Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"

Рабочая тетрадь участника по тренингу "Тактическое управление"

  1. 1. рабочая тетрадьучастника тренингаТактическоеуправление Санкт-Петербург 2013
  2. 2. Тренинг «Тактическое управление»Тренинг«Тактическое управление » 1[или] универсальный солдатРабота избавляет нас от трех великих зол: скуки, порока, нужды. Вольтер 2Цель программы - Повышение результативности руководителей за счетперехода от спонтанного к осознанному взаимодействию с сотрудникамиОсновные темы1. Концепция тактического управления  Аксиомы тактического управления  Словарь  Ключевые навыки тактического управления2. Принципы тактического управления  Стили управления  Уровень готовности сотрудника к выполнению задачи  Соответствие стиля уровню развития сотрудника  Цикл развития сотрудника – смена стилей руководства3. Инструменты тактического управления (опционно)  «Управленческие обезьяны» и работа с ними  Правила делегирования  Постановка целей и задач  Адекватный контроль4. Внедрение тактического управления1 Разработчики тренинга: Аболмасов Алексей, Буталов Дмитрий, Новак Алексей.В основе тренинга лежит концепция К. Бланшара и П. Херси2 Это было всего за неделю до смерти Вольтера. В театре ставили его трагедию «Тит», и один из новых актеров, небудучи осведомлен о болезни автора, пришел к нему, чтобы с ним прорепетировать свою роль— Умираю, — сказал Вольтер пришедшему, — простите, не могу оказать вам обычного внимания, подобающегогостю— Какая жалость, — воскликнул актер, — а мне завтра надо играть в вашем «Тите»При этих словах умирающий Вольтер открыл глаза и приподнялся на локте— Что вы говорите, мой друг? Вы завтра играете в «Тите»? Ну, коли так, нечего и думать о смерти? Я сейчас пройдус вами вашу роль! 2197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  3. 3. Тренинг «Тактическое управление»1. Концепция тактическогоуправленияДиректор – такой же человек, как все остальные,только он об этом не знает. Раймонд Чандлер 3. АКСИОМЫ ТАКТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯУправление – это выполнение работы силами других людей,«деятельность над деятельностью» 4Руководитель делает только то, с чем сотрудник не можетсправиться сам 5Отличным работником потенциально может стать каждый –просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться 6Тактическое руководство осуществляетс я не в отношениисотрудников, а вместе с ними3 Раймонд Чандлер (23 июля 1888—26 марта 1959), американский писатель-реалист и критик, автор детективныхроманов, повестей и рассказов. Один из основателей, наряду с Д. Хэмметом и Д. М. Кейном, жанра «крутогодетектива» и субжанра «нуар – черный детектив. В середине своей жизни Раймонд работал бухгалтером в нефтянойкомпании «Dabney Oil», и в 1932 году дослужился до вице-президента Компании, но уже через год его увольняют заалкоголизм, прогулы и угрозы самоубийства (Википедия)4 Датский король Hильс, который правил в 1104-1134 годах, имел самую маленькую армию, когда-либосуществовавшую в мире. Она состояла из 7 человек – его личных помощников. С этой армией он правил Данией 30лет, причем в это время в состав Дании входили еще и большие части Швеции и Hорвегии, а также некоторые частиСеверной Германии5 Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился надприбором один из его многочисленных учеников.— Что вы делаете так поздно? — спросил физик.— Работаю, — последовал ответ.— А что вы делаете днем?— Работаю, разумеется, — отвечал ученик.— И рано утром тоже работаете?— Да, профессор, и утром работаю, — подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст уважаемого ученого.Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:— Послушайте, а когда же вы думаете?6 Заметив, что в трех классах очень грязно, Ричард Миллер и его коллеги (1975) попросили учителя и других людейпочаще повторять ученикам одного класса, что им следует быть аккуратными и опрятными. В результате этихнастойчивых просьб количество мусора в урнах увеличилось, хотя и не надолго, с 15% до 45%. В другом классе, гдетоже только 15% мусора складывалось в урны, детей часто хвалили за то, что они опрятны и аккуратны. Дажеспустя две недели после того, как дети в течение восьми дней подряд слышали это, они, как и ожидалось, кидали вурны больше 80% мусор. Чаще говорите детям, что они трудолюбивы и доброжелательны (а не ленивы ипосредственны), и они могут подняться до этой планки 3197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  4. 