Analisis Quinta Disciplina Capitulos 1 4 8

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Resumen de 3 capitulos de la Quinta Disciplina.

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Analisis Quinta Disciplina Capitulos 1 4 8

  1. 1. CAPÍTULO I DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo,pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas.Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar losfragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un espejo roto. Hay que romper con el paradigma de la fragmentación.Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en OrganizacionesInteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultadosque desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen parainnovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizajedifieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, serelacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma deaprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: • PENSAMIENTO SISTÉMICO El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo deconocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimoscincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y paraayudarnos a modificarlos, es decir, es comprender el sistemacontemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno delos componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmenteoculta. El Pensamiento Sistémico nos recuerda que el todo puede superarla suma de las partes.
  2. 2. Este requiere de cada una de las otras disciplinas. Laconstrucción de una visión compartida alienta un compromiso a largoplazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria paradesnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. Elaprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personaspara buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivasindividuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal paraaprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sindominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mentalreactivo que resultan profundamente amenazadas por la perspectivasistémica. La palabra más precisa para describir lo que sucede en unaorganización inteligente es Metanoia, que es el tránsito de unaperspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de “aprendizaje”.Para los griegos significaba “más allá de la mente”. Esto es el significado básico de “organización inteligente”: unaorganización que aprende y continuamente expande su capacidad paracrear su futuro. • DOMINIO PERSONAL Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visiónpersonal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidadobjetivamente.Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización nopueden ser mayores que el de sus miembros. Sin embargo, pocasorganizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando ungran derroche de recursos.
  3. 3. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas deintroducir cambios. A los 30 años algunos se concentran en su propiapromoción y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden elcompromiso y estímulo). Entonces esta disciplina ayuda a aclarar las cosas que de verasnos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayoresaspiraciones. • MODELOS MENTALES Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobrenuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también estánprofundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron (caso Shell)cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el procesomediante el cual los equipos de management modifican modelosmentales compartidos acerca de la compañía, el mercado y lacompetencia. Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dospersonas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo demaneras distintas: prestan atención a distintos detalles. Los modelosmentales también modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos quelas personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que sicreyéramos que las personas no son de fiar. • VISIÓN COMPARTIDA Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores ymisiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por
  4. 4. servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público.Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno delcarisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer unavisión personal. Es deseable que la visión compartida surja de uncompromiso genuino antes que el mero acatamiento.Esta disciplina es adecuada para traducir la visión individual en una visióncompartida: Un conjunto de principios y prácticas rectoras. Suponeaptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicienun compromiso genuino antes que mero acatamiento. Propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos losmiembros de la organización. Llámese misión o propósito, representa larazón fundamental para la existencia de la organización. • APRENDIZAJE EN EQUIPO Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo demanagers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficienteintelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogoque no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay unganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo del significado através del grupo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental deaprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino elequipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino“: Si los equipos noaprenden, la organización no puede aprender. Hay un propósito común, una visión compartida que permitecomplementar los esfuerzos. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes
  5. 5. de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia,superadora de la perspectiva individual. • LA QUINTA DISCIPLINA Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto.El pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina queintegra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente deteoría y práctica. Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elementoindividualmente. Cada uno de los componentes influye sobre el resto,influencia que está habitualmente oculta. • METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE “Metanoia”, se puede traducir por desplazamiento mental ocambio de enfoque. Captar este significado, es captar el significado másprofundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone undecisivo desplazamiento o tránsito mental. Mediante el aprendizaje noscapacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer, para creardiferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades. • LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRÁCTICA De la dinámica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hayque actuar sobre las causas y no sobre los efectos.El objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situación seencuentre con la adversidad de la correntada. El equipo aprenderá ofortalecerá su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar lasinergia, en ese contexto de aprendizaje será necesario superardesavenencias personales para el desarrollo de su fuerza contra elagente externo.
  6. 6. CAPITULO IV LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas,cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otrosproblemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan losproblemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidasporque, al contrario del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” elprimer problema no son os mismos que quienes heredan el nuevo.2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno :“realimentación compensadora”. Hay realimentación compensadoracuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas delsistema que compensan los frutos de la intervención. Muchas compañías experimentan la realimentación compensadoracuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado.Abogan por un márketing más agresivo: “siempre resultó antes,¿verdad ?” Gastan más en publicidad, y bajan el precio; estos métodospueden recobrar clientes temporariamente pero también cuestan dinero, yla compañía debe reducir gastos para compensar. A la larga, cuanto másempeño se pone en la comercialización, más clientes pierde la compañía. Ejercer más presión, ya sea mediante una intervención agresiva omediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador.Como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a larealimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el
