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  1. 1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONALOBJETIVO DE APRENDIZAJEAl concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: Describir el mercado de trabajo y sus características. Explicar el mercado de recursos humanos y sus características. Definir el concepto de reclutamiento de personal. Conocer las modalidades de reclutamiento interno y externo. Describir las técnicas para el reclutamiento externo. Evaluar los resultados del reclutamiento.Lo que vera a continuación Mercado de trabajo. Mercado de recursos humanos. Concepto de reclutamiento. Técnicas de reclutamiento externo. Evaluación de los resultados del reclutamiento.LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONESno nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las personas que deseantener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones dondequieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de elecciónrecíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sinembargo, para que esa relación sea posible es necesario que lasorganizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efectode que las personas las localicen y puedan iniciar una relación. Éste es el papelde reclutamiento: divulgaren el mercado las oportunidades que la organizaciónofrece a las personas que posean determinadas características que desea. Pormedio del reclutamiento, la organización que forma parte del mercado detrabajo envía una señal de oportunidades de empleo a determinadoscandidatos que forman parte del Mercado de RH. El reclutamiento funcionacomo un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de RecursosHumanos.MERCADO DE TRABAJO
  2. 2. El mercado es el lugar donde tiene lugar las transacciones y las relaciones.Mercado significa el espacio de transacciones, los contextos de los trueques ylos intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos quedemandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es lacaracterística principal de todo mercado. El Mercado de Trabajo se componepor las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintasorganizaciones. Toda organización en la medida que ofrece oportunidades detrabajo constituye parte integrante de un MT.El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructuralesy coyunturales del MT influyen en las prácticas de ARH de las compañíascuando el MT está en situación de oferta cuando las oportunidades de trabajoson más que la demanda, las organizaciones se encuentran ante un recursoescaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos.Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidadesde trabajo son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante unrecurso fácil y abundante, es decir hay muchas personas que disputan losempleos de mercado.Además, las características del MT también influyen en el comportamiento delas personas y, en particular, de los candidatos a empleo. Cuando el MT estáen situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades deempleo para los candidatos. En estas circunstancias pueden escoger yseleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y lossalarios más altos. Como existen buenas oportunidades en el MT, losempleados encuentran motivos para tratar de tener mejores oportunidades enotras organizaciones. No obstante, cuando el MT está en situación dedemanda, los mecanismos se invierten, como se muestra aquí.
  3. 3. EL MERCADO DE TRABAJO Y SUS RESTRICCIONESEl MT está sujeto a regulaciones y restricciones que veremos más adelante. Laconvivencia entre el MT y las reglas de las leyes laborales no siempre espacífica. Por un lado existen fuerzas que desean aumentar y reforzar lasrestricciones que las leyes laborales imponen al MT para hacer que la sociedadsea más solidaria. Por el otro, existen fuerzas que desean que el mercadofuncione solo, dejando que el ímpetu de la iniciativa privada fomente unasociedad más prospera. En este lado se critica a las leyes laborales porque sonuna fuerza que impide generar empleo, por el hecho de que sobrecargademasiado los costos de las empresas.FACTORES CONDICIONANTES DEL MERCADO DE TRABAJOInnumerables factores condicionan el MT el crecimiento económico, lanaturaleza y la calidad de los puestos de trabajo, la productividad y la inserciónen el mercado internacional.El primero tiene que ver con el volumen del empleo (crecimiento), mientras quelos demás se relacionan con la intensidad del empleo (calidad y productividad).En una economía abierta, cuanto mayor sea la intensidad, tanto mayor sueleser el volumen de transacciones. En las dos eras industriales (laindustrialización clásica y neoclásica), la composición del empleo era estable ypermanente. En la era del conocimiento, la movilidad ha crecido terriblementecon la migración del empleo de la industria al sector de los servicios, de laasesoría legal y formal a la ilegal e informal, del empleo industrial metropolitanoal no metropolitano y al aumento del trabajo autónomo.En paralelo, crecido la exigencia de calificación de los trabajadores en todos lossectores. En síntesis, aumento la movilidad espacial, sectorial, ocupacional ycontractual. Esa movilidad suele depreciar rápidamente las habilidadesespecíficas de los trabajadores, es decir, incluso los trabajadores máseducados necesitan de un reciclaje permanente. Además del volumen deempleo, la naturaleza del trabajo también cambia y ahora exige mayorvelocidad en los procesos de los trabajadores hacia su nueva situación. Porello los esfuerzos de formación y de recalificación profesional resultanfundamentales.
  4. 4. EL NUEVO PERFIL DEL EMPLEOA lo largo de la Revolución Industrial el MT fue sustituyendo a las haciendaspor fábricas. En la revolución del conocimiento, el MT se desplaza con rapidez,del sector industrial a la economía de servicios. Ahora la industria ofrece menosempleo, pero produce cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología,la mejor de los procesos y el aumento de productividad de las personas. Encambio, el sector de los servicios ofrece cada vez más empleos. Lamodernización de las fabricas se dedica a productos de mejor calidad y másbaratos, amplia el mercado interno de consumo y ocupa una fracción mayor enel mercado interno o global. El aumento del consumo y de exportación operacomo una palanca de empleo en el sector de los servicios. La modernizaciónindustrial provoca la migración de los empleos pero no su extinción.JoelmirBeting defiende la tesis de que el productor no es quien crea el empleopara el trabajador, sino que lo crea el consumidor, quien también es eltrabajador. De preferencia, el trabajador bien remunerado y con una carreraasignada. Paul krugman, el contundente crítico del sistema, liga los dosextremos; la globalización re acelera la modernización en sus dos caras,inventa empleos nuevos con la misma velocidad con la que elimina empleosantiguos. Con una ventaja; los empleos que surgen son mejores y con salariosmás altos que los empleos que desaparecen. Así, la modernización promuevela economía hacia la precariedad del trabajo (y de la renta) de la pequeñaminoría de despedidos a cambio del enriquecimiento del empleo (y del salario)de la gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas que semodernizan. En resumen, el balance de la modernización es positivo. Betingrecuerda que la producción y el uso de computadoras, equipamientos,programas y procesos de automatización crearan cerca de 12 millones denuevos empleos en Estados Unidos.La mitad de ellos en el campo del software, cuyo mercado de trabajo es tresveces mayor que el del sector automovilístico; ¿quién podría imaginar esto?como señala JoelmirBeting, la discusión del empleo cumple 250 años y vienedesde el comienzo de la Revolución industrial; algunos especialistas dicen quela tecnología es enemiga del empleo, otros aseguran que la tecnología y elempleo son verdaderos hermanos siameses. En Brasil, la controversia tienemenos de 50 años José Pastore señala que, históricamente, la innovacióntecnológica y la mejora de la productividad siempre estuvieron asociadas a laexpansión del empleo y no a su reducción, como suele pensar porque lamodernización enriquece el trabajo humano, mejora la calidad de los productosy servicios, disminuye el costo relativo de la producción y amplia el mercado,Pastore cita el ejemplo del primer mundo, los países desarrollados estáninmersos en la nueva revolución tecnológica y las tasas de desempleo delbloque van desde 3% en Japón a 23% en España, pasando por 11% enAlemania o 5% en Estados Unidos; los precursores de la cuarta hora. Lasnuevas tecnologías no son responsables, en sí mismas, del desempleo. Solose vuelven destructivas cuando el régimen contractual de trabajo se haceinflexible. Las leyes laborales constituyen el elemento rígido que impide laflexibilidad del empleo. En su opinión, cuanto mayor sea la flexibilidad decontratación y de dimisión, tanto mayor será la oferta de empleo y agrega:―somos rehenes de un sistema realmente perverso, o se contrata con todas lasobligaciones laborales, que son muchas, o se emplea sin derecho alguno¨.