4. Тренинг «Тактическое управление» СЛОВАРЬУправление – это выполнение работы силами других людей, «деятельность наддеятельностью»Стратегическое управление – процесс определения и достижения долгосрочныхцелей и перспектив организацииТактическое управление – процесс определения краткосрочных задач ивзаимодействия с сотрудником в ходе их решенияСтиль руководства – это способ взаимодействия руководителя с сотрудником. То, какон ведет себя, когда пытается повлиять на их работу. Выделяют следующие стилируководства: Инструктирующий; Наставнический; Стимулирующий; ДелегирующийУровень профессионального развития (готовности) подчиненного –умение и желание сотрудника выполнить поставленную перед ним задачу. Уровеньготовности определяет сочетание двух качеств: компетентности и мотивацииКомпетентность – знания и навыки, которые требуются подчиненному длявыполнения конкретного заданияМотивация – готовность сотрудника прилагать усилия и тратить время для достижениякорпоративных целей. Сочетание уверенности в своих силах и энтузиазма, желаниявыполнить работу хорошо«Теория X-Y» Мак Грегора – классическая теория мотивации труда, в основекоторой лежат специфические представления об отношении человека к труду. Этаконцепция включает две противоположные теории – «X – люди хорошие» и «Y – людиплохие» (см. приложение 1) 4197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  5. 5. Тренинг «Тактическое управление» Ключевые навыки тактического управленияВ зависимости от обстоятельств ты должен быть тверд, как алмаз, гибок, как ива, текуч, как вода, или столь жепуст, как безвоздушное пространство... Морихеи Уэсиба 7 ТАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДИАГНОСТИКА ПАРТНЁРСТВО определение уровня договор с сотрудником профессионального ГИБКОСТЬ о взаимодействии развития (готовности) использование подчиненного разных стилей руководства ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫОтличным работником потенциально может стать каждый –просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться  Сперва диагноз – потом рецепт  Разный подход к разным людям  Нет ничего более несправедливого, чем равное отношение к неравным87 Морихеи Уэсиба - основатель школы ай-ки-до. Название направления состоит из трёх иероглифов, имеющихзначение: Ай (яп) — «слияние»; Ки (яп. 気) — «дух»; До (яп. 道) — «дорога, путь, способ». Ключевым моментомзарождения айкидо можно назвать 1920 год, когда у Уэсибы умер отец и двое маленьких сыновей. Убитый горем, онискал утешение в религиозном учении Омото-кё, впоследствии оказавшем определяющее влияние на философию ай-ки-до. Утешением для него был и первый додзё, в своём доме он постелил 18 циновок и начал обучатьпоследователей учения Омото-кё. (Википедия)8 В Гарвардской школе бизнеса любимый учебный прием - показ одного потрясающего по силе воздействиявидеоклипа. Дело было так, в 1984 году Ренн Зафиропулус получил повышение по службе в компании «Xerox».Утром, войдя в свой новый кабинет генерального директора, он спросил у секретарши, где находится ближайшийстроительный супермаркет. Потом провел совещание с топ – менеджерами компании. После этого они вместепоехали в магазин, где купили на собственные деньги банки с краской, вернулись к офису и, засучив рукава,закрасили огромную надпись на асфальте «Стоянка для топ – менеджеров» перед центральным входомА вызванный видеооператор снимал все это в назидание потомству. Очень скоро этот фильм стал бестселлером вовсех представительствах Компании 5197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  6. 6. Тренинг «Тактическое управление»2. Принципытактическогоуправления…Он то плакал, то смеялся, То щетинился как ёж —Он над нами издевался... Ну, сумасшедший — что возьмёшь!Владимир Высоцкий ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫРуководитель делает только то, с чем сотрудник не можетсправиться самРуководитель влияет на сотрудников двумя типами действий :Инструктирование (директивные, командные действия) – четкое разъяснениесотрудникам что, как, когда им делать. Предполагает – организацию работы и обучениеМотивирование – вовлечение сотрудников в процесс решения задач, поощрение ихусилий, при необходимости личностная поддержка. Основные действия – спрашивать,выслушивать, объяснять, содействовать, хвалить. Иногда – наказыватьСочетание двух типов действий да ёт 4стиля руководства: низкий уровень С1 С4 Много инструкций Мало инструкций М и мало мотивирования и мало мотивирования О Т ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ И В И Р О В А С2 С3 Н Мало инструкций И Много инструкций и много мотивирования Е и много мотивирования МОТИВИРУЮЩИЙ НАСТАВНИЧЕСКИЙ низкий уровень высокий уровень ИНСТРУКТИРОВАНИЕ 6197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  7. 