Pasos proyecto,ciudad saludable.

328 views

Published on

Pasos proyecto ciudad saludable

Published in: Education, Health & Medicine
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
328
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Pasos proyecto,ciudad saludable.

  1. 1. VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UN PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES 2ª Edición 1995 Organización Mundial de la salud Oficina Regional para Europa 1
  2. 2. 1995 VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UN PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES 2ª Edición 1995 2
  3. 3. VEINTE PASOS PARA DESARROLLAR UN PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES 2ª Edición 1995 Organización Mundial de la salud Oficina Nacional para Europa 1995 3
  4. 4. EUR/ICP/HSC 644 (2). 4
  5. 5. OBJETIVO 14 “Oficina Regional de la OMS para Europa. Este documento puede ser propósitos comerciales. Para se debe realizar una solicitud 8, DK 2100, Copenhague. ø grado dichas solicitudes. libremente revisado y resumido, pero no para los derechos de reproducción, parciales o totales, a la oficina regional “OMS” en Europa, Scherfigsvej Dinamarca. La Oficina Regional acogerá de buen Las designaciones empleadas y la presentación del material en esta publicación no implican la expresión de opiniones, por parte de la Secretaría de la Organización Mundial de la salud en lo referente al estado legal de cada país, territorio, ciudad o área de sus autoridades, así como la acotación de sus fronteras ó límites. Las opiniones expresadas en esta publicación son las de los contribuyentes y no 5
  6. 6. se representan necesariamente las decisiones o la declarada política de la Organización Mundial de la Salud. ÍNDICE: Vivienda. Salud Urbana Promoción de la salud Participación del consumidor Organización y administración Europa CONTENIDOS Prólogo Editorial Página 1. El Movimiento de saludables....................................................7 2. ¿Qué son los Proyectos saludables?.................................13 3. Tres Fases del Proyecto........................................................15 las de ciudades las ciudades desarrollo del 4. Puesta marcha........................................................................................17 6 en
  7. 7. 5. Proceso organización..............................................................................24 de 6. Actuación.....................................................................................................39 Anexo 1: Material (1978-1994)........................................49 de Anexo 2: Ciudades proyecto......................................................55 Anexo 3: Red Nacional Saludables...................................................57 Información pertenecientes de esencial al Ciudades PRÓLOGO EDITORIAL Uno de los mayores logros del Proyecto de Ciudades en los últimos 5 años es la acumulación de conocimiento práctico a la hora de crear estructuras eficaces y creíbles, y procesos para la salud pública en el ámbito de ciudad. Hacer la visión de una ciudad saludable una realidad, conlleva valor, compromiso político, libertad para la innovación y la experimentación. Crear alianzas de trabajo para la salud pública, negociar nuevos recursos para la promoción de la salud y disponer los requisitos organizativos para el proyecto puede ser un proceso frustrante y 7
  8. 8. que lleva mucho tiempo. Entender y trasladar las estrategias del proyecto y métodos de trabajo a planes y actuaciones que sean compatibles con las diferentes culturas y tradiciones organizativas es una de las tareas más desafiantes para la dirección de cada proyecto. Esta publicación tiene cómo objetivo proporcionar orientación y un armazón de referencia para las ciudades que están en proceso de introducir un proyecto de Ciudades Saludables incluso a revisar y expandir uno ya existente. La idea clave principal de este folleto describe las 3 fases de desarrollo: el proceso de puesta en marcha, la organización del proyecto, y áreas para la actuación y el trabajo estratégico. Está basado en las revelaciones y experiencias adquiridas en la primera fase de ejecución del Proyecto de Ciudades Saludables de la OMS. Me gustaría expresar la gratitud y aprecio de la Oficina de Proyecto de la OMS hacia Ron Draper por su gran atención y habilidad sintética, lo que estoy convencido ha dado como resultado una publicación bien escrita y necesaria. También quisiera dar las gracias a mis compañeros del proyecto de ciudades por su tiempo y sus valiosos consejos en todas las etapas de creación. Me gustaría agradecer las ayudas y contribuciones de Colin Hastings que y Wendy Briner, de la Nueva Organización. Quiero dedicar unas palabras especiales de agradecimiento a Anne Marie Goodhall, por su paciencia y excelente administración del apretado proceso de preparación. Muchas gracias también a Gill Paudan-Müller por proporcionar un continuo y eficaz soporte de secretariado, a Ron Draper y Knud Thoby por su ayuda al haber hecho posible la publicación de este folleto. Agis D. Tsouros. M.D., Ph.D. Coordinador del Proyecto Ciudades Saludables CAPITULO 1 EL MOVIMIENTO DE LAS CIUDADES SALUDABLES La Organización Regional de la Organización Mundial de la Salud para Europa ( OMS/ Europa), introdujo el proyecto de Ciudades Saludables para proporcionar un vehículo que probara la aplicación de los principios de Sanidad para todos en 8
  9. 9. el ámbito local En 1986 se seleccionaron 11 ciudades para demostrar que las nuevas propuestas para la salud pública versadas en la Sanidad para todos funcionaran en la práctica. El movimiento mundial de las Ciudades Saludables había ido creciendo desde sus comienzos. Ahora forman parte de la red de Ciudades Saludables de la OMS/ Europa 35 Ciudades de toda Europa. Están unidas entre sí y con la oficina del Proyecto de la OMS en un esfuerzo compartido por construir apoyo político y mejorar la política y práctica mediante la información compartida. De forma paralela, las redes nacionales de Ciudades Saludables operan en 18 países con unas 375 grandes y pequeñas ciudades. La influencia del Proyecto Europeo de Ciudades Saludables va más allá de los límites de la Región. Durante la Asamblea Mundial de la Salud (1991), los debates técnicos se centraron en Ciudades Saludables como forma de tratar los problemas de Salud urbana en países industrializados y en desarrollo. Las Redes regionales ha crecido hasta Australia, Canadá y EE.UU. y existen ciudades que de forma individual están trabajando con el proyecto modelo en otros países. Han utilizado las estrategias del Proyecto Europeo y las han adaptado a sus propias circunstancias. SANIDAD PARA TODOS La OMS ha sido pionera en la reforma de la Política Sanitaria a lo largo de sus 44 años de historia. Desde el principio, reconocía la salud como algo más que la ausencia de enfermedad, destacando la interacción entre sus dimensiones físicas, mentales y sociales. En 1977 la Asamblea Mundial de la Salud desafió a la Comunidad Internacional y sus Estados miembros a lograr Sanidad para todos. Este desafío comenzó con una revisión de las bases de sanidad para todos en la región europea y se culminó en 1984 cuando los estados miembros adoptaron una estrategia regional de sanidad para todos con 38 objetivos. Existen 6 principios en los fundamentos de Sanidad para todos. Las desigualdades de la salud entre países y dentro de estos deben ser reducidas porque sanidad para todos implica la igualdad. La promoción de la salud y la prevención de enfermedades debe enfatizarse para ayudar a la gente a alcanzar su completa capacidad social, mental y física. Los diferentes sectores de la sociedad deben cooperar para que la gente tenga acceso a los requisitos para la salud y se proteja de riesgos medioambientales. La participación social es esencial para lograr Sanidad para todos. El sistema del cuidado de la salud debe centrarse en la atención primaria que proporciona servicios accesibles donde viven y trabajan las personas. Se debe usar la Cooperación Internacional para tratar los problemas de salud que rebasen las fronteras nacionales. 9
  10. 10. Los Proyectos de Ciudades Saludables de toda Europa están comprometidos a llevar a la práctica esos principios mediante la acción local. PROMOCIÓN DE LA SALUD El énfasis en la promoción de la salud dentro de la Sanidad para todos creó la necesidad de una definición más clara de sus estrategias. La Carta de Ottawa para la Promoción de la Salud, adoptada en 1986, facilitó el marco estratégico que se necesitaba. Esta amplia definición de la promoción de la salud, definiéndolo como “un proceso que permite a la gente tomar control sobre su salud y mejorarla”. Facilitar, mediar y defender son los términos usados para describir lo que hace la promoción de la Salud. Facilitar, Mediar y Defender, son los términos usados para describir lo que hace la Promoción de la salud. El marco estratégico proporcionado por la Carta de Ottawa lo forman cinco elementos; promocionar una política pública saludables, crear entornos de apoyo, fortalecer la participación socia, mejorar las habilidades personales y reorientar los servicios sanitarios. La política pública saludable desempeña un papel imprescindible en la Sanidad para todos y en la Carta de Ottawa como fundamento para mejorar la salud. La Declaración de Adelaida adoptada en 1988, elaboró el concepto de política pública saludable que es un resultado central de los proyectos de Ciudades Saludables. EL PROYECTO DE CIUDADES SALUDABLES DE LA OMS. Los Principios de Sanidad para todos y la orientación estratégica de la Carta de Ottawa, proporcionaron el marco del Proyecto de Ciudades Saludables en la OMS. Durante los 6 últimos años, el proyecto ha trabajado para diseñar formas para aplicar estos principios y estrategias a través de la acción local en marcos urbanos. La actuación local necesita apoyo político y esto significa obtener compromisos del ayuntamiento para reorientar las políticas hacia la igualdad, la promoción de la salud y la prevención de enfermedades -en otras palabras, nuevas propuestas para la salud pública. Se necesitan estructuras locales para facilitar la dirección visible y factibles. Los nuevos procesos administrativos que fortalecen la comunicación y cooperación entre los departamentos del gobierno municipal son esenciales para la acción intersectorial. Los grupos sociales, las asociaciones de 10
  11. 11. barrio tienen que estar involucrados de forma más activa a la hora de hacer de la ciudad un lugar más saludable en el que vivir. El apoyo activo por parte de los que proporcionan el cuidado de la salud es imprescindible en todo el proceso. El Proyecto europeo de la OMS ha sido el punto central del creciente movimiento de Ciudades Saludables durante los últimos seis años. Tres propósitos han guiado el proyecto –fortalecer al apoyo para la Sanidad para todos entre los políticos locales, fomentar el desarrollo de nuevos modelos de política pública saludable y divulgar la apreciación de estos modelos por toda la región. Las prioridades del proyecto reflejan estos propósitos. El Proyecto tiene su base en el concepto de lo que es una ciudad y una visión de lo que puede llegar a ser una ciudad saludable. La ciudad se considera como un organismo complejo que vive, respira, crece y cambia constantemente. Una ciudad saludable es una que mejora su entorno y amplia sus recursos para que la gente pueda apoyarse unos a otros para lograr el mayor potencial. Este principio general se expresa de forma más específica en una descripción de las once características que una ciudad saludable debe intentar conseguir (Figura 1). El concepto de ciudad saludable implica un proceso, no solo un resultado. Una ciudad saludable no es necesariamente la que ha conseguido un estatus sanitario Específico. Es consciente de la salud como tema urbano y lucha por mejorarla. Cualquier ciudad puede ser una ciudad saludable si está comprometida con la salud y un proceso para trabajar por mejorar sus condiciones. El compromiso político es el primer paso hacia la ciudad saludable. A las ciudades que han entrado en la red de la OMS EN los 6 últimos años, se les han exigido estos compromisos. Se les ha pedido que formulen planes de promoción de salud intersectorial con un fuerte componente medioambiental y obtengan los recursos para ampliarlos. Estos deben incluir un Comité Político intersectorial, mecanismos para la participación pública y una oficina del proyecto con una plantilla a jornada completa. El compromiso inicial de la OMS ha sido el acuerdo de informar con regularidad sobre el proceso y compartir información y experiencia. FIG 1. CARACTERÍSTICAS DE LA CIUDAD SALUDABLE 11
