イノベーションにともなう7つの落とし穴

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イノベーションにともなう7つの落とし穴

  1. 1. イノベーションにともなう7つの落とし穴 濱口秀司さん(@hideshione)の論文 『Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation』 の記事をもとにして作成 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved.
  2. 2. 「Build the right thing」 こそイノベーション Build something right ・最適化を目指す ・How偏重 ・例えば、品質管理、リソース管理、スケ ジュールマネジメントなど Build the right thing ・マーケットやビジネスの目的をつくりだす ・Whatを創造する ・イノベーションのプロセスそのもの 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 1
  3. 3. イノベーションを起こすために避けるべき7つの落とし穴 1. Technology Tunnel-Vision テクノロジー偏重 2. Misunderstanding Uncertainty 不確実性への理解不足 3. Strategic Driver Shortcuts 戦略成功要因の検討漏れ 4. Scope-less Innovation 目指す姿のないイノベーション 5. Ineffective Brainstorming 効果のないブレインストーミング 6. Missing the Model 検討モデルの欠如 7. Go with the Flow 易きに流れる思考 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 2
  4. 4. 1. Technology Tunnel-Vision 技術に強みを持つ企業においては、イノベーションの機会を技術(Technology)の範囲でしかとらえておらず、技術 と同じくらい重要なビジネス(Business)と顧客(Customer)の範囲でのイノベーションの機会を無視しがちである 技術者は「技術的なイノベーションを達成できれば、顧客はやってくる」と考えており、技術課題を解決した時点で、 “自分は素晴らしい仕事をした”と満足する Business Technology Customer 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 3
  5. 5. イノベーションの機会の視野を拡げる イノベーションの機会を、技術(Technology)、ビジネス(Business)と顧客(Customer)の3つ範囲でとらえ、イノベー ションをおこすことが必要 サービス(service innovation)、提供価値(value distribution innovation)、ブランド(bland innovation)、顧客体験 (customer experience innovation)といった視点からもイノベーションの機会を探ることが重要 Business Technology Customer 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 4
  6. 6. イノベーションの特性による4つの業界分類 縦軸にイノベーションの大きさ、横軸にイノベーションの多様性(Business, Technology, Customer)をとることで、イ ノベーションの特性によって、業界を4象限に分類できる Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 棒グラフは イノベーションの大きさを表す (インパクトの大きさ) B T イノベーションの多様性 凡例 広範 集中 C 強い 弱い イノベーションの大きさ 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 5
  7. 7. Type 1 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 B 広範 Type 2 T C Type 4 集中 強い 弱い イノベーションの大きさ Type 1 の業界で競争力を確保するためには、3つの分野(Business, Technology, Customer)で重要なイノベーショ ンを起こす必要がある 成功している企業は、Technologyのイノベーションと同様に、Business, Cusutomerの分野でもイノベーションを起こ し、そのユニークな組み合わせにより競争力を保持している e.g. オーディオ機器など 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 6
  8. 8. Type 2 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 広範 集中 強い 弱い イノベーションの大きさ Type 2 は、顧客が限定されたB2B業界に多く、長年、ビジネスモデルが変化せずに続く ゆえに、Business と Customer の領域でのイノベーションが起きにくく、Technology のイノベーションに集中する ここでの Technology イノベーションには生産管理、機能改善、生産性向上などが含まれる この業界においては、他社がTechnologyイノベーションを達成すると、すぐに競争力を失ってしまうために、企業は Technology の領域へ投資しなければならない e.g. 半導体業界など 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 7
  9. 9. Type 3 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 広範 集中 強い 弱い イノベーションの大きさ Type 3 の業界では、すべての分野(Business, Technology, Customer)において、Type 1 よりもイノベーションが小 さいものとなる 各社は、業界の流れについていくために、小さいながらもすべての領域でのイノベーションを実施している そのため、ひとつのイノベーションはすぐに追従・模倣され、競争優位性を失う e.g. 白物家電など 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 8