7. Тренинг «Тактическое управление» Стили тактического управления 9С1 - инструктирующий стильРуководитель решает проблему, а подчиненный лишь реализует его идеиИнструктирующий стиль адекватен: когда решение необходимо принять быстро, а ставкивысоки (пожар, стихийное бедствие); для окрыленных новичков; к неопытному человеку,который в потенциале способен стать вполне самостоятельным; к сотруднику с некоторыминавыками, но плохо знакомому со спецификой Компании или задачиС2 - наставнический стильРуководитель решает задачу вместе с сотрудникомНаставнический стиль лучше всего подходит когда: сотрудник испытывает разочарование прирешении задачи; задача оказалась намного сложнее, чем казалось поначалу; кажется, чтонаграда не будет стоить приложенных усилий; люди не получают необходимых указаний;прогресс столь медленный, что у сотрудника теряется уверенность в себеИнструкции нужны потому, что подчиненному по-прежнему недостает навыков. Но нужнотакже выслушивать их заботы, учить видеть перспективу, хвалить за прогресс. И ещевовлекать насколько можно в процесс принятия решений, потому что только так можновернуть им заинтересованностьС3 – мотивирующий стильРуководитель содействует и помогает подчиненному в его усилиях по выполнению задания иделит с ним ответственность при принятии решенийСтимулирующий стиль нужен для опытных сотрудников, которые хотят, чтобы к нимприслушивались и чтобы их поддерживали. Они хотят участвовать в принятии решений, нопорой осторожничают, так как не очень верят в свои идеи. Они нуждаются в поддержке,признании своих талантовС4 - делегирующий стильРуководитель делегирует подчиненному ответственность за принятие решений и достижениерезультатовДелегирование приемлемо для людей, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужныуказания, и стимулируют они себя сами 9 В коридоре слышен громкий спор, который мешает разговору руководителя и подчиненного: Пожалуйста, выйдите и передайте г-же Ивановой, чтобы она отправила этих людей подальше отсюда. Когда сделаете это, вернетесь сюда. (С 1). В коридоре шумят, и это мешает нам. Я думаю, что стоит выйти и попросить г-жу Иванову отправить этих спорщиков подальше отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения? (С 2). В коридоре шумят, и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять? (С 3). Шум снаружи нам мешает. Вы могли бы принять меры? (С 4) 7 197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  8. 8. Тренинг «Тактическое управление» Инструктирование и мотивированиеКогда руководишь — взвешивай слова. Если возможны неприятности — делегируйполномочия. Сомневаешься — бормочи... Джеймс Борен Инструктирующие действия 10 Стимулирующие действия 11 Направляющие Позитивная оценка1. Постановка цели. 1. Похвала за прогресс.2. Постановка задачи. 2. Поощрение, награда.3. Определение критериев достижения результата. 3. Доска почета.4. Знакомство с должностной инструкцией (вводный 4. Благодарность, публичное признание заслуги. инструктаж). 5. Корпоративное поздравление с Днем рождения, юбилеем.5. Ознакомление с трудовым распорядком. 6. Демонстрация ценности сотрудника в глазах его близких.6. Навигация на рабочем месте (разметка).7. Стандарты поведения.8. Стандарты деятельности, критерии качества. Поддержка9. Рекомендация, совет. 7. Выслушивание проблем. 8. Личностная поддержка. Структурирующие 9. Помощь (предложение помощи). 10. Повышение самооценки.10. Планирование работы, график выполнения задания. 11. «Введение» новичка в Компанию.11. Определение ресурсов.12. Нормирование деятельности, установление сроков.13. Положение, процедура, порядок действий. Вовлечение14. Регламентирование деятельности (бюджет).15. Разграничение ответственности, определение границ полномочий. 12. Интересоваться мнением сотрудника. 13. Участие сотрудника в постановке целей, принятии решения, формулировании задания. 14. Содействие в продвижении решений и инициатив. Директивные 15. Поощрение инициативы. 16. «Team building», причастность к Компании, корпоративные16. Указание / распоряжение. праздники.17. Требование.18. Оглашение решения, приказ.19. Запреты и допуски, ограничения в действиях. Обучение20. Инструктаж по ТБ. 17. Возможность попробовать, разрешение риска. 18. «Разбор полетов», консультация. 19. Обучение по инициативе подчиненного. 20. Сделать наставником новичка. 21. Вовлечение в общую информационную среду. 22. Поездка на винодельню.10 Во время франко-прусской войны во французской армии уже были пулеметы. Но, несмотря на очевидныепреимущества, ими никто не пользовался, поскольку из соображений секретности разработчики не написалиинструкций для пулеметчиков!11 Отцы города Портленда (США) не имея в муниципальной казне достаточно средств, чтобы вымостить центральнуюплощадь, предложили горожанам купить за 25 долларов по кирпичу, на котором будет выбито имя владельца.Собранных в считанные месяцы денег и кирпичей оказалось достаточно, чтобы выполнить задуманное. Сегодняпортлендцы с удовольствием приходят на свою площадь, к своему кирпичу, а предприимчивые головы ужесоставили карту площади, облегчающую поиск именных реликвий 8197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  9. 9. Тренинг «Тактическое управление» Обучающие Материальное поощрение (гигиена)21. Пробные действия, тренировки. 23. Изменение материального стимулирования.22. Отработка алгоритма поведения в нештатной ситуации. 24. Создание более комфортных условий работы.23. Консультации. 