  12. 12. Una ciudad debe esforzarse por facilitar: 1. Un entorno de alta calidad, limpio y seguro (que incluya calidad en la vivienda). 2. Un ecosistema estable en el presente y sostenible a largo plazo. 3. Una sociedad fuerte recíprocamente comprensiva y no explotable. 4. Un alto grado de participación y control por parte del público sobre decisiones que afectan a sus vidas, a su salud y a su bienestar. 5. Cubrir necesidades básicas (sobre comida, agua, alojamiento, seguridad y trabajo) para todos los ciudadanos. rentas, 6. Acceso a la extensa variedad de experiencia y recursos, con la oportunidad de la amplia diversidad de contacto, interacciones y comunicación. 7. Una economía de ciudad diversa, vital e innovadora. 8. El fomento de la conexión con el pasado, con el patrimonio biológico y cultural y con otros grupos e individuos. 9. Una forma que sea compatible con las características anteriores y las mejores. 10. Un nivel óptimo de salud apropiada y servicios sanitarios asequibles para todos. 11. Un alto estatus de salud (Altos niveles de salud positiva y bajos niveles de enfermedades) El Proyecto de la OMS ha trabajado con un plan operacional de 5 años formulado 12
  13. 13. al principio del proyecto y publicado de forma extensa. Trazaba un programa de eventos que incluía reuniones de negocios de la red cada 6 meses. Cinco simposios anuales ocuparon una posición importante en el plan y produjeron un incremento de la atención, además, trataron con éxito asuntos cruciales de promoción de la salud: desigualdades en la salud, acción social, entornos de apoyo y reorientación de los servicios sanitarios. El simposio de Copenhague, 1992, marca el final de esta serie y trata el interés final del proyecto –políticas saludables para Ciudades Saludables. Se han hecho esfuerzos intensivos en los últimos tres años para evaluar el progreso con las Ciudades Saludables y consolidar el conocimiento logrado de la experiencia local. Las 25 ciudades de la red de la OMS a finales de 1989 fueron entrevistadas para abordar sus éxitos aumentando visibilidad para la salud, manteniendo el compromiso político, asegurando el cambio institucional y promoviendo una acción innovadora. A cada ciudad se le dio un informe de consulta. Este ejercicio formó parte de una estrategia de intercambio de información. Más recientemente se han creado planes de acción multi-ciudad para reunir a grupos de ciudades y hablar sobre temas importantes como la igualdad, el sida, el consumo de tabaco o el tráfico. Con estos planes, grupos de ciudades compran la experiencia como base para acordar mejores métodos a seguir en le futuro. Cada plan de acción está vinculado con la unidad del programa relevante en la OMS/ Europa. REDES NACIONALES. La difusión de las estrategias de Ciudades Saludables se ha acelerada en gran medida por el crecimiento de redes nacionales y subnacionales ahora existentes en 18 países. El crecimiento de la red nacional se previó en 1986 cuando las ciudades entraron en la red de la OMS se comprometieron a desarrollar y trabajar con dichas redes. Se asumía que su papel sería construir comunicaciones entre ciudades en el ámbito nacional. Las redes nacionales y el número de ciudades participantes en el movimiento han crecido mucho más rápido de lo esperado. La primera reunión anual de la red tuvo lugar en Helsinki en 1988. El alcance e intensidad de las actividades de la red varía. Las actividades actualmente incluyen traducir los documentos de la estrategia y del historial del proyecto a otros idiomas, generar hojas informativas y paquetes de información del proyecto y organizar reuniones de negocios, talleres técnicos y cursos de formación. 13
  14. 14. EL FUTURO. La Conferencia de Copenhague, 1992, es una importante ocasión para el movimiento de Ciudades Saludables. Proporciona una oportunidad para celebrar los logros de la Salud Pública y establecer las necesidades de esta década y las siguientes. De la conferencia surgirán lecciones críticas aprendidas para la construcción de apoyo político, la creación de infraestructuras y la introducción de innovación en la política y en la práctica. La OMS en Europa ha renovado su compromiso con Ciudades Saludables decidiendo su continuidad con el proyecto durante otros cinco años. Entre 1993 y 1997 una red de ciudades de la OMS continuará encabezando el proceso de innovación y cambio político. Las redes nacionales crecerán considerablemente y el número de ciudades participantes será mayor. Las redes nacionales crecerán considerablemente y el número de ciudades participantes será mayor. La OMS trabajará con sus socios locales y nacionales para crear una red de Ciudades Saludables a lo largo de la Región. Su reto será proteger y mejorar la salud Pública en un periodo de tiempo sin precedentes en la transición social, económica y política. 14
  15. 15. CAPITULO 2. ¿QUÉ SON LOS PROYECTOS DE CIUDAD SALUDABLE? Los Proyectos de Ciudades Saludables desempeñan un papel único en el gobierno de las ciudades. Promueven la innovación y el cambio en la política local sanitaria, propugnando nuevas propuestas a la salud pública. Exploran formas eficaces para todos a la práctica en los entornos urbanos. Proporcionan la dirección de salud pública a través de mecanismos que reconocen y arbitran los intereses de los diferentes grupos dentro de la comunidad. Los proyectos de Ciudades Saludables tienen seis características en común. CAMPAÑAS DE SANIDAD. Están basados en un compromiso con la salud. Afirman la naturaleza integral de al salud, reconociendo la interacción entre sus dimensiones físicas, mentales, sociales y espirituales. Sus prioridades son la promoción de la salud y la prevención de enfermedades. Asumen que la salud se puede crear a través de esfuerzos de colaboración de individuos y grupos de la ciudad. TOMA DE DECISIONES POLÍTICAS Exigen la toma de decisiones política para la salud pública. Vivienda, medio ambiente, educación, servicios sociales y otros programas del gobierno tienen su efecto importante en el estado de salud de las ciudades. Los proyectos de Ciudades Saludables fortalecen la contribución de estos programas la salud influyendo en las decisiones políticas de los ayuntamientos. ACCIÓN INTERSECTORIAL Generar acción intersectorial. El término “acción intersectorial” describe el proceso por el que las organizaciones que trabajan fuera del sector sanitario cambian sus actividades y así contribuyen más a la salud. La planificación urbana 15
  16. 16. que respalda la aptitud física proporcionando amplias zonas verdes para el recreo en la ciudad, es un ejemplo de acción intersectorial. Los Proyectos de Ciudades Saludables originan mecanismos administrativos mediante los que los departamentos de la ciudad y otros organismos se reúnen para negociar su contribución a tales acciones. PARTICIPACIÓN SOCIAL Subrayan la participación social. La gente participa en la sanidad a través de la elección de su estilo de vida, el uso de los servicios sanitarios, sus opiniones sobre asuntos de salud y su trabajo dentro de un grupo social. Estos Proyectos promueven papeles más activos para que la gente tenga una influencia más directa en todas las decisiones del proyecto y, a través del mismo, en las actividades de los departamentos de la ciudad y otras organizaciones. INNOVACIÓN Trabajan sujetos a procesos de innovación. Promover la salud y prevenir enfermedades mediante acción intersectorial exige una constante búsqueda de nuevas ideas y métodos. El éxito de estos Proyectos depende de su capacidad para crear oportunidades para la innovación en un clima que apoye el cambio. Los proyectos lo logran divulgando el conocimiento de métodos innovadores, creando alicientes para la innovación y reconociendo los logros de los que experimentan con nuevas políticas y programas. POLÍTICA PUBLICA SALUDABLE Su resultado es una política pública saludable. El éxito de los proyectos de Ciudades Saludables se refleja en el grado en que las políticas que crean entornos para la salud se llevan a cabo en toda la administración de la salud. Los proyectos logran sus objetivos cuando los hogares, escuelas, lugares de trabajo y otras parte del entorno urbano son marcos más saludables en los que vivir. Las decisiones políticas, la acción intersectorial, la participación social y la innovación promovidas por los proyectos de Ciudades Saludables trabajan juntos para conseguir una política pública saludable. 16
  17. 17. CAPITULO 3 TRES FASES DE DESARROLLO DEL PROYECTO Los tres capítulos siguientes describen los pasos esenciales para el desarrollo del proyecto. Dividen el proceso de desarrollo entres fases –puesta en marcha, proceso de organización y actuación. En realidad, las tres fases están superpuestas. Aparecen separadas en estos capítulos para aislar los diferentes tipos de trabajo necesarios en cada paso. Las tres fases están ilustradas en la Fig.2. La Puesta en marcha es la fase no oficial de la elaboración del proyecto, y ésta compuesta de 7 pasos. Comienza cuando una o más personas deciden que su ciudad se beneficiará de nuevas propuestas para la salud Pública, que pueden ser fomentadas a través de un Proyecto de Ciudades Saludables. Termina con la aprobación por parte del Ayuntamiento de una propuesta. Implica aceptación y comprensión de las ideas proyecto, convirtiéndolas en propuestas prácticas que traten las realidades de la vida de la ciudad y obteniendo consenso político. El Proceso de organización empieza tras la aprobación por parte del Ayuntamiento de la propuesta del proyecto y continua hasta que el proyecto tiene la capacidad suficiente para ser un intercesor eficaz de la Salud Pública. Esta fase también tiene 7 pasos. Durante esta fase de construcción se introducen las estructuras organizativas y los mecanismos administrativos para proporcionar las bases para la dirección, la acción intersectorial y la participación social. En esta fase se encuentran la gente, el dinero y la información necesarios para el proyecto. La actuación comienza cuando el proyecto tiene suficiente liderazgo y capacidad organizativa para ser un intercesor eficaz de la salud y continua hasta el final proyecto. Éste incluye acción en seis áreas; cada una lleva a su propio grupo de resultados. Abarca aquellas actividades que construyen soportes para las nuevas propuestas a la salud y convierte organizaciones de todas las ciudades en socios activos en el desarrollo de la salud. Un resultado importante es la política pública saludable seguida por toda la administración de la ciudad y por otros socios del proyecto. 17
  18. 18. FIG.2 TRES FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO Actuación Incrementar el conocimiento de la salud. Apoyar la planificación estratégica. Activar la acción intersectorial. Estimular la participación social. Promocionar la Innovación. Garantizar una política pública saludable. Proceso de Organización Designar un Comité. Analizar el entorno. Definir el trabajo. Establecer Oficinas. Planificar la Estrategia. Capacidad de construcción. Establecer Responsabilidades. 18
  19. 19. Puesta en marcha Construir grupos de apoyo. Entender ideas. Conocer la ciudad. Encontrar financiación. Acordar una organización. Preparar los propósitos. Conseguir la aprobación. Los proyectos no evolucionan de forma continua y sistemática, sino que son experimentales y crecen gracias a ensayos y errores. A veces crecen con rapidez y otras veces van despacio porque las condiciones son complejas y contradictorias. Cada proyecto de Ciudad Saludable debe encontrar su camino en el laberinto de circunstancias cambiantes en las que funciona. Esto exige el ejercicio de enjuiciamiento cuidadoso basado en un entendimiento de métodos que han tenido éxitos para otros. Los pasos para el desarrollo del proyecto ofrecen formas de encontrar las posibles causas de problemas y poner soluciones que han funcionado con otros. CAPITULO 4 LA PUESTA EN MARCHA Siete pasos para la Puesta en Marcha Construir un grupo local de apoyo; Comprender ideas de Ciudades Saludables; Conocer la ciudad; 19
