1.
Terboasideiasnãochega.Osexemplosdadosporempresas
portuguesas com êxito no mercado, nos mais diversos
setoresdeatividade,demonstramqueoscaminhosdocres-
cimento sustentado do volume de negócios passam pela
excelênciadaprodução,pelainsistêncianainovação,pela
audácia na exportação, pela capacidade de promoção
junto dos clientes e pelo músculo financeiro que bancos e
apoios comunitários podem ajudar a criar.

2.
DINHEIRO VIVO 3dinheiro
vivo
H
“Há um banco que está a ajudar o país a dar a vol-
ta. A Caixa, com certeza.” A frase era anunciada na
televisão, na rádio, em mupis e outdoors por todo
o país. A mensagem era clara: num momento de
dificuldade sem precedentes, havia alguém dispo-
nível para nos dar a mão. Estávamos em crise pro-
funda, com as torneiras do crédito fechadas, a eco-
nomia em recessão e uma taxa de desemprego aci-
ma dos 16%. Dois anos depois, temos um país di-
ferente. As previsões do Banco de Portugal para o
crescimento do Produto Interno Bruto apontam
para 1,7%, fomos o sexto país da União Europeia
em que o emprego mais cresceu no primeiro tri-
mestre do ano e o crédito voltou. E voltou melhor,
com critérios ajustados à validade dos projetos de
negócio e com juros mais baixos, quer para gran-
des empresas quer para as PME que constituem
mais de 90% do tecido empresarial português. O
fundamental apoio aos investimentos das empre-
sas portuguesas voltou a existir, mais sólido, poten-
ciando o crescimento da produção e a criação de
emprego, fatores essenciais para o país recuperar a
saúde económica. Mas ainda há um caminho a
percorrer. E é também disso que se fala neste en-
contro de Empresas na Caixa, em que se reúnem
empresários de grandes, médias e pequenas em-
presas, de startups até – mas que marcam a dife-
rença independentemente da sua dimensão. Fala-
-se da evolução cumprida nos últimos anos e dos
desafios que há pela frente. Daquilo que já se con-
seguiu conquistar, de como as nossas empresas
conseguiram dar a volta a momentos de imensa di-
ficuldade, saindo reforçadas, e dos objetivos muito
mais ambiciosos que hoje desenham, para garantir
que recuperam todo o vigor. O novo slogan da Cai-
xa passa também por essa ideia: “O futuro está de
volta”. O dos universitários, o das famílias, o das
empresas. E a Caixa Geral de Depósitos continua
por perto para apoiar esse movimento.
AABRIR
JOANA
PETIZ
Oregresso
dosbons
investimentos
editorialíndice
Opiordacrisejápassou.
Masháaindaumcaminho
apercorrerparaas
empresasportuguesas
voltaremacrescerasério
3 A abrir | Joana Petiz
A subdiretora do Diário de Notícias apresenta as razões que justificam a
realização da Grande Conferência de dia 7 de julho e como as mudanças nos
últimos dois anos no país obrigam a novas e esperançosas reflexões.
4 Grande Conferência
Empresários e gestores debatem o crescimento e as exportações nas
empresas portuguesas bem como estratégias para as PME triunfarem. A
conferência será encerrada pelo ministro da Economia, Pires de Lima.
6 a 9 Entrevista
O presidente da Comissão Executiva da Caixa Geral de Depósitos, José de
Matos, explica como mudaram os comportamentos dos empresários
portugueses e identifica as novas linhas de crédito do banco estatal –
incluindo o decorrente do programa Portugal 2020 e outra novidade, uma
linha de capital de risco para apoio a start ups.
Projetos que funcionam
10 a 31
Empresários, gestores, administradores e diretores de empresas com
contas na Caixa Geral de Depósitos dizem como, durante os anos da crise
financeira em Portugal, conseguiram conquistar mercados: Isolmondego
(fornos industriais e queimadores), Adega Cooperativa Labrugeira (vinhos),
Sanindusa (sanitários), Dardico (vegetais congelados), Primavera (software
de gestão), Mendes e Gonçalves (molhos e vinagres), Woodone (mobiliários
escolar), Micronipol (reciclagem de plásticos) e Damel (vestuário técnico)
são as empresas que partilham a sua experiência.
Como fazer e gerir, com a Harvard Business Review
34 e 35 Quatro princípios para encantar clientes
Os autores deste artigo defendem que as empresas com sucesso junto dos
clientes, as empresas que conseguem criar laços emocionais com eles, só
atingem facilmente esse estágio privilegiado de relação se primeiro
conseguirem um elevado nível de engajamento e proximidade com os
próprios funcionários. Seduzir clientes passa, por isso, por conquistar os
trabalhadores para os objetivos empresariais.
36 e 37 Como Steve Jobs respondia aos clientes
Joshua Gans, professor de economia da Melbourne Business Scholl, analisa
os emails que Steve Jobs enviava aos clientes da Apple e os efeitos que isso
teve para o êxito da empresa,
38 a 40 Aniquile os zombies da sua empresa
Scott Anthony, managing partner da Innosight Ventures, dá pistas sobre
como devem ser desmontados os projetos improdutivos dentro de uma
empresa, sem destruir a moral e a utilidade dos quadros envolvidos neles.
42 A fechar | Pedro Tadeu
O jornalista revela o que aprendeu ao ler esta revista. Um desses
ensinamentos é este: não bastam boas ideias para ter êxito empresarial.
Tadeu avança 12 palavras-chave para definir esse “algo mais”.
Diretor Diário de Notícias André Macedo | Diretora adjunta Diário de Notícias Mónica
Bello Subdiretores Diário de Notícias Ana Sousa Dias, Joana Petiz e Nuno Saraiva |
Diretor Arte Pedro Fernandes | Diretora Dinheiro Vivo Sílvia de Oliveira | Textos Nuno
Serra Fernandes e Harvard Business Review | Ilustração Patrícia Furtado
| Papel Creator Silk 170 g fornecido pela Torraspapel | Departamento de Arte Eva Sofia
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077 | Global Notícias, Publicações, S.A., com sede na Rua Gonçalo Cristóvão, 195 a 219,
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Administração Presidente Daniel Proença de Carvalho | Administradores Vítor Ribeiro,
José Carlos Lourenço, Pedro Coimbra, Rolando Oliveira, Luís Montez e Jorge Carreira
| Controlinveste Conteúdos, SA | Global Notícias, Publicações, SA,Avenida da Liberdade,
266, 1250-149 Lisboa
fichatécnica

3.
4 DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo
GrandeConferênciaCGD/DN/JN/DinheiroVivo/TSF
empresasnacaixa
Cercade1milhãodasnossascompanhias,maisde90%dotecidoempresarialportuguês,são
pequenasemédiasempresas.Empresáriosegestoresvãodebater,numaconferênciaabertaao
público,opanoramaatualdasempresasportuguesaseoqueéprecisoparaajudá-lasacrescer
09.30 Boas vindas
DanielProençadeCarvalho,PresidentedoConselho
deAdministraçãodaGlobal MediaGroup
09.45 Abertura
JosédeMatos,presidentedaCaixaGeraldeDepósitos
10.15 Momento de vídeo
10.20 Debate
PME
Uma reflexão sobre a situação empresarial atual
11.30 Coffee break
11.50 Momento de vídeo
11.55 Debate
Pensar a longo prazo
com exigência imediatas
Líderesdeempresasnacionaisexplicamcomosedefinem
estratégiasdecrescimento,semdescurarodia-a-dia
13.00 Encerramento
PiresdeLima,ministrodaEconomia
Programa JOSÉ DE MATOS é presidente da
Comissão Executiva da Caixa Ge-
ral de Depósitos, instituição que
lançou o Empresas na Caixa, pro-
grama que pretende ajudar a
economia a dar a volta.
SANDRA CORREIA
é CEO da Pelcor e
vai estar neste pai-
nel com JOSÉ PIN-
TO, presidente do
grupo Procalçado,
GONÇALO REBE-
LO DE ALMEIDA
administrador do
grupo Vila Galé e
ainda um dirigente
da Uniplaces.
7DEJULHODE2015-CENTRODECONGRESSOSDELISBOA
DIOGO DA
SILVEIRA, é CEO da
Portucel e eestará
neste painel com
NUNO THOMAZ
vice-presidente da
Caixa Geral de De-
pósitos e outro ges-
tor de uma grande
empresa
dinheiro
vivo