25. Изменение социального пакета.24. Инструктаж. 26. Кредитование (поручительство по кредиту).25. «Мозговой штурм». 27. Предоставление жилья.26. Обучение, тренинг. 28. Скидки при покупке товара Компании.27. Личный пример – «Делай как я».28. Наставничество.29. Передача передового опыта, стажировка. Повышение статуса Информирующие 29. Статусные «штучки», знаки отличия. 30. Льготы (место на стоянке, отпуск летом и пр.) 31. Приглашения на корпоративные мероприятия.30. Информирование. 32. Карьерный рост (повышение в должности).31. Изучение литературы, нормативной документации.32. Обратная связь от руководителя, клиентов, коллег. 33. Обращение за советом к подчиненному.33. Совещания. 34. Участие в управленческой сессии. 35. Неформальные встречи с руководителем. 36. «Ужин с руководителем». Контролирующие34. Проверка понимания задачи. Развитие и самореализация35. Экзамен, аттестация, проверка компетентности.36. Наблюдение за выполнением работ. 37. Коучинг.37. «Разбор полетов», подведение итогов. 38. Повышение разряда (профессиональный рост).38. Регулярные встречи для контроля, беседа. 39. Перспектива роста, включение в кадровый резерв.39. Контрольные точки. 40. Исполнение обязанностей руководителя, назначение старшим.40. Отчеты, контроль документации. 41. Постановка амбициозных целей, интересных задач. 42. Привлечение к участию в новых проектах. 43. «Горизонтальная карьера», ротация. Оценка, соревнование, стимулирование 44. Аттестация, экзамен. 45. Сравнение с коллегами, соревнование. 46. Сокращение сроков выполнения задачи. 47. Различные номинации. Свобода 48. Делегирование полномочий и ответственности. 49. Свободный график. 50. Сокращение контроля, рост доверия. 51. Самоконтроль, личное клеймо. 52. Сокращение дистанции с подчиненным. Наказание 53. Санкции за функциональные нарушения. 54. Штрафы за дисциплинарные проступки. 55. Выговоры за нарушения в поведении. 56. Критическая беседа, «волшебный пендаль». 57. «Подвесить угрозу» (увольнение отстающих). 9197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  10. 10. Тренинг «Тактическое управление» Уровень готовности сотрудника выполнить задачуУровень эффективности сотрудника определяют два фактора :Компетентность – знания и навыки, которые требуются сотруднику для выполненияконкретного заданияМотивация – сочетание уверенности в своих силах и желания выполнить работу хорошо,по максимуму своей компетентностиРазные комбинации компетентности и мотивации составляют4 уровня профессионального развития (готовности): высокий уровень Мотивация высокая Мотивация высокая Р1 Р4 Компетентность низкая Компетентность высокая М О Т И Мотивация низкая Мотивация переменная В А Р2 или низкая Ц И Компетентность Р3 Я от умеренной Компетентность до низкой высокая низкий высокий уровень уровень КОМПЕТЕНТНОСТЬ ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫОтличным работником потенциально может стать каждый –просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться  К сотрудникам, имеющим разные уровни профессионального развития (готовности), следует относиться по-разному  Уровень готовности, в отличие от способностей, можно развивать за счет правильного управления  Уровень профессионального развития может меняться в зависимости от поставленной задачи и области деятельности 10197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  11. 11. Тренинг «Тактическое управление»Специфика уровней готовности сотрудникаР1 – «новичок» (низкая компетенция и высокая мотивация)Сотрудники на этом уровне развития, как правило, мотивированы, так как они стремятсяузнать новое для себя. Зачастую чрезвычайно уверены в своих силах (порой совершеннонеобоснованно)Р2 – «разуверившийся ученик» (компетенция и мотивация низкие)По мере формирования навыков и появления опыта неудач, степень заинтересованности иуверенности обычно снижается. Сотрудники начинают понимать, сколь многому им ещенужно научиться, чтобы работать по-настоящему хорошоПочему падает вера в свои силы? Работа оказалась труднее, чем предполагалось Не получает помощи в трудной ситуации Несколько неудач подряд Не знает, что делать, не знает, как делать Обучается медленнее, чем другие…Р3 – «специалист» (компетенция от средней до высокой, мотивация переменчивая)Если у сотрудников недостаток уверенности, то их нужно поддерживать, поощрять и хвалить.Если проблема в энтузиазме, то работника в первую очередь вовлекают в процесс принятиярешенийПочему работник компетентен и уверен в своих силах, но не заинтересован? Усилия вознаграждаются не в должной мере, обманули Не видит перспектив Надоела монотонная работа Ценности человека не совпадают с ценностями КомпанииР4 – «профессионал» (высокая компетенция и мотивация)Люди на этом уровне уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются встимулировании и указаниях со стороныЗачем нанимать людей с уровнем Р1 и Р2? Хороших исполнителей трудно найти и они дорого стоят В новой компании человек всегда будет какое-то время - Р1 Часто компания ставит такие задачи, где любой человек будет - Р1 11197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  12. 