  20. 20. Encontrar apoyo financiero. Decidir el emplazamiento organizativo. Preparar una propuesta de Proyecto. Obtener la aprobación del Proyecto. Los Proyectos de ciudades Saludables empiezan cuando dos ó tres personas comparten intereses para encontrar nuevas formas de promocionar la Salud Pública. Puede tratarse de concejales, de ejecutivos de la categoría más alta de los departamentos de ciudad, de proveedores del cuidado de la salud ó de activistas sociales. Estos creen que su actividad puede llegar a ser un lugar más saludable donde vivir, y han oído suficiente sobre el Movimiento de Ciudades Saludables para convencerse de que ofrece respuestas a sus inquietudes. Cuando deciden trabajar juntos por una ciudad más saludable comienza el proceso de desarrollo del proyecto. 1.Construir un Grupo de Apoyo Encontrar un grupo de gente interesada en colaborar con el desarrollo del Proyecto es el primer paso para la Puesta en Marcha. La Construcción de un grupo de apoyo debería empezar en cuanto se tome la decisión de comenzar el proyecto. Compartir el dominio de la idea de Ciudades Saludables, pidiendo a la gente que colabores en el desarrollo del proyecto es un paso inicial importante para ganar apoyo. Los partidarios del proyecto llegan de diferentes esferas. Los políticos locales preocupados por la salud son claros candidatos. También tienen un papel importante los altos ejecutivos de los departamentos de la ciudad responsables del área de medioambiente., de la planificación urbana, vivienda, educación y servicios sociales, así como los profesionales del cuidado de la salud, sobre todo 20
  21. 21. aquellos preocupados por al atención primaria y la promoción de la salud. Estos defensores con frecuencia llegan de grupos sociales interesados en temas de salud y en el bienestar general de la ciudad. Los académicos especializados en política social, salud pública, desarrollo urbano y ecología son miembros valiosos. Es importante analizar con detenimiento el grupo de apoyo. Sus miembros deben tener varias características como gran interés en temas sociales, en la salud pública y en la innovación. Deben tener estrechos vínculos con el sistema político y representar a tantos sectores de la vida ciudadana como sea posible. Deben ser capaces de dedicar suficiente tiempo y esfuerzo al proyecto en sus primeras etapas y disfrutas del trabajo de manera flexible y cómoda. La tarea del grupo será reunir información y analizarla, hacer contactos, convencer a partidarios potenciales y, en último lugar, preparar una propuesta de proyecto. La mayoría de los proyectos caen en el gobierno de la ciudad por su naturaleza política y su interés sobre la influencia de estos programas en la salud. En estos casos, los políticos y ejecutivos desempeñan los principales papeles en la puesta en marcha. Sin embargo, la dirección puede venir de otros sectores si existe suficiente compromiso por parte de individuos ó grupos externos al gobierno de la ciudad. 2.entender las ideas de Ciudades Saludables Ciudades Saludables significa nuevas ideas. Muchas personas, algunas de ellas sin interés en el cambio, tendrán que convencerse de que se pueden encontrar mejores propuestas a la sanidad pública. Es importante que el grupo de apoyo dedique tiempo a conseguir un claro entendimiento de los principios, estrategias y prácticas que forman parte del movimiento de Ciudades Saludables. Los principios y estrategias de Ciudades Saludables llegan de la estrategia europea de Sanidad para todos, de los documentos de la OMS referentes a la promoción de la salud y de los documentos sobre el Proyecto de Ciudades Saludables de la OMS. Alimentación, vivienda, ropa, trabajo e ingresos son requisitos para la salud. La igualdad es un fundamento esencial para la salud pública ya que las desigualdades en el estatus social y económico dan lugar a diferencias en salud. La sociedad tiene derecho y obligación a participar en las decisiones referentes a salud. Una salud pública eficaz depende de todos los sectores que cooperan para hacer de la ciudad un entorno más saludable para vivir. Los proyectos de Ciudades Saludables en Europa han conseguido una experiencia que ayudará a tu grupo a entender como llevar estos principios y 21
  22. 22. estrategias a la práctica. 35 proyectos de ciudades que son miembros de la red de la OMS están en continuo contacto con la Oficina del Proyecto de la OMS y entre ellas como parte de sus responsabilidades de red internacional. Han acordado apoyarse y ayudar a las ciudades que quieren empezar un total de aproximadamente 375 ciudades y pueblos en Europa. Muchas de las oficinas de la red ofrecen información a las ciudades que empiezan nuevos proyectos. Tu grupo de apoyo debe analizar todos estos recursos al desarrollar la comprensión del proyecto. Los documentos de la OMS y otras fuentes de valor están incluidos en el Anexo 1. Los Anexos 2 y 3 contienen las direcciones de las oficinas de las redes nacionales y de las oficinas de proyecto de la red de Ciudades Saludables de la OMS. Con frecuencia la Oficina del Proyecto de la OMS, las redes nacionales y las universidades organizan conferencias y talleres sobre temas de Ciudades Saludables y asuntos particulares sobre lo que los proyectos tienen interés, como por ejemplo el medio ambiente. Estos encuentros ofrecen grandes oportunidades para que el grupo oiga nuevas ideas y se una a discusiones informales. 3. Conocer la ciudad Los principios y estrategias de los Proyectos de Ciudades Saludables se expresan en términos generales como apropiados para utilizarlos en contextos diferentes. Es importante reconocer que su aplicación práctica necesita adaptación dependiendo de las circunstancias de cada ciudad. Es esencial conocer bien la ciudad y cómo funciona para elaborar un Proyecto apropiado a las necesidades locales. La investigación y análisis se puede organizar en torno a 10 cuestiones importantes sobre la ciudad. 1. ¿Cuáles son los importantes problemas de salud de la ciudad?.¿Cuáles son las causas principales de enfermedad y muerte? ¿Cómo afectan los estilos de vida a la salud? ¿Hay grupos de población con problemas de salud especialmente graves?¿ Existen problemas medioambientales como la contaminación del agua o aire que tengan un impacto significativo en la salud? 2. ¿Cómo afectan las condiciones sociales y económicas a la salud? ¿Existe un amplio y prolongado desempleo? ¿Existen grupos minoritarios que sufren desventajas particulares?. ¿Cuál es el grado de interés por la salud entre la población general?. ¿Existen comunidades naturales con una vida social activa sobre la cual construir actividades para la promoción de la salud? 22
  23. 23. 3. ¿Por parte de quién es esencial la ayuda para el éxito del Proyecto? En todas las sociedades hay personas que están en una buena posición para conseguir apoyo para nuevas ideas. Pueden ser políticos, hombres de negocios o trabajadores, destacados profesionales o activistas sociales. ¿Quién son estas gentes en tu ciudad y cómo se puede conseguir su apoyo? 4. ¿Cómo funciona la política en la ciudad? ¿Hasta qué punto tiene la ciudad jurisdicción en áreas que afectan a la salud? ¿Qué miembros del ayuntamiento tienen particular interés en la ciudad? ¿ Hasta qué punto tomarán los partidos políticos tomarán diferentes posiciones sobre temas sanitarios? 5. ¿Cómo funciona la administración de la ciudad? ¿Cuáles son las responsabilidades y prioridades de los diferentes departamentos y organismos de la ciudad? ¿ Qué miembros del ayuntamiento están particularmente interesados en la sanidad? ¿Qué nuevos problemas quiere tratar la administración? ¿Cómo trabajan juntos los departamentos para tratar las nuevas propuestas? 6. ¿Cuáles son los intereses del sistema del cuidado de la salud? ¿Qué problemas sanitarios son los más importantes para los proveedores del cuidado de la salud? ¿Afronta el sistema desafíos o dificultades particulares? ¿ Existe una necesidad percibida de una reforma sanitaria? ¿Cuál es la actitud hacia la implicación de otros organismos en la política sanitaria? 7. ¿Qué papel desempeñan los ciudadanos en la vida en la ciudad? ¿Existe una tradición de acción voluntaria, auto ayuda y participación ciudadana en la ciudad? ¿Quiénes son los líderes clave de los grupos sociales? ¿Qué grupos son los de más interés en cuestiones de salud y medioambiente? ¿Coopera la ciudad con los grupos de ciudadanos y los apoya? 8. ¿Dónde se puede encontrar información para el desarrollo del Proyecto? ¿Qué tipo de información demográfica, estatus sanitario, estilos de vida y medioambiente está disponible en la administración de la ciudad? ¿ Permitirán los datos disponibles conocer el estatus sanitario, la igualdad, temas medioambientales y otros sobre diferentes distritos de la ciudad? ¿Qué estudios de investigación se han realizado? ¿Quiénes son los investigadores que ayudarán en el proyecto? 9. ¿Cómo afectarán los programas nacionales ó regionales al Proyecto? ¿Existen políticas preocupadas por la promoción de la salud, medioambiente, la igualdad o las necesidades de grupos concretos? ¿Los programas se amplían o se estancan? ¿Favorece el gobierno central a las iniciativas locales? ¿Cuál es el estado de las relaciones actuales entre la ciudad y otros gobiernos? 10. ¿ Apoyarán el Proyecto los empresarios, la industria y las clases obreras? ¿Quiénes son los empresarios más importantes en la ciudad? ¿Tienen ganas de mejorar el entorno de vida de la ciudad? ¿Cómo encajan 23
  24. 24. sus negocios con los intereses sanitarios? ¿Quiénes son los principales líderes en los negocios y la clase obrera? ¿ Tienen un historial de trabajo en cooperación con el gobierno de la ciudad? 4. Encontrar financiación para el Proyecto. La financiación es fundamentalmente responsabilidad del comité directivo del proyecto y del Ayuntamiento. En la primera fase el grupo de apoyo debe preparar cálculo preliminar de los gatos del proyecto y establecer las fuentes de financiación inicial. Si se hace esto, la propuesta resultará más convincente para el ayuntamiento. La administración del proyecto cuesta relativamente poco comparado con la mayoría de los presupuestos sanitarios pero, como aventura innovadora, los proyectos a veces se encuentran con dificultades iniciales a la hora de recaudar fondos. En la fase de inicio, las necesidades financieras inmediatas deben separase de aquellas a largo plazo. “Sembrar dinero” es el primer desafío a tener en cuenta. La mayoría serán gastos de salario para la oficina del proyecto y artículos de oficina para la oficina y el comité directivo. Una vez que el proyecto se ha elaborado será más fácil conseguir fondos para otros artículos como iniciativas de barrio. Los fondos del proyecto proceden de muchas fuentes. Todos los proyectos consiguen dinero de los presupuestos de la ciudad. Unas buenas fuentes que examinar son los presupuestos reservados a la promoción de la salud o el desarrollo urbano. Los fondos reservados a medidas especiales para combatir el desempleo han financiado algunos proyectos. Otra fuente potencial son los grupos de negocios interesados en el desarrollo de al ciudad. Las organizaciones que no pueden ofrecer dinero con frecuencia quieren ceder personal o proporcionar servicios técnicos. Es importante hacer un sondeo de la variedad de recursos potenciales. El grupo de apoyo debe identificar y reunirse con los financieros potenciales de toda la ciudad, y éstos deberán involucrarse en la planificación todo lo posible. Es interesante considerar el establecimiento de un subcomité de financiación. 5. Decidir la Ubicación Organizativa. 24