  5. 5. De ahí la ocupación informal, que alcanza 57% de la fuerza de trabajo enBrasil. Las nuevas tecnologías no cambian el perfil de todas las profesiones,pues no hay un movimiento único en dirección a un mayor nivel de calificaciónpara todas ellas. La demanda de trabajadores con poca calificación va a seguirviva en la creciente economía de los servicios. Esto es más bueno para losmás viejos; Por cuanto a los jóvenes, deben buscar el futuro en la educación, lacual resulta cada vez más importante que el simple entretenimiento. El nuevotrabajador debe ser polivalente y saber hacer un poco de casi todo. No bastaracon tener estudios. Sera necesario tener buenos estudios. Quien sea capaz deresolver problemas tendrá empleo garantizado. Se acabó la profesión detamaño único. El avance tecnológico no está provocando el desempleo tantocomo el atraso educativo. Cuando se habla de competitividad global el desafíotambién es de la escuela y no solo de la empresa. O educamos más y mejor ode lo contrario tendremos convencer a nuestros competidores de que―deseduquen‖ a sus profesionales.Así, el futuro del empleo debe pasar por el mejoramiento de la educacióngeneral, la formación profesional básica y la flexibilización de las leyeslaborales. Dejemos a la tecnología en paz. Gary Becker, ganador del premioNobel de economía, es más contundente cuando afirma que la modernizacióntecnológica no es la mayor responsable del desempleo de la mano de obracalificada en la educada Europa, sino que lo son las leyes laborales anticuadasy retrogradas.La mayor presión se refiere al impacto del desarrollo tecnológico y de lascontinuas innovaciones en las organizaciones, que proporciona mayorproductividad y calidad en el trabajo. Es hacer cada vez más y mejor, cada vezmás con menos recursos, en otras palabras con menos personas. Estosignifica productividad y calidad para proporcionar competitividad a través deproductos mejores y más baratos. En uno de los extremos esta la reducción delnúmero de trabajadores y la consecuente reducción de la oferta de empleo encada organización.Mientas que, en el otro, está el aumento del mercado y la oportunidad para unnúmero mayor de organizaciones con más empleos en una economíaeminentemente dinámica y competitiva.MERCADO DE RECURSOS HUMANOSSi el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a lasvacantes existentes en las empresas el mercado de recursos humanos (MRH)es el reversor de la medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a emplearse.El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al continente de personas queestán dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscarempleo. El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades,conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede sersegmentado para facilitar su análisis y penetración.
  6. 6. El MRH se presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o dedemanda (escasez de candidatos).El MRH puede estar total o parcialmente contenido en el MT.Pero las características del MRH influyen enormemente en las prácticas de RHde las organizaciones que componen el MT.Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo.
  7. 7. Por otra parte, como se muestra las características del MRH, además de influiren el comportamiento de las organizaciones, también influyen en elcomportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos.El MRH es dinámico y presenta una notable movilización. Según datos delMinisterio del Trabajo Brasileño, los 24.1 millones de trabajadores empleadosen el sector formal de la economía presentaron un elevado índice de rotación;en 1997, cerca de 8 457 000 asalariados fueron despedidos, mientras queotros 8 421 000 fueron contratados. Esto significa que 30% de los trabajadorescambiaron de empleo. Es un índice extremadamente alto de rotación.CONCEPTO DE RECLUTAMIENTOEn el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH paraabastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona comoun proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades detrabajo al MRH. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso decomunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades deempleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Siel reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos.Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.
  8. 8. RECLUTAMIENTO INTERNO Y RECLUTAMIENTO EXTERNO.RECLUTAMIENTO INTERNOEste actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización―colaboradores‖ Para promoverlos o transferirlos a otras actividades máscomplejas o más motivadoras.El reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas paraaprovecharlas mejor. Aborda a los actuales colaboradores de la organizaciónen esta contratación se favorece a los trabajadores actuales a los cuales se lesbrinda nuevas oportunidades por lo general de asensos a mejores puestos, elreclutamiento interno funciona por medio de promociones (mejores puestospero dentro de la misma áreaRECLUTAMIENTO INTERNO VENTAJAS Y DESVENTAJAS
  9. 9. VENTAJAS1.-Aprevecha mejor el potencial humano de la organización2.-Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.3.-Incentiva la permanencia de los trabajadores.4.-Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.5.-No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.6.-Probabilidad de mejorar selección, porque los candidatos son bien conocidos7.-costo financiero menor al reclutamiento externo.DESVENTAJAS.1.- Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.2.-Facilitta el conservadurismo y favorece la rutina actual.3.-Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización4.-Ideal para empresas Burocráticas y Mecanicistas.5.-Mantiene la cultura organizacional ya existente.6.-Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.EL RECLUTAMIENTO INTERNO Y LA POSIBILIDAD DE PROMOCION DELAS PERSONASEn la imagen se explica como acontece el fenómeno del reclutamiento internoes decir cuando un candidato sube de puesto ocupando nuevas jerarquías.A diferencia del reclutamiento externo que ataca directamente a la persona queocupa dicha dignidad en la empresaRECLUTAMIENTO EXTERNO.Actúa sobre los candidatos que están sobre el MRH (Mercado de RecursosHumanos) y por tanto fuera de la organización.