4.
6 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 7dinheiro
vivo
O
O presidente da Comissão Executiva da
Caixa Geral de Depósitos realça os novos
meios que o banco dispõe para financiar as
empresasportuguesaseidentificaramalte-
ração fundamental na atitude dos nosso
empresários: avançam facilmente para a
exportação, estudam bem os novos merca-
dos, procuram inovar e pensam global. Por
isso, está otimista.
No que respeita à questão do acesso ao fi-
nanciamento bancário por parte das em-
presas, como se pode caracterizar o atual
panorama de investimento das empresas
nacionais?
A tipologia do financiamento alterou-se
nestes anos. Já não há tanta procura por
parte de empresas de construção, por
exemplo,mashámaisprocuraporpartede
empresasqueapostaramnomercadodaex-
portação. O que está a acontecer é que há
mais empresas a conseguir entrar em mer-
cados internacionais e portanto a exportar
eaescoarosseusprodutos.Nomercadoin-
terno, o turismo tem dado um impulso ao
pequeno comércio, principalmente nas
grandes cidades.
Emquesetoreséqueencontraessadinâmi-
ca?
Para além do turismo, temos o calçado, o
têxtil, a agroindústria e outros setores que
estão a saber encontrar novos mercados
para escoar a sua produção.
O que é que mudou com a crise?
Os portugueses, tanto as famílias como as
empresas, estão mais conscientes do risco
associado à atividade económica. Os em-
presários estudam melhor os mercados
para onde querem investir, estão mais rea-
listas, ponderando de forma diferente as
decisões. Têm a necessidade de trabalhar
em rede, procurando os contactos interna-
cionais para a construção de parcerias. Os
nossosempresáriosestãoa procurarinovar
“Osempresários
estudammelhor
osmercadosonde
quereminvestir”
José de Matos, o líder da Caixa Geral de Depósitos, identifica uma alteração
de comportamento dos empresários portugueses que o deixa otimista
(continua na pág. 08)
José de Matos, presidente da Comissão Exe-
cutiva Caixa, afirma que, “de forma geral, as
empresas portuguesas estão a produzir pro-
dutos de qualidade, com valor acrescentado
nacional para novos mercados”
COMO ELES GEREM
e a pensar global. E isto faz toda a diferen-
ça. Sabem que não basta fazer bem feito, é
preciso fazer diferente, fazer como nin-
guém faz. Sabem que os produtos compe-
tem hoje num mercado global.
E há financiamento para tudo isto?
As empresas com bons riscos nunca tive-
ramoseufinanciamentoemrisco.Masem
Portugaljáexistemoutrasformasdefinan-
ciamento às empresas que não só o finan-
ciamentobancáriotradicional.NaCaixaes-
tamos a fazer uma aposta significativa no
capital de risco, através da Caixa Capital no
apoio astart ups em alguns períodos da sua
gestação.A Caixa Capital apoia cinco acele-
radores nacionais e já tem uma considerá-
vel plataforma internacional, ajudando a
colocar Lisboa na rota do empreendedoris-
mo. Este tem sido um trabalho que nos or-
gulha e que mostra como um grande banco
pode ir na onda da inovação, adaptando-se
com rapidez à realidade.
O problema do acesso ao crédito já não é
uma questão tão premente como foi há
dois anos. Claro que é mais fácil para em-
presascombomoumédiorisco.Épenaain-
danãohaveremPortugalumfinanciamen-
to a empresas através do mercado de capi-
tais como há em outros países. Mas temos
de fazer esse caminho.
Oquevalorizanagestãoquandodecidema
quem vão ou não emprestar dinheiro? O
que é mais importante, a ideia, o produto,
a visão?
Tudo é importante, mas se tivesse de des-
tacaralgoseriaobusinessplan,apreparação
para a internacionalização, a capacidade da
equipa de “pensar global”. Para além disso,
é importante mostrar que a equipa conhe-
ceomercado.Oconhecimentodomercado
mostra realismo, maturidade e preparação
para enfrentar as dificuldades. A coesão da
equipa e o seu grau de entusiasmo é tam-
bém importante.
Como caracterizaria o tecido empresarial
português?
Portugal está a criar um tecido empresarial
feito não por estrelas mas por uma conste-
lação de micro empresários que estão a dar
a volta à sua vida de forma criadora através
da abertura de novos negócios. Um fator
queexplicaquenãotemosaindapedidosde