  25. 25. Decidir la ubicación del Proyecto dentro de la Jerarquía Organizativa de la ciudad es una importante elección. Esto influye en la estructura organizativa y los mecanismos administrativos del proyecto. Determina las relaciones entre políticos, organizaciones que trabajan como socios en el proyecto y grupos de la comunidad. Es indicativo del “dominio del proyecto”. Han emergido varios modelos organizativos en los proyectos de Ciudades Saludables Europeas. Estos reflejan los diferentes sistemas políticos, dinámicas sociales y patrimonio del proyecto. Hay cuatro modelos que se dan con bastante frecuencia: Los Proyectos se establecen cómo autónomos, organizaciones sin ánimo de lucro, con sus propios estatutos y una junta independiente de directores. Dichos Proyectos tienden a ser políticamente neutrales y trabajan de forma estrecha con los grupos sociales dándoles un fuerte sabor a participación ciudadana. Los Proyectos están ubicados dentro del gobierno de la ciudad y están asociados a su administración central. Pueden formar parte de la oficina del Alcalde, del Gerente de la ciudad, ó de empleados públicos. Suelen tener fuertes vínculos con el Ayuntamiento que los hace eficaces al promover la acción internacional entre departamentos dentro de la Administración de la ciudad. Los proyectos cuentan con el patrocinio y esponsorización de dos niveles de gobierno. Estos proyectos existen allí donde la jurisdicción sobre materias que afectan a la salud está dividido entre ciudad y condado o gobiernos regionales. Por ejemplo, un gobierno puede ser responsable de la sanidad y otro del medio ambiente. La coordinación de la actividad entre gobiernos es una importante prioridad para estos proyectos. Tu proyecto puede adoptar el modelo organizativo más apropiado a las circunstancias locales. El análisis del funcionamiento de la política local y la administración proporcionará la base de tu elección. 6. Preparar una propuesta de Proyecto La preparación de una propuesta legal de proyecto debe comenzar cuando el grupo de apoyo conoce bien como las estrategias de Ciudades Saludables se aplican a tu ciudad y se ha alcanzado un acuerdo sobre como proceder. El Ayuntamiento es la principal audiencia para la propuesta del proyecto. No obstante, debe estar escrito con los intereses de los potenciales socios del proyecto y con los apoyos financieros en mente. Las buenas propuestas de proyecto son breves, claras y precisas. Reflejan las prioridades del Ayuntamiento y son prácticas, miran hacia delante y son innovadoras. Redactar una propuesta de proyecto es el primer paso en la 25
  26. 26. planificación estratégica y dicha propuesta será el fundamento para los planes realizados durante la fase organizativa. Las propuestas de Proyecto deben detallar: Los Principios en los cuales se basa el Proyecto (Sanidad para todos); los objetivos del proyecto; El único papel que desempeñara; Las principales estrategias que empleará; Su estructura organizativa; Sus miembros clave; Su gasto estimado y las fuentes potenciales de financiación. Hay que recordar que cuando el ayuntamiento aborda la propuesta querrá saber: Cómo ayudará el Proyecto en los problemas críticos de la ciudad. Cuáles son los innovadores. Cómo encajará con la administración actual de la ciudad. Que resultados visibles mostrará. Cómo reaccionarán los diferentes grupos sociales. 7. Conseguir la aprobación del Ayuntamiento La aprobación del ayuntamiento marca el final de la fase de Puesta en marcha. Lógrale primer objetivo del proyecto, que es ser reconocido oficialmente como parte del sistema para crear una política de Salud pública local. Una parte importante de la Puesta en marcha, es la construcción de un apoyo por parte del ayuntamiento, para garantizar la aprobación de la propuesta de proyecto. Las propuestas del proyecto generan debates en el ayuntamiento que conducen a una decisión formal para establecer un proyecto y facilitar personal y fondos. Las propuestas normalmente las patrocina el Alcalde en el ayuntamiento, el concejal de sanidad o alguien responsable en una materia que tenga implicaciones importantes en la salud, cómo el medioambiente, la planificación urbana ó los servicios sociales. Deberían tenerse en cuenta varios pasos para conseguir el apoyo del ayuntamiento a lo largo de la fase de Puesta en marcha. Se debería consultar a los políticos y altos ejecutivos y mantenerlos informados durante toda la fase de preparación. Si los proyectos se ubican en el gobierno de la ciudad, los concejales serán los dirigentes del proceso. Los intereses y prioridades políticas 26
  27. 27. se tendrán en cuenta teniendo en mente las diferencias entre partidos políticos. La salud es asunto de todos y el apoyo al proyecto debe extenderse a todas las líneas de partido. Mientras que los partidos pueden diferir en medidas de actuación particulares, los principios y estrategias del proyecto no deben ser asuntos de debate partidista. Esto evitará que el proyecto se debilite si cambia el gobierno de la ciudad. Se debe pedir a personas externas al ayuntamiento y que tienen influencia política que expresen su apoyo al proyecto al diputado provincial. Se debe elaborar con anticipación una estrategia para la presentación de la propuesta y la respuesta a preguntas sobre éste en el consejo. Debe haber ejemplos de éxitos de otras ciudades disponibles para el debate. Se deben identificar y abordar las fuentes de oposición potencial para ver si se pueden satisfacer sus intereses. CAPITULO 5 PROCESO DE ORGANIZACIÓN Siete pasos para el Proceso de Organización Designar un Comité de directivo del proyecto. Analizar el entorno del proyecto. Definir el trabajo del proyecto. Establecer la oficina del proyecto Diseñar una estrategia a largo plazo. Crear aptitud para el proyecto Establecer mecanismos de responsabilidad. 27
  28. 28. La aprobación del ayuntamiento maca el comienzo formal del proyecto. Ahora puede empezar la organización del proyecto. Esto significa establecer los mecanismos administrativos y de organización con los que trabajará el proyecto. Esto incluye un Comité de directivo que guíe y coordine y una oficina de proyecto que proporcione apoyo y acción de seguimiento. Una parte esencial del proceso de organización es asegurar el personal, el dinero y la información que el proyecto necesitará. 1. Designar el Comité de Dirección Todos los proyectos con éxito tienen un comité directivo. Éste se debe designar en cuanto se tiene la aprobación de la propuesta del proyecto. Es el núcleo del proyecto. Este comité hará la planificación y la toma de decisiones necesarias para el proceso de organización. Los comités eficaces tienen responsabilidades bien definidas, asociaciones representativas, estructuras de trabajo eficaces y claras pero procedimientos flexibles. Responsabilidades El Comité directivo proporciona liderazgo y la legitimidad que hacen del proyecto un defensor eficaz de la salud pública. Es el vínculo entre el proyecto y el sistema político de la ciudad. Este comité es el vehículo por el que los miembros del proyecto se unen para negocias acuerdos sobre el modo de mejorar la salud en la ciudad; por eso muchas ciudades los llaman comités “de coordinación” o “intersectoriales”. El Comité Directivo desempeña varias funcionasen el cumplimiento de sus responsabilidades de liderazgo, de toma de decisiones y de coordinación. A la hora de seleccionar a los miembros hay que tener en cuenta estas responsabilidades. Es Responsable de: Formular la filosofía y estrategia del proyecto . Convencer al ayuntamiento para que acepte las propuestas del proyecto. Considerar las opiniones de las organizaciones representadas en el Comité. 28
  29. 29. Propugnar la participación de grupos ciudadanos en el proyecto. Obtener recursos financieros y otros para el proyecto; Animar a los grupos sociales a que expresen sus perspectivas y que se impliquen en temas de salud. Tomar decisiones en el funcionamiento de los Subcomités y en la oficina de proyecto . Afiliación Los Comités de Dirección varían en tamaño y composición. La mayoría tienen entre 15 y 25 miembros. La afiliación del Comité debe proporcionar a vínculos políticos eficaces con el ayuntamiento y con la representación de socios potenciales –los patrocinadores del proyecto. Los afiliados se seleccionan por su interés en la Sanidad, su conocimiento de la ciudad y su capacidad para movilizar apoyo. Candidatos potenciales para la afiliación al Comité: El Alcalde y el concejal de sanidad de la ciudad. concejales responsables de los servicios sociales, educación, medioambiente, tráfico, vivienda y planificación urbana. Gerentes del sistema sanitario. Ejecutivos de los departamentos municipales. Representantes de grupos sociales. Investigadores con intereses en la salud pública y la política social. Ciudadanos destacados reconocidos por su interés en la sanidad pública. Si el Proyecto es parte del gobierno municipal, los miembros serán designados por el ayuntamiento sobre la base de las recomendaciones del grupo de apoyo inicial. Si el Proyecto está ubicado fuera del gobierno municipal los miembros deben seleccionarse mediante procesos de nominación y de selección. Organización El comité directivo es el punto central del trabajo del proyecto. Es finalmente el responsable de la coordinación de dirección y de la toma de decisiones. Muchos proyectos establecen subcomités o grupos de trabajo para realizar el trabajo preparatorio necesario para que el comité directivo funcione con 29
  30. 30. eficacia. Los subcomités realizan dos funciones. Revisan la gestión y asuntos administrativos rutinarios, preparando recomendaciones para la decisión del comité. Estas recomendaciones incluyen personal, financiación, planificación y decisiones de compra. También se nombran a estos comités para analizar e informar de problemas de interés particular que afectan al proyecto, como por ejemplo, el tráfico, la contaminación medio ambiental, la vivienda en zonas pobres o el abuso de drogas. Sus tareas son reunir información sobre el problema, identificar los que pueden ayudar con una solución y preparar las recomendaciones para el comité directivo. Los comités se establecen por periodos indefinidos o por un tiempo determinado. Los miembros pueden llegar del comité directo o de otros lugares. En algunas ciudades lo habitual es tener concejales en el comité directivo mientras que los altos ejecutivos componen el subcomité ejecutivo. Los subcomités designados para tratar temas particulares incluyen miembros que conocen esos asuntos o representan a organizaciones con interés. Procedimientos. Los Comités de directivos necesitan procedimientos claros y sencillos para trabajar bien. Los miembros del Comité tienen muchas responsabilidades, y por tanto, es importante hacer uso efectivo de su tiempo. Esto se consigue mediante términos de referencia que les permiten saber qué se espera de ellos y como trabajarán. Como el proyecto es innovador, sus procedimientos deben aplicarse de forma flexible. Iguales procedimientos dependerán de las costumbres y tradiciones locales. Hay que revisar los procedimientos para asegurarse de que cubre: Términos de referencia para el Comité de directivo y para sus Subcomités. Expectativas de los miembros, incluyendo la frecuencia y tiempo de reunión. Responsabilidades de la secretaría del Comité. Tipo y formato de la documentación que se facilita al Comité; Procedimientos para la presentación de asesoramiento y recomendaciones para el ayuntamiento. Procedimientos para la recepción de propuestas por parte de los socios del proyecto y otros grupos de la comunidad. 30
  31. 31. 2. Análisis del entorno del Proyecto El análisis del entorno de trabajo del proyecto empieza cuando el proyecto está en marcha. El comité directivo debe examinar este análisis para convencerse de que proporciona una base adecuada para la preparación de la estrategia del proyecto. Si la información está incompleta o anticuada se debe hacer un segundo análisis. La Fig.3 ilustra un marco para el análisis del entorno de trabajo del proyecto. El proyecto se visualiza dentro de una red de organizaciones, donde cada una tiene sus propias responsabilidades, funciones y sistema operativos. La finalidad del análisis del entorno de trabajo es asegurar que el proyecto funcionará con las organizaciones en su red de manera que reconozca sus mandatos y sistemas. El factor más importante en el entorno del proyecto es el sistema para tomar las decisiones políticas en la ciudad. Su punto central es el ayuntamiento. Las decisiones del Ayuntamiento determinan si una ciudad tiene una política pública saludable o no. Muchos ayuntamientos tienen subcomités de dos tipos. Unos tratan con sectores concretos como el de sanidad, vivienda, transporte, urbanismo o educación. Otros son responsables de la planificación y gestión general. El proyecto debe entender cómo funciona este sistema para ser un defensor eficaz de una política pública saludable. Fig.3 Esquema para analizar el ámbito de trabajo del proyecto. Sistema Político Ayuntamiento Toma de Ayuntamiento Decisiones políticas Comité Especializado Comité de Dirección y Política 31
