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CANAL +, un enjeu dans
la stratégie de Vivendi
Philippe Rozier - Fabien Rozier - Alexandre Bellini
I.
HISTORIQUE DE L’
ENTREPRISE
1998
1983
1997
1853
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
UN SERVICE AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
DIVERSIFICATION
DES ACTIVITÉ...
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
QUATRE DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE
LES JEUX VIDÉOS
L’INDUSTRIE MUSICALE
Les TELECOMS
-
...
02. MATRICE BCG
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. CONSTAT - Fin 2012
UNE DIVERSIFICATION QUI
POSE PROBLÈME
PROCHE DE CESSATION DE PAIEMENT...
PROBLÉMATIQUE
Comment Vivendi adapte sa stratégie d'entreprise aux
nouveaux défis du secteur des médias?
II.
LES STRATÉGIES
01. STRATÉGIE GLOBALE
MANQUE DE COHÉRENCE ET DE
PERTINENCE ENTRE LES DAS
CENTRER SA STRATÉGIE AUTOUR
DU DIVERTISSEMENT ET ...
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. VENTE DE PLUSIEURS ENTREPRISES
14
MILLIARD D’€
ACTIVISION
MAROC
TELECOM
7,2
MILLIARD D’€...
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. TROIS PRINCIPAUX DAS
INTERNET LE MÉDIA
LE DIVERTISEMENT
02. AVANTAGES CONCURRENTIELS
Une vision cross
média
Une présence à l’
internationale
Synergies entre les
différents DAS du...
03. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE
Développement sur Internet avec l’
acquisition de Dailymotion
UNE PRÉSENCE SUR INTERNET ET LE...
MODÈLE VIP
01. MODÈLE VIP
IMITATION PÉRIMÈTRE
Un modèle économique
précédemment basé sur la
vente d’abonnement
Aujourd’hui, un modèle...
ANALYSE SWOT
S
Stratégie de spécialisation
Synergies entre les DAS
Notoriété et présence internationale
Fortes liquidités
W
Perte d'abo...
III.
L’ENTREPRISE DE
DEMAIN
UNE TRANSFORMATION EN TEMPS RÉEL
L’ENVIRONNEMENT EUROPÉEN
Prise de participation de Vivendi dans Telecom
Italia et volonté...
PRINCIPALES OBSERVATIONS
Consolider sa présence
dans les médias en
utilisant leurs liquidités
Maîtriser parfaitement
la sy...
IV.
CONCLUSION
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Canal +, un enjeu primordial dans la stratégie vivendi

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Cas d'école sur la nouvelle stratégie adopté par le Groupe Vivendi

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Canal +, un enjeu primordial dans la stratégie vivendi

  1. 1. CANAL +, un enjeu dans la stratégie de Vivendi Philippe Rozier - Fabien Rozier - Alexandre Bellini
  2. 2. I. HISTORIQUE DE L’ ENTREPRISE
  3. 3. 1998 1983 1997 1853 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE UN SERVICE AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES DIVERSIFICATION DES ACTIVITÉS Investi dans la construction, l’ immobilier et la création de Canal Se rapproche du Groupe Havas (Actionnaire dans Canal+, jeux vidéos et publicité) Changement de stratégie, la Compagnie générale des eaux devient Vivendi
  4. 4. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE QUATRE DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE LES JEUX VIDÉOS L’INDUSTRIE MUSICALE Les TELECOMS - L’AUDIOVISUEL Jusqu'à 2013
  5. 5. 02. MATRICE BCG
  6. 6. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. CONSTAT - Fin 2012 UNE DIVERSIFICATION QUI POSE PROBLÈME PROCHE DE CESSATION DE PAIEMENT PERTE COMPTABLE DE 23 MILLIARDS D’€ UNE DETTE REPRÉSENTANT 60% DE SON CA DONNER UNE COHÉRENCE À LA STRATÉGIE DU GROUPE
  7. 7. PROBLÉMATIQUE Comment Vivendi adapte sa stratégie d'entreprise aux nouveaux défis du secteur des médias?
  8. 8. II. LES STRATÉGIES
  9. 9. 01. STRATÉGIE GLOBALE MANQUE DE COHÉRENCE ET DE PERTINENCE ENTRE LES DAS CENTRER SA STRATÉGIE AUTOUR DU DIVERTISSEMENT ET DU MÉDIA REVOIR LA STRUCTURE MÊME DE L’ ORGANISATION DU GROUPE
  10. 10. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. VENTE DE PLUSIEURS ENTREPRISES 14 MILLIARD D’€ ACTIVISION MAROC TELECOM 7,2 MILLIARD D’€ 4,2 MILLIARD D’€ 6,2 MILLIARD D’€ Va dégager beaucoup de liquidité, à réinjecter GVT SFR ACQUISITION DE 8,3% DE TITRE TELECOM ITALIA
  11. 11. 01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. TROIS PRINCIPAUX DAS INTERNET LE MÉDIA LE DIVERTISEMENT
  12. 12. 02. AVANTAGES CONCURRENTIELS Une vision cross média Une présence à l’ internationale Synergies entre les différents DAS du groupe TROIS FACTEURS CLEF DE SUCCÈS
  13. 13. 03. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE Développement sur Internet avec l’ acquisition de Dailymotion UNE PRÉSENCE SUR INTERNET ET LE MOBILE UNE PRÉSENCE SUR L’INTERNATIONAL Mettre l'accent sur les pays émergents, notamment l'Afrique Abandon d’un modèle basé sur le conglomérat
  14. 14. MODÈLE VIP
  15. 15. 01. MODÈLE VIP IMITATION PÉRIMÈTRE Un modèle économique précédemment basé sur la vente d’abonnement Aujourd’hui, un modèle économique bien plus diversifié. VALEUR Être innovant pour séduire en permanence Nouveaux Contenus et Concepts Des nouvelles thématique pour toute catégorie de personne Être innovant pour séduire en permanence Promotion interne de la chaine (D8 se font pub mutuel) Toucher une cible plus large
  16. 16. ANALYSE SWOT
  17. 17. S Stratégie de spécialisation Synergies entre les DAS Notoriété et présence internationale Fortes liquidités W Perte d'abonnés pour le groupe Canal+ Stratégie floue pour les salariés O T Nouveaux modes de consommations des médias Consolidation du marché des médias (possibilité d'acquisitions) Diversification des produits sur nouveaux marchés Forte présence concurrentielle dans chaque DAS du groupe Environnement changeant Autorités françaises et européennes de la concurrence 01. ANALYSE SWOT
  18. 18. III. L’ENTREPRISE DE DEMAIN
  19. 19. UNE TRANSFORMATION EN TEMPS RÉEL L’ENVIRONNEMENT EUROPÉEN Prise de participation de Vivendi dans Telecom Italia et volonté d’acquérir Mediaset Main mise sur le cinéma européen et des médias audiovisuels DAS DE L’INDUSTRIE DE LA MUSIQUE Manque actuel de véritable plateforme de diffusion. Prise de position plus importante de Vivendi dans le streaming musical. (Volonté de participer avec Spotify et Deezer) 01. LEURS FUTURES TRANSFORMATIONS
  20. 20. PRINCIPALES OBSERVATIONS Consolider sa présence dans les médias en utilisant leurs liquidités Maîtriser parfaitement la synergie entre les différentes DAS Réaliser acquisitions dans le médias/divertissement 02. RECOMMANDATIONS maîtriser parfaitement la chaîne de production (stratégie verticale)
  21. 21. IV. CONCLUSION

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