de desenvolvimento, renovação e reconhecimento de crises deveriam ser focados no processo de mudança comportamental, pois as pessoas não querem ser “engrenagem”, mas fazer parte do “motor principal” do sucesso organizacional. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1. O ambiente (turbulência ambiental; explosões do conhecimento, da tecnologia e das comunicações; impacto sobre as instituições e valores sociais, etc.); 2. A organização (impacto sofrido pela turbulência ambiental e características de dinamismo e flexibilidade para sobreviver nesse ambiente); 3. O grupo social (liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.); e 4. O indivíduo (motivações, atitudes, necessidades, etc.). Exploram, então, a interdependência dessas variáveis em busca do contexto situacional e intervêm em aspectos estruturais e comportamentais (redefinição de organização – pessoas são seus contribuintes; de mudança – estrategicamente coordenada visando o longo prazo) para transformar visando a consecução dos objetivos organizacionais e individuais – ênfase em gestão de pessoas e de processos.
  38. 38. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 38 Anexo 3 Teoria da Contingência Chandler pesquisou extensivamente empresas norte-americanas entre 1850 e 1920, o que baseou praticamente todo seu trabalho posterior e deu origem à abordagem contingencial, percepção sobre o modo pelo qual as organizações funcionam em diferentes condições variáveis dependentes do ambiente ou contexto em que se inserem. Chandler focou a estratégia e a estrutura organizacional no processo histórico dos últimos 100 anos nos EUA e concluiu que as estruturas (forma assumida para integrar recursos) foram determinadas pelas estratégias mercadológicas (plano de alocação de recursos para atender às demandas ambientais). Assim, não haveria uma forma melhor única, mas que tanto estrutura quanto funcionamento dependiam da relação com o ambiente externo – é o relativismo administrativo. Defendeu a criação de plano estratégico antes da elaboração da estrutura organizacional – a estratégia deveria prevalecer à estrutura. Defendeu também a necessidade de coordenação do plano estratégico da sede com as políticas das unidades de negócio. Emery e Trist pesquisaram os contextos ambientais e suas consequências para as organizações e concluíram que existiriam quatro tipos de contextos ambientais que proporcionariam diferentes estruturas e comportamentos organizacionais: o meio plácido e aleatório, o meio plácido e segmentado, o meio perturbado e reativo e o meio de campos turbulentos. Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relações entre organização e ambiente, entre grupos e entre indivíduo e organização, visando entender as características necessárias às organizações para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, e concluíram que os problemas organizacionais básicos eram a diferenciação (departamentalização) e a integração (unidade de esforços e coordenação de vários departamentos). A organização que mais se aproximar das características requeridas pelo ambiente em termos de diferenciação e de integração estará mais sujeita ao sucesso. Woodward relacionou sistemas de produção, de tecnologia e de gerenciamento, concluindo que a tecnologia adotada pela empresa determinaria a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produção. Burns e Stalker relacionaram práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias britânicas e concluíram que, sob condições ambientais estáveis, as indústrias mecanísticas
  39. 39. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 39 (ênfase na abordagem clássica) seriam mais viáveis, enquanto que em condições ambientais de mudança e de inovação, seriam mais viáveis as indústrias orgânicas (ênfase na abordagem comportamental ou sistêmica) – o ambiente é que determinaria a estrutura e o funcionamento das organizações. Surge o “homem complexo”, o que é um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades – opera como sistema de maneira a manter seu equilíbrio interno diante das demandas que lhe são feitas pelas forças externas do ambiente. Anexo 4 Características das Escolas de Concepção de Estratégia Design ou Concepção: ”Estabelecer a adequação.” Selznick (1957), Chandler (1962) e Learned et al. (1965) estabeleceram um processo de concepção que se consagrou e tornou-se a grande contribuição da escola – a análise SWOT: avaliação dos pontos fortes (Stregth) e fracos (Weakness) da organização, em contraposição às oportunidades (Opportunities) e às ameaças (Threats) do ambiente em que se insere, em busca da adequação entre suas capacidades (internas) e as possibilidades (externas). As estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamento consciente, criadas mentalmente pela gerência sênior (não é de toda formal, pois sua criação é mental e deliberada pelo executivo principal, e nem de toda intuitiva, pois se baseia na análise SWOT). Foi a estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje se usa como método de ensino e prática. Essa escola é considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formação do pensamento estratégico dado que seus conceitos-chave influenciaram gerações de mestres, consultores e planejadores e outras escolas. No entanto, é criticada quanto à perspectiva da eficácia – inexistência da participação de outros atores na sua formulação, o que causa insatisfação e resistências; à perspectiva da efetividade – falta de desenvolvimento incremental, imposição da estruturação funcional independente da cultura organizacional, estreitamento das perspectivas devido à falta de flexibilidade quanto às estratégias emergentes aos cenários dinâmicos e mutáveis e à falta de realimentação dos resultados, inexistência de senso de participação e tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulação e implementação (o que causa a separação entre iniciativa e ação), grande falibilidade do diagnóstico das forças e fraquezas da organização e das competências distintivas.