  10. 10. El reclutamiento externo se enfoca en la adquisición de competencias externasdebe abordar al MRH de manera precisa y eficaz con el fin de atraer a loscandidatos que se desea atraer.En el reclutamiento externo también se presentan ventajas y desventajas.VENTAJAS.1.-Introduce nuevas personas a la organización, nuevos talentos, nuevasexpectativas.2.- Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevostalentos y habilidades.3.-Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos ydestrezas.4.-renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.5.- incentiva la interacción de la organización con el MRH.6.- Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa yrápida.DESVENTAJAS.1.- Afecta negativamente la motivación de los trabajadores.2.-Reduce la fidelidad a los trabajadores porque ofrecen oportunidades aextraños.3.- Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externosy eso significa costos de operación.4.-Exige esquemas de asociación organizacional para los nuevos trabajadores.5.-Es más costoso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNOReclutamiento Interno Reclutamiento Externo Los puestos vacantes los Los puestos vacantes los cubren trabajadores cubren con candidatos seleccionados y promovidos externos que son dentro de la organización. seleccionados e ingresan a la Los candidatos salen de entre organización. los cuadros de la propia Los candidatos son reclutados organización. externamente en el mercado Los candidatos ya son de recursos humanos. conocidos por la organización, Los candidatos son han pasado las pruebas de desconocidos para la selección y programas de organización y deben pasar por entrenamiento y su desempeño pruebas y ser evaluados ha sido evaluado. mediante el proceso de selección. Las oportunidades de mejor empleo se ofrecen a los Las oportunidades de empleo trabajadores propios quienes son ofrecidas al mercado y pueden subir a puestos esos candidatos pueden mejores y desarrollar su disputarse. carrera profesional dentro de la organización.
  11. 11. EL ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTOEl reclutamiento puede tener como objetivo buscar candidatos para ocuparvacantes de la organización y mantener el status quo por otra parte se puedeenfocar en la adquisición de competencias necesarias para el éxito de laorganización y para aumentar la competitividad del negocio.TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.IntroducciónEl proceso del reclutamiento externo inicia cuando el candidato llena la solicitudde empleo o presenta su CURRICULUM VITAE (CV) que es un formato quellena el candidato con sus datos personales, el CV adquiere gran importanciapara el reclutamiento externo. Funciona como un catálogo o carpeta delcandidato en el cual se presenta información básica como nombre, edad,dirección, teléfono, objetivos predeterminados, etc.Las principales técnicas para el reclutamiento son:1.- Anuncias en diarios y revistas especializadas.Los gerentes, supervisores, oficinistas lee mucho los diarios y revistas por loque son una importante técnica de reclutamiento, se debe tomar en cuenta laforma en que el candidato interpretará el anuncio los expertos señalan que unanuncio debe de tener un AIDAA Atención que ocupa un espacio considerable y llama la atención de loslectores.I Interés debe de despertar el interés por el tema.D Deseo es el aumento del interésA Acción Provocar un movimiento del candidato para enviar su CV.2.- Agencias de reclutamientoSon agencias que sirven de intermediarias para hacer reclutamientos existentres tipos de agencias de reclutamientos.2.1.-Agencias operadas por el gobierno en nivel federal estatal o municipal.2.2.- Agencias asociadas a las organizaciones sin fines de lucro ejemploasociaciones profesionales o no gubernamentales, las universidades cuentancon sus ex alumnos.2.3.- Agencias particulares o privadas de reclutamiento son las másimportantes de personal gerencial y de oficina, alunas cobran una tarifa desubscripción.Las agencias de reclutamiento son eficaces cuando; La organización no cuenta con un órgano de recursos humanos y no está preparada para el reclutamiento de personas de cierto nivel. Se necesita atraer a un gran número de candidatos. El esfuerzo por reclutar pretende llenar a personas con empleo actual y que no se sientan cómodos de trabajar con empresas competidoras La ocupación de puestos es confidencial y no puede ser divulgada al mercado ni internamente.3.- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.Algunas organizaciones promueven reuniones en escuelas, proyectan videospara divulgar sus políticas y crear una actitud favorable entre los candidatos enpotencia.
  12. 12. 4.- Carteles y anuncias en lugares visibles.Una forma de reclutamiento de bajo costo y con resultados razonables se tratade colocar anuncios en lugares donde haya una gran afluencia de personas porlo general para cargos simples como obreros u oficinistas.5.- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.Es rápido y de bajo costo, la organización pide a los trabajadores quepresenten recomendaciones s de candidatos.6.- Consulta a los archivos de candidatos.El archivo de candidatos es un banco de datos de candidatos que se presentanespontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos anteriores.Para que no se convierta en un archivo muerto la organización debe demantener contacto eventual con los candidatos a fin de no perder su interés yatractivo.7.- Reclutamiento virtual.Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos, su valor reside enque es inmediato y en la facilidad para intercambiar digitalmente con loscandidatos potenciales si bien es muy útil también tiene limitaciones.8.-banco de datos de candidatos o bancos de talentos Las organizaciones no aprovechan a algunos candidatos de algunosreclutamientos por ello utilizan un banco de datos en el cual archivan los CVpara utilizarlos en el futuro. Este constituye su principal patrimonio es decir sibuscan nuevos candidatos la primera medida será consultar su banco detalentos.EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO.La evaluación de los resultados es importante para saber si en verdad elreclutamiento cumple con su función y a qué costo.Se dan dos enfoques el Cuantitativo que quiere decir cuanto mayor sea elnúmero de candidatos mayor será el reclutamiento, no obstante el otro enfoqueCualitativo que dice que lo más importante es atraer a candidatos que seatamizados, entrevistados y encaminado al proceso de selección.Los esfuerzos de reclutamiento tienen más éxito cuando los reclutadores sonescogidos y entrenados.Los reclutamientos provocan impresiones en los candidatos y estas pueden serpositivas o negativas.CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONALLa selección del personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a laorganización a algunas personas, aquellas que cuentan con las característicasdeseadas.En términos más amplios, la selección, busca de entre los diversos candidatos,a quienes sean más adecuados para los puestos que exige en la organizacióno para las competencias que necesita, por tanto pretende mantener o aumentarla eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización.Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueraniguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y
  13. 13. trabajar, entonces la selección del personal seria innecesaria. Sin embargo las variantes humanas son enormes tanto esas diferencias en lo físicamente como en lo psicológicamente aún mayor en los diferentes conocimientos, hacen que las personas se comporten de manera diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su desempeño sea diverso. Un aspecto importante de la selección de las personas es estimar a priori esas variables individuales, cuando concluye esa elección del personal se puede dar diagnósticos actuales y pronósticos futuros de esas variables. ¿CUÁL ES EL ENFOQUE DEL PROCESO DE SELECCIÓN? En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de la organización. Para lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales. Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de la selección:1. Con base en el puesto que será cubierto.- Se sustenta en datos e información con respecto al puesto a cubrir.2. Con base en las competencias que serán captadas.- Se sustenta en las funciones que la organización desea. En estos términos, la selección se configura como un proceso de comparación y decisión. SELECCIÓN Con base en los puestos: Con base en competencias: Objetivo primario Llenar los puestos Sumar competencias Vacantes de la organización individuales. Objetivo final Eficiencia
