Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Strategic Marketing for Retail : Samara Trade Congress

991 views

Published on

Фокусируемся на рынке: Как конкурировать с "гигантами"? Для независимых розничных сетей

  • Be the first to comment

Strategic Marketing for Retail : Samara Trade Congress

  1. 1. Business OnTrack for Retail Стратегия развития независимых розничных компаний: Как успешно конкурировать с «гигантами»Александр Шубин, управляющий директорshubin@pbconsulting.ru 1г. Самара, 29-30 сентября 2011
  2. 2. Ключевая стратегическая задача менеджмента любой компании?Smart solutions for smart business 2
  3. 3. Ключевые пункты •Тенденции и ключевые факторы на потребительском и розничной рынке? •Как провести сегментация покупателей розничного рынка на основе покупательского поведения и выгод, оценить рынка и выбрать целевые сегменты? •Конкурентная стратегия и оценка портфеля форматов магазинов: преимущества локальных сетей •Как правильно спозиционировать формат розничного магазина и разработать план его развития: инновационные форматы? Smart solutions for smart business 3
  4. 4. Ключевые стратегические вопросыBusiness OnTrack for Retail Что и когда мы делаем? Как мы с ними Что мы предлагаем нашим Кто наши коммуницируем? покупателям? покупатели? Кто мы? Где мы находимся? Smart solutions for smart business 4
  5. 5. Отрасль розницы в России Этапы развития розничной торговли по странам Япония США Среднедушевой оборот розницы Южная Корея Франция Словакия Великобритания Чехия Канада Польша Развивающиеся страны, Развитые страны: отстающие в развитии Западная Европа, США, торговли Япония Россия Развивающиеся страны Бразилия Турция Китай Восточной Европы, Южная Корея, Канада Индия Юж. Африка Развивающиеся страны Лат. Америки и Ю. Африки, Ближний Восток, Индия и Китай ВВП на душу Стадия Стадия Стадия Стадия населения формирования быстрого роста замедления роста зрелости Ожидается, что российский розничный сектор вступит в стадию замедления роста через 5-10 лет. Для этого этапа характерно равномерное территориальное распространение современных форматов, рост уровня консолидации отрасли, преобладание современных форматов, высокий уровень розничного предложения и конкуренцииSmart solutions for smart business 5
  6. 6. Макропараметры Как российские розничные сети могут реагировать на новый кризис. Сценарий стресс-теста предполагает в 2012 г. снижение цены барреля нефти марки Brent до $80 , снижение курса до 32 руб. за доллар, снижение реальных располагаемых доходов населения на 0,2-0,3%, замедление инфляции до 4,1% (8% по текущим прогнозам) и рост оборота розницы на 3-4% (прогноз — 9,3%). «Value for money» - > EBITDA ритейлеров может оказаться на 6-8% меньше, чем при благоприятной конъюнктуре, а прибыль — на 10-15%. Но в целом продуктовая розница достаточно защищена от экономических колебаний, - Merrill Lynch. В кризис 2008-2009 гг. дискаунтеры показывали положительную динамику, а супермаркеты страдали, напоминает Merrill Lynch. «Пятерочки» были фаворитами роста в X5 в 2009 г.: их сопоставимые продажи выросли на 17% (трафик — 10%, средний чек — 7%), а супермаркеты «Перекресток» не показали роста вовсе — увеличение среднего чека на 4% было нивелировано спадом трафика на те же 4%. Розничная торговля продуктами устойчива к кризисам, подтверждает гендиректор X5 Retail Андрей Гусев. Компания защитилась и от курсовых колебаний, продолжает он: более 90% ее долгов — рублевые. «Последнее, на что люди снижают траты, — еда. Потребление здесь стабильное», — уверен Гусев. Источник: http://www.vedomosti.ru/companies/news/1340281/magaziny_bez_stressa#ixzz1YxSEbeOA Smart solutions for smart business 6
  7. 7. Факторы в отрасли розничной торговли •Уровень консолидации 25-35%, в продуктовой рознице 2015. •Ограничение открытие новых магазинов для сетей, владеющих более 25% доли местного розничного рынка. •Низкий уровень дифференциации – 58% фактически формат супермаркетов. •Жизненный цикл формата 4-5 лет. •Фрагментация клиентов – появление микро сегментов. Smart solutions for smart business 7