5.
8 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 9dinheiro
vivo
“Portugalestáa
criarumtecido
empresarialfeito
nãoporestrelas
masporuma
constelaçãode
microempresários
queestãoadara
voltaàsuavidade
formacriadora”
“NaCaixaestamos
afazerumaaposta
significativano
capitalderisco,
atravésdaCaixa
Capitalnoapoioa
startupsemalguns
períodosdasua
gestação.”
“ACaixalançouno
iníciodesteanoo
Caixa2020,uma
soluçãoglobalde
financiamentoe
acompanhamento
técnicoparaapoio
àscandidaturasao
ProgramaPortugal
2020”
elevadosmontantesdeinvestimentoépor-
que terminamos ainda recentemente um
quadro comunitário de apoio e estamos
agoraainiciaroutro,o2020.Éclaroqueisso
irá dar um impulso à economia. De forma
geral, as empresas estão a produzir produ-
tos de qualidade, com valor acrescentado
nacional para novos mercados. E há cada
vez mais empresários que já pensam global
quando iniciam o seu negócio. Sobre o fu-
turo não estou eufórico mas há razões para
estarmosumpoucomaisotimistas.EaCai-
xa cá estará para ajudar e apoiar os empre-
sários que dela necessitem.
Em concreto, como está a Caixa a ajudar as
empresas?
A Caixa tem vindo a reforçar a sua linha de
orientação estratégica de posicionamento
como “Banco das Empresas”, sem no en-
tantodeixarmosdeserobancodasfamílias.
Temos tido, como um dos focos principais,
a ajuda à dinamização da economia nacio-
nal consubstanciada na relação de parceria
com as empresas de todos os setores de ati-
vidade, com destaque para as empresas ex-
portadoras e produtoras de bens transacio-
náveis, suportada no apoio à tesouraria, ao
investimento e à recapitalização.
O foco neste segmento estratégico procu-
rougerarconfiançanoespíritoempreende-
dor nacional procurando solidificar a ima-
gem da CGD como alicerce do desenvolvi-
mento da economia.
Numcontextodeprocuradomésticaemre-
cuperaçãoederestruturaçãodepartesigni-
ficativa do tecido empresarial português, a
CGD tem vindo a reforçar a importância
que atribui ao negócio internacional en-
quanto vetor estratégico da sua política e
atuação, crucial para a convergência para
uma trajetória sustentada de rendibilidade
e solidez.
JátêmnúmerossobreointeressequeoPro-
grama Comunitário 2020 está a gerar nos
empresários?
O Portugal 2020 é uma oportunidade capi-
tal para alavancar o crescimento sustenta-
do da nossa economia e consolidar a estru-
tura económica e produtiva das nossas em-
presas pelo que a Caixa lançou no início
desteanooCaixa2020,umasoluçãoglobal
de financiamento e acompanhamento téc-
nicoparaapoioàscandidaturasaoPrograma
Portugal 2020, distintiva e de valor para as
empresasatravésdeaconselhamentoexpe-
riente e especializado pela Rede de Gesto-
res Caixa Empresas e por empresas parcei-
ras protocoladas.
Paraanalisaromelhorenquadramentoeas-
segurar o melhor acompanhamento de
cada projeto, sugerimos às empresas o
agendamento de uma reunião com o seu
gestor.O Caixa 2020 inclui uma solução de
acompanhamento única e distintiva, que
engloba todas as fases da candidatura. Até
ao fim de junho, registamos o interesse de
quase mil empresas. Em termos de investi-
mento, temos disponível mais de mil mi-
lhões de euros para este programa.
Como é que as empresas podem beneficiar
deumbancocomestapresençainternacio-
nal tão diferenciada?
Mais do que um conjunto de pólos geográ-
ficos diferenciados, a plataforma interna-
cionaldoGrupoCGD,compresençaem23
paísese4continentes,procuraapresentar-
se junto dos seus clientes como uma rede
única,prosseguindoobjetivoseestratégias
comuns. Neste contexto, a Caixa disponi-
biliza uma oferta de produtos ao acesso de
todoouniversodeempresaseparticulares,
clientes de qualquer das diferentes unida-
desdoGrupo,independentementedageo-
grafia onde se localizam ou para onde dire-
cionam os seus negócios agilizando os flu-
xos de negócio multilateral entre clientes
CGD qualquer que seja a sua localização
geográfica.
Encontram-se assim estabelecidas em vá-
rias sucursais e filiais do Grupo, unidades
especializadas que promovem as relações
cruzadas entre clientes e entre as várias
operações da rede facilitando e promoven-
do o negócio.
Estamos presentes em quatro continentes
com uma rede comercial internacional de
460 agências e gabinetes de empresa, ten-
do esta vindo a alargar-se progressivamen-
te, com especial ênfase em Angola e Mo-
çambique, países onde a sua expansão geo-
gráficafoisuperiora30%entre2012eopri-
meiro trimestre de 2015.
Aproduçãodecomércioexterno,queregis-
tou em 2014 uma evolução homóloga de
+35%,correspondendoa7071novasopera-
ções nessa área, reflete bem a ênfase atri-
buída a este segmento de negócio.
Muitoimportanteétambémoapoioofere-
cido às empresas, nomeadamente àquelas
que iniciam os respetivos processos de in-
ternacionalizaçãoouquepretendementrar
emnovosmercados,emmatériadeaconse-
lhamentoedivulgaçãodeinformaçãosobre
as especificidades de cada país destino de
exportações ou de investimento.
Como está a situação da Caixa no nosso
principal mercado de exportação, a Espa-
nha? Há alguma oferta específica para este
mercado?
O Banco Caixa Geral (BCG) voltou aos re-
sultados positivos e cumpriu a restrutura-
ção da rede de agências e dos serviços cen-
trais e a redução de efetivos para os níveis
determinados, processo que decorreu com
base num acordo celebrado com os repre-
sentantes dos trabalhadores e totalmente
com recurso a saídas voluntárias.
Osanosde2014e2015têmsidodetransfor-
mação,tendoemvistacumprircomoscom-
promissosassumidosnoquadrodarestrutu-
ração,reduzircustose,sobretudo,criaruma
unidadedenegóciofinanceiramenteviável
e capaz de ser um elo forte da cadeia de va-
lor, para os clientes e para a CGD.
Foram desenvolvidos novos produtos des-
tinadosaosclientesportuguesesresidentes
em Espanha e à generalidade dos clientes
particulares ou pequenos negócios, adap-
tando às necessidades dos clientes a gama
dedepósitoseosserviçosassociadosàscon-
tas de depósito e a oferta de crédito hipote-
cário e de crédito ao consumo.
O banco em Espanha tem crescido no crédi-
toàsPME,eàsempresasexportadorasouim-
portadoras, centrada nas empresas portu-
guesas que atuam em Espanha e nas empre-
sasespanholasquetrabalhamomercadopor-
tuguês ou noutras geografias em que o Gru-
poestápresente.OPassaporteIbérico,produ-
toquepermiteaoclientetrabalhardeforma
maiseficazcomaredeinternacionaldoGru-
po, é um importante instrumento da CGD
nadinamizaçãodestesegmentodeatividade.
A área internacional tem sido importante
para a Caixa?
A área internacional do Grupo Caixa conti-
nua a prestar um importante contributo
para o Resultado consolidado, alcançando
no primeiro trimestre de 2015 os 22,3 mi-
lhões de euros.
Importadestacarocontributodaáreainter-
nacional para a liquidez do Grupo, através
da captação de recursos junto da clientela
que globalmente cresceu, no 1 trimestre
deste ano, 19% face a março de 2014, si-
tuando-se nos 16,2 mil milhões de euros e
representandocercade23%dosrecursosde
clientes do Grupo, quando no mesmo pe-
ríododoanoanteriortinhaumpeso20,5%.
(continuação da pág. 07)
“Obancoem
Espanhatem
crescidonocrédito
àsPME,eàs
empresas
exportadorasou
importadoras,
centradanas
empresas
portuguesasque
atuamemEspanha”
“Atipologiado
financiamento
alterou-se.Jánão
hátantaprocurade
empresasde
construção,por
exemplo,mashá
maisprocurapor
partedeempresas
queapostaramno
mercadoda
exportação”

6.
10 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 11dinheiro
vivo
PROJETOSQUE
FUNCIONAM

7.
12 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 13dinheiro
vivo
A
As empresas que se apresentam nas pági-
nas que se seguem (da indústria, da agri-
cultura, do comércio e dos serviços), têm
três coisas em comum: são bem-sucedi-
das, exportam e financiam-se na Caixa
Geral de Depósitos.
Indústria feita pelo fogo
Há técnicos portugueses que correm mun-
do para aplicar uma especialização rara:
a reparação, instalação e manutenção de
fornos industriais e queimadores. A Isol-
mondegojáganhouprémiosdeexcelência.
Uma cooperativa vencedora
Os vinhos Labrugeira faturam emAngola,
Brasil, Estados Unidos, China e em mais
alguns países europeus. A Escandinávia.
é um alvo. A Adega Cooperativa explora o
sopé da serra de Montejunto.
Sanitários de grande qualidade
Fabricar artigos para casa de banho pode-
rá parecer uma atividade um pouco mo-
nótona. Não é. A diversidade de produtos
é enorme e, para vencer, a Sanindusa teve
de ser capaz de estar sempre a inovar.
DoAlentejo sai verdura para o mundo
A partir de Avis a empresa Dardico expor-
ta quase todos os vegetais que os agricul-
tores da zona conseguem produzir. É um
negócio frio, que não para de crescer e
que avança agora para a fruta e para os gre-
lhados congelados.
Ferramentas para os gestores
O software de gestão criado no século pas-
sado pela Primavera foi um sucesso. No sé-
culo XXI a empresa de Braga promete tor-
naracloudomeioparaqualquerumpoder
gerir a sua empresa em qualquer lugar.
Molhos com temperos personalizados
Todos conhecem a mostarda Paladin mas
poucos sabem que essa marca tem tem-
peros e sabores diferentes, alterados para
se adaptarem ao gosto dominante em
cada país de exportação.
O mobiliário escolar é uma arte
Qual é a empresa que se permite afirmar
ser na Peninsula Ibérica a líder na indús-
tria do mobiliário escolar e que em sete
anos fez crescer dez vezes a faturação?
É a portuguesa Woodone.
Reciclagem para a indústria transformar
Os desperdícios de plásticos são uma
grande riqueza para a Micronipol, que re-
cicla mensalmente 1200 toneladas de
material. Daqui sai matéria-prima para
embalagens, sacos e tubos.
Roupas muito especiais
Ovestuáriotécnico,sejaparafazerumfato
para corredores de automóveis ou para
conceber colete salva-vidas munido de
GPS,exigeaaplicação econjugaçãodetec-
nologias transversais. Quem sabe disso é a
Damel.
Elesfizeramum
caminhodeêxito
Empresários, gestores, administradores e diretores contam como as suas empresas
conseguiram aumentar negócio, exportar, inovar, adaptar, ter sucesso exemplar
As ilustrações desta
revista têm o traço
de Patrícia Furtado.
A ilustradora, de 37
anos, passou cinco
a trabalhar em
Londres e faz parte
do coletivo de
artistas The Lisbon
Studio.
Saiba mais em
http://patriciafurtado.net
FAZEDORES
1 2
3 4
5
1 QUALIDADE A Sanindusa diferencia-se nos sanitários
pelo preço e qualidade.
2 EXPORTAR Metade da faturação da Adega Cooperati-
va da Labrugeira vem das receitas de exportação.
3 AGROINDÚSTRIA O mercado de congelados é muito
exigente mas, em Avis, a Dardico fatura 34 milhões.
4 FORNOS A Isolmondego contrói e repara fornos in-
dustriais e queimadores em Espanha, Bélgica, Luxem-
burgo, Suíça, Itália, Marrocos e Costa do Marfim.
5 EXPERIÊNCIAS Nesta revista contamos ainda as histó-
rias da Mendes Gonçalves SA, da Woodfone, da Micopo-
nil, da Damel e da Primavera. Nos mais diversos setores
de atividade, com origens e experiências distintas, e com
dimensões muito diferentes, todas elas revelam como
conseguiram, nos útlimos anos, fazer aumentar o seu vo-
lume de negócios e o mercado que exploram.