  14. 14. Mantener el nivel adecuado Incrementa elcapital humanode las fuerzas de trabajo de laorganización.Rapidez para llenar las Sumarcompetenciasvacantes. Necesarias.Puestos cubiertos y fuerza de Competencias aplicables y trabajoplena y completa una fuerza de trabajocompetenteCobertura adecuada de los Ingresosadecuados de nuevospuestos de la organización competencias en laorganizaciónPuestos cubiertos/costos de Competenciassumadas/costosSelección. de selección.LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓNLa mejor manera de concebir la selección es respetarla como una comparaciónentre dos variables: de un lado los requisitos a cubrir y, del otro, el perfil de lascaracterísticas de los candidatos que se presentan para disputarlo.COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN X Y Especificaciones Características de del puesto o candidato competencias deseadas. Lo que requiera el puesto o Lo que ofrece el candidato las competencias deseadas
  15. 15. Frente a Cando X (el referente de la comparación) es mayor que Y (la variable comparada), el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto Y. Cuando X y Y son iguales, el candidato reúne las condiciones ideales para el puesto Y. Cuando la variable Y es mayor que X entonces el candidato reúne más condiciones de las que exige el puesto.LA SELECCIÓN COMO UN PRECESO DE DECISION Y DE ELECCIÓNDespués de comparar las características que exige el puesto o lascompetencias deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puedeser que varios de ellos presenten equivalentes que los hagan los indicadospara ocupar la vacante.La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es responsabilidad delórgano existente. Así la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes dela línea y.MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DECANDIDATOSSignifica el tipo de resolución que se tomara por la persona encargada. Condependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisión con respecto alos candidatos: la colocación, la selección y la clasificación de los candidatos.Así la selección de personal implica cuatro modelos de trato a saber: 1. Modelo a colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato. 2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y una sola vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y solo se presentan dos alternativas: la aprobación o el rechazo.
  16. 16. 3. Modelo de clasificación.-Existen varios candidatos para ola vacante y varias vacantes para los candidatos. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto a cubrir. 4. Modelo del valor agregado.- Este modelo vas más allá de la simple comparación con el puesto que ser5a ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de las competencias individuales que ofrecen para incrementar las competencias de la organización. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su competitividad.CUADRO DEL MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN YCLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS Modelo de colocación Un candidato para una C V vacante Modelo de selección C Varios candidatos para una vacante C V C Modelo de clasificación C V Varios candidatos para varias vacantes C V C V Modelo del valor agregado C Competencias Varios candidatos ofrecen que interesan diversas competencias que a la pueden interesar a la organización. organización
  17. 17. C CIDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DELCANDIDATOCuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se complica, porquerequiere de una visión anticipada de la interacción entre la persona y la tarea.Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos. 1. Ejecución de la tarea entre sí.- La tarea a ejecutar existe ciertas características humanas o aptitudes como: aptitud para los detalles; visión amplia e incluyente de las cosas; facilidad para manejar números y cálculos; facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; facilidad para percibir figuras o símbolos y la facilidad para manejar sonidos o ritmos. 2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecución depende de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas como: facilidad para coordinar, resistencia a la frustración y a los complejos entre otras. 3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización. 4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- En este caso las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias que ofrece el candidato y la competencia funcionales u organizacionales requeridas.CUADRO DEL MODELO DE IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERISTICASPERSONALES DEL CANDIDATO Inteligencia general. Atención concentrada en los detalles. Ejecución de la Aptitud numérica. tarea misma Aptitud verbal. Aptitud espacial. Razonamiento inductivo o deductivo.
  18. 18. LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Así el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas. Recopilación de información sobre el puestoDescripción Investigación Técnica de Solicitud del Hipótesis de y análisis del puesto en incidentes personal trabajodel puesto el mercado críticos Ficha de especificaciones del puesto Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas deEntrevistas simulación conocimientos psicológicas personalidad RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas: 1. Descripción y análisis del puesto: Representan el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de su ocupante, también llamados factores de las especificaciones). La descripción y análisis del puesto proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características y en las características de los candidatos que se presenten.
  19. 19. 2. Técnicas de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado. Esta técnica pretende enfocarse en las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. Constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo contenido depende de las características personales que debe poseer el ocupante del puesto para tener un desempeño exitoso. CARACTERÍSTICAS DESEABLES CARACTERÍSTICAS INDESEABLES Afabilidad en el trato con las Fácil de irritar. personas. Introversión exagerada. Facilidad para las relaciones. Impaciencia. Voluntad para agradar al Poco control emocional. cliente. Dificultad para Resistencia a la frustración. expresarse. Facilidad para verbalizar. Dificultad para Excelente memoria. relacionarse. Facilidad para trabajar en Poca memoria. equipo. Dispersión mental. Concentración visual y mental. Dificultad para manejar Facilidad para manejar números. números.3. Solicitud de personal: Constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. En muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y características deseables del futuro ocupante.4. Análisis del puesto en el mercado: En un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En estos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener información. El puesto comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmarkjob). En los tiempos modernos las empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con la estructura que tienen en las empresas con éxito en el mercado; así los diseñan mejor y los acoplan a las nuevas demandan del mercado.5. Hipótesis de mercado: En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo.
  20. 20. La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere auna ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debecontener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el empeño delocupante en el puesto. A partir de ella se establecen las técnicas de selecciónadecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que el puestoimpone a su futuro ocupante.El formato de especificaciones constituye una codificación de lascaracterísticas que el ocupante del puesto debe poseer. Por medio de él, elseleccionador sabe qué debe investigar de los candidatos en el transcurso delproceso de selección.Ejemplo de un formato de especificaciones del puesto: Ficha de especificaciones del puesto Título del puesto: Departamento: Descripción del puesto: Criterios de selección: Escolaridad: Experiencia profesional: Condiciones de trabajo: Tipo de tarea: Características psicológicas: Características físicas: Relaciones humanas: Conocimientos necesarios: Pruebas que serán aplicadas: Indicaciones: Contraindicaciones:MAPAS DE LAS COMPETENCIASCuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean lasorganizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de lascompetencias individuales, así será un mejor instrumento de medición(parámetro) para comparar a los candidatos.