12. Тренинг «Тактическое управление» Практическое задание1. В левом столбце напишите список своих сотрудников, по отношению к которым Вы осуществляете регулярное тактическое руководство2. В среднем столбце напишите формулировки 3 – 5 важных задач, которые данный сотрудник выполняет по Вашему поручению в настоящее время3. В правом столбце определите уровень профессионального развития (готовности) каждого своего сотрудника по каждой задаче (от Р 1 до Р 4) и стиль руководства (от С 1 до С 4), который Вы применяете к нему Фамилия Формулировка задач Р/С 1. 2. 3. 4. 5. 12197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  13. 13. Тренинг «Тактическое управление» Практическое заданиеДиагностика уровня готовности сот рудника Компетентность Мотивация Р1 Р2 Р3 Р4Вопросы, проясняющие мотивацию и компетентность: 13197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  14. 14. Тренинг «Тактическое управление» Соответствие стиля руководства уровню развитияЯ бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том,чтобы знать, когда следует быть тем или другим.Наполеон (Бонапарт) 12 М О Мотивация высокая Компетентность низкая Мотивация высокая Т И Компетентность высокая В А Р1–С1 Р4–С4 Ц И Инструктирующий Делегирующий стиль Я стиль Передача ответственности Организация работы за принятие повседневных и обучение решений Мотивация низкая Мотивация переменная М Компетентность или низкая О Т от умеренной до низкой Компетентность высокая И В И Р2–С2 Р3–С3 Р Наставнический О Мотивирующий стиль стиль В А Вовлечение, выслушивание, Обучение, помощь, поддержка, Н поощрение, санкции похвала И Е ИНСТРУКТИРОВАНИЕ К КОМПЕТЕНТНОСТЬ о м пе те нт н ос ть12 н Рассказывают, что однажды Наполеон во время проверки караулов обнаружил, что один часовой заснул в снегу из посту у опушки леса. По уставу и законам военного времени часовой должен был предстать перед судом, ина своемзатем ка расстрелян. Как же поступил Наполеон? Он принял неожиданное решение: он поднял ружье спящего солдата,вскинул его себе на плечо и занял оставленный солдатом пост. Наполеон стоял на посту до тех пор, пока не пришласмена я 14197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  15. 15. Тренинг «Тактическое управление» Цикл развития сотрудника - смена стилей руководстваТрутень – это пчела, которая узнала, что килограмм меда на рынке стоит 200рублей, а чтобы собрать этот килограмм нужно налетать 400000 км М О Т С1 С4 И В И Р О В А Н И Е С2 С3 ИНСТРУКТИРОВАНИЕ ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫОтличным работником потенциально может стать каждый –просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться  Цель руководителя – постепенное повышение уровней компетентности и мотивации у сотрудника, чтобы перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства – стимулирующему и делегирующему – и при этом продолжать получать хорошие результаты  Выговоры и санкции не инструмент обучения, а средство стимулирования. Они «возвращают в строй» хороших исполнителей. Поэтому санкции используются лишь в отношении компетентных сотрудников, потерявших интерес к работе: Р4, Р3 и лишь иногда Р2. Выговоры в отношении сотрудников с Р1 зачастую гасят их мотивацию и они перестают даже пытаться чему-то научиться 15197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  16. 16. Тренинг «Тактическое управление»3. Инструментытактическогоуправления Управленческие обезьяныОбезьяна – это следующий ход (действие) в проекте или решении проблемы ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫРуководитель делает только то, с чем сотрудник не можетсправиться сам  Фундаментальная ошибка руководителей – подменять инициативу подчиненных своей собственной, тем самым, лишая их возможности проявлять инициативу, а зачастую – и действовать вообще  Чем больше вы избавляетесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появляется для ваших подчиненных  Диалог между руководителем и подчиненным не должен прекращаться, пока все обезьяны не будут отвечать четырем правиламПравила управления обезьянами 0. Всегда спрашивайте себя: «Зачем нужно это делать?» Если вы не находите вразумительного ответа, «застрелите эту обезьяну» 1. Обезьяны конкретизируются. Если никто не знает, в чем заключается следующее действие, оно не будет сделано 2. Каждая обезьяна поручается определенному хозяину. Если ни на кого не возлагается ответственность за осуществление действия, то ничего сделано не будет 3. Риск покрывается страховкой. Нужно уравновесить потребность ваших сотрудников в свободе действий и вашу ответственность за конечный результат 4. Конкретно называется время и место контроля. Если не назначен крайний срок, то действие, скорее всего, будет откладываться до бесконечности 16197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  17. 