8.
14 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 15dinheiro
vivo
A
A Isolmondego trabalha desde 2001 num
ramo muito específico da construção civil.
EstaempresacomsedenaFalagueira,Ama-
dora, e escritórios na Figueira da Foz, opera
nosetorrefratário,norevestimentodefor-
nos e caldeiras. Do leque de atividades da
empresafazemparteademolição,constru-
ção,instalação,reparaçãoemanutençãode
fornos industriais e queimadores. A Isol-
mondegoproporcionaaindaassistênciatéc-
nica e de prevenção aos seus clientes, em
qualquersituação,ecomapromessaderes-
ponder no mais curto espaço de tempo a
emergências.
Aexperiênciaéumgarante.Dizquemsabe
que quando se fala em fornos industriais
e instalação de material refratário, a Isol-
mondego é um nome que surge imedia-
tamente.
CarlaLouro,diretorafinanceiradaIsolmon-
dego,explicaqueosclientessãodosmaisdi-
versossetores:“EmPortugal,naáreacimen-
teira, como a Cimpor e a Secil, na indústria
papeleira, como a Soporcel e a Celbi. No es-
trangeiro, nas mesmas áreas, com a cimen-
teiraLafarge,noBrasil,naindústriaquímica
também trabalhamos com a Exxon Mobil e
na indústria vidreira com aVidrália”, diz.
Preocupada desde o início em prestar um
serviço de qualidade, a Isolmondego tem
tido um crescimento sustentado.
AempresafoidistinguidacomoPMELíder
durante quatro anos consecutivos, entre
2008e2012ePMEExcelênciaconsecutiva-
mente de 2010 a 2012.
O mapa geográfico dos serviços prestados
pela Isolmondego abrange “Espanha, Bél-
gica, Luxemburgo, Suíça e Itália. Fora «da
Europa, Marrocos, Costa do Marfim,
entre outros”.
Normalmenteotrabalhonesteslocaiséfei-
to com recurso a mão-de-obra que viaja de
Portugal para os países de destino onde a
obraserealiza.Noentanto,CarlaLouroafir-
ma que também acontece “recorrer a em-
presas locais”.
A grande fatia do volume de negócios da
empresa é obtida além-fronteiras. Dos
dez milhões de euros alcançados em
2014, 85 por cento foram realizados no
mercado externo.
No processo de internacionalização, a Cai-
xaGeraldeDepósitosteveumpapelimpor-
tante.A diretora financeira Carla Louro diz
que o banco “ajuda, por exemplo, no paga-
mento de despesas dos funcionários quan-
do estão deslocados no estrangeiro”.
“Eles têm alguns produtos que nos facili-
tam esse trabalho”, sublinha a diretora fi-
nanceiradaIsolmondego,queconfessaque
o banco ajudou também “no financiamen-
to das instalações”.
Além do financiamento, a Isolmondego
também tem na Caixa Geral de Depósitos
a sua conta corrente. Carla Louro diz que
o relacionamento com o banco público é
simples: “Têm uma equipa multidiscipli-
nar que facilita muito o contacto e são rá-
pidos a responder.”
Nuno Serra Fernandes
Umaempresaem
altatemperatura
Seja para construir seja para reparar fornos industriais e queimadores,
a Isolmondego envia quadros para trabalharem em todo o mundo
“Trabalhamos em
países como Espanha,
Bélgica, Luxemburgo,
Suíça, Itália,
Marrocos, Costa
do Marfim, entre
outros.”
CARLA LOURO
Diretora financeira
FAZEDORES
SAIBA MAIS
ISOLMONDEGO, LDA.
Volume de negócios:
10 milhões de euros
Quinta da Lage
Falagueira, Amadora
www.isolmondego.pt

9.
16 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 17dinheiro
vivo
“Implementámos
equipamentos
modernos, com nova
tecnologia e isso
permitiu-nos logo
começar a engarrafar
vinhos”
JOSÉ AFONSO SANTOS
Diretor comercial
F
Fundada em 1973 a Adega Cooperativa da
Labrugeira produz vinhos e aguardentes
bagaceiras. A cooperativa nasceu da vonta-
de de mais de oito dezenas de agricultores.
Aquando da Revolução dos Cravos estava
numa fase prematura da sua vida e os per-
calços, naturais na época, também ali se fi-
zeramsentir.Talvezporissoaprimeiravin-
dima só tenha surgido em 1975 e a veloci-
dade cruzeiro só tenha acabado por chegar
umanomaistarde.Noentanto,oprofissio-
nalismo foi assumido logo de início com
muita seriedade. José Afonso Santos, dire-
tor comercial da adega cooperativa explica
quese“montoulogoumaestruturamoder-
na, com cubas de fermentação de aço inox,
uma grande inovação para a época e que só
existia na Sogrape”.
“Implementámos equipamentos moder-
nos, com nova tecnologia e isso permitiu-
-noslogocomeçaraengarrafarvinhos”,diz
odiretorcomercialdaLabrugeiraqueatual-
mente reúne mais de 400 associados e se
estende por mais de 600 hectares no sopé
da serra de Montejunto.
Por ter entrado tarde no sector, a Adega
CooperativadaLabrugeiracomeçourapida-
mente a olhar para a exportação com mui-
ta atenção.
Aquela postura permitiu à Labrugeira che-
garaosdiasdehojecommetadedovolume
de faturação obtido no mercado externo,
para Angola, Brasil, Estados Unidos, China
e alguns países europeus. A adega coopera-
tiva canaliza a sua produção através dos
canais tradicionais e está presente no mer-
cado com várias marcas, com diferentes ca-
tegorias de vinho. “Desde os vinhos de
mesa,normais,avinhoregionaldeLisboae
vinhos DOC Alenquer.”
A relação com a Caixa Geral de Depósitos é
tãoantigacomoasprimeirasuvasaliprodu-
zidas.“Desde1976”,dizJoséAfonsoSantos.
“Mesmo nas piores alturas a Caixa esteve
sempre connosco”, diz o diretor comercial
daLabrugeiraconfessandoquenadécadade
1980, “uma má altura para o sector, o ban-
co deu-nos a mão e com a sua ajuda conse-
guimos dar a volta. Felizmente hoje esta-
mos numa situação estável”. José Afonso
Santosexplicaque“mesmoquandoasdire-
ções da cooperativa mudavam, a relação
com a Caixa mantinha-se”.
Olhando para o futuro, José Afonso Costa
confessa que quer “rentabilizar mais os
produtos” comercializados e “aumentar o
preçomédiodevenda”.Ouseja,venderme-
lhor o vinho produzido.
Acooperativaproduzaatualmentetrêsmi-
lhõesemeiodegarrafasetrezentasmilbag
in box. A produção de uva até pode aumen-
tar ligeiramente mas o diretor comercial da
Adega Cooperativa da Labrugeira entende
que “é preciso trabalhar no sentido de en-
trar em mercados que podem pagar mais
por vinhos melhores. Nós já produzimos
bons vinhos”. A estratégia passa por “au-
mentarasexportaçõesparaosEstadosUni-
dos, para a China e para a Escandinávia.
Nuno Serra Fernandes
Labrugeiraem
todoomundo
Equipamentos modernos e tecnologias novas levaram a Adega Cooperativa da
Labrugeira ao sucesso conseguido através da exportação para novos mercados
FAZEDORES
SAIBA MAIS
ADEGA COOPERATIVA
DA LABRUGEIRA, CRL
Volume de negócios:
2 milhões de euros
20 funcionários
www.adegalabrugeira.pt