  21. 21. Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar,movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes queagregan valor económico para la organización y valor social para la persona; lacompetencia se construye, en el caso de cada individuo, a parir de suscaracterísticas innatas y adquiridas.Formación de competencias: Valor Valor social económico para la para la persona organización Competencias Influencias Influencias organizacionales:ambientales: Cultura Familia Conjunto de conocimientos: organizacional. Educación Estructura Grupos Habilidades organizacional sociales Juicio. Estilo de Comunidad actitudes administración Oportunidadesin ternas Características Características innatas adquiridas Aptitudes Habilidades aprendidas PersonaLas competencias se jerarquizan de la siguiente manera: 1. Competencias esenciales de la organización: son las competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre los demás. 2. Competencias funcionales: son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así cada una de las distintas áreas de la organización (mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe construir las competencias propias de su especialización. 3. Competencias administrativas: Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.
  22. 22. 4. Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se defineny se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con loscandidatos.TÉCNICAS DE SELECCIÓNUna vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o lascompetencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener informaciónrespecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir lastécnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatosadecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas,pruebas de personalidad y técnicas de simulación.Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales delcandidato por medio de muestras de comportamiento. Una buena técnica deselección debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro delcandidato al puesto, este atributo se refiere a la eficacia de una técnica deselección para pronosticar el comportamiento del candidato en el puesto, enfunción de los resultados que alcanzó cuando se sometió a esa técnica.Para determinar la validez de pronóstico de una prueba se toma una muestradeterminada de candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados encuanto a su desempeño.Proceso de selección de personal: Entrada Procesamiento Salida Aplicación de técnicas de selección Entrevistas Pruebas de Candidatos Candidatos conocimientos seleccionados encaminados al Pruebas encaminados reclutamiento psicológicas al gerente Pruebas de personalidad Técnicas de simulación
  23. 23. Las cinco categorías de técnicas de selección de personal: Entrevista dirigida (con ruta preestablecida. Entrevista de selección Entrevistar libre (sin ruta definida) Pruebas de Generales ( cultura general, idiomas) conocimientos o de capacidad Específicas (conocimientos técnicos, cultura profesional) Pruebas psicológicas Pruebas de aptitudes (generales, específicas) Pruebas de Expresivas personalidad Proyectivas Inventarios Técnicas de simulación Dinámica de grupo DramatizaciónLA ENTREVISTA DE SELECCIÓNLa entrevista de selección es la técnica más utilizada y tiene innumerablesaplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatosal inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para laselección; entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos yespecializados; entrevista de asesoría y orientación profesional en el serviciosocial; entrevista de evaluación del desempeño; entrevista de separación,cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de lasempresas, etc.La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o máspersonas que interactúan y en el que a una de las partes les interesa conocerlo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y,por otro, el entrevistado o candidato, éste se asemeja a una caja negra queserá abierta; con esto se pretende observar su comportamiento frente adeterminadas situaciones. La entrevista personal es la más influye en ladecisión final sobre los candidatos.Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez dela entrevista: una mejor construcción del proceso de entrevista y elentrenamiento de los entrevistadores.La entrevista como un proceso de comunicación:Entradas: Preguntas Estímulos Entrevistador: Entrevistado: (Persona que toma (Caja negra) las decisiones)
  24. 24. Salidas: Respuestas Reacciones Realimentación 1. Construcción del proceso de entrevista: Puede ser estructurada y estandarizada y también puede ser enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias. En este sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipo: a) Entrevista totalmente estandarizada: se encarga de obtener respuestas definidas y cerradas, por tal motivo pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción simple (verdadero-falso, si-no, agrada- desagrada), la opción múltiple. Tiene la ventaja de que proporciona una ruta al entrevistador, quien no se debe preocupar por los asuntos que ira investigando con el candidato ni por su secuencia, porque la entrevista está preparada de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores. b) Entrevista estandarizada en las preguntas: Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas que permiten una respuesta abierta por parte de los candidatos. El entrevistador se basa en una lista (checklist) de asuntos que preguntará y recoge las respuestas que proporciona el candidato. c) Entrevista dirigida: Es una entrevista de resultados, porque no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos; el entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. d) Entrevista no dirigida: es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o dirección previa. 2. Entrenamiento de los entrevistadores: En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. Los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos. Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.Por lo general, la entrevista funciona como un instrumento de comparación. Elentrevistador debe trabajar con cierta precisión (presentando resultadoscongruentes) y validez (midiendo exactamente lo que se pretende conocer).El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza que compara conobjetividad las características que ofrece el candidato con los requisitos queexige el puesto a cubrir.
  25. 25. CÓMO HACER UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:Una entrevista de selección no se debe improvisar. Exige tomar ciertasmedidas previas que mejoren su eficiencia y eficacia: 1) Identificar los principales objetivos de la entrevista: Planificar con anticipación, leer la descripción y las especificaciones del puesto y la solicitud de empleo del candidato, comprobar cuáles son las responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las competencias individuales requeridas. 2) Crear un clima favorable para la entrevista: No tener prisa, disponer de tiempo necesario, escoger un clima necesario, ser amigable y mostrar interés y prestar al candidato la atención necesaria. 3) Conducir la entrevista hacia objetivos: Conocer la información que debe reunir el candidato mediante preguntas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como la personalidad, la creatividad, la actitud y la independencia del candidato. 4) Analice y evalúe a fondo dos aspectos:El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre su experiencia profesional anterior, escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual, como se comporta el candidato durante la entrevista, si está tranquilo o nervioso, organizado o confuso en sus ideas, etc. 5) Evitar preguntar discriminatorias: Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el candidato y evalúe sus calificaciones con ese enfoque, ser objetivo. 6) Responder a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan: Tomar parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un camino de doble vía: escuchar e informar tiene la misma importancia. 7) Anotar las impresiones enseguida de la entrevista: No confiar en la memoria, documentos, detalles e impresiones para su posterior deliberación y toma de decisión. Utilizar algún método gráfico para anotar la información básica y comparar a los posibles candidatos entre sí. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNVENTAJAS DESVENTAJAS 1. Permite el contacto frente a 1. Técnica sumamente frente con el candidato. subjetiva y con gran margen 2. Permite la interacción directa de error y variación. con el candidato. 2. El candidato no siempre sale 3. Se enfoca en el candidato bien de la entrevista. como persona. 3. Dificulta comparar a varios 4. Permite evaluar al candidato en candidatos. su comportamiento y 4. Exige entrenamiento del reacciones. entrevistador. 5. Demanda conocimiento del puesto y sus características básicas.