  8. 8. Факторы в отрасли розничной торговли Согласно рейтингу стран по индексу эффективности логистики Всемирного Банка российский рынок транспортно- логистических услуг в 2008 году находился на 94 месте (из 155 стран), при этом другие страны из БРИК обладают лучшей логистикой (Бразилия – 41 место, Индия – 47, Китай – 27). Smart solutions for smart business 8
  9. 9. Федеральный закон в действии Доля X5 Retail Group в некоторых муниципальных районах и городских округах уже сейчас превышает 25% (порог, после которого закон о торговле запрещает ритейлеру развиваться). Из-за этого ФАС обяжет сеть не приобретать универсамы в таких регионах или закрыть сразу после сделки, утверждает один из них. Таких магазинов около 3% от общего числа, продолжает он (сейчас «Копейка» управляет 593 универсамами, значит, X5 придется пожертвовать примерно 18). Smart solutions for smart business 9
  10. 10. Сегментация: Тренды на потребительском рынке 1.Повышенная рациональность (value for money) 2.Фрагментация клиентов 3.Закрытость от прямой рекламы 4.Прозрачность информации, социальные сети и ориентация на рекомендации 5.Экологичность Smart solutions for smart business 10
  11. 11. Сегменты покупателей Industry Strategy Industry Performance Industry and VAC Analysis Business Process HR Performance Human Capital Performance Management Engineering ARIS Value Strategy Strategy BPM BSC HR Market-based Management Corporate Performance Corporate& Business Strategy Smart solutions for smart business 11
  12. 12. Типовые стратегии независимых розничныхкомпаний России • Традиционные факторы: ассортимент, местоположение, цены, и небольшое внимание на дополнительные услуги • Стратегия копирования ‘Me-too’ • Игра на поле «больших ребят». Источник: Исследование Типовые стратегии независимых розничных компаний России 2010 Smart solutions for smart business 12
  13. 13. Outside-in анализ Национальная экономика Отрасль (в экономике) Стратегические группы (в отрасли) Компания ( в группе) Ключевые компетенции (в компании) Smart solutions for smart business 13
  14. 14. Ключевые стратегические вопросы Что и когда мы делаем? Как мы с ними Что мы предлагаем нашим Кто наши коммуницируем? покупателям? покупатели? Кто мы? Где мы находимся? Smart solutions for smart business 14
  15. 15. Ключевые компетенции Часто, проще «убить компанию», чем изменить Том ПитерсSmart solutions for smart business 15
  16. 16. Кто мы? 16
  17. 17. Ресурсы и способности как конкурентное преимущество Релевантность и ограниченность Устойчивость (привязка к месту, трудность копирования) Право обладание (защищенность патентами) Нерелеватные Сильные стороны сильные стороны Относительная сила Нерелевантно Слабые стороны Стратегическая важность Smart solutions for smart business 17
  18. 18. Опыт малых британских сетей + Эффект Фокус на обслуживание покупателей ивность бизнеса Расширение каналов + Удержан _ ие Консолидация покупат _ елей Smart solutions for smart business 18
  19. 19. Что мы понимаем под стратегией: Три типастратегий Корпоративная стратегия Портфель Компания форматов/отраслевы Отрасль х сегментов Конкурентная стратегия. (Бизнес- стратегия) Функциональная стратегия (маркетинговая)Smart solutions for smart business 19
  20. 20. Основные сектора в розничнойотрасли Kind of goods (logistic and business relationship axis) Retail formats axis Hard Soft Food Mass Discounters Warehouse Stores Category Killers Где Вы? Supermarket/Hypermarket Department Stores Convenience Store Mom-and-Pop Boutique Catalog Retailers E-tailers Vending Smart solutions for smart business 20
  21. 21. Примеры форматов Smart solutions for smart business 21
  22. 22. Жизненный цикл формата Эффективный жизненный цикл формата сокращается Структура российского ритейлаФорматы средних и малых компаний России, 2010 г. Магазин-склад 3% Универсам 23% Гипермаркет 16% Дискаунтер 19% Магазин у дома 61% Супермаркет 74% 22 0% 20% 40% 60% 80%
  23. 23. Стратегические конкурентные группы 12 Широта ассортимента - Цена 10 Широта ассортимента 8 6 4 2 0 0 2 4 6 8 10 12 Цена Широта ассортимента - Место 12 10 широта ассортимента 8 6 4 2 0 0 2 4 6 8 10 Места расположения генерирующие трафик Smart solutions for smart business 23