  32. 32. Proyecto Ciudades Saludables Comité de Dirección del Proyecto Facilitar, Mediar y Comité de Gestión Grupos de Apoyo Técnico Oficina de Proyecto apoyar Socios del Proyecto Comercio e Industria Departamento municipal Aplicación a través 32
  33. 33. de Iniciativas experimentales y de cambios en la política Sistema Sanitario Grupos sociales Hay que entender tanto el proceso oficial y no oficial de la toma de decisiones políticas. La red de organizaciones y grupos cuyas actividades determinan si la ciudad, es o no es un lugar saludable para vivir, son otros elementos importantes en el entorno del proyecto. Los miembros de esta Red son los socios potenciales del proyecto cuyas opiniones y acciones determinarán si el proyecto tiene éxito en la práctica. Son intérpretes cruciales que determinan la calidad de la acción intersectorial y la participación social. En la Fig. 1 están divididos en 4 grupos - Departamentos dentro del Gobierno municipal, varias partes del sistema sanitario, comercio y trabajo y grupos sociales. Una actuación eficaz exige entendimiento de cómo funciona cada una de estas partes de la red en la práctica. Es importante entender sus intereses, responsabilidades, actividades, estilos operativos y aspiraciones. Lograr este entendimiento es una tarea compleja que continúa a lo largo de toda la vida del proyecto. Dentro de este marco analítico el proyecto Ciudades Saludables es un intermediario entre el sistema para tomar decisiones políticas y la red de organizaciones cuyas actividades determinan si la ciudad es un lugar saludable en el que vivir. La dirección y las actividades de coordinación del comité directivo, el trabajo técnico de los instrumentos para la intervención. La esencia del proceso es que el proyecto proporcione un vehículo para una comunicación de doble sentido entre el sistema político y los socios del proyecto. El análisis del entorno del Proyecto es responsabilidad del Comité de Directivo con apoyo de la Oficina de Proyecto. Dicho análisis debe utilizarse para definir el trabajo del Proyecto, para organizar la oficina del proyecto, para hacer planes y evaluar el proceso. El análisis inicial utilizado para estos propósitos mejorará a medida que el Proyecto gana experiencia al trabajar con el ayuntamiento y con los diferentes sectores de la comunidad. Cuando el conocimiento del entorno mejora, se deben revisar y cambiar los planes y definiciones de trabajo. 3. Definir el Trabajo del Proyecto El éxito del Proyecto depende de las buenas relaciones de trabajo con los individuos, asociaciones y grupos que están asociados a él. Las buenas 33
  34. 34. relaciones se desarrollarán más facilidad si la gente tiene un conocimiento preciso del papel y actividades del Proyecto. El Comité Directivo debe preparar y adoptar una clara afirmación del rol y las funciones que desempeñará el proyecto. Los Proyectos de Ciudades Saludables promueven nuevas actitudes hacia la Salud Pública. Su rol principal se describe en la Carta de Ottawa para la Promoción de la Salud en términos de facilitar, mediar y defender. Esto significa que autorizan a los individuos y grupos a actuar a favor de la salud, asegurando los medios para que esa actuación sea posible. Proporcionar vínculos de conexión que se convierten en vehículos o medios con los que los diferentes grupos acuerdan cooperar para convertir a la ciudad en un lugar más saludable para vivir. Recomiendan y defienden nuevas y diferentes formas de formular y aplicar la política pública saludable. Los proyectos desempeñan varias funciones para llevar a cabo sus papeles de facilitación, mediación y defensa. Estos son, en efecto, las formas en que funcionan los proyectos. Estas son las medidas de acción usadas en las seis “áreas resultantes” descritas en el Capítulo 6. Ejemplos típicos de las funciones del proyecto son: Recopilar conocimiento sobre problemas de Salud Pública en la ciudad, y sobre oportunidades para mejorar la salud. Despertar la conciencia y entendimiento de temas sanitarios en los ciudadanos y en los potenciales socios del proyecto. Construir apoyo político para las nuevas propuestas para la Salud Pública. Proporcionar mecanismos a través de los que poder crear y promover la acción intersectorial para la salud creando oportunidades para los ciudadanos y los grupos de la comunidad tengan más voz y papel más activo en la salud pública. Promover una planificación estratégica para asegurar una actuación amplia a largo plazo. Promover la innovación y el cambio de política que lleven a una política pública saludable en toda la ciudad. Participar activamente en las actividades de la red de ciudades saludables o de la red de la OMS. La definición del trabajo del Proyecto debe demostrar claramente que sus papeles y sus funciones son diferentes de las de aquellas organizaciones con las que trabaja. El Proyecto no tiene responsabilidades operativas que compitan con las de sus asociados. Es un Director, coordinador, defensor y catalizador del cambio, pero sus resultados son, al final, logrados a través del compromiso y trabajo de sus socios. El fallo de reconocer esto crea una competitividad improductiva y debilita el funcionamiento. 34
  35. 35. 4. Establecimiento de la Oficina del Proyecto Todos los Proyectos con éxito tienen una oficina separada con personal y financiación. La oficina del Proyecto respalda el trabajo del Comité Directivo y es el brazo operativo del Proyecto. Las oficinas de Proyecto no son grandes organizaciones pero proporcionan la iniciativa, continuidad y seguimiento para trasladar las decisiones a la actuación práctica. Las oficinas del proyecto eficaces tienen responsabilidades bien definidas, un número suficiente de personal, una ubicación accesible y procedimientos administrativos sencillos y claros. Responsabilidades Los roles de facilitación, mediación y defensa de los proyectos Ciudades Saludables generan responsabilidades exclusivas para la ofician del proyecto. La oficina facilita el trabajo del proyecto mediante comunicación, información, asesoramiento y apoyo. Ejecuta estas responsabilidades representando al comité directivo que trabaja en cooperación con los subcomités, que a su vez trabajan a con los grupos y socios del proyecto. La oficina es el vínculo entre las diferentes partes de la red del proyecto. Extiende la influencia del proyecto desarrollando un amplio número de contacto por la ciudad. Una imagen compuesta del trabajo de las oficinas de proyecto europeas incluye las siguientes funciones: Desarrollar fuentes de información sobre de salud locales y sobre oportunidades para las nuevas propuestas de Salud Pública. Proporcionar apoyo profesional y administrativo al Comité Directivo y Subcomités. Publicar los principios, estrategias y trabajo del Proyecto. Negociar con los socios potenciales del Proyecto para crear las bases para la acción intersectorial. Facilitar y apoyar la participación de los grupos sociales que quieran tener un papel más activo en la promoción de la salud. Promocionar la innovación en la salud pública local. Convencer a la ciudad para mejorar la planificación de la estrategia sanitaria y valorar el impacto de la salud en sus políticas y programas. Facilitar la información solicitada por la OMS o a las Redes nacionales de las cuales son miembros. El buen funcionamiento de la oficina de Proyecto indica un trabajo efectivo con otros. La última prueba del logro de la ofician del proyecto es el punto hasta el que puede convencer a otros para que tomen acciones prácticas en áreas que le comité directivo y el ayuntamiento considere prioritarias. 35
  36. 36. Fig. 4. Los colores de la Dirección. 36
  37. 37. A Preparar la Base que crea las condiciones para el éxito D Influenciar en la formación de la política sanitaria C Plantear y fertilizar pequeños proyectos B Elevar la conciencia del proyecto E Trabajo intersectorial F Mantener el interés y la fuerza 37
  38. 38. G Transplantar prácticas de éxito H Observar la imagen completa Las actividades de la oficina del proyecto tienen que mezclarse e igualarse continuamente para establecer la dirección. Elaborado por Colin Hastings Briner de la “Nueva Organización”: Personal La mayoría de los Proyectos da empleo a entre 3 y 8 personas. Los Proyectos de éxito en ciudades con una población de 250.000 o más habitantes necesitan, al menos, cinco personas en la oficina del Proyecto. Este número es esencial para cubrir los diferentes aspectos del trabajo y para mantener el contacto con la comunidad. Un coordinador a jornada completa es un gran activo para que el proyecto funcione bien. Es imprescindible tener al menos, un miembro profesional de la planificación que trabaje a jornada completa. El coordinador proporciona continuidad y visibilidad y construye un soporte básico dentro del gobierno local y en toda la comunidad. Los coordinadores de éxito tienen una formación variada y experiencias de trabajo. Deben tener un gran interés en la salud pública, en el medio ambiente, en el desarrollo urbano y en el pensamiento estratégico. Necesitan un exhaustivo conocimiento de la 38
  39. 39. ciudad y su sistema político. Proporcionan la dirección para la oficina y apoyo para el comité directivo. Sus habilidades más destacadas son la comunicación, la negociación y la planificación. Deben ser sensibles a las opiniones de la comunidad y capaces de trabajar de manera cómoda y flexible en un entorno de innovación y experimento. La oficina de Proyecto necesita también apoyo administrativo a jornada completa. Si el proyecto pretende seriamente conseguir apoyo de sus asociados se les debe facilitar la visita a la oficina y poder llegar en cualquier momento en horas de trabajo. El proyecto debe ser un modelo de accesibilidad y buena administración. Dependiendo de las áreas en las que el proyecto desee lograr resultado necesitará otro personal. Algunos tienen un equipo de investigación para hacer los análisis necesarios para que el proyecto sea una información para la comunidad y un recurso de planificación. Otros tienen a un profesional que hace el trabajo de publicidad. Muchos proyectos tienen trabajadores de desarrollo de la comunidad para tender a grupos de auto ayuda y asociaciones de barrios para ser más activos en materia de sanidad. UBICACIÓN. La mayoría de los proyectos están ubicados en oficinas pertenecientes al gobierno municipal. Una oficina apropiadamente situada, amueblada y equipada contribuye de forma significativa al éxito del proyecto. La visibilidad y el acceso son los temas clave a la hora de elegir la ubicación Los proyectos funcionan mejor si las oficinas se pueden reconocer con facilitad y si están disponibles para los que trabajan en el proyecto. Idealmente, esto significa tener oficinas en dos lugares. Una debería estar situada cerca de la administración central, preferentemente en el vestíbulo del ayuntamiento, proporcionando el acceso a los que toman las decisiones. La otra debería estar ubicada en un lugar que sea visible para la comunidad. La necesidad de visibilidad para los ciudadanos ha llevado a varias a ciudades a establecer “tiendas de ciudades saludables”, ubicadas en el ámbito de la calle cerca del centro de la ciudad. Estas oficinas tienen escaparates frontales haciéndolas mucho más visibles al público. Ofrecen información atractiva sobre le trabajo del proyecto y sobre estilos de vida, medio ambiente y el cuidado de la salud. Están amuebladas confortablemente, lo que anima a entrar. Algunas tienen pequeñas bibliotecas de literatura sobre sanidad. También tienen salas de reuniones para los grupos que trabajan con el proyecto o en sus propios intereses. Las oficinas están abiertas en horario conveniente para el público. Personas mayores y discapacitados trabajarán en 39