  26. 26. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADESLas pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel deconocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto acubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos comonociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc.Por otro lado las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizanpara constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado decapacidad o habilidad para ciertas tareas.Existe una variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí lanecesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación,amplitud y organización: 1. En razón de su forma de aplicación: Las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución. Pruebas orales: Se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales específicas. Pruebas escritas: Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.} Pruebas de realización: Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora, etc. 2. En razón de su amplitud: Las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser generales o específicas. Pruebas generales: Evalúan nociones de cultura general. Pruebas específicas: Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de contabilidad. 3. En razón de su organización: Las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas. Pruebas tradicionales: No exigen planificación y pueden ser improvisadas, exigen respuestas largas y explicativas. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en el tema. Pruebas objetivas: Son planificadas y estructuradas, su aplicación es rápida y fácil, su calificación es rápida, fácil y objetiva, y las aplican las personas que no son especialistas en el tema. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de: Alternativas simples o pruebas dicotómicas: una pregunta con dos opciones para la respuesta (cierto-falso, si-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50%. Ejemplo: Pedro Álvarez Cabral descubrió Brasil: sí-no. Opción múltiple: Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar. Ejemplo: Brasil fue descubierto en: a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e) 1521. Llenado de espacios en blanco: una frase incompleta con espacios en blanco que se deben llenar. Ejemplo: la política de recursos humanos de Alfa, S.A., es muy para sus trabadores. Ordenar o unir por partes: Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al
  27. 27. otro. Ejemplo: en un lado una lista de varios países numerados y, en el otro, varias capitales que se deben numerar de acuerdo con sus países. Escala de acuerdo/desacuerdo: Un enunciado respecto del cual el candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo. Escala de importancia: Una escala para calificar la importancia de algún atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia. Escala de evaluación: Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) pasable.Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas: Prueba tradicional Prueba objetiva (examen) Preguntas Preguntas extensas y enfocadas y amplias. específicas Respuestas Respuestas indefinidas definidas y En razón de Examen cortas su estrictamente Examina todo el organización de la materia campo de la Puede ser materia improvisada Se debe Valora la planificar con organización de sumo cuidado las ideas Permite el acierto por azar Condiciones Condiciones indefinidas definidas En razón de Tarda mucho Poco tiempo su aplicación tiempo su para la aplicación aplicación Aplicación lenta Aplicación y trabajosa simple y rápida Evaluación Evaluación fácil difícil porque y automática requiere la porque se lectura utiliza una detallada de la plantilla para la
  28. 28. En razón de la prueba evaluación evaluación Exige que el No exige que el evaluador tenga evaluador tenga un conocimiento conocimiento específico específico Evaluación Evaluación rápida y tardada y objetiva subjetiva Criterio Criterio predefinido y subjetivo y objetivo variablePRUEBAS PSICOLÓGICASLas pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado deuna muestra de compartimientos en lo referente a las aptitudes de laspersonas.Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan enmuestras estadísticas para la comparación y se aplican en condicionesestandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparancon las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto deobtener resultados en porcentajes. Por eso las pruebas psicológicas presentantres características que las entrevistas y las pruebas tradicionales no tienen: 1. Pronóstico: Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto. 2. Validez: Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se pretende medir, representa la relación que existe entre un esquema de selección y algún criterio relevante. 3. Precisión: Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma. Representa la consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.Todo el instrumental de selección debe poseer las características de la validezy la precisión. Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas deconocimientos y capacidades, como para las pruebas psicológicas, las cualescumplen estos dos aspectos.Las pruebas psicológicas que se utilizan en elproceso de selección se enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar lamedida de su presencia en cada persona y tienen por objeto prever sucomportamiento en determinadas formas de trabajo. Se basan en lasdiferencias individuales de las personas y analizan la medida en que varían lasaptitudes de un individuo en comparación con las estadísticas de resultados demuestras.Las pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto deofrecer un pronóstico de su potencial futuro de desarrollo.
  29. 29. TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONEEs el enfoque más aceptado respecto a las aptitudes, según este enfoque laestructura mental lo constituye el número de factores relativamenteindependientes. Para ello Thurstone definió siete factores específicos queevalúa el Factor G (Inteligencia General).LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNERParte del supuesto de que las personas tienen 9 tipos de inteligencias y quecada una de ellas determina ciertas habilidades específicas.1.-La inteligencia Lógica matemática.-Facilidad para pensar en manera lógica2.-La inteligencia verbal o comunicativo.-Facilidad para manejar palabras ylenguas, escritas o habladas.3.-La inteligencia musical.-Facilidad para manejar ritmos y armonías, para crearo interpretar música.4.-La inteligencia espacial.-Facilidad para percibir imágenes y manejarconceptos espaciales.5.-La inteligencia corporal.-Facilidad para manejar el cuerpo propio.6.-La inteligencia interpersonal.-Facilidad para entender y comprenderse conotros.
