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TEMA:<br />BPM – VIABILIDADE E BENEFÍCIOS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: ESTUDO DE CASO<br />AUTOR:<br />ADOLFO STOCHI...
CONTEXTUALIZAÇÃO<br />Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de MBA – BPM:Gestão de Processos de Negócios da ...
OBJETIVO<br />O objetivo principal deste estudo é examinar se os custos, tempo e escopo da implantação da metodologia BPM ...
QUESTÃO DA PESQUISA<br />Como avaliar se a implantação de BPM – Gestão de processos de negócio e o uso de BPMS são viáveis...
JUSTIFICATIVA<br />Do ponto de vista corporativo, este estudo se justifica na medida em que possibilita abrir oportunidade...
METODOLOGIA DE PESQUISA<br />Buscando fundamentar este estudo em uma metodologia adequada, foi escolhida a pesquisa explor...
REFERENCIAL TEÓRICO<br />Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenh...
REFERENCIAL TEÓRICO<br />O BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizaciona...
REFERENCIAL TEÓRICO<br />O modelo de cadeia de valor criado por Michael Porter em 1985. <br />Conjunto de atividades desem...
REFERENCIAL TEÓRICO<br />
REFERENCIAL TEÓRICO<br />INFO (2009) : há uma oportunidade para que a perspectiva da BPM gere uma contribuição efetiva. Is...
REFERENCIAL TEÓRICO<br />ForresterResearch(2011), avaliando o ROI (ReturnonInvestment) em iniciativas de TI (Tecnologia da...
Cerca de 12% de ganho em tempo/custo em processos administrados num contexto BPM;
30 a 50% de redução no tempo de trabalho em setores administrativos e operacionais;
20 a 35% de redução no tempo de trabalho para os knowledgeworkers;
Eliminação de redundâncias;
Uniformização/padronização da forma de trabalho</li></li></ul><li>REFERENCIAL TEÓRICO<br />Segundo pesquisa realizada pela...
REFERENCIAL TEÓRICO<br />Segundo a COMPUTER WORD (2011), em pesquisa pelo IDC, revelou que esse mercado deve chegar a US$ ...
APRESENTAÇÃO DO CASE<br />A empresa ABC Telecomunicações era um grupo grande de empresas, mas sem alinhamento estratégico,...
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Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management

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Tcc Adolfo Stochiero - BPM - Business Process Management