  40. 40. el proyecto y la oficina debe ser segura y conveniente para ellos. Administración La oficina del proyecto funcionará mejor si tiene procedimientos administrativos sencillo y claros apropiados a sus funciones. Como algunas son pequeñas, algunas han obviado esta necesidad, causando la consiguiente confusión e ineficacia. Los procedimientos específicos utilizados dependen de las prácticas locales, sobre todo de las que están dentro del gobierno municipal. Al adoptar los procedimientos, es importante fijarse en que la oficina estará trabajando con muchas otras organizaciones. Esto significa que sus directrices de trabajo se deben entender con facilitad, ser tan sencillas como sea posible y apoyar la responsabilidad de lo que se está haciendo Se deben cubrir algunos puntos mínimos en los procedimientos y directrices: Responsabilidades de la oficina de Proyecto y sus relaciones con el Comité Directivo y con los Subcomités y grupos de trabajo. Procedimientos para presentar propuestas de socios de Proyecto. Procedimientos para presentar documentación al Comité Directivo y al ayuntamiento. Términos de referencia y condiciones de empleo para el personal del Proyecto. Reglas para el desembolso y contabilidad de los fondos del Proyecto. Organización de reuniones periódicas de la plantilla. Directrices para mantener un sistema de información del proyecto. Líneas de trabajo para informes periodísticos para el ayuntamiento y para los socios del proyecto. 5. Planificación de la estrategia del Proyecto Promocionar una planificación a largo plazo es uno de los términos mediante los que los proyectos convencen a los políticos y ejecutivos para adoptar una política saludable. La planificación estratégica alienta a los oficiales de la ciudad a tener una amplia perspectiva de lo que se puede alcanzar mediante la cooperación entre sectores y mejores relaciones con la comunidad. Su perspectiva a largo plazo les anima a pensar en cambios en la política y programas que necesitan varios años para ser culminados. 40
  41. 41. Los proyectos pueden promover la planificación estratégica dentro del gobierno municipal fijando un ejemplo en su propio trabajo. El proyecto debe preparar una estrategia clara y discutirla en el comité directivo, con el ayuntamiento y los socios del proyecto. Los planes estratégicos normalmente los prepara el coordinador del proyecto junto con el presidente y varios miembros del comité directivo. Se puede nombrar un subcomité de planificación para este propósito. El análisis de cómo funciona la ciudad y del entorno de trabajo del proyecto proporciona las bases para la planificación estratégica. Los planes estratégicos tienen varios elementos. Describen la filosofía del proyecto y los problemas que tratará. Expone los resultados más importantes que el proyecto intentará conseguir en los siguientes 3 ó 5 años, y a grandes rasgos, las formas de lograr estos resultados. Describe los cambios a realizar trabajando a través de la red de asociados al proyecto. Cuando el plan estratégico está preparado, hay que tomar medidas para asegurar que este llega a aquellos a los que pretende llegar. El plan debe ir a los políticos, ejecutivos de departamento, directores de servicios sanitarios y otras organizaciones que querrán trabajar con el proyecto. Al plan hay que darle gran publicidad mediante entrevistas con los medios de comunicación. Si es posible, se debe preparar una versión popular para publicarla en la prensa. Los proyectos adoptan diferentes tipos de documentos de planificación dependiendo del progreso que han hecho pensando en el futuro. Algunos publican posturas que corresponden a la filosofía del proyecto y a los problemas sanitarios que considera prioritarios. Otros incluyen declaraciones sobre anticipados resultados a largo plazo y áreas de actuación importantes. Algunos proyectos tienen planes de actuación completos que describen con mayor detalle lo que pretende realizar a lo largo de los dos primeros años. Hay que recordar que los recursos del proyecto son limitados cuando se hace la planificación estratégica. Lograr las cualidades de una ciudad saludable exige audaces aspiraciones para el futuro. Sin embargo, lleva tiempo movilizar los recursos y apoyo necesarios para cubrir estos objetivos. La tarea principal en la planificación estratégica es encontrar el equilibrio entre las altas aspiraciones y una valoración realista del ritmo de cambio que se puede anticipar. 6. Construcción de aptitud para el Proyecto Se necesitan personas, dinero e información para realizar proyectos. Los proyectos fracasan porque, de una manera u otra, no construyen las aptitudes 41
  42. 42. necesarias para convertirse en defensores eficaces de innovación y nuevas políticas. Construir aptitudes es una continua responsabilidad del comité directivo que trabaja con el coordinador. Deben asegurar que el proyecto tienen personal cualificado, fondos adecuados y acceso a la información que permitirá actuar de forma eficaz en cada una de las “áreas resultantes” que necesitan atención. Una eficaz creación de aptitudes requiere 3 pasos: El primer paso es calcular los recursos necesarios. Un primer trabajo en el análisis del entorno y en la definición del papel y funciones del proyecto ayudará en este punto. Estas fuentes se deben utilizar para preparar cálculos específicos de las necesidades financieras de personal y de información. La definición del papel y funciones del proyecto mostrará los tipos de trabajo para los que se necesita personal. La descripción de las funciones también proporciona las bases para calcular los gastos de investigación, publicidad, desplazamientos y administración. Cambiándolo con la descripción de las condiciones en la ciudad, ofrece los fundamentos para identificar los requisitos de información. El segundo paso es preparar una estrategia de presupuesto. El proyecto probablemente se habrá aprobado con recursos para cubrir sus gastos operativos básicos durante un periodo corto. Se habrá facilitado dinero para personal, suministros, equipos, algunos servicios técnicos y desplazamientos. La primera tarea en esta etapa es obtener fondos para cubrir estos requisitos entre 3 y 5 años. La siguiente tarea es elaborar un presupuesto más amplio que permita al proyecto ser más enérgico. En esta etapa la actividad o áreas de resultado descritas en el Capítulo 6 proporcionan las bases para la planificación presupuestaría. Si pretende realizarlo de forma eficaz, el proyecto tendrá que planificar recursos en cada una de estas áreas. El tercer paso es preparar un plan para recaudar fondos durante 3/5 años abordando varias fuentes. La información que se recabó sobre estas fuentes en la primera fase será muy útil en este momento. Serán valiosos los compromisos de apoyo a largo plazo por parte del ayuntamiento para negociar en otros inversores. Poder describir los resultados esperados en cada una de las seis áreas en las que trabaja el proyecto proporcionará una base convincente para solicitudes financieras. Algunos socios del proyecto como los departamentos de la ciudad querrán reajustar sus presupuestos para así contribuir más para lograr los objetivos de Ciudades Saludables. Al coordinador del proyecto o a un miembro del comité directivo se le debe dar la responsabilidad clara para la recaudación de fondos. Al calcular las necesidades de personal, hay que recordar que el trabajo del proyecto Ciudades Saludables es una labora intensiva. Si la oficina del proyecto tiene poco personal es importante crear una red de partidarios que 42
  43. 43. actúen en su nombre, lo cual es coherente con la filosofía de Ciudades Saludables. Dicho trabajo se hace a través de subgrupos ligados a la oficina o al comité directivo. Con frecuencia, académicos, estudiantes y voluntarios con grupos de la comunidad quieren ayudar en el proyecto. Los socios del proyecto que no pueden contribuir con dinero a menudo ofrecen personal por periodos de tiempo sustanciales. Las contribuciones de los voluntarios y otras organizaciones se deben incluir en los cálculos del proyecto. La información tiene un papel importante en el trabajo del proyecto. El análisis de la información ayuda al proyecto a crear una nueva perspectiva sobre los temas de salud de la ciudad. Proporciona un punto central que convence a los asociados para revisar sus políticas y programas para probar su contribución a la salud. Es una medida práctica de apoyo a los socios del proyecto, especialmente a los grupos de la comunidad. Los profesionales conocedores de las fuentes de información y del análisis deberían ser contratados para ayudar al proyecto a desarrollar su capacidad de información. En todas las ciudades hay riqueza de fuentes de información a nuestra disposición. Algunas ofrecen información cuantitativa y otras cualitativa. A calve del éxito es descubrir donde está la información y nueva y creativas formas de análisis y presentación. Sistemáticamente desde el principio se debería desarrollar un sistema de información para el proyecto. 7. Establecimiento de mecanismos de responsabilidad El término “responsabilidad” describe el proceso por el que, las organizaciones se consideran responsables de los resultados, de sus decisiones y actuaciones. Se aplica particularmente a decisiones de políticos, ejecutivos y directivos. Se aplica tanto a gobierno como al sector privado. Por ejemplo, los políticos de la ciudad son responsables ante el público de las políticas decididas por el ayuntamiento. Los ejecutivos de los departamentos son responsables del modo en que se aplican estas políticas. El término “responsabilidad” originariamente se aplicaba asuntos financieros y, a menudo se usa en este limitado sentido. Más recientemente, su uso se ha extendido para abarcar un impacto más amplio de políticas y programas sobre personas y medio ambiente y esto lo hace significativo para los Proyectos de Ciudades Saludables. La responsabilidad es un tema crítico es la salud Pública. El compromiso político con la acción intersectorial asume que las políticas y los programas en varias áreas de la actividad gubernamental son o beneficiosos ó perjudiciales para la salud. En el ámbito local, esto se aplica, en primer lugar, a las actividades de los departamentos de la ciudad. El principio de responsabilidad 43
  44. 44. significa que los ayuntamientos y otras partes de la administración de la ciudad, son responsables del impacto de sus políticas y programas sobre la salud. Por ejemplo, los programas de vivienda sociales y los códigos de seguridad se valoran según su aportación a la salud familiar. Para que este principio tenga un sentido práctico deben existir mecanismos que evalúen el impacto e informen de los resultados a los que toman las decisiones y, en último lugar al público. La responsabilidad, aunque critica, es actualmente una de las áreas más débiles de la salud pública. Los sistemas políticos han sido reacios a aceptar el concepto de “responsabilidad de salud multisectorial”. En otras palabras, no tienen empeño en que se juzguen sus decisiones sobre vivienda, urbanismo y transporte en términos de su implicación en la salud. La metodología para medir los impactos de la salud y los mecanismos para informar de ellos se ha desarrollado despacio. La responsabilidad es un área crítica para la dirección de los Proyectos de Ciudades Saludables que debería tratar específicamente el Comité Directivo. El proyecto debe tener una estrategia clara para promover la responsabilidad y crear las aptitudes para ser un defensor eficaz en esta área. Los proyectos pueden utilizar cuatro medios para promover la responsabilidad de la salud pública: Pueden introducir sistemas de información que den clara cuenta de sus propias decisiones, actividades y resultados sobre una base regular. Las seis “áreas de resultado” recomendadas para los proyectos en el Capítulo 6 forman una base clara y extensa para la información. Los informes deben dirigirse al ayuntamiento, a los socios del proyecto, a los que financian el proyecto y por último al público. El plan de actuación del proyecto proporciona un anteproyecto contra el que informar del progreso. Con la aprobación del ayuntamiento, pueden preparar un informe anual del estatus de salud ciudadana. El estatus de la dirección del proyecto apoyaría la credibilidad de dicho informe. El informe cubriría indicadores clave de áreas como demografía, igualdad, estatus sanitario, estilos de vida y calidad ambiental. Analizará las tendencias en estas áreas y las evaluaría con relación a las políticas y programas de la ciudad. Pueden promover y respaldar las valoraciones del impacto de la salud. Estas cubrirían áreas de las que el gobierno municipal es responsable, analizando el impacto de las actuales políticas y actividades sobre la salud y recomendando cambios beneficiosos. Si el proyecto puede proporcionar apoyo financiero y profesional para dichos estudios será 44