  24. 24. Концептуальная основа разработки бизнес-стратегиирозницы Самые низкие цены Расширенная Услуги Модель -Est Cheap-Est Easy-Est Hot-Est Qucik-Est Следование Середина моде Время Experience- Big-Est Est Опыт, Ассортимент создающий впечатления Smart solutions for smart business 24 McMillab | DooLittle
  25. 25. Как не попасть в ‘Черную дыру’? Рынок США 1993 2002 Средний ($ млрд.) ($ млрд.) ежегодный прирост (1993-2002) Одежда, мебель, и др. розничные 574 935 5,6% продажи Все розничные продажи( за исключением 1 720 2 727 5,3% транспорта) Розничные компании 1993 2002 Прирост (1993- ($ млрд.) ($ млрд.) 2002) Cheap-Est: Walmart 55 245 16% Big-Est: Home Depot 9 58 23% Hot-Est: Target 19 43 13% Easy-Est: Kohl’s 1 9 24% Quick-Est: Walgreens 8 29 15% Прибыльность: Средняя прибыль 2,72%, Est ритейлеры – более 4%, те кто находятся в Smart solutions for smart businessсередине – 1%. 25
  26. 26. В рознице нам нужно забыть о малом бизнесе…. Сергей Галицкий, Генеральный директор, розничной сети «Магнит» Smart solutions for smart business 26
  27. 27. Бизнес сеть Розницы Производитель Производитель Потребитель Сфера партнерских сырья взаимоотношений Producer рыночной ценности Сфера определения Розничн Оптовик Производитель ая Производитель торговл Потребитель сырья Producer Оптовик я Производитель Смещение акцентов Производитель сырья Потребитель Производство Производство Дистрибуц Розничная Потреблени ия торговля е Цепочка создания стоимости Smart solutions for smart business 27
  28. 28. Базовое уравнение розницы Smart solutions for smart business 28
  29. 29. Портфель форматов – Сбалансированность портфеля 100 Инвестирование в Инвестирование в Выход на новый рынок рост рост Улучшение позиции Улучшение позиции Защита позиции Защита позиции Супер маркеПривлекат 60 Аельность Оптимизация Инвестирование врынка Оптимизация позиции рост позиции Улучшение позиции Оптимизация Улучшение позиции позиции Собираем урожай Защита позиции 40 Собираем урожай Увеличение кэш Увеличение кэш Выход из бизнеса флоу флоу Собираем урожай Собираем урожай Выходим из бизнеса Выходим из бизнеса 0 40 60 100 Конкурентная позиция Smart solutions for smart business 29
  30. 30. Выбираем сценарий стратегии Стратегия Стратегия Базовый нападения защиты Маркетинговые показатели год Рост доли Удержание доли Рыночный спрос $190 000 $260 000 $260 000 Доля рынка 10,2% 15% 10% Выручка от продаж $19 380 $39 000 $26 000 Маржа % 20% 17.5% 19.0% Валовая прибыль $3 876 $6 825 $4 940 Операционные расходы $1 647 $3 510 $2 080 Прибыль $2 229 $3 315 $2 860 Инвестиции в развитие $1 647 $2 647 $1 700 ROS 11.5% 8.5% 11% ROI 135% 94% 138%Smart solutions for smart business 30
  31. 31. Ключевые стратегические вопросы Что и когда мы делаем? Как мы с ними Какую ценность мы Кто наши коммуницируем? предлагаем покупателям? покупатели? Кто мы? Где мы находимся? Smart solutions for smart business 31
  32. 32. Позиционирование формата Сегментирование Фокусирование (Выбор целевых сегментов + места) Позиционирование формата и брэндаSmart solutions for smart business 32
  33. 33. Ключевые стратегические вопросы Предлага емая ценность Восприятие Ожидаемые формата выгоды Свойства Проблема и формата желания Состав и Базовая характеристика потребность формата Value-based marketing Ритейл - это не «продажа» полок Smart solutions for smart business 33
  34. 34. Определение ценности – характеристик формата Дополнительн ые услуги Цели покупки Категории товаров и ассортиментн Восприятие Ожидаемые ая политика выгоды Оформление и планировка Ценности Место покупателя расположениеSmart solutions for smart business 34
  35. 35. Определение ценности – характеристик формата Дизайн экстерьер а Ассортиме Местопол нтная ожение матрица Дополните Уровень льные цен услуги Формат магазина Отношение с Планировк покупателя а ми Визуально е Дизайн представл интерьера ение ассортиме нтаSmart solutions for smart business 35