  1. 1. TEMA:<br />BPM – VIABILIDADE E BENEFÍCIOS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: ESTUDO DE CASO<br />AUTOR:<br />ADOLFO STOCHIERO DE ASSIS MATES<br />ORIENTADOR:<br />FERNANDO H. ZAIDAN<br />
  2. 2. CONTEXTUALIZAÇÃO<br />Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de MBA – BPM:Gestão de Processos de Negócios da Faculdade Pitágoras, como requisito obrigatório à obtenção de Titulo de Pós Graduação em BPM:Gestão de Processos de Negócios <br />
  3. 3. OBJETIVO<br />O objetivo principal deste estudo é examinar se os custos, tempo e escopo da implantação da metodologia BPM e o uso de software BPMS são viáveis de forma financeira e técnica em uma empresa de grande porte.<br />
  4. 4. QUESTÃO DA PESQUISA<br />Como avaliar se a implantação de BPM – Gestão de processos de negócio e o uso de BPMS são viáveis e necessários em uma empresa de grande porte? <br />
  5. 5. JUSTIFICATIVA<br />Do ponto de vista corporativo, este estudo se justifica na medida em que possibilita abrir oportunidades para que as organizações possam avaliar a viabilidade, vantagens e desvantagens da implantação de BPM e BPMS em sua estratégia de melhoria de seu negócio.<br />
  6. 6. METODOLOGIA DE PESQUISA<br />Buscando fundamentar este estudo em uma metodologia adequada, foi escolhida a pesquisa exploratória, qualitativa, baseados em um formulário distribuído preenchido de forma em entrevista com uma pessoa chave na organização.<br />
  7. 7. REFERENCIAL TEÓRICO<br />Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. <br />(CBOK 2.0, 2009, p.30)<br />
  8. 8. REFERENCIAL TEÓRICO<br />O BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, e que a possa conduzir com um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho<br />
  9. 9. REFERENCIAL TEÓRICO<br />O modelo de cadeia de valor criado por Michael Porter em 1985. <br />Conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final. <br />
  10. 10. REFERENCIAL TEÓRICO<br />
  11. 11. REFERENCIAL TEÓRICO<br />INFO (2009) : há uma oportunidade para que a perspectiva da BPM gere uma contribuição efetiva. Isso ocorre porque a BPM pode traduzir os dólares gastos em TI em uma visão mais ampla associada aos negócios, é o que defende Bill Rosser, do Gartner.<br />A revista INFO (2009), divulgou a seguinte pesquisa:<br />SÃO PAULO – Um estudo da consultoria americana de TI Gartner Inc. divulgado na semana passada calcula em 20% a economia em custos que a adoção do BPM proporciona às empresas já no primeiro ano da implantação.<br />
  12. 12. REFERENCIAL TEÓRICO<br />ForresterResearch(2011), avaliando o ROI (ReturnonInvestment) em iniciativas de TI (Tecnologia da Informação):<br /><ul><li>50% das implantações ocorrendo em menos de quatro meses;
  13. 13. Cerca de 12% de ganho em tempo/custo em processos administrados num contexto BPM;
  14. 14. 30 a 50% de redução no tempo de trabalho em setores administrativos e operacionais;
  15. 15. 20 a 35% de redução no tempo de trabalho para os knowledgeworkers;
  16. 16. Eliminação de redundâncias;
  17. 17. Uniformização/padronização da forma de trabalho</li></li></ul><li>REFERENCIAL TEÓRICO<br />Segundo pesquisa realizada pela Aqualógic, sobre quais seriam as razões do ROI na aquisição de ferramentas BPM<br />
  18. 18. REFERENCIAL TEÓRICO<br />Segundo a COMPUTER WORD (2011), em pesquisa pelo IDC, revelou que esse mercado deve chegar a US$ 5,5 bilhões em 2011. Em 2006, o crescimento registrado foi de 80%, chegando a US$ 890 milhões. De acordo com a IDC, os seguintes fatores devem impulsionar o crescimento desse mercado:<br />IDC (International Data Corporation) - empresa com expertise em inteligência de mercado, consultoria e conferências nos segmentos de Tecnologia da Informação e Telecomunicações.<br />
  19. 19. APRESENTAÇÃO DO CASE<br />A empresa ABC Telecomunicações era um grupo grande de empresas, mas sem alinhamento estratégico, funcional e de serviços, diversas empresas espalhadas e sem um controle de processos unificado onde fosse possível saber como as mesmas andavam. Cada empresa tinha o seu presidente, seus processos, seus produtos, sua forma de contratação e precisavam ser alinhadas, era um desejo e necessidade da alta diretoria, pois a empresa era um grande Boeing, mas sem um piloto e um plano de vôo.<br />
  20. 20. ANÁLISE DO CASE<br />Uma observação deste case é, foi procurada uma metodologia que encaixa-se no perfil da empresa, a que foi escolhida, estava em evidencia no mercado, devido ao renome do instituto que a representa e aos cases analisados para sua escolha.<br />Um aspecto chama atenção neste case, inicialmente não se pensou em gestão de mudança, ou cultura organizacional, a necessidade foi surgindo e foi surgindo e ai sim sendo gerida e implantada.<br />Quanto ao uso de indicadores de processo, a empresa usou de táticas de incentivo, que é uma boa tática para chamar a atenção de seus stakeholders internos quanto ao bom resultado do uso do processo, mas é preciso cuidado para não deixar o usuário do processo como numa “caça ao queijo”, onde a competição interna pode ser benéfica, mas pode trazer problemas internos.<br />
  21. 21. ANÁLISE DO CASE<br />O contato entrevistado não soube ou não pode responder algumas perguntas. Isso pode ter sido gerado por diversos fatores, sendo um deles, o controle da informação e o uso estratégico dela.<br />Quando a palavra foi investimento, o cliente não sabia de números, apenas de resultados visíveis aos seus olhos. Neste caso entra a gestão de comunicação e da informação, que pode ter sido usada para apenas informar aos níveis as informações necessárias para a obtenção de resultados específicos, assim decisões de alto escalão não eram expostas.<br />De acordo com o contato, o objetivo do projeto, mesmo que a longo prazo, foi atingido, seus processos foram documentados, organizados, redesenhados e passam por mudanças constantes.<br />
  22. 22. CONCLUSÃO<br />Quanto à viabilidade de um projeto de BPM, precisa-se observar que para ser implantado, o importante é analisar o que atenderá as necessidades da organização e o que se encaixa mais com a realidade da mesma. <br />Não adianta colocar o melhor BPMS e o mesmo não se encaixar nem no bolso e nem pensar no investimento (pensando no ROI) que será feito. A viabilidade técnica, financeira e humana é um fator importante, pois cada um deles está ligado, como partes de uma máquina que não funciona uma sem a outra. <br />Observando que o técnico não sobrevive sem o financeiro e sem o humano e que existe correlação entre todos eles, sendo uma tríplice dependência.<br />O mercado pode dar direções, tendências, mas quem fará a escolha, é a organização baseada em sua realidade e seus objetivos onde haja uma visão na melhoria dos seus processos e aumento de qualidade em seus produtos ou serviços.<br />
  23. 23. LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES<br />Desse modo, procurou-se apresentar neste trabalho o conceito de BPM para uma visão mais analítica gerencial, onde os conceitos aqui mostrados exibem que o tema é extenso e não facilmente esgotado, deixando assim abertura para futuras pesquisas.<br />

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