  7. 7. sufrimiento. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejorasduraderas, “presionamos” : fieles, como Boxer, al credo de que el mayorempeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismosestamos contribuyendo a crear más obstáculos.3. La conducta mejora antes de empeorar Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menosseductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es loque vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Por “decisionespolíticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que noobedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción. En lossistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que lascosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacióncompensadora llegan inevitablemente, pero más tarde. La palabra clave es “finalmente”. La demora en un círculo depiezas de dominó explica por qué los problemas sistémicos son tandifíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando curalos síntomas.4. El camino fácil lleva al mismo lugar Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a losproblemas, atendiéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo elfarol, pero a menudo están el la oscuridad. Si la solución fuera visible uobvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia ensoluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten ose empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico.
  8. 8. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictivay peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de solucionesasistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Elfenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a unadependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicosle han dado un nombre : “desplazamiento de la carga”. En los negocios,delegamos la carga en consultores u otros “asistentes” que crean unadependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver losproblemas. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que todasolución de largo plazo debe, como dice Meadows, “fortalecer la aptituddel sistema para sobrellevar sus propias cargas”. A veces esto es difícil,pero a veces es asombrosamente fácil.6. Lo más rápido es lo más lento Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para lainacción, para no hacer nada en vez de tomar decisionescontraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Lasimplicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino anuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. Elpensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestramanera habitual de abordar los problemas.
  9. 9. 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio Una característica fundamental de los sistemas humanoscomplejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y elespacio. Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican laexistencia de problemas. Por “causa” me refiero a la interacción delsistema subyacente que es la más responsable por la generación de lossíntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificacionesque producirían mejoras duraderas. La raíz e nuestras dificultades ni en adversarios malignos, sino ennosotros mismos. Abandonar la noción de que causa y efecto estánpróximos en el tiempo y el espacio.8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, perolas zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia deldesconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan.El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bienfocalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si serealizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan“principio de la palanca”. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde seencuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimoesfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en lossistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende lasfuerzas que actúan en esos sistemas.
  10. 10. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de altoapalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto departida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de“hechos”. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos decambio y no en “instantáneas”.9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictoriasA veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se vedesde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por“instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuandose piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantespequeños Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende dela totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones ; la comprensión de lamayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad delsistema que genera dichos problemas. El principio clave del “límite del sistema” es que las interacciones aexaminar son las más relevantes para el problema en cuestión, al margende los límites organizacionales locales. Este principio resulta difícil de practicar porque las organizacionesestán diseñadas para impedir que la gente vea interacciones importantes.Un modo obvio consiste en imponer rígidas divisiones internas queinhiban las preguntas a través de los límites. Otra consiste en dejar losproblemas paa que otros los resuelvan.
  11. 11. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible,porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no sepueden ver examinando sólo un fragmento.11. No hay culpa El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo,nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solosistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”. CAPITULO VIII EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que“los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, alretroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un parde árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consisteen ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento ensituaciones complejas. El arte del pensamiento sistémico consiste en vera través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan elcambio. Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sinoorganizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine lascausas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variablesdecisivas de las secundarias, y necesitamos hacerlo de modo que ayudea los grupos o equipos a desarrollar una comprensión compartida.
  12. 12. LOS PELIGROS DE SER PIONERO Es fácil extraviarse entre los “árboles” de estos detalles y perder devista el “bosque”, el dominio de la complejidad dinámica esencial para unaestrategia feliz. Aquí es donde la disciplina del pensamiento sistémicoencuentra su mayor ventaja. Al usar los arquetipos sistémicosaprendemos a “estructurar” los detalles en un cuadro coherente de lasfuerzas que están en el juego.UNA TEORIA ACERCA DE QUE OCURRIO EN PEOPLE EXPRESS El dominio de arquetipos básicos como el de crecimiento ysubinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver losárboles y el bosque, para ver la información en patrones amplios ydetallados. Sólo viendo ambas cosas podemos responder al desafío delcambio y la complejidad.

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