イノベーションにともなう７つの落とし穴

2. 「Build the right thing」こそイノベーション Build something right ・最適化を目指す・How偏重・例えば、品質管理、リソース管理、スケジュールマネジメントなど Build the right thing ・マーケットやビジネスの目的をつくりだす・Whatを創造する・イノベーションのプロセスそのもの出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 1

3. イノベーションを起こすために避けるべき７つの落とし穴 1. Technology Tunnel-Vision テクノロジー偏重 2. Misunderstanding Uncertainty 不確実性への理解不足 3. Strategic Driver Shortcuts 戦略成功要因の検討漏れ 4. Scope-less Innovation 目指す姿のないイノベーション 5. Ineffective Brainstorming 効果のないブレインストーミング 6. Missing the Model 検討モデルの欠如 7. Go with the Flow 易きに流れる思考出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 2

4. 1. Technology Tunnel-Vision 技術に強みを持つ企業においては、イノベーションの機会を技術（Technology）の範囲でしかとらえておらず、技術と同じくらい重要なビジネス（Business）と顧客（Customer）の範囲でのイノベーションの機会を無視しがちである技術者は「技術的なイノベーションを達成できれば、顧客はやってくる」と考えており、技術課題を解決した時点で、 “自分は素晴らしい仕事をした”と満足する Business Technology Customer 出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 3

5. イノベーションの機会の視野を拡げるイノベーションの機会を、技術（Technology）、ビジネス（Business）と顧客（Customer）の３つ範囲でとらえ、イノベーションをおこすことが必要サービス（service innovation）、提供価値（value distribution innovation）、ブランド（bland innovation）、顧客体験（customer experience innovation）といった視点からもイノベーションの機会を探ることが重要 Business Technology Customer 出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 4

6. イノベーションの特性による４つの業界分類縦軸にイノベーションの大きさ、横軸にイノベーションの多様性（Business, Technology, Customer）をとることで、イノベーションの特性によって、業界を４象限に分類できる Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 棒グラフはイノベーションの大きさを表す（インパクトの大きさ） B T イノベーションの多様性凡例広範集中 C 強い弱いイノベーションの大きさ出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 5

7. Type 1 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 B 広範 Type 2 T C Type 4 集中強い弱いイノベーションの大きさ Type 1 の業界で競争力を確保するためには、3つの分野（Business, Technology, Customer）で重要なイノベーションを起こす必要がある成功している企業は、Technologyのイノベーションと同様に、Business, Cusutomerの分野でもイノベーションを起こし、そのユニークな組み合わせにより競争力を保持している e.g. オーディオ機器など出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 6

8. Type 2 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 広範集中強い弱いイノベーションの大きさ Type 2 は、顧客が限定されたB2B業界に多く、長年、ビジネスモデルが変化せずに続くゆえに、Business と Customer の領域でのイノベーションが起きにくく、Technology のイノベーションに集中するここでの Technology イノベーションには生産管理、機能改善、生産性向上などが含まれるこの業界においては、他社がTechnologyイノベーションを達成すると、すぐに競争力を失ってしまうために、企業は Technology の領域へ投資しなければならない e.g. 半導体業界など出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 7

9. Type 3 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 広範集中強い弱いイノベーションの大きさ Type 3 の業界では、すべての分野（Business, Technology, Customer）において、Type 1 よりもイノベーションが小さいものとなる各社は、業界の流れについていくために、小さいながらもすべての領域でのイノベーションを実施しているそのため、ひとつのイノベーションはすぐに追従・模倣され、競争優位性を失う e.g. 白物家電など出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 8

10. Type 4 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 広範集中強い弱いイノベーションの大きさ Type 4 では、Technology 分野での小さなイノベーションに集中している狭く、小さなイノベーションの形態は、古い業界に多くみられる特徴であるこの業界でのイノベーションは特に難しいもしイノベーションを起こしたいのであれば、３つの分野すべてを組み合わせたイノベーションを起こす必要があるある企業がイノベーションを成立させると業界内でパラダイムシフトが起こることになる e.g. 建材など出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 9