10.
18 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 19dinheiro
vivo
A
A Sanindusa é um grupo de empresas que
produz e comercializa artigos para casa de
banho. À exceção do pavimento, a empre-
saproduztodososartigossanitários.Come-
çou a laborar no início dos anos 1990 e nes-
te momento exporta para 84 países.
A Europa é o continente onde esta empre-
sa de Aveiro tem maior presença. África e
Emirados Árabes Unidos são também geo-
grafiasondeaSanindusaestápresentecom
os seus artigos. Lucília Oliveira, diretora fi-
nanceira da Sanindusa, explica que a dife-
rença para a concorrência está “na dimen-
são e na versatilidade”.
“Conseguimos ter uma gama de produtos
ajustada em preço à qualidade e design que
nos tem diferenciado das restantes empre-
sas”,diz.EénaversatilidadequeaSanindu-
sa tem sustentado a diversidade de merca-
dos.“Conformefoiindoparacadamercado
foifeitoumestudoparasabermosasneces-
sidadesdessemercado,oquenóstínhamos
e que produtos precisávamos de ajustar”,
exemplifica Lucília Oliveira.
A diretora financeira diz que boa parte do
sucesso também assenta na aceitação dos
produtos portugueses e em especial os fa-
bricados e comercializados pela Sanindusa.
“O nosso material é bem aceite lá fora.Vie-
mos a reduzir o peso do mercado nacional
no volume total de faturação nos últimos
tempos. Dos 70 por cento de peso do mer-
cado interno chegamos aos 30 por cento e
invertemos a situação anterior. Neste mo-
mento, a exportação pesa 70 por cento e o
mercado nacional 30 por cento”, clarifica.
Para fazer face ao aumento da procura ex-
terna a Sanindusa teve de reforçar a capa-
cidade de produção. De uma unidade fabril
a empresa passou para quatro.Três em Por-
tugal,Aveiro,Tocha eOiã e uma emValên-
cia, Espanha.
Em duas dessas unidades fabris a Sanindu-
sa produz sanitários. Nas outras duas pro-
duz acrílicos e torneiras. Lucília Oliveira
diz que o aumento da capacidade produti-
va seguiu a linha de crescimento das ex-
portações.
OrelacionamentocomaCaixaGeraldeDe-
pósitos sempre foi de proximidade. A dire-
tora financeira da Sanindusa diz que a Cai-
xa “foi sempre um banco que apoiou a nos-
sa empresa em todos os investimentos que
decidimos efetuar”.
“É um banco com o qual nós gostamos de
trabalhar e é um banco que aposta nas em-
presas e que efetivamente as ajuda a dar o
salto”, diz Lucília Oliveira, acrescentando
que quase todas as operações passam pela
Caixa. “Desde empréstimos para investi-
mentos,aocréditocorrente,semprefoium
banco que esteve presente no crescimento
da Sanindusa.”
Oobjectivodaempresapassaagoraporcres-
cer ainda mais e tentar entrar com algum
peso no mercado norte-americano. Um
mercado complexo e que leva a Sanindusa
a desenvolver produtos específicos. Algo
que já está a ser feito.
Nuno Serra Fernandes
Osegredoda
qualidadeepreço
Três fábricas em Portugal e uma em Espanha resultam em 70%
de produção exportada e no crescimento dos negócios da Sanindusa
“Conseguimosteruma
gamadeprodutos
ajustadaempreço
àqualidadeedesign
quenostem
diferenciadodas
restantesempresas.”
LUCÍLIA OLIVEIRA
Diretora financeira
FAZEDORES
SAIBA MAIS
SANINDUSA – INDÚSTRIA
DE SANITÁRIOS, SA
Volume de negócios:
34 milhões de euros
Zona industrial de Aveiro
www.sanindusa.pt

11.
20 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 21dinheiro
vivo
A
A Dardico produz vegetais congelados.
Uma agroindústria presente em Avis des-
de 1996. Quando começou a laborar a em-
presa tinha 12 colaboradores, hoje são 180
as pessoas que todos os dias produzem
produtos mediterrânicos congelados,
como ervilhas, courgettes, pimentos, be-
ringelas, bróculos e tomate. A maioria da
produção é exportada.
Paulo Pimentel, administrador executivo
da Dardico, explica que a proximidade com
o produtor faz parte da filosofia da empre-
sa. “Um dos fatores de sucesso da Dardico é
aproximidadedosagricultores.Anossama-
téria-prima vem do campo e quanto mais
próximo eu tiver esta matéria-prima mais
fácilécongelar.”Paragarantirafrescurados
alimentos,aempresaestabeleceuparcerias
com os agricultores. Parcerias que permi-
tem à Dardico acompanhar desde a origem
o processo de crescimento dos produtos.
A empresa tem um departamento agrícola
responsável por esta verificação.
RecentementeaDardicocomeçouaconge-
lar frutas. Paulo Pimentel acredita que a
fruta congelada vai ter um salto significati-
vo nos próximos anos. “As dietas e os pro-
dutossaudáveisestãonamodaenóstemos
de seguir as tendências”, diz sobre esta
apostaquetemcrescidoanoapósano.Apar
dos congelados, a empresa também tem
uma variedade de produtos grelhados. E
neste ramo, o administrador executivo
tambémesperaobterumcrescimentocon-
siderável.
A Dardico é uma multinacional de capitais
belgas e exporta para vários países. A partir
de Avis, a empresa multinacional vende
produtos congelados para o Canadá, para o
Brasil, para o Chile e para o Norte da Euro-
pa, o principal mercado.
O volume de exportação chega aos 99 por
cento.ADardicodispõedeumacadeiainin-
terrupta de frio.Assim, o que sai dos túneis
de congelação vai diretamente para as câ-
marasdecongelação(-21°C)eaentradanas
linhas de embalagem também a -21°C. O
produto embalado é imediatamente e de
formacompletamenteautomáticaarmaze-
nado num armazém.
ADardicodispõedenovelinhasdeembala-
gem automáticas e uma semiautomática.
Linhas que dispõem de sensores laser e de
metal que servem para detetar e remover
quaisquerobjetosestranhos.Aautomatiza-
ção avançada das linhas de embalagem faz
que antes de cada embalamento o parque
demáquinassejaautomaticamenteadapta-
do ao produto a ser processado, para excluir
qualquer possibilidade de erro.
Paulo Pimentel encara a Caixa Geral de De-
pósitos como um parceiro, cuja relação re-
monta ao início da empresa. “Temos um
lema que é better together. Tal como aconte-
ce com a parceria que tenho com os agricul-
tores,aparceriacomaCaixatambémébené-
fica. O banco sempre nos apoiou em todas
as operações em que nós estamos. A Caixa
nunca nos negou uma operação”, sublinha.
Nuno Serra Fernandes
Cadeiadefrio
produzriqueza
De Avis partem para o mundo congelados de ervilhas, pimentos, bróculos,
tomate ou courgettes. E há novidades: frutas e até produtos grelhados congelados
“Um dos fatores de
sucesso da Dardico
é a proximidade dos
agricultores. Quanto
mais próximo, mais
fácil é congelar.”
PAULO PIMENTEL
Administrador executivo
FAZEDORES
SAIBA MAIS
DARDICO –
AGROINDÚSTRIA S.A.
Volume de negócios:
34 milhões de euros
450 funcionários
Zona industrial de Aveiro
www.sanindusa.pt