  36. 36. Примеры форматов Немецкая Metro Group, известная своими гипермаркетами, в следующем году откроет в России несколько магазинов "у дома" площадью всего 40-100 кв. м. Впоследствии Metro рассчитывает развивать новый формат по франчайзингу: лицензиаты не будут платить роялти, но, скорее всего, их обяжут закупать продукты в сети Metro Cash&Carry Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/1778467Smart solutions for smart business 36
  37. 37. Дополнительная ценность Выгоды от связи с брэндом Дополнительная ценность клиента Выгоды от услуг Выгоды Цена от продукта (ассортимент) Выгоды Затраты Smart solutions for smart business 37
  38. 38. Дополнительная ценность Как Вы думаете что это? Smart solutions for smart business 38 38
  39. 39. Разработка новой ценности и формата Стратегия Голубого океана Затраты Инновация ценности Ценность для покупателяSmart solutions for smart business 39
  40. 40. Разработка нового формата: Стратегия голубого океана 4 шагаSmart solutions for smart business 40
  41. 41. Применение принципа Голубого океана: Обслуживаниеновых клиентов Smart solutions for smart business 41
  42. 42. Создание впечатлений В английских магазинах Topshop были установлены фотомашины, которые позволяют покупателям фотографировать самих себя. Берешь одежду с прилавка, идешь в примерочную, делаешь фотографию и рассматриваешь себя со стороны. Smart solutions for smart business 42 1 42
  43. 43. Креативная идея TESCO Южная Корея Smart solutions for smart business 43 1 43
  44. 44. Инновационный форматSmart solutions for smart business 44 1 44
  45. 45. Ключевые стратегические вопросы Что и когда мы делаем? Как мы с ними Какую ценность мы Кто наши коммуницируем? предлагаем покупателям? покупатели? Куда мы движемся и как конкурируем? Где мы находимся? Smart solutions for smart business 45
  46. 46. Кто наши покупатели? Мифы розничной торговли  Миф #1 - В центре внимания покупатель  Миф #2 - Розница понимает как обслуживать покупателя  Миф #3 - Розница знает кто является их покупателями  Миф #4 - Розница уверена, что потребители любят совершать покупки в их магазинах  Миф #5 - Розница уверена, что может успешно управлять потребителем Smart solutions for smart business 46
  47. 47. Распространенные мифы розничной торговли  Миф #3 - Розница знает кто является их покупателями  Реальность – Поведение покупателей существенно изменилось  Сегодняшний топ-менеджер 70-е 80-еSmart solutions for smart business 47
  48. 48. Распространенные мифы розничной торговли  Миф #3 - Розница знает кто является их покупателями  Реальность – Поведение покупателей существенно изменилось  Сегодняшний и завтрашний потребитель Industry Strategy Industry Performance Industry and VAC Analysis Business Process HR Performance Human Capital Performance Management Engineering ARIS Value Strategy Strategy BPM BSC HR Market-based Management Corporate Performance Corporate& Business Strategy Smart solutions for smart business 48
  49. 49. Миф #4 - Розница уверена, что потребители любят совершать покупки в их магазинах  Реальность – Потребители не любят покупать, большинству вообще не нравится совершать покупки. Около 70% потребителей совершают покупки в выходные дни, из них 9 из 10 хотели бы тратить меньше время на покупки. Smart solutions for smart business 49
  50. 50. Распространенные мифы розничной торговли В 80-х годах покупатели в торговых центрах тратили около 10 часов в месяц на покупки, к 2000-му году - около 3,5 часов (принимая во внимание, что это средние цифры, которые учитывают и тех кто вообще не ходит в торговые центры Smart solutions for smart business 50
  51. 51. Сегменты покупателей Финансовы Стоимость бизнеса й аспект Ценность Прибыль и денежный бизнеса поток Ценность клиента Маркетингов Customer value ый аспект Привлечение Удержание клиентов Расширение клиентов клиентов Потенциал , который определяет стоимость компании 51
  52. 52. Сегменты покупателей Компания Nokia Siemens Networks оценивает, что от 20% до 30% типичных конечных пользователей создают от 70% до 80% ценности клиентов (CLTV). Кроме того, есть случаи, когда 10% конечных пользователей создают 90% доходов Smart solutions for smart business 52