11. 2. Misunderstanding Uncertainty 次のステップは戦略成功要因（Strategic Driver）を見極めることになるイノベーションの機会は不確実性の大きさに直接比例するために、このステップは難しいものとなる通常、不確実性をマネジするためには不確実性を避けることが一番の方法である、と考えがちであるしかし、不確実性を避けるということは、本来、探しているはずのイノベーションの機会を見落とすことになるまず不確実性を理解し、そのあとでマネジすることが大切となる不確実性を理解し、マネジすることは、戦略成功要因（Strategic Driver）を見極めるうえで重要となる出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 10

12. 不確実性のレベルによる分類不確実性のレベル低い高い？ trend トレンド quantitative scenario シナリオ direction 方向付け prophecy 予知 qualitative 出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 11

13. 不確実性のレベル Level 1 trend トレンド不確実性のレベルは比較的低く、トレンドの推定が可能読みたい未来が長期的であるほど不確実性は増すが、短期的であれば、自信をもって次の一手を計画することができる Level 2 scenario シナリオ Level 1よりも不確実性が増すため、業界が進む可能性がある方向性をいくつかシナリオとして予測することで不確実性をマネジするそれぞれのシナリオの価値と可能性を評価し、優先順位付けをする Level 3 direction 方向付け不確実性が大きく、シナリオを定義できない定量的な評価が困難であるため、質的モデルを構築することでマネジする業界内での知識と経験にもとづいて、自社の方向性を決める Level 4 prophecy 予知不確実性が極めて大きく、方向付けすら難しいこのレベルの不確実性をマネジするためには、未来を予知する能力が必要となる企業戦略では、この種類の不確実性をマネジできないため、Lvel１～３に焦点をあてて扱う出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 12

14. 不確実性をマネジする不確実性をマネジするうえで、よく犯す間違いが、Trend（トレンド）やProphecy（予知）を対象として発生する。 Trend（トレンド）は、量的に表すことができ、自社のソリューションも明らかであるために、とても心地よく進めることができ、リスクと不確実性を最小限に抑えることができる。それゆえに、イノベーションの機会は小さくなってしまう。そして、Trend以外のものをProphecy（予知）として分類してしまうことがある。Prophecyに分類されてしまうと、不確実性が高すぎるために、対応をとれなくなってしまうと認識してしまう。このように、不確実性への理解不足により、最も良いイノベーションの機会となるScenario（シナリオ）やDirection （方向付け）を議論しないことがある。不確実性が増すにつれて、イノベーションの機会も大きくなると認識することが必要となる出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 13

15. 3. Strategic Driver Shortcuts イノベーションのプロセスにおけるこの段階では、すぐにソリューションのブレーンストーミングをしたくなる欲求におそわれるが、戦略成功要因（Strategic Driver）を特定する議論をとばさないことが大切となる戦略成功要因（Strategic Driver）とは、「イノベーションを起こす対象となる領域」を意味する不確実性を適切に分類することによって、戦略成功要因を特定する出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 14

16. 戦略成功要因（Strategic Driver）の特定重要な不確実性（key uncertainties） Step2 不確実性のチャート化ビジネスへのインパクト Impact to business Step1 重要な不確実性の抽出 Step3 戦略成功要因の特定 H M L 1 2 3 不確実性のレベル level of uncertainty 出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 15

17. Step1 重要な不確実性の抽出・不確実性を抽出するブレーンストーミングを実施・抽出のための視点はB(Business),T（Technology）,C（Customer）とする・抽出した不確実性を２０－３０に絞り込む不確実性をチャート化する Step2 不確実性のチャート化・縦軸：ビジネスへのインパクト・インパクトを数値化し、自社のビジネスとして適切かを評価・指標の例： Economic Value Added, Net Present Value ・横軸：不確実性のレベル・不確実性の大きさに応じてTrend, Scenario, Directionに分類する出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 16