17. Тренинг «Тактическое управление» Правила делегирования ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫУправление – это выполнение работы силами других людей,«деятельность над деятельностью»  Цель обучения – достижение возможности делегировать полномочия  Делегирование полномочий – это не единовременный акт, а процесс взаимодействия между руководителем и сотрудником, возникающий после завершения обучения  Не делегируйте полномочия, пока у Вас остаются сомнения в том, что сотрудник способен самостоятельно справиться с большинством возникающих вопросов. До этого момента работайте вместе с сотрудником, одновременно обучая его  Сотрудник должен знать, что нужно делать. Пусть он расскажет Вам технологию решения задачи  Нельзя делегировать полномочия без гарантий того, что сотрудник сможет получить достаточные ресурсы – время, информацию, людей, деньги, помощь и власть – для выполнения этой работы  В идеале он сам проявляет инициативу и самостоятельность в определении и договоренности о предоставлении ему необходимых ресурсов  Нельзя передоверять контроль над проектом, пока Вы не будете уверены в приемлемости его стоимости, сроков выполнения, а также количественных и качественных характеристиках  В идеале сотрудник сам определяет сроки и характеристики задания, и согласовывает их с Вами  Делегируйте полномочия тому и тогда, кто и когда демонстрирует заинтересованность в выполнении задачи  Задания инициируются руководителем только в тех случаях, когда сотрудник не делает это сам 17197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  18. 18. Тренинг «Тактическое управление» Постановка целей и задачДля человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным.Сенека 13Цель – идеальный образ будущего результата. (Когда, чего и сколько)Задача – предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполненаустановленным способом в определенные сроки (кто делает, что, каким образом, и к какомусроку) Концепция SMART В мировой практике менеджмента принята концепция SMART («умных») задач (аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound). Задачи должны быть: Specific настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования Measurable выражать количественно все, что можно (и даже субъективные ожидания). Фиксировать то, каким должен быть результат, когда задача достигнута Achievable и руководитель, и сотрудник должны быть уверены, что поставленные задачи достижимы Related соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя Time-bound определены на шкале времени по срокам их достижения13 уций Анней Сенека — римский философ-стоик, поэт и государственный деятель. Воспитатель Нерона.Жизненный подвиг Сенеки в том, что он один из немногих философов, который и в жизни придерживалсяпринципов декларируемого учения. Главные идеологические деяния философа – добровольный отказ отбеспрецедентного по тем временам богатство и хладнокровное самоубийство 18197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  19. 19. Тренинг «Тактическое управление» Адекватный контроль Функции контроля Не функции контроля Страхование рисков Структурирование процесса Инструктирование Обратная связь руководителю Мотивирование Обратная связь сотруднику ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫТактическое руководство осуществляется не в отношениисотрудников, а вместе с ними  Контроль – это осознание  Контроль – хороший повод «поймать сотрудника на успех»  Настоящий контроль – безоценочныйПринцип выбора контрольных точек В Р Е М Я Р4 Р1, Р2 Р3 ЗАДАЧАСпособы контроля  Постоянный надзор  По процессу (прохождение пунктов алгоритма – контрольные точки)  Проверка по SMART  Оценка по материальным продуктам или артефактам деятельности 19197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  20. 20. Тренинг «Тактическое управление»4. ВнедрениетактическогоуправленияЕвнух всю ночь водил к султану жен, и под утро спрашивает:– О, мой господин! Объясни – как же так – я вожу к тебе твоих жен,уже вымотался весь, а ты – как свежий огурец?А султан ему отвечает:– Утомляет не любимая работа, а бесцельное шатание по коридорам ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫТактическое руководство осуществляется не в отношениисотрудников, а вместе с ними  В тактическом руководстве позитивное отношение к людям присутствует всегда, при любом стиле. Меняется лишь поведение руководителя  Каждый в потенциале является отличным работником. Некоторым людям просто нужна помощь для раскрытия этого потенциала Три этапа внедрения тактического управления1. Постановка целей и планирование деятельности  Поставить и согласовать с сотрудником цели  «Что должно быть сделано?»  