  10. 10. Type 4 イノベーションの多様性 Type 1 Type 3 Type 2 Type 4 広範 集中 強い 弱い イノベーションの大きさ Type 4 では、Technology 分野での小さなイノベーションに集中している 狭く、小さなイノベーションの形態は、古い業界に多くみられる特徴である この業界でのイノベーションは特に難しい もしイノベーションを起こしたいのであれば、3つの分野すべてを組み合わせたイノベーションを起こす必要がある ある企業がイノベーションを成立させると業界内でパラダイムシフトが起こることになる e.g. 建材など 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 9
  11. 11. 2. Misunderstanding Uncertainty 次のステップは戦略成功要因(Strategic Driver)を見極めることになる イノベーションの機会は不確実性の大きさに直接比例するために、このステップは難しいものとなる 通常、不確実性をマネジするためには不確実性を避けることが一番の方法である、と考えがちである しかし、不確実性を避けるということは、本来、探しているはずのイノベーションの機会を見落とすことになる まず不確実性を理解し、そのあとでマネジすることが大切となる 不確実性を理解し、マネジすることは、戦略成功要因(Strategic Driver)を見極めるうえで重要となる 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 10
  12. 12. 不確実性のレベルによる分類 不確実性のレベル 低い 高い ? trend トレンド quantitative scenario シナリオ direction 方向付け prophecy 予知 qualitative 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 11
  13. 13. 不確実性のレベル Level 1 trend トレンド 不確実性のレベルは比較的低く、トレンドの推定が可能 読みたい未来が長期的であるほど不確実性は増すが、短期的であれば、自信を もって次の一手を計画することができる Level 2 scenario シナリオ Level 1よりも不確実性が増すため、業界が進む可能性がある方向性をいくつか シナリオとして予測することで不確実性をマネジする それぞれのシナリオの価値と可能性を評価し、優先順位付けをする Level 3 direction 方向付け 不確実性が大きく、シナリオを定義できない 定量的な評価が困難であるため、質的モデルを構築することでマネジする 業界内での知識と経験にもとづいて、自社の方向性を決める Level 4 prophecy 予知 不確実性が極めて大きく、方向付けすら難しい このレベルの不確実性をマネジするためには、未来を予知する能力が必要となる 企業戦略では、この種類の不確実性をマネジできないため、Lvel1~3に焦点をあ てて扱う 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 12
  14. 14. 不確実性をマネジする 不確実性をマネジするうえで、よく犯す間違いが、Trend(トレンド)やProphecy(予知)を対象として発生する。 Trend(トレンド)は、量的に表すことができ、自社のソリューションも明らかであるために、とても心地よく進めること ができ、リスクと不確実性を最小限に抑えることができる。それゆえに、イノベーションの機会は小さくなってしまう。 そして、Trend以外のものをProphecy(予知)として分類してしまうことがある。Prophecyに分類されてしまうと、不確 実性が高すぎるために、対応をとれなくなってしまうと認識してしまう。 このように、不確実性への理解不足により、最も良いイノベーションの機会となるScenario(シナリオ)やDirection (方向付け)を議論しないことがある。不確実性が増すにつれて、イノベーションの機会も大きくなると認識すること が必要となる 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 13
  15. 15. 3. Strategic Driver Shortcuts イノベーションのプロセスにおけるこの段階では、すぐにソリューションのブレーンストーミングをしたくなる欲求にお そわれるが、戦略成功要因(Strategic Driver)を特定する議論をとばさないことが大切となる 戦略成功要因(Strategic Driver)とは、「イノベーションを起こす対象となる領域」を意味する 不確実性を適切に分類することによって、戦略成功要因を特定する 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 14
  16. 16. 戦略成功要因(Strategic Driver)の特定 重要な不確実性 (key uncertainties) Step2 不確実性のチャート化 ビジネスへのインパクト Impact to business Step1 重要な不確実性の抽出 Step3 戦略成功要因の特定 H M L 1 2 3 不確実性のレベル level of uncertainty 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 15
  17. 17. Step1 重要な不確実性の抽出 ・不確実性を抽出するブレーンストーミングを実施 ・抽出のための視点はB(Business),T(Technology),C(Customer)とする ・抽出した不確実性を20-30に絞り込む 不確実性をチャート化する Step2 不確実性のチャート化 ・縦軸:ビジネスへのインパクト ・インパクトを数値化し、自社のビジネスとして適切かを評価 ・指標の例 : Economic Value Added, Net Present Value ・横軸:不確実性のレベル ・不確実性の大きさに応じてTrend, Scenario, Directionに分類する 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 16