  45. 45. más probable que se consiga un acuerdo sobre ellos. Pueden propugnar la adopción de políticas de responsabilidad amplia mediante el ayuntamiento. Proporcionarían evaluaciones del impacto regular de la salud a través de la administración, preparación de los informes anuales del estatus sanitario y provisión de oportunidades para el debate público. CAPITULO 6 ACTUACIÓN Política Pública Saludable Acción Intersectorial Planificación estratégica Participación social Innovación Conciencia de salud Fig 5. Seis áreas de resultado para los Proyectos de Ciudades Saludables. 45
  46. 46. Una buena organización lleva a proyectos con capacidad de crecimiento para ser defensores eficaces de la salud pública. A medida que aumenta su capacidad los proyectos se dirigen a su fase de actuación donde continúan hasta el final. En esta fase, funcionan coordinadores, mediadores y defensores. Un resultado importante de su trabajo es una política pública saludable aplicada a través del gobierno municipal y entre los socios del proyecto. Las seis áreas para la acción sanitaria durante esta fase constituyen un conjunto amplio que es esencial para un funcionamiento eficaz del proyecto. Si se van perdiendo algunas partes del conjunto, el funcionamiento se debilita. Cada área de acción sanitaria nos lleva a los resultados que pueden describirse y evaluarse. Las “áreas de actuación” son también “áreas resultantes”. Por ejemplo, el trabajo de los proyectos para incrementar la concia y entendimiento sobre temas sanitarios, distribuyendo información, proporcionando publicidad, realizando auditorias de salud y cooperando con los medios de comunicación. Si tiene éxito, estas actividades tienen como resultado una mayor conciencia de sanidad para todos los principios y comprensión de su aplicación en la práctica ente el público y los que toman las decisiones. Gestionar el trabajo del proyecto centrándose en las “áreas de resultado” fortalece la planificación, la evaluación y la responsabilidad. Las seis “áreas de resultado” recomendadas por el proyecto se describen más adelante. Se explica la importancia de cada una y se ofrecen algunas líneas de trabajo para la actuación. Las estructura organizativa del proyecto, sus sistemas administrativos, sus estilos de vida y sus actividades contribuyen a los resultados deseados. Se ofrecen ejemplos cortos que muestran como trabajan los proyectos hacia estos resultados a través de sus estructuras, sistemas, estilo y actividades. Los ejemplos no son exhaustivos pero ilustran la variedad de métodos disponibles. Es importante destacar la naturaleza de colectividad del trabajo del proyecto en la fase de actuación. No se puede conseguir ninguno de los resultados deseados si el proyecto trabaja solo. La escala de actuación e influencia necesaria sólo se alcanzará a través de un esfuerzo comprometido por parte de los muchos socios del proyecto. 1. Incrementar la conciencia de salud. La salud es un concepto integral, con dimensiones físicas, sociales y mentales. El acceso a los requisitos para la salud y a la igualdad económica y social son esenciales para lograr un mejor estatus sanitario. Una salud Pública eficaz depende de la cooperación entre organizaciones y grupos todos los sectores de la ciudad. La participación ciudadana es un derecho y una responsabilidad. 46
  47. 47. Estos principios de sanidad para todos han ganado una creciente aceptación entre el público y los que toman las decisiones en la última década. Sin embargo, las consecuencias de su aplicación coherente en la práctica aún no se han entendido o aceptado suficientemente. Los proyectos de éxito deben trabajar por un mayor conocimiento de los principios de sanidad para todos y del significado de su aplicación en la práctica. Los esfuerzos para aumentar el conocimiento y comprensión de estos temas deben ser amplios, visibles, coherentes y contínuos. Una estrategia de actuación amplia para aumentar el conocimiento, el realidad incluye varias estrategias. Se necesitan diferentes propuestas para cada grupo en que el proyecto pretende influir –el público, los concejales, los ejecutivos de departamento, los que proporcionan el cuidado de la salud o los grupos sociales. Los proyectos europeos han experimentado con muchos métodos para aumentar la conciencia. Accesibilidad. La ubicación y el estilo de trabajo del proyecto afectan a la visibilidad y a la conciencia. Si las oficinas del proyecto son fácilmente accesibles, los materiales de información están fácilmente disponibles, y el personal es amable y servicial, las bases para una comunicación continua están establecidas. Algunos proyectos tienen reuniones de negocios abiertas al público cómo vía de accesibilidad. Acceso a la información. Los proyectos despiertan la conciencia creando información interesante, provocadora y útil sobre temas de salud. El secreto del éxito está en que el contenido y el formato sea atractivo, innovador y no disponible anteriormente. Esto exige reunir datos de diferentes fuentes, realizando un tipo diferente de análisis y encontrando nuevas formas de llegar a la gente. Campañas. Los proyectos despiertan la conciencia asociándose a campañas publicitarias vistosas. Normalmente tratan temas de estilos de vida como la forma física y la nutrición. Lo mejor es que se encargue de la campaña otra organización que apoye o patrocine le proyecto. Auditorías de sanidad. Estas suponen una revisión sistemática de los programas de los departamentos municipales para identificar su contribución actual y potencial a la sanidad. Los resultados de la revisión se presentan en forma de folleto o se exponen en zonas públicas. Sensibilizan a los trabajadores y al público sobre las implicaciones de sus programas en la salud. Acciones de barrios. Las iniciativas locales apoyadas por el proyecto contribuyen a la visibilidad si se seleccionan para crear resultados inmediatos prácticos y claros. Ejemplos son las limpiezas de barrio, proyectos de jardines vecinales y cambios en los servicios locales como la recogida de basuras. 47
  48. 48. Patrocinio. Los proyectos despiertan la conciencia patrocinando competiciones o eventos a través de lo que se reconocen las organizaciones del a comunidad por su contribución a la salud. Ejemplos son las designaciones o concesiones de Ciudades Saludables a través de los que se identifican a edificios públicos por ser accesibles a personas con discapacidad o restaurantes conocidos por tener zonas para no fumadores y menús que tienen en cuenta las necesidades nutricionales. Relaciones con los medios de comunicación. Los Periódicos, la radio y la televisión proporcionan un valioso acceso a la comunidad. Las buenas relaciones de trabajo con los medios de comunicación requieren franqueza, accesibilidad y la difusión de historias que sean noticia. Algunos proyectos contratan profesionales expertos en relaciones con los medios de comunicación. 2. Apoyar la planificación estratégica Alcanzar el máximo beneficio de la política pública saludable requiere un planteamiento exhaustivo a largo plazo. Se necesita una visión global de oportunidades para el cambio en la política y así reconocer el valor de las contribuiciones que provienen de varios departamentos del gobierno municipal. Es esencial un planteamiento a largo plazo APRA generar voluntad para emprender cambios en la política que necesitarán varios años para producir resultados. Es esencial que los proyectos promuevan una planificación sanitaria estratégica que aliente el gobierno municipal a realizar una propuesta ambiciosa y activa hacia la política pública saludable. Los planes estratégicos marcan las metas a lograr entre 3 y 5 años e identificar en términos generales las formas de conseguir dichos objetivos. Si se preparan bien, proporcionan la dirección de la actuación a largo plazo, mientras permiten la flexibilidad para responder a las circunstancias cambiantes y se aferran a las oportunidad que surgen. Los proyectos pueden utilizar varios métodos para promover una planificación sanitaria estratégica. Evaluación medioambiental. Evaluar el ambiente de trabajo del proyecto es un paso en la fase organizativa. La evaluación identifica a los contribuyentes significativos para los problemas sanitarios y las oportunidades para una actuación intersectorial. Si la evaluación se formaliza y distribuye en la administración de la ciudad, la identificación de oportunidades facilita el primer elemento para un proceso de planificación estratégica. Planes de proyecto. Los proyectos pueden dirigirse mediante ejemplos. Si tienen 48
  49. 49. planes estratégicos bien formulados así como planes de acción a más corto plazo, estos se pueden usar para demostrar los benéficos y métodos de una planificación eficaz. Estudios del impacto de la salud. Los proyectos pueden promocionar estudios de impacto sanitario de políticas y programas apoyándolos con dinero y conocimientos técnicos. Estos estudios examinan las consecuencias en la salud de actividades en diferentes sectores como vivienda, transporte y controles medioambientales. Identifican las oportunidades para el cambio de política mediante la actuación intersectorial. Influenciar en los planes urbanos. Muchas ciudades europeas toman parte en los planes urbanos. Con frecuencia, esto lo exige el gobierno central. Estos planes normalmente se centran en los aspectos físicos del entorno de la ciudad, como la vivienda, las zonas verdes, carreteras, transporte y división de zonas. Algunas ciudades han reconocido la salud como tema central en loa planificación urbana y han incorporado los principios de Ciudades Saludables al plan. Planes de salud de la ciudad. Preparar un plan de salud de la ciudad es la manera más eficaz de promover un planteamiento estratégico sobre la salud. La preparación de estos planes es una condición para participar en la red de Ciudades Saludables de la OMS. Dichos planes utilizan los objetivos de sanidad para todos como marco. Su alcance debe ser multisectorial y la participación ciudadana debe utilizarse en su fórmula. 3. Activar la actuación multisectorial. La actuación multisectorial es esencial en las nuevas propuestas para la salud pública. Mediante estas actuaciones los departamentos de la ciudad y otras organizaciones pensaron que trabajando fuera del sector sanitario cambian sus políticas y programas para afianzar su contribución a la salud. Un ejemplo son los departamentos de la ciudad que adoptan políticas para crear zonas públicas para no fumadores, para mejorar la calidad nutricional de la comunidad en cafeterías y construir edificios públicos más accesibles y seguros para personas discapacitadas. Una responsabilidad esencial de los proyectos de Ciudades Saludables es crear estructuras organizativas y sistemas administrativos que activen la acción intersectorial. Activar estas acciones debe ser unas de sus prioridades de trabajo. Existen varios métodos para lograrlo: Afiliación al Comité Directivo. Arbitrar las relaciones de trabajo entre los sectores es una función importante del Comité directivo. La acción multisectorial se mantiene cuando el papel de mediador está claramente definido como 49