Разработать стандарты качества работы  «Как выглядит хорошо сделанная работа?»2. Повседневное обучение  Определить и согласовать уровень профессионального развития сотрудника по каждой цели  Определить и согласовать адекватный стиль управления  Договориться о конкретных способах взаимодействия  При необходимости провести обучение3. Оценка деятельности  Регулярный контроль над деятельностью сотрудника  Движение в сторону делегирования при хорошей работе  Возвращение в сторону инструктивности при неудовлетворительной работе 20197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  21. 21. Тренинг «Тактическое управление» ПЛАН САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫУправление как секс, не нужно о нем говорить, нужно им заниматься. Джон Кортис.14Напиши ниже не менее пяти действий, которые Ты будешьрегулярно совершать в течение месяца после окончаниятренинга:Дата Подпись14 Джон Кортис – современный автор глубоких и юмористических книг по бизнесу и менеджменту 21197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  22. 22. Тренинг «Тактическое управление» Приложение 1Истинный джентльмен, как бы он ни был беден, никогда не унизится до какой-либо полезной работы.Джордж Майкс 15 «Теория X – Y» Мак Грегора Теория X16 Теория YЧеловек ненавидит работу и будет Работа необходима человеку дляуклоняться от нее при первой же психологического комфортавозможности Человек самостоятельно стремится кЧеловека нужно заставлять и намеченной цели Дисциплина, которойподталкивать, чтобы он прилагал подчиняет себя сам человек, болеенеобходимые усилия эффективна и строга, чем навязанная со стороныЧеловек предпочитает, чтобы имруководили, нежели самому принимать Человек при определенных условиях будетответственность, которой он всячески искать, и брать на себя ответственностьизбегает Человек сам увлекается своей работой иЧеловек работает главным образом за при определенных условиях получает отденьги нее удовольствиеЧеловека побуждает к действиюбеспокойство за свою безопасность При определенных условиях человеком будет двигать желание реализовать собственный потенциалУ большинства людей мало творческихспособностей, за исключением техслучаев, когда им нужно обмануть кого- Творчество и изобретательность широконибудь или украсть распространены15 Джордж Майкс (1912—1987 гг.) – журналист, писатель, человек с юмором 22197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  23. 23. Тренинг «Тактическое управление» Приложение 2 Потребности подчиненного Действия руководителя Р1 – «новичок – энтузиаст» Четкое определение обязанностей сотрудника Принятие решений о том, что, как и когда делать Четкие задачи Планирование и организация работы Понимание как, что и когда делать Чёткое определение стандартов работы и сроков её Расстановка приоритетов исполнения Стандарты выполнения работы Обучение сотрудника Обучение необходимым навыкам Установление частых «точек» контроля Информация, необходимая для выполнения Постоянное наблюдение и обеспечение обратной задачи связи Постановка сроков выполнения работы Определение способа оценки работы Р2 – «разуверившийся ученик» Вовлечение сотрудника в процесс выявления проблем и постановки целей Четкие цели Принятие решения о плане действий по выполнению Похвала за прогресс задачи после обсуждения с сотрудником его идей и Право на ошибку сомнений Объяснения «Почему?» Выдача директив, осуществление наставничества Возможность обсудить сомнения для профессионального развития сотрудника. Вовлечение в принятие решений и решение Обеспечение поддержки, похвала за успехи, проблем оказание помощи Ободрение и поддержка Выслушивание сотрудника, чтобы дать ему возможность высказать сомнения и идеи Объяснение, почему выбран данный подход. Обеспечение обратной связи Совместное определение стандартов работы и «точек» контроля Р3 – «подросток» Совместное с сотрудником выявление проблем и постановка целей Поддержка и ободрение Передача инициативы в планировании действий и Возможность выразить сомнения решении проблем Участие в принятии решений Поощрение идей сотрудника Уверенность в своих силах Предоставление возможности высказать сомнения Быть услышанным Похвала, одобрение и стимулирование сотрудника Поощрение и похвала Оказание помощи в решении проблем, совместная Интересная задача оценка работы Самостоятельность Р4 - профессионал Делегирование ответственности и полномочий для решения задач Сложные и разнообразные задачи Определение проблем и критериев достижения Автономность работы, свобода результата вместе с сотрудником Полномочия для решения задач и принятия Передача инициативы в постановке целей, решений планировании действий и принятии решений Признание Признание, оценка, внимание и награда за заслуги Доверие Обеспечение сложными и интересными задачами 23197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  24. 