12.
22 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 23dinheiro
vivo
A
A Primavera é uma companhia especializa-
danodesenvolvimentodesoftwaredeges-
tão empresarial e está presente em Portu-
gal, Espanha, Dubai e nos países de língua
oficial portuguesa. A empresa desenvolve
sistemasERP(siglaeminglêsparaenterpri-
se resource planning) e que no fundo são
sistemas responsáveis pela faturação, con-
tabilidade, processamento de salários, ges-
tãodeativos,gestãodeproduçãoederecur-
sos humanos. José Dionísio, co-CEO e co-
fundador da Primavera BSS, explica que a
empresa “é uma empresa de capitais cem
por cento portugueses e está a cumprir 22
anos de existência”.
“Temos um volume de negócios de mais de
20 milhões de euros, estamos sediados em
Braga,temosescritóriosemLisboa,emMa-
drid, Luanda, Maputo, CaboVerde e Dubai
e lideramos o mercado nacional e os merca-
dos de língua oficial portuguesa”, diz.
A Primavera BSS nasceu da vontade de José
DionísioedeJorgeBatista,queviramnoen-
tão novo sistema operativo Windows uma
oportunidade de negócio. “Não havia soft-
ware para Windows e foi essa a janela de
oportunidadequenós,enquantoempreen-
dedores já com alguma experiência profis-
sional, detetámos.”
“Começámos por desenvolver um produto
para profissionais liberais, o ContaLib, que
foi um best-seller. Os best-sellers não se es-
peram e foi esse produto que alimentou
todoocrescimentodaempresa.Hojesomos
300 pessoas em todos os países onde esta-
mos,estando220nasnossasinstalaçõesem
Braga”, frisa o empresário, que é da opinião
de que o atual momento é de “profunda ro-
tura tecnológica, mais profunda do que a
que vivemos no início dos anos 1990”.
A cloud é, na perspetiva de José Dionísio,
umelementorevolucionáriocom“soluções
que permitem que os utilizadores possam
usar as virtudes destes ambientes, nomea-
damente ao nível da conetividade, entre as
pessoas que trabalham em empresas distin-
tas”. A Primavera está a entregar as primei-
ras versões dos seus produtos também para
acloud, um caminho que será feito durante
os próximos anos. “Esperamos que no final
de2018tenhamosemambientecloudnati-
vo todas as ferramentas que temos hoje em
ambiente Windows”, confessa.
A Caixa Geral de Depósitos sempre foi um
parceiromuitoimportante.ACaixa,através
do então Banco Nacional Ultramarino, foi a
únicainstituiçãobancáriaaacreditarnaem-
presa,aindaenquantostartup.“Recordo-me
bemdequeem1994,quandoprecisámosde
comprarasnossasprimeirasinstalações,150
metros quadrados que custaram cerca de
cem mil euros, depois de batermos à porta
deváriosbancos,oúnicobancoquenãonos
pediu aval foi o BNU.” Depois disso, vários
bancos já se juntaram ao portefólio de ban-
cos que trabalham com a Primavera, mas a
Caixa Geral de Depósitos assume uma posi-
çãoespecialporfazerpartedahistóriadesu-
cesso desta empresa tecnológica.
Nuno Serra Fernandes
Umaarmapara
todososgestores
A Primavera começou, há 22 anos, por explorar uma falha de oferta em
ambiente Windows e agora espera ganhar muito com a inovação na cloud
“Esperamos que
no final de 2018
tenhamos emcloud
nativo todas as
ferramentas
que temos hoje
em ambiente
Windows”
JOSÉ DIONÍSIO
Co-CEO
FAZEDORES
SAIBA MAIS
PRIMAVERA BSS, S.A.
Volume de negócios:
20 milhões de euros
300 trabalhadores
Braga
www.primaverabss.com

13.
24 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 25dinheiro
vivo
C
Começou por ser uma produtora de vina-
gres, mais tarde enveredou pela produção
de molhos e, atualmente, a Mendes Gon-
çalveséumadasmaioresprodutorasnacio-
nais de vinagres e molhos, como maione-
ses, ketchups, mostardas e temperos para
saladas. Com sede na Golegã, onde nasceu,
a empresa sempre teve uma ligação umbi-
lical à região ribatejana. A inovação, como
faz questão de frisar o administrador João
Pilão, desde sempre esteve presente na fi-
losofia da Mendes Gonçalves.
“A empresa começa exatamente com um
produto inovador, um vinagre feito de figo.
E aqui podemos ver a ligação que tem à sua
terra”, explica João Pilão sublinhando a tra-
dição que a Golegã tem de produção de figo.
Porvoltadoano2000,aMendesGonçalves
decidiu investir no setor dos molhos. João
Pilão assume que esse investimento “foi
umrisco”,mashojeemdiaéoelementodi-
ferenciador da empresa porque, para além
de produzir molhos para a sua marca Pala-
din, produz também para outras marcas e
exporta molhos para mais de 20 países.
A empresa, através da marca Paladin, está
presente em todos os países africanos de
língua portuguesa, em Marrocos, Argélia,
Jordânia e Líbia. Conta entrar brevemente
naArábia Saudita, Emirados Árabes Unidos
e Índia e tem planos para entrar no Koweit
e na Malásia. Nalguns segmentos pre-
mium, a Mendes Gonçalves está já a traba-
lhar o mercado espanhol, francês e o mer-
cado alemão.
A marca Paladin tem versões em várias lín-
guascomprodutosadequadosacadageogra-
fia. “Existe em hebraico, em inglês, em
francês,emfrancêsárabe,emespanholeem
italiano.”A empresa tem também produtos
transversais a vários mercados, como é o
caso do piripíri Sacana que João Pilão diz ser
“um sucesso não só cá mas também em to-
dos os mercados” onde a empresa está.
O administrador diz que “na Argélia a em-
presa tem uma linha de molhos para salada
que não existe em Portugal. Ou a maione-
se, que em Portugal não é igual à comercia-
lizada em Marrocos ou no Médio Oriente.
Isto acontece porque eles gostam da maio-
nese mais doce, nós gostamos mais ácida”,
exemplifica.
A Mendes Gonçalves abriu há dois meses
uma fábrica de vinagres emAngola e já tem
produção nesse país. De resto, todos os pro-
dutos são feitos na fábrica da Golegã.
A Caixa Geral de Depósitos tem sido o par-
ceiro que tem apoiado o processo de inter-
nacionalização. O apoio do banco também
temsurgidoaoníveldosinvestimentosque
a empresa tem realizado.
“A empresa duplicou em três anos e não
sendofácilgerirtudoisso,temsidoumpar-
ceiro”, diz João Pilão.A empresa está a con-
cluir dois projetos ligados ao sistema de in-
centivos de inovação produtiva, realizados
em colaboração com a Caixa e que de acor-
do com o administrador “correram bastan-
te bem”.
Nuno Serra Fernandes
Paladardiferente
emcadamercado
Um dos segredos do êxito da dona da marca Paladin é produzir temperos,
vinagres e molhos que são alterados conforme os mercados a que se destinam
FAZEDORES
SAIBA MAIS
MENDES GONÇALVES, S.A.
Volume de negócios:
25 milhões de euros
230 funcionários
Zona Industrial da Golegã
www.paladin.pt
“A Paladin tem
versões em hebraico,
em inglês, em
francês, em francês
árabe, em espanhol e
em italiano.”
JOÃO PILÃO
Administrador