  30. 30. 7.-La inteligencia intrapersonal.-Facilidad de manejar pensamientos ysentimientos8.-La inteligencia pictográfica.-Facilidad o habilidad de transmitir mensajes através de diseños, figuras.9.-La inteligencia naturalista.-Facilidad para entender el medio natural.TEORÍAS DE LA PERSONALIDADExisten cinco factores de la personalidad Extravertido.-sociable, Agradable.-cortés, Consciente.- agradable confiable. perfeccionista, trabajador Neurótico.-ansioso, Abierto a las deprimido experienciasCada uno de estos factores varía de una u otra persona, para ello existenpruebas de personalidad las cuales son específicas determinan el equilibrioemocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones.TÉCNICAS DE SIMULACIÓNSe realizan simulacros de entrevistas de trabajos entre grupos, mediante unadramatización, lo que significa construir un escenario o un contexto dramático.Este simulacro permite analizar y diagnosticar su propio esquema decomportamiento en el futuro y permite el autoconocimiento y autoautoevaluación.PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONALEs una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos.Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados yquedan fuera del proceso. Para ello se utilizan varias técnicas de selección ymúltiples procedimientos, esto es de acuerdo con el perfil y la complejidad delpuesto a ocupar.EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DEL PERSONALEl proceso de selección debe ser eficiente y eficaz, la Eficiencia radica enhacer las cosas bien, saber entrevista, aplicar pruebas de conocimiento quesean válidas y precisas, tener agilidad y rapidez en la selección. La eficaciareside en obtener resultados y alcanzar objetivos, saber atraer a los mejorestalentos a la empresa.RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓNA pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selecciónproduce excelentes resultados. Como por ejemplo Acoplamiento de las
  31. 31. personas al puesto y satisfacción en el trabajo, estabilidad y permanencia delpersonal y lo más importante todo esto hace que la empresa crezca.El saber si el proceso de selección es eficiente o eficaz?Para ello muchas de las organizaciones utilizan el cociente de selección (CS).CS=El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas,directrices, ni rutinas de trabajo, sino al contrario debe ser adaptable, flexible yágil.PARÁMETROS DE LA SELECCIÓN  La cantidad de candidatos seleccionados.- Mide el número de candidatos que pasan por el proceso de selección.  La cantidad de candidatos seleccionados.-mide el acoplamiento de los candidatos seleccionados con su respectivo puesto  La rapidez en la selección.-Es una medida financiera del costo de la selección de los candidatos.  El acoplamiento del candidato seleccionado al puesto.-cuanto más eficaz sea el proceso tanto mejor será el acoplamiento del trabajador.  Tiempo de acoplamiento del candidato.- cuanto más eficaz sea el proceso tanto mejor será el acoplamiento del trabajador a su puesto.  Mejor aprendizaje.-el proceso de selección favorece el éxito del candidato de la empresa(Chiavenato, 2009)ANÁLISISEl proceso de reclutamiento y selección de personal es clave para que laorganización tome una decisión correcta sobre las personas que van a formarparte de ella, de ahí que los candidatos deben estar preparados lo suficientepara que una vez que se vinculen con la organización aporte con ideaspositivas y sobre todo se integre al ritmo de trabajo. Al seleccionar a unapersona como futuro empleado debe hacerlo aplicando las técnicas posibles, ypor la decisión que se toma será `para el éxito o fracaso de la empresa encuanto al talento humano.BibliografíaChiavenato, Idalberto. 2009.GESTION DEL TALENTO HUMANO. Mèxico :Elsevier Editorial, 2009. 978-85-352-2512-9.
  32. 32. DISEÑO DE CARGOSCONCEPTO DEL CARGOLa palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que debenejecutarse y, por lo general, implica una relación entre dos o más personas.CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGOEl diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de lasrelaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos,empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo implica: 1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo) 2- Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo) 3- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad) 4- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunosorganismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos delas áreas administrativas, financiera y mercadológica son diseñadosgeneralmente por la gerencia respectiva.El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan loscargos individuales y los combinan en unidades, departamentos yorganizaciones.MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOSEl diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan loscargos individuales y los combinan en unidades, departamentos yorganizaciones.A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño decargos:
  33. 33. MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS CARGOS Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de la administración científica destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan según el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador. La administración científica tendía a proyectar lo siguiente: 1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea. 2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación. 3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo. 4- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia. 5- Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, que reduzcan las acciones innecesarias. 6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionados con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalización del trabajo no han llegado a realizarse por completo. Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no está particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol. Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneración que, además, debe estar siempre de acuerdo con su desempeño.VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES Funciones que implican los cargos Los ahorros en el costo de entrenamiento pueden aprenderse rápidamente, lo que no llegan a materializarse por causa de la requiere poco entrenamiento. elevada rotación de personal. Los cargos pueden ser ocupados por Los altos índices de ausentismo personas no capacitadas pero que están requieren trabajadores extras. Esto eleva disponibles y con bajos salarios. los costos laborales. Los trabajadores pueden ser cambiados Debido al trabajo en línea de montaje y a
  34. 34. de puesto, debido a las pocas su naturaleza insatisfactoria, es necesariohabilidades que se requieren y a la pagar altos salarios para que lasfacilidad de entrenamiento. personas acepten los cargos en línea.Los trabajadores no se sienten Debido a la falta de compromiso de losfísicamente cansados debido a la trabajadores ocurren substancialesmecanización. problemas de calidad.El establecimiento de patrones permite Debido a la rotación del personal semayor facilidad en el control de la calidad; elevan los costos de reclutamiento ytambién se minimiza la probabilidad de selección de los trabajadores.error. Los problemas de supervisión aumentanLa mecanización hace que pueda la distancia entre el trabajo y laproveerse la producción. administración.La administración ejerce el control sobrelos trabajadores en tal grado que puedenser supervisados mediante laobservación. MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS El diseño de cargo no difiere mucho del modelo clásico. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina. Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados. MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no sólo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación, de consideración y de importancia, sino que también debe crear mecanismos mediante los cuales la contribución de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento.
  35. 35. El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas: 1- Variedad 2- Autonomía 3- Identificación con la tarea 4- RetroalimentaciónCuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseñode un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con elcontenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.Los métodos tradicional y humanística disponen que el cargo debe proyectarsepara un ambiente estable.En el método de recursos humanos, el proyecto del cargo es explícitamentedinámico y se basa en su continua ampliación y en el enriquecimiento detareas. Este crecimiento individual se considera como una inversión de capitalque debe ser recuperado por la organización. El modelo de recurso humanoshace énfasis en la autodirección y el autocontrol, y refleja la aceptación de loscambios y de los nuevos desafíos. Es un modelo que requiere planeaciónconjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entreel supervisor y el subordinado.El diseño de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa alcambio y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijanflexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todocuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en latecnología son frecuentes.El problema de la satisfacción intrínseca en el cargoHay tres condiciones básicas que hacen que un cargo contenga factoresmotivacionales o que causen satisfacción: 1- Que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de su tarea 2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significación para su individuo 3- Si las dos condiciones anteriores están presentes, el empleado estará apto para recompensares por su buen desempeño mediante la Retroalimentación que puede venir de la labor que realiza o de algún otro empleado.Enriquecimiento de los cargosPara que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone elenriquecimiento del cargo. McGregor había definido ya un conceptoligeramente diferente de ampliación del cargo como medio para llevarsignificación al trabajo e innovación, para poder animar la aceptación deresponsabilidad de los niveles inferiores de la organización, además de ofreceroportunidades de satisfacción de las necesidades sociales e individuales.