18. Step3 戦略成功要因（Strategic Driver）の特定・すぐに対応すべき緊急性の高いプロジェクトとして始動する・十分なリソースと予算を確保する・イノベーションテーマの対象となる・イノベーションの分類に従ってアイディアを探す Urgent Project Education Package ・すぐにアクションをとる必要はない・この象限の不確実性を調査することで、さらに深い洞察を得ることができる Strategic Driver Monitor Program ・モニタリングチームを編成し、不確実性およびインパクトの変化をモニタリングする・緊急性の高いプロジェクトの領域にジャンプアップする可能性を持っている出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 17

19. 4. Scope-less Innovation Strategic Driver に対してすぐにソリューションのブレーンストーミングを実施するのではなく、イノベーションの方式を決めた上で、方針を絞ってブレーンストーミングを実施する必要がある A B C D adaptation 適応 breaking-up 分解 creation 創造 dilution 希釈化出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 18

20. 適応 Adaptation Strategic Driver に対する精密な調査とモニタリングを必要とする状況の変化を観察した際には、適宜アプローチを適応させる分解 Breaking-up 事前にいくつかのオプションを用意し、実行の準備をする経験に基づいた推測により、状況に応じたオプションの重要性を評価する注意深く選択したオプションに集中し、リソースを適切に配分する創造 Creation 経験に基づいた推測をし、自分たちでコースを示し、前進していく必要があるこの方法は危険に見えるが、長期間にわたり不確実性をモニターできるのであれば、イノベーションに対してA,B よりも生産的な方法である希釈化 Dilution この方法の場合、多くの洞察と創造録を必要とするが、素晴らしい結果を得る可能性があるここでの目的は、不確実性が我々のビジネスに与えるインパクトを回避および無効化することである出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 19

21. 5. Ineffective Brainstorming 一般的には、ブレーンストーミングの議論においては、より構造的にブレーンストーミングを進めると効果が低く、発散的に行うと、より創造的な議論が実施できるように捉えられている実際には、構造的な議論と無秩序な議論の中間「Structured Chaos」の状態において、最も創造性を発揮できる structured chaos team creativity high low structured chaotic management mode 出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 20

22. Structured Chaos の状態をつくりだす振動 Oscillating 構造化した無秩序 Structured Chaos 構造的な議論（Structured）と無秩序な議論（Chaotic）を行ったり来たりすることで、効果的なStructured Chaosの状態での議論を生み出す扁平化 Flattened Structured Chaosをダイレクトに狙うこの方法では、熟練のマネジャを必要とするメンバー自身が意識して、Structured Chaos を保つように議論する方法マネジャは目的を設定し、ミーティングを注意深くモニタリングし、Structured Chaos の状態を保つためにマネジするこの場合、熟練したマネジャは必要なく、ブレーンストーミングに熟練した参加者たちによって議論を進めることになるチームとしての創造性は小さくなる出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 21

23. 6. Missing the Model ブレーンストーミングで Structured Chaos の状態をダイレクトに狙う場合には、検討のためのモデルが必要となる検討のモデルとは、「論理的に示す」、「ビジュアルで示す」、「シンプルに示す」の３つが交わる部分をさす言い換えると、このモデルが新しいコンセプトやアイディアを検証する際に使うことのできる評価ツールでもある（どれかひとつでも表現できない角度があるとNG） understandable Simple text outline diagram Model logic picture structure Logical comprehensive Visual beautiful 出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 22

24. 7. Go with the Flow アイディアを出したのち、イノベーティブなアイディアを選択する際に注意すべきことがある人がもつ「易きに流れる思考」ゆえに、快適で、使い慣れた、取組みやすいアイディアを選択しがちとなるしかし、重要なイノベーティブなアイディアは、これとは全く逆であると認識する必要があるイノベーティブなアイディアは以下のような特徴を持つイノベーティブなアイディアは・・・ ●今までに見たことがないコンセプトであるアイディアは新しくユニークであり、業界内において、誰も試みたことがない ●短期的には実現が難しいものである多くのイノベーティブなアイディアは、少なくとも1年以上を必要とする ●アイディアへの賛否両論を生み出すものであるこのコンセプトに対して、多くの議論をすることになる。このアイディアをつぶしたい人たちが多く出現するこの特性を理解し、「易きに流れる思考」を壊したうえで、アイディアを選択することが必要となる出所：Hamaguchi.H （2006） Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 23

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