14.
26 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 27dinheiro
vivo
A
AWoodonecomeçouaproduzirmobiliário
escolar em 1945. O nome, em inglês, signi-
fica “madeira de primeira”, como faz ques-
tão de explicar o administrador Manuel
Martins, enquanto sublinha que na Penín-
sula Ibérica gere a fábrica com mais know -
-how em material específico para escolas.
Comopassardosanos,estaempresadeLor-
delo,noconcelhodeParedes,diversificoua
oferta e passou a produzir e a comercializar
mobiliáriohospitalar,mobiliáriodeescritó-
rio e mobiliário para o lar.
“Estamosnestesquatrosetores,masonos-
so core é o mobiliário escolar”, diz Manuel
Martins. “No caso do mobiliário escolar, a
Woodone fabrica material desde o infantá-
rio até às universidades.”
O empresário adquiriu a empresa em 2006
numa situação verdadeiramente preocu-
pante, “quase falida”.
Quando Manuel Martins a comprou,
a Woodone faturava 500 mil euros por
ano com 21 funcionários. Em sete anos,
o número de funcionários duplicou e o
volume de negócios multiplicou-se por
dez, para um total de cinco milhões de
euros em 2014.
“O crescimento foi muito rápido, mes-
mo em crise profunda. O que nos salvou
foi a aposta que fizemos em tecnologia
de ponta e maquinaria, apoiada pelo pe-
núltimo QREN, o que nos deu competi-
tividade”, explica.
No mercado interno, o Estado é o principal
cliente da Woodone. São os municípios e o
Ministério da Educação os principais clien-
tes. Este modelo de negócio é replicado
além-fronteiras. “Atacamos muito o clien-
te-Estado, o que nos permite ter um nível
de produção elevado. São quantidades ele-
vadas. Não estamos a falar daquele cliente
que nos compra 10 ou 20 cadeiras, mas sim
dos que nos compram milhares de peças”,
como em Angola e Moçambique, mas tam-
bém em França, em Espanha, no Koweit e
no Qatar.
É naqueles dois países do Golfo que a Woo-
done dispõe de duas filiais. Manuel Mar-
tins explica que “a licença para o Koweit
permite o comércio para todos os países
do Golfo Pérsico, e tendo a empresa aber-
ta no Koweit é possível exportar para a
Arábia Saudita”.
O volume de exportação atualmente “re-
presenta30%dafaturaçãototal”.Valorque
Manuel Martins quer duplicar em 2016 e
para isso conta com novas instalações de 11
mil metros quadrados, inauguradas recen-
temente. Projeto que a Caixa Geral de De-
pósitos ajudou a concretizar, uma vez que
“financiou uma boa parte da construção
desta unidade fabril”.
“Foi a Caixa que nos deu o apoio maiori-
tário”, diz.
Em perspetiva está o alargamento para os
mercados da América Latina, como o Chile
e a Colômbia, e também para a Rússia. Para
concretizar este passo, a Woodone está a
contactar parceiros locais.
Nuno Serra Fernandes
Crescerdezvezes
emseteanos
A Woodone é a empresa ibérica que mais sabe sobre mobiliário escolar.
Já exporta 30% do que produz e prepara-se para duplicar esse valor
“O que nos salvou
foi a aposta em
tecnologia de ponta e
maquinaria, apoiada
pelo penúltimo QREN,
o que nos deu
competitividade”
MANUEL LUÍS MARTINS
Administrador
FAZEDORES
SAIBA MAIS
WOODONE
Volume de negócios:
5 milhões de euros
43 funcionários
Rua da Zona Industrial, Lordelo
www.woodone.pt

15.
28 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 29dinheiro
vivo
Plásticosvelhos
negóciosnovosTransformar plástico velho em matéria reutilizável e transformável por outras
atividades industriais é um negócio que já motiva exportações portuguesas
“Recebemos
desperdícios de
produção de fábricas
que transformamos
em matéria-prima.”
CARLOS BENTO
Administrador
FAZEDORES
SAIBA MAIS
MICRONIPOL,MICRONIZAÇÃO
ERECICLAGEMDEPOLÍMEROS
Volume de negócios:
9,4 milhões de euros
Sede em Freixianda,
Ourém
www.micronipol.pt
N
Nasceu em 2000 com capacidade para re-
ciclar 120 toneladas de plásticos, nomea-
damente polímeros não técnicos como
poliolefinas, prolipropileno e polietileno.
Atualmente a Micronipol pode processar
dez vezes mais. Com uma capacidade ins-
talada de 1200 toneladas por mês, a Micro-
nipol, que tem sede em Freixianda, conce-
lho de Ourém, é considerada uma das
maiores empresas em território nacional a
reciclar plásticos, entre eles o polietileno,
que pode ser encontrado na composição
dos sacos de plástico.
CarlosBento,administradordaMicronipol,
explica que o que a empresa faz é “receber
na fábrica plásticos que já foram utilizados
para transformar em novos produtos”.
“Recebemos desperdícios de produção de
fábricas que transformamos em matéria-
prima para utilizar. Recebemos embala-
gens industriais, tratamos – se for preciso
lavar,lavamos–edepoisesseplásticoéen-
caminhado para o fabrico de novas emba-
lagens. Por último, também reciclamos
plástico mais contaminado para ser trans-
formado entre outros, em sacos ou tubos”,
exemplifica.
Espanha foi o primeiro destino da Microni-
pol. Atualmente é no mercado internacio-
nal que a empresa desenvolve a maior par-
tedotrabalho,nomeadamentenoCentroe
no Norte da Europa e África.
“Estamos a exportar mais para a África do
Sul,Marrocos,Tunísia,paraaBélgica,Fran-
ça e Alemanha”, diz.
A relação com a Caixa Geral de Depósitos é
recente. Carlos Bento refere que a Microni-
polcomeçouatrabalharcomessebanco“há
cinco anos”. Falando de uma perspetiva
pessoal,oadministradordaMicronipolcon-
sidera que “a Caixa Geral de Depósitos, a
certaaltura,sentiunecessidadedesevoltar
mais para a indústria”.
“Dessa forma começámos a trabalhar mais
comaCaixa.Atéessaalturanãotrabalháva-
moscomeles”,sublinhaCarlosBento.Oad-
ministrador da empresa diz mesmo que a
imagem que passava é que era “um banco
mais institucional, que se dedicava mais ao
pequeno negócio e ao particular”.
“Na minha opinião a Caixa está a fazer um
excelente trabalho. Temos uma ótima rela-
ção com a Caixa. É um banco que está a
acompanharaevoluçãodosmercadosepara
a Micronipol é um banco para trabalhar”,
afirma o administrador da empresa. No ano
passado, a faturação da Micronipol rondou
osdezmilhõesdeeuros,umcrescimentode
pouco mais de 14 por cento face a 2013.
“Para a Europa é uma empresa pequena
mas para Portugal, no nosso setor, não pelo
volumedenegóciosmaspeladimensãoque
temos, somos uma grande empresa”, frisa.
Olhando para o futuro, Carlos Bento apon-
ta o crescimento como objetivo. “Não em
Portugal, cuja unidade está madura, mas
fora do país”, dando como exemplo o Norte
de África, um destino “aliciante” e que está
“debaixo de olho há cerca de cinco anos”.
Nuno Serra Fernandes