  36. 36. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar laresponsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Elenriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en elmismo nivel) o vertical (adicción de responsabilidades de nivel gradualmentemás elevado).Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos,también puede generar efectos colaterales inconvenientes.Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es sólo el mejoramiento delas condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento deproductividad y una reducción de la rotación y el ausentismo.Hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si laorganización no está suficientemente madura y concientizada para poner enmarcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, esmejor no intentarlo.Calidad de vida en el trabajoLa calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de lasnecesidades que logran los miembros de la empresa mediante susexperiencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudespersonales y comportamientos importantes para la productividad individual,como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente detrabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios.La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagónicas: de unlado, la reivindicación de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfacciónen el trabajo; de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobrela producción y la productividad.La calidad de vida en el trabajo no está determinada sólo por las característicasindividuales o situacionales sino por la actuación sistémica de estascaracterísticas individuales y empresariales.El desempeño del cargo y el clima empresarial representan factoresimportantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo.DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOSLas necesidades básicas de recursos humanos para la organización seestablecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos,debido a la división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones.La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y lasresponsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de losrequisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveende acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tenercaracterísticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel quedeberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.
  37. 37. Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer sucontenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursoshumanos empleados en ellos.El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales: Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses). Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados.Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones queocupa una posición formal dentro del organigrama.Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas paraejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y laresponsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.Descripción de cargosEs un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conformanun cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa;es la enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (quehace el ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), losmétodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lohace).Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consisteen un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demáscargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden alempelado que lo desempeña, y proporcionan los medios con que losempleados al logro de los objetivos en una empresa.Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una solapersona, que pueden unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal enel organigrama.En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido delos cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
  38. 38. Análisis de cargosUna vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), sepasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, conlos requisitos que el cargo exige a su ocupante.La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamenterelacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar deesto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa porel contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinartodos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que elcargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis esla base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos paraefectos de comparación.Estructura del análisis de cargosEl análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectualesque debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cualesson las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debedesempeñarse el cargo.Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos,aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. 1- requisitos intelectuales 2- requisitos físicos 3- responsabilidades implícitas 4- condiciones de trabajoCada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones.Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permitenanalizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en loque hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseerpara poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores deespecificación son los siguientes: 1- Instrucción básica. 2- Experiencia básica anterior. 3- Adaptabilidad al cargo. 4- Iniciativa necesaria. 5- Aptitudes necesarias.Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía yesfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y también con lacomplexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargoadecuadamente.
  39. 39. 1- Esfuerzo físico necesario. 2- Capacidad visual. 3- Destreza o habilidades. 4- Complexión física necesaria. 5-Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupantedel cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con lasupervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con lasherramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc. 1- Supervisión de personal. 2- Material, herramientas o equipos. 3- Dinero, títulos o documentos. 4- Contactos internos o externos. 5- Información confidencial.Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugardonde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlodesagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo unafuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento. 1- Ambiente de trabajo. 2- Riesgos.Métodos de descripción y análisis de cargosLa descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función destaff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff,como el jefe de departamento en que está localizado el cargo, como tambiénpuede ser el propio ocupante del cargo.Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son: 1- Observación directa. 2- Cuestionario. 3- Entrevista directa. 4- Métodos mixtos.Método de observación directaEs uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo como porsu eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directadinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tantoque el analista de cargos anota los puntos clave de su observación vaacompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.La participación del analista de cargos en la recolección de información esactiva, la del ocupante es pasiva.Método del cuestionarioEl análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario deanálisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas lasindicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
  40. 40. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, ladel ocupante es activa.Método de la entrevista Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerseinformación acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y lasecuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque ycuando. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantesde otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información.Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Locual permite la eliminación de dudas y desconfianzas.La participación del analista y del ocupante es activa.Métodos mixtosPara contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de lasventajas. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos deanálisis. Por ejemplo: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.Etapas del análisis de cargosEtapa de planeación Fase en la que se plantea todo el trabajo de análisis de cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio. Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentra la definición de cargos de la empresa: 1- Determinación de los cargos que van a describirse 2- Elaboración del organigrama de cargos 3- Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciará el programa de análisis 4- Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos más adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que se analizarán. Por lo general, se eligen varios métodos. 5- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la base de dos criterios: a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o,
  41. 41. al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes. b) Criterio de discriminación: los factores de especificación deben variar según el cargo. 6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. Es necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos. 7- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se gradúan para facilitar su aplicación. Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4,5, o 6.Etapa de preparación 1- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos. 2- Preparación del material de trabajo. 3- Disposición del ambiente. 4- Recolección previa de datos. La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.Etapa de ejecución 1- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s). 2- Selección de los datos obtenidos. 3- Redacción provisional del análisis. 4- Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 5- Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo para la aprobación.Objetivos de la descripción y el análisis de cargosLa aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia.Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen labase de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar: Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal
  42. 42. Determinar las franjas salariales, como base para la administración desalariosEstimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación dedesempeño y verificar el mérito funcionalServir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guíadel empleado para el desempeño de sus funcionesSuministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
  43. 43. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOConceptos básicosEn general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de lasrecompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan delesfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por lascapacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que éltiene del papel que debe desempeñar.La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño delpotencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es unproceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algunapersona.Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempreevaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en lasorganizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemasde supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o alcargo que ocupa, etc.Responsabilidad por la evaluación de desempeñoEsta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la políticadesarrollada en materia de recursos humanos.El gerenteExiste una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación dedesempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de ladependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personales el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta,prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplicay desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De ésta forma, el jefemantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de administraciónde recursos humanos mantiene su autoridad de staff.El empleadoAlgunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados,la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmentedescentralizada. Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puedeutilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buennivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y
  44. 44. de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsionespersonales.El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor yconjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y losobjetivos de desempeño que deben alcanzarse.La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva delpropio individuo, porque: 1- puede haber heterogeneidad de objetivos 2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse 3- los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor 4- los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individualesComité de evaluaciónEs el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde alproyecto, a la construcción y a la implementación del sistema, y relativadescentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluaciónde desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para estefin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. Eneste caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participacióny responsabilidad en los juicios.Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Losmiembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel esmantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Losmiembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de losempelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen elpapel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a laevaluación.La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo,quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento delos recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborarpara el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia unaconcepción coherente y univoca.Objetivos de la evaluación de desempeñoLa evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial yunilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; esnecesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecerperspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse eldesempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirirconocimientos del cambio planeado.

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