  53. 53. Влияние покупательского опыта 59% покупателей рекомендуют из-за хорошего обслуживания 79% покупателей, имевших негативный опыт обслуживания, обязательно об этом рассказывают другим Smart solutions for smart business 53
  54. 54. Модель поведения потребителей:основные факторы Чувства Потребности Желание/ Поведение/ Отношения Намерение Намерение Убеждения/ ЦенностиSmart solutions for smart business 54
  55. 55. Базовые ценности и убежденияSmart solutions for smart business 55
  56. 56. Сегментация: Рыночные силы. Идентификация сегментов Факторы определяющие сегмент Демографические Потребительское Жизненный стиль факторы поведение Возраст Ценности Кол-во Доход Интересы Время Брак Политическая использования Образование точка зрения Личное Профессия потребление Частота Smart solutions for smart business 56
  57. 57. Сегментация: Ключевые сегменты. Пример Потребность Желание Выгода «Приемлимая» цена (Не выше средних Купить то, что нужно по цене, цен по рынку на 5-10%), нужныйРационалист соответствующей ценности Уложиться в бюджет ассортимент, качество (внешний вид, (справедливой цене) срок годности), найти то, что нужно. Такой покупатель пытается сэкономить не по "нужде", а по стилю своей жизни. Четко знает то, что хочет. Старается придерживаться бюджета, когда покупает продукты. Обращает внимание на скидки, специальные предложения. Smart solutions for smart business 57
  58. 58. Сегментация: Ключевые сегменты. Пример Потребительская корзина Рационалиста (товары, приобретаемы наиболее часто) 0,6 0,8 0,4 Напитки (Чай, кофе, соки, воды) Молочная продукция 0,3 2,0 Мясо 2,2 13,4 2,9 Макароны,крупы 1,7 0,7 Полуфабрикаты 3,1 Консарвация 3,9 Масло Растит Яйцо 3,9 13,3 Кондитерские изделия БытХимия 4,0 Фрукты Соус 4,5 МаслоСливочное Алкогольные напитки (в т.ч. пиво) 10,5 4,8 Колбасы Табачные изд. 5,1 Рыба 9,5 Пресса 5,7 5,7 Кулинария Товары для детей Товар для дома ХлебSmart solutions for smart business 58
  59. 59. Оценка потенциала Модель Хаффа Где: Aj привлекательность магазина j, пример площадь Dij расстояние о i до j  a параметр привлекательности магазина, оценивается на основе статистики b параметр , определяющий уменьшение влияния расстояния (например, для мебели 2,723, для одежды 3,191) N общее количество магазинов, включая j. Smart solutions for smart business 59
  60. 60. Оценка потенциала Оценка Магазин Магазин Магазин Магазин потенциала 1 2 3 4 магазина Время 5 7 12 15 Площадь 150 300 250 400 магазина Smart solutions for smart business 60
  61. 61. Результаты исследования стратегий среднейрозницы России 2010 Smart solutions for smart business 61
  62. 62. Семантическая карта восприятия 10 Формат Конкурента Экономичность Целевой сегмент 1 Целевой 5 сегмент 2 Наш формат 1 1 5 10 Smart solutions for smart business Уровень качества 62
  63. 63. Стратегия категорий товаров Smart solutions for smart business 63
  64. 64. Стратегия категорий товаров Структура сегментов товаров Структура потребительской корзины целевых покупателей Smart solutions for smart business 64
  65. 65. Позиционирование и дифференцирование продукта: Ценовые нишиНазвание Потребно Ценность Роль Тип Ценоваяпод сть оборачив нишасегмента аемостиНатуральн Дополните Здоровье Удержание A 50-100 заые Вафли льные клиентов кг. вкусовые ощущения 65
  66. 66. Позиционирование и дифференцирование продукта: Ценовые ниши Вафли Цена-Вкус 200Максимальные 180минимальные 160цены на рынке 140 120 100 80 60 40 20 0 Ванил Минда Клубни Горьки Топле Лимон ь ль Крем- Вафел ка со Коньяч Сливк й Карам нное Штучн ные Глазир Глазир брюлл ьные сливка ные и шокол ель молок ые дольки ованн ованн е торты ми ад о ые ые Цена мин КХ 78 78 78 78 78 90 90 80 78 78 90 Цена мин. Рынок 69 69 69 69 69 96 96 69 69 69 Цена макс. Рынок 174 174 174 174 174 179 179 174 174 174 Цена макс КХ 110 100 100 100 100 100 95 100 100 100Smart solutions for smart business 66
  67. 67. Парадокс выбораSmart solutions for smart business 67
  68. 68. Ключевой вопрос Кто ваши покупатели?Smart solutions for smart business 68

×