  18. 18. Step3 戦略成功要因(Strategic Driver)の特定 ・すぐに対応すべき緊急性の高いプロジェクトとして 始動する ・十分なリソースと予算を確保する ・イノベーションテーマの対象となる ・イノベーションの分類に従ってアイディアを探す Urgent Project Education Package ・すぐにアクションをとる必要はない ・この象限の不確実性を調査することで、さらに深い 洞察を得ることができる Strategic Driver Monitor Program ・モニタリングチームを編成し、不確実性およびイン パクトの変化をモニタリングする ・緊急性の高いプロジェクトの領域にジャンプアップ する可能性を持っている 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 17
  19. 19. 4. Scope-less Innovation Strategic Driver に対してすぐにソリューションのブレーンストーミングを実施するのではなく、イノベーションの方式 を決めた上で、方針を絞ってブレーンストーミングを実施する必要がある A B C D adaptation 適応 breaking-up 分解 creation 創造 dilution 希釈化 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 18
  20. 20. 適応 Adaptation Strategic Driver に対する精密な調査とモニタリングを必要とする 状況の変化を観察した際には、適宜アプローチを適応させる 分解 Breaking-up 事前にいくつかのオプションを用意し、実行の準備をする 経験に基づいた推測により、状況に応じたオプションの重要性を評価する 注意深く選択したオプションに集中し、リソースを適切に配分する 創造 Creation 経験に基づいた推測をし、自分たちでコースを示し、前進していく必要がある この方法は危険に見えるが、長期間にわたり不確実性をモニターできるのであれ ば、イノベーションに対してA,B よりも生産的な方法である 希釈化 Dilution この方法の場合、多くの洞察と創造録を必要とするが、素晴らしい結果を得る可能性がある ここでの目的は、不確実性が我々のビジネスに与えるインパクトを回避および無効化するこ とである 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 19
  21. 21. 5. Ineffective Brainstorming 一般的には、ブレーンストーミングの議論においては、より構造的にブレーンストーミングを進めると効果が低く、発 散的に行うと、より創造的な議論が実施できるように捉えられている 実際には、構造的な議論と無秩序な議論の中間「Structured Chaos」の状態において、最も創造性を発揮できる structured chaos team creativity high low structured chaotic management mode 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 20
  22. 22. Structured Chaos の状態をつくりだす 振動 Oscillating 構造化した無秩序 Structured Chaos 構造的な議論(Structured)と無秩序な議 論(Chaotic)を行ったり来たりすることで、 効果的なStructured Chaosの状態での議 論を生み出す 扁平化 Flattened Structured Chaosをダイレクトに狙うこの 方法では、熟練のマネジャを必要とする メンバー自身が意識して、Structured Chaos を保つように議論する方法 マネジャは目的を設定し、ミーティングを 注意深くモニタリングし、Structured Chaos の状態を保つためにマネジする この場合、熟練したマネジャは必要なく、 ブレーンストーミングに熟練した参加者た ちによって議論を進めることになる チームとしての創造性は小さくなる 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 21
  23. 23. 6. Missing the Model ブレーンストーミングで Structured Chaos の状態をダイレクトに狙う場合には、検討のためのモデルが必要となる 検討のモデルとは、「論理的に示す」、「ビジュアルで示す」、「シンプルに示す」の3つが交わる部分をさす 言い換えると、このモデルが新しいコンセプトやアイディアを検証する際に使うことのできる評価ツールでもある (どれかひとつでも表現できない角度があるとNG) understandable Simple text outline diagram Model logic picture structure Logical comprehensive Visual beautiful 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 22
  24. 24. 7. Go with the Flow アイディアを出したのち、イノベーティブなアイディアを選択する際に注意すべきことがある 人がもつ「易きに流れる思考」ゆえに、快適で、使い慣れた、取組みやすいアイディアを選択しがちとなる しかし、重要なイノベーティブなアイディアは、これとは全く逆であると認識する必要がある イノベーティブなアイディアは以下のような特徴を持つ イノベーティブなアイディアは・・・ ●今までに見たことがないコンセプトである アイディアは新しくユニークであり、業界内において、誰も試みたことがない ●短期的には実現が難しいものである 多くのイノベーティブなアイディアは、少なくとも1年以上を必要とする ●アイディアへの賛否両論を生み出すものである このコンセプトに対して、多くの議論をすることになる。このアイディアをつぶしたい人たちが多く出現する この特性を理解し、「易きに流れる思考」を壊したうえで、アイディアを選択することが必要となる 出所:Hamaguchi.H (2006) Structured Chaos: Balance the Science and Art of Innovation http://www.picmet.org/newsletter/tmn.asp?news_ID=314&NL_code=18 Copyright © 2012- Ideas for Innovation All Rights Reserved. 23

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