  40. 40. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 40 Planejamento: “Prever e preparar” Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepção, mas formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por check- lists e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). A escola contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, plano corporativo e planos operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A responsabilidade pela formulação da estratégia é da gerência sênior, mas a execução é dos planejadores, que devem explicitá-las para que sejam detalhadas em objetivos, orçamentos e planos operacionais e finalmente implementadas. A construção de cenários se torna ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratégico. Stanford Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratégico em duas partes: o plano corporativo (investimentos, diversificação, aquisições e fusões, pesquisa & desenvolvimento) e o plano de operações (produtos, marketing e financeiro). Peter Lorange, Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para essa escola com a conceituação do planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como ciência reconhecidamente amadurecida. No entanto, a escola é criticada por inépcia metodológica e por perda de foco – os fins almejados, além de relegar aspectos criativos, culturais e históricos das organizações e de não perseguir o engajamento das gerências intermediárias. Posicionamento: “Aos fatos não se interpõem as opiniões” Porter (1980/85) é o pensador emblemático da escola. Baseado em Sun Tzu (“A arte da guerra”) e em von Clausewitz (“Sobre a guerra”) e suas técnicas de intimidação, de posicionamentos ofensivos e defensivos, de estabelecimento de alianças, de uso da inteligência, de armas, de estrutura logística e de comunicações, propõe um processo analítico conjuntural, desde o exame profundo da organização à minuciosa pesquisa dos ambientes interno e externo, focado na percepção das vantagens competitivas organizacionais, que propicie o posicionamento mercadológico em um cenário competitivo. As estratégias são posições genéricas que são selecionadas com base em cálculos analíticos para formulação do plano estratégico. Os analistas de planejamento têm o papel de geradores de pesquisas e cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões. Houve grande participação das empresas de consultoria. Algumas das técnicas mais utilizadas são: a da estrutura “7S”, da McKinsey; a Matriz de Crescimento/Participação (“Planejamento de
  41. 41. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 41 Portfólio”) e a Curva de Experiência, do Boston Consulting Group; e a Análise Ambiental das Cinco Forças Competitivas, a Matriz de Escopo Competitivo/Vantagem Competitiva e a Cadeia de Valor Genérico, de Michael Porter. Contribuiu grandemente com o envolvimento da pesquisa e com o desenvolvimento de poderoso conjunto de conceitos no processo de formulação do planejamento estratégico. Foi criticada pelo estreitamento de foco – orientação ao econômico em detrimento do político e do social, pela grande inclinação de análise focada no ambiente externo em detrimento das capacidades internas, pelo processo excessivamente analítico e calculista que tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o engajamento dos atores envolvidos. Empreendedora: “A visão do líder” A escola se originou na economia, na Teoria do Oligopólio e depois foi defendida pelo “Profeta da inovação”, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de “destruição criativa”: o empreendedor não se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas é o que tem a visão do negócio, quem estabelece novas combinações, faz coisas novas ou faz de modo diferente – os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulação estratégica na visão da gerência sênior, num processo totalmente intuitivo, em contraposição ao planejamento. O Executivo líder também promove sua visão de forma decidida, mantendo o controle da implementação pessoalmente e reformulando aspectos específicos, caso necessário. Assim, a estratégia é deliberada e emergente ao mesmo tempo. A própria estrutura organizacional é maleável, sensível às diretivas do líder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu com aspectos de natureza proativa, liderança, visão estratégica, mas inibiu o aprendizado e inovações. É criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do líder, o qual é extremamente exigido nesse modelo. Cognitiva: “Crer para ver” Simon (1947) e March e Simon (1958) basearam-se na empreendedora, mas buscaram ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista – buscaram a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. A escola se preocupa com a experiência decorrente da vida do gestor e em como as suas interpretações e intuições (tipicamente relacionadas às variáveis intangíveis, psicológicas e sociológicas) afetam as estratégias organizacionais. Caberia ao gestor a responsabilidade de comunicar a sua visão de mundo e transformá-la em uma realidade coletiva. As abordagens vão do Positivismo (a cognição como um esforço para produzir uma visão de mundo) ao Subjetivismo (a cognição
  42. 42. Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009                                             Página 42 como a percepção da realidade e a construção do mundo – uma interpretação). Dessa forma, estabelece que se faz necessário entender a mente para poder compreender a formulação da estratégia. Não é determinista, mas casuísta, se apresentando com o claro objetivo de estudar o processo cognitivo envolvido na concepção de estratégia. É criticada pela falta de praticidade. Aprendizagem: “Tente outra vez!” Foi influenciada pela publicação do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp (1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulação da estratégia resulta de processo incremental, emergente e participativo – a aprendizagem coletiva, cuja integração seria a “arte central da administração estratégica eficaz” – o Incrementalismo Lógico de Quinn. Entendem que, devido a natureza complexa e imprevisível do ambiente, torna-se impraticável o controle deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contínuo formular- implementar. As estratégias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como padrões e parâmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e, finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correção de rumos pertinentes às estratégias emergentes. O papel da liderança é de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, e não o de preconceber estratégias deliberadas. O processo de criação do conhecimento organizacional é percebido com mais clareza e impulsionado após a contribuição de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as capacidades dinâmicas, a fim de desenvolver e explorar as competências distintivas em cujas que nas raízes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem organizacional (AO), que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização em direção ao “incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (PROBST & BUCHEL, 1997) – o estímulo à eficiente aquisição, criação, disseminação e uso de conhecimento que propiciaria um melhor desenvolvimento organizacional. A escola procura demonstrar que o processo de formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem, participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização. É criticada por ser útil somente em condições complexas com mudanças contínuas, atrapalhando em situações de crises. Também por ser muito minuciosa e preciosista quanto a detalhes que não adicionam nada à estratégia. Poder: “Seja o número 1!”

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