24. Тренинг «Тактическое управление» Приложение 3С1/Р1. Ведущие функции – Постановка задач и обучение Функция Действия руководителяПостановка целей Подробная постановка целей и задач руководителеми задач Выбор задачи оптимальной сложности Детальное планирование и организация деятельности подчиненного Обратная связь по поводу понимания задачи Четкое определение обязанностей; расстановка приоритетов Запреты и допуски; Определение критериев достижения результатаОбучение Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, должностными инструкциями, регламентами деятельности Изучение литературы, нормативной документации Алгоритм выполнения операций; Инструктаж Обучение на рабочем месте; Личный пример – «Делай как я» Консультации, ответы на вопросы; Объяснение, советы Пробные действия – тренажер; Работа над ошибками Стажировка, прикрепление наставника; обучение навыкам самоконтроля; создание технологических картМотивирование Похвала за прогресс; Помощь (предложение помощи) Доступность для подчиненногоКонтроль Непосредственное наблюдение за работой с обратной связью Экзамен – аттестация - тестирование Постоянный контроль по плану – графику («контрольные точки») Регулярные встречи - отчеты о работе (ежедневно, еженедельно)С2/Р2. Ведущие функции – Обучение и мотивирование Функция Действия руководителяПостановка целей Постановка конкретных целей руководителеми задач Совместная с подчиненным постановка задач Совместная выработка критериев достижения результатов Планирование деятельности подчиненнымОбучение Привлечение к выявлению проблем и принятию решений; Обмен мнениями по поводу способов решения задач Высказывание рекомендаций, советов, консультации Личный пример – «Делай как я», передовой опыт Пробные действия; Инструкции – регламенты Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений) Направление на внешнее обучение (тренинги)Мотивирование Похвала за прогресс (акцент на позитиве); Поощрение Помощь (предложение помощи); Личностная поддержка, ободрение Выслушивание проблем; Повышение самооценки Запрос мнения подчиненного, подчеркивание его роли и значимости Описание перспектив роста; Улучшение условий труда Поощрение инициативы; Совместная ответственность за результатКонтроль Система критериев – контрольных точек (частых) Совместное обсуждение и оценка результатов работы Экзамены, аттестация; Контроль через наставника Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов» 24197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru
  25. 25. Тренинг «Тактическое управление»С3/Р3. Ведущая функция – Мотивирование и контроль Функция Действия руководителя Постановка целей Участие подчиненного в постановке целей (по возможности) и задач Уточнение целей Компании Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Договоренность о ресурсах Обучение Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Сделать сотрудника наставником новичка «Работа над ошибками»; Консультации, советы, рекомендации Аттестация, экзамен; Совместное обсуждение ситуации Коучинг Мотивирование Система материального поощрения, улучшение условий работ Разъяснение и договоренность по перспективам материального роста Выслушивание проблем, личностная поддержка, повышение самооценки Постановка амбициозных целей; возможность попробовать, разрешение риска Ротация, «горизонтальная карьера» Поощрение инициативы; Содействие в продвижении идей и решений Запрос (учет) мнения подчиненного при обсуждении целей, задач, решений Продвижение по карьерной лестнице Перспективы роста, включение в кадровый резерв Аттестация, сравнение с коллегами, соревнование Публичное признание заслуг, номинации; «Тим билдинг», причастность к команде Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения Контроль Система критериев – показателей эффективности Регулярные отчеты; Совещания Беседы, обсуждение промежуточных результатов Контроль через клиентов и коллегС4/Р4. Ведущая функция – Постановка целей Функция Действия руководителя Постановка целей Участие подчиненного в постановке целей (формулирование и согласование), и задач согласование ресурсов (финансы, сроки и проч.) Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности Совместное определение критериев достижения цели Обучение Информирование подчиненного (Предоставление эксклюзивной информации) Коучинг Консультации по запросу Направление в познавательную командировку Повышение квалификации по инициативе сотрудника Мотивирование Материальное поощрение, кредитование Поддержка инициативы; Сложные и интересные задачи Карьерный рост; признание заслуг Совместные обсуждения, консультации у сотрудника, просьба о помощи Расширение деятельности («горизонтальная карьера») Свобода!!! Делегирование полномочий и ответственности Сокращение дистанции, неформальные встречи с руководителем Проявление доверия, Свободный график, сокращение контроля Выговор, санкции Контроль Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности Обсуждение конечных результатов 25 197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект 23, оф.32 | т./ф.: +7 (812) 320 15 82, (911) 922 36 26 | info@yord.ru | www.yord.ru

×