  50. 50. responsabilidad del comité y se nombra a los miembros para representar a los departamentos y otras organizaciones que pueden contribuir a la salud de forma significativa. Contrastar experiencias. La oficinas del proyecto pueden apoyar la acción multisectorial creando oportunidades para ejecutivos y profesionales de diferentes sectores para contrastar la experiencia con dicha acción. La OMS, las redes nacionales de Ciudades Saludables y otros grupos patrocinan seminarios con estos propósitos. Proporcionar oportunidades para aprender de nuevas políticas y prácticas, para evaluar sus implicaciones y para superar preocupaciones sobre los problemas que puedan causar. Evaluaciones del impacto de la salud. Los ejecutivos de otros sectores diferentes al de la salud puede que no conozcan el impacto de sus decisiones en la salud. Por otra parte pueden pensar que cambiar la política en interés de la salud es demasiado costoso o poco práctico. Las valoraciones del impacto de la salud apoyadas por el proyecto pueden aclarar los efectos sanitarios de las políticas actuales e identificar las oportunidades para un cambio aceptable y factible. Planificación. La planificación estratégica de la salud exige de una acción intersectorial. Si el proyecto consigue influenciar en el plan urbano de al ciudad o en adoptar un plan de salud, sentará las bases para una actuación intersectorial continuada. Los ejecutivos de diferentes sectores trabajarán juntos en al preparación del plan por un ciclo anual de revisión y negociación en lo referente a su aplicación. Incentivos. Los incentivos financieros para el cambio de política son una forma eficaz de promover la acción intersectorial. Estos incentivos se pueden conseguir mediante la separación de una parte del presupuesto de la ciudad para financiar cambios en la política y programas que fortalecerán su contribución a la salud. De forma reiterada puede dar un paso en el ciclo anual presupuestario permitiendo al comité directivo asesorar sobre los presupuestos de los departamentos a la luz de las prioridades sanitarias. Participación social. Las herramientas utilizadas para estimular la participación social también ayudan a la acción intersectorial. Por ejemplo, Los estudios de necesidades locales y la satisfacción de los ciudadanos con los servicios públicos ofrece revelaciones en la necesidad de cambio. Los proyectos deben asegurar que los resultados de la participación ciudadana están vinculados a los procesos de toma de decisiones implicados en la acción intersectorial. Mecanismos de Responsabilidad. Estos mecanismos crean fuertes incentivos administrativos y políticos para la acción intersectorial. La publicación de un informe anual de los indicadores de salud proporciona una oportunidad para identificar las áreas que necesitan atención prioritaria. El debate público de las 50
  51. 51. valoraciones del impacto de la salud se centra en la urgencia de actuación en sectores determinados. 4. Estimular la participación social. La gente participa en la sanidad, a través, de su elección de estilo de vida, y de su uso de los cuidados de la salud. En grandes rasgos, también participan expresando opiniones que influyen en las decisiones administrativas y políticas, trabajando con organizaciones de voluntariado, con grupos de autoayuda o con asociaciones de barrio. Trabajar con estos grupos como voluntarios, contribuyen de forma directa a mejorar la salud y las condiciones de vida. Los proyectos de Ciudades Saludables se comprometen a fortalecer la participación social en todas sus formas. La estructura organizativa, los sistemas administrativos, el estilo de trabajo y las prioridades del proyecto deben estimular y apoyar la participación social. Accesibilidad. Un fácil acceso al proyecto defiende la participación de la comunidad. Si la oficina del proyecto está ubicada en el centro, es cómoda y está abierta a horas convenientes, atraerá a grupos de la comunidad. Si es posible, debería tener habitaciones y material para su uso. El personal del proyecto, como prioridad, debería emplear su tiempo en recibir y atender a los representantes de los grupos. Se deberían dar todas las posibles oportunidades de éxito a las propuestas de los grupos de la comunidad. Afiliación al Comité de Dirección. Permitir la participación social y estimular la comunicación entre grupos son funciones importantes de los Comités Directivos. La participación social se contendrá si estas funciones está claramente descritas como responsabilidades del comité, y los representantes de los grupos de la comunidad están incluidos como miembros. La gente participa en los comités como representantes de grupos concreto o en calidad privada. En algunas ciudades, los miembros designados vienen de organismos de coordinación que representan a muchas organizaciones en el sector no gubernamental. Información. Muchos proyectos fortalecen la participación facilitando información a los grupos de la comunidad. Lo hacen ofreciendo material de sus propios recursos ó poniendo en contacto a los grupos con las fuentes apropiadas. Esta información puede ayudar a los grupos a entender los problemas de salud y aprender sobre nuevas propuestas en sus áreas de interés. Apoyo Práctico. Hay varias formas para que los proyectos ofrezcan apoyo 51
  52. 52. práctico a los grupos de la comunidad. Si el proyecto no puede ofrecer apoyo financiero, puede ser una fuente de información en la ciudad. Puede proporcionar acceso a consejos profesionales sobre temas prácticos como escribir las propuestas del proyecto, buscar información, preparar la publicidad y establecer los sistemas administrativos. Puede establecer redes de comunicación que ponga a unos grupos en contacto con otros. Evaluación de las necesidades de la comunidad. Ayudar a las comunidades a evaluar sus necesidades y preferencias proporciona el trabajo de base para la participación. Con frecuencia, su visión de lo que se necesita difiere de las de los profesionales y las personas que trabajan en los departamentos de la ciudad. Una propuesta eficaz es proporcionar apoyo técnico y financiero mientras se permite a estos grupos que diseñen y realicen el estudio necesario de las necesidades de su zona. Iniciativas de desarrollo social. Algunas ciudades han encontrado útil adoptar una propuesta directa de desarrollo social en barrios con una gran concentración de serios problemas sociales y sanitarios. Bajo esta propuesta se establece un “subproyecto” en un distrito de una ciudad. Tiene una junta de asesoramiento e inicialmente opera con fondos y personal procedentes del proyecto de Ciudades Saludables. El éxito, con tales iniciativas, depende de la transferencia de un mayor grado de control a la comunidad lo más rápidamente posible. 5. Promocionar la innovación Las políticas locales de salud pública que tienen igualdad, acceso a los requisitos para la salud y participación ciudadana como sus piedras angulares requieren nuevos programas y prácticas. Las estrategias para la promoción de la salud mediante la acción multisectorial necesitan desarrollarse y perfeccionarse. El éxito de los proyectos de Ciudades Saludables a la hora de establecer el trabajo base para una política pública saludable depende de su capacidad para generar innovación en varias áreas. Conseguir le éxito mediante la innovación depende de la creación de un clima que respalde el cambio. Esto comienza reconociendo que la innovación es necesario y posible y que sus riesgos inevitables son aceptables. Esto, por otra parte, supone difundir el conocimiento de programas y prácticas innovadoras y cuando sea posible, crear incentivos financieros o de otra índole para la experimentación. Por último, los resultados del experimento deben ser visiblemente reconocidos y recompensados y los ejemplos exitosos deben extenderse a otras áreas de práctica. Se pueden utilizar varios métodos para fomentar la innovación. 52
  53. 53. Estilo abierto. La actitud y el estilo de trabajo del comité de directivo y de la oficina de proyecto son factores esenciales para crear un clima que respalde el cambio. Si son accesibles y receptivos a nuevas ideas, esto en sí generará un pensamiento innovador. El proceso puede empezar pidiendo abiertamente a la comunidad y a los socios del proyecto que propongan nuevas iniciativas. Las sugerencias que se reciban se deben comunicar puntualmente, considerar cuidadosamente y utilizarlas allí donde sea posible. Comparar experiencias. Las redes nacionales de Ciudades Saludables y La red de la OMS proporcionan muchas oportunidades para el intercambio formal e informal de experiencias. Se encajan estudios de experiencias, se presentan estudios de casos de experiencias con políticas y prácticas innovadoras en conferencias y seminarios. La oficina del proyecto de la OMS ha establecido varios planes de acción multi-ciudad a través de los que un número de ciudades trabajan de forma conjunta ideando métodos para tratar el estilo de vida y problemas medioambientales. Iniciativas a corto plazo. Los proyectos en la mayoría de las ciudades apoyan iniciativas a corto plazo para probar nuevos programas y métodos. Estas iniciativas son acometidas mediante grupos sociales y otros socios del proyecto. Tienen resultados experimentales ó de demostración como objetivos y funcionan durante un tiempo limitado. Cuestan relativamente poco, pueden iniciarse sin un gran cambio organizativo y proporcionan un punto de partida para una reorientación de políticas y programas más extensa. La evaluación de los resultados de estas iniciativas y los procesos a través de los que se desarrollan es importante para convertirlos en ejemplos convincentes de buena práctica para su utilización en otras situaciones. Participación Social. Las actividades de las pequeñas organizaciones no gubernamentales cercanas a la comunidad son una importante fuente de nuevas propuestas para la salud pública. Como están próximas a la comunidad y funcionan con menos estructuras son capaces de ser más flexibles para adaptarse a las nuevas demandas y situaciones. Su sensibilidad hacia las necesidades sociales y su flexibilidad proporcionan nuevas percepciones para su aplicación en un contexto más amplio. Incentivos. El apoyo financiero y otras formas de gratificaciones y reconocimientos son valiosas herramientas para promover el cambio. Si el proyecto tiene acceso a los fondos que se pueden utilizar parar emprender iniciativas experimentales o demostrables, se estimulará la innovación en las organizaciones que actualmente tiene una flexibilidad presupuestaria limitada. Evaluación. El desarrollo de una metodología de evaluación es un aspecto importante de innovación. Estudios básicos de impacto sanitario son esenciales para establecer el argumento para el cambio de programa y de política. Cuando 53
  54. 54. se toman iniciativas a corto plazo es importante tener métodos disponibles a través de los que describir el proceso de su formulación y aplicación, su influencia en las organizaciones en las que opera y su impacto en los factores que afectan a la salud. 6. Asegurar la Política Pública Saludable. Una política pública saludable es quizás, el resultado más importante de los proyectos de ciudades Saludables con éxito. Esta política utiliza la dirección y los recursos del gobierno municipal para crear entornos más sanos para la vida diaria en casa, en los colegios, los lugares de trabajo y en los centros de atención sanitaria, y por todo el entorno urbano. Esta política se lleva a cabo a través de departamentos del gobierno municipal, y otras organizaciones que colaboran con el proyecto de Ciudades Saludables. Es esencial que las actividades del proyecto en todas sus otras 5 áreas resultantes, se reúnan de manera coordinada para hacer del proyecto un eficaz defensor de política pública saludable. La conciencia de salud y la acción intersectorial, la participación social, la planificación estratégica y la innovación son todos contribuyentes de la planificación y aplicación de una política pública saludable. El apoyo político es el fundamento para una política pública saludable. El proyecto utiliza sus vínculos con el ayuntamiento cómo vehículo para la comunicación y la defensa. Éste llega a ser un defensor creíble hasta el punto que muestra sensibilidad hacia la comunidad, destreza en la innovación práctica y la capacidad de legitimar apoyo de los socios del proyecto. Conciencia de salud. Las actividades del proyecto que aumentan la conciencia y conocimiento de los temas sanitarios son un paso imprescindible en al construcción de un apoyo político fuerte y continuado. Estas generan una demanda pública para una política pública saludable y crean una voluntad dentro de los departamentos de la ciudad y otras organizaciones de trabajo sobre dichas políticas. Una planificación estratégica. Una defensa eficaz de la planificación estratégica genera una amplia perspectiva a largo plazo sobre temas de salud entre los políticos y ejecutivos. Esto les anima a explorar oportunidades para introducir una política pública saludables en varias áreas y aceptar la realidad de que algunas políticas tardarán meses o años en obtener resultados. Acción Intersectorial. Los mecanismos que facilitan la acción intersectorial, proporcionan el marco para el diálogo y la planificación entre aquellos departamentos y organizaciones cuyos recursos se necesitan para crear entornos más saludables para vivir. Los mecanismos de actuación intersectorial son el 54

×