16.
30 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 31dinheiro
vivo
Roupasfabricadas
paraaFórmula1
A Damel exporta todo o vestuário técnico que produz na fábrica da Póvoa
de Varzim, local de onde saem equipamentos para a Red Bull e a BMW
“Desde o momento
em que aceitamos
uma encomenda até
ao momento de
receber às vezes
passam seis meses.”
JUNILIA LEMOS
Responsável financeira
FAZEDORES
SAIBA MAIS
DAMEL, CONFECÇÃO
DE VESTUÁRIO, LDA.
Volume de negócios:
2,75 milhões de euros
128 colaboradores
Amorim, Póvoa de Varzim
www.damel.pt
A
A Damel é uma empresa de confeção de
vestuário técnico. Criada na década de
1980, especializou-se na confeção de roupa
de alta gama, muito técnica, para grandes
marcas desportivas mundiais. Junilia Le-
mos,responsávelpelodepartamentofinan-
ceiro,explicaqueaempresaproduzblusões
para as equipas de fórmula 1, Red Bull e
BMW. “Os blusões e os coletes do pessoal
de apoio dessas equipas são feitos na Da-
mel”, diz Junilia Lemos para quem as qua-
lidade e a tecnologia empregados na confe-
ção dos seus produtos foram a porta para
este mundo tão específico.
A par deste produto, a Damel desenvolveu
ainda o SeaB2, um blusão dotado de um
avançadosistemadesegurançaparaserusa-
do em alto-mar. Desenvolvido exclusiva-
mente pela Damel, o SeaB2 tem um siste-
maqueao“detetaraquedadoutilizadorao
mar faz disparar um colete salva-vidas”.
O SeaB2 também poderá estar associado a
um sistema de localização – como o GPS –
com uma antena que emite um sinal dete-
tável por todos os barcos e autoridades de
segurança.
“Seumapessoaficarinconscienteaocairno
marenãotivertempoparaacionarmanual-
mente o colete, o SeaB2, ao entrar em con-
tacto com a água, enche e deixa a pessoa na
vertical”, frisa Junilia Lemos. No entanto,
esta tecnologia ainda não está a ser comer-
cializada porque aguarda certificação.
Depois de estarem concluídos todos os pro-
cedimentos relativos a licenciamentos e re-
gistoslegais,estanovatecnologiapoderávir
aserútilapescadores,velejadoreseaoutras
profissões ligadas ao mar.
Enquanto a certificação deste produto não
chega, a Damel continua a explorar o seu
mercado com os produtos que confeciona.
E tudo o que é produzido na Póvoa de Var-
zim é vendido fora do país.
ADamelnãotrabalhanomercadonacional.
AAlemanha,oReinoUnido,aSuécia,aSuí-
ça, a França e Espanha, com uma forte rela-
ção com o El Corte Inglés, são os mercados
onde a Damel tem uma forte penetração e
onde tem feito aumentar o seu volume de
negócios para os níveis atuais: cerca de 2,7
milhões de euros anuais.
A relação com a Caixa Geral de Depósitos é
recente. A Damel abriu uma conta há dois
anos na Caixa. Uma conta que Junilia Le-
mosdizque“começouporserpequenamas
que começou a ganhar dimensão. Estamos
a canalizar mais operações por lá”.
“Desdeomomentoemqueaceitamosuma
encomenda à compra dos tecidos, à produ-
ção e até ao momento de receber, às vezes
passam seis meses. Seria complicado traba-
lhar sem a ajuda do banco. Compramos
muitos tecidos na Ásia e uma boa parte é
paga no ato da compra. O máximo que te-
mos é 60 a 90 dias de crédito. Até receber,
às vezes, demora muito tempo e uma em-
presa não tem condições de suportar sozi-
nha a espera”, explica a responsável finan-
ceira da Damel.
Nuno Serra Fernandes

17.
32 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 33dinheiro
vivo
COMOFAZER
MELHOR

18.
34 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 35dinheiro
vivo
O
decidiram-se por uma nova abordagem,
usando quiosques self-service. Os empre-
gados tiravam um uniforme, faziam o
scan da etiqueta e da sua identificação
num quiosque, verificavam o ecrã e iam-
-se embora. O resultado foi uma maneira
mais leve de começar o dia, libertando
o pessoal da linha da frente para concen-
trar as suas energias nos clientes. Esta
nova abordagem foi tão eficaz que a Dis-
ney a adotou em todos os seus parques e
navios de cruzeiro.
Contratam pela atitude e não pela aptidão
– e depois reforçam a atitude. Para obter
um serviço amigável, contrate pessoas
amigáveis. A companhia aérea JetBlue in-
troduziu esta filosofia no seu processo de
recrutamento. Para recrutar pessoal da li-
nha da frente com uma tendência natural
para ser prestável, usa entrevistas de gru-
po.A observação da maneira como os can-
didatos interagem uns com os outros,
permite aos responsáveis pelo recruta-
mento avaliar as suas capacidades de
comunicação e relacionais numa medi-
da que não seria possível num cenário
de um para um.
Tendo contratado pessoas com a atitude
correta, os líderes têm depois de garantir
o reforço dos comportamentos que pre-
tendem. Embora a Disney contrate pes-
soal para a limpeza dos parques, toda a
gente na organização sabe que partilha a
responsabilidade por manter um ambien-
te limpo e agradável. Quando lhe pergun-
taram porque apanhava um papel do chão
na casa de banho, um líder respondeu:
“Não me posso dar ao luxo de não o fa-
zer.” As ações dos líderes são visíveis para
todos. Ou, como a Disney explica, “Cada
líder está a contar uma história acerca da-
quilo que valoriza.”
Dão às pessoas objetivos, não regras. As
regras têm o seu lugar, mas o seu alcance
é limitado. Para motivar os empregados e
dar sentido ao seu trabalho, as empresas
mais importantes definem o seu “propó-
sito comum”: uma explicação sucinta da
experiência pretendida para o cliente,
que ecoe a um nível emocional. Quando
se fornece às pessoas expectativas bem
definidas e se confia que são capazes de fa-
zer o seu trabalho, elas sentem-se valori-
zadas e com poder. Escolhem ir além da
obrigação por paixão, não por submissão.
Para o banco chileno BCI, o propósito co-
mum é o desenvolvimento de relações de
confiança com o cliente, que durem toda
a vida. Os líderes do banco contam uma
história acerca de um vencedor da lotaria
que teve de decidir a quem confiar o di-
nheiro do seu prémio. Quando lhe pergun-
taram porque escolhera o BCI, explicou
que os consultores não lhe tinham apenas
vendido produtos, mas tinham tentado sa-
tisfazer as suas necessidades.Alguns viaja-
vam regularmente no autocarro que ele
conduzia e pareciam-lhe tão genuínos no
seu tempo livre quanto no trabalho.
Aproveitam a criatividade da sua linha da
frente. Dar responsabilidade e autonomia
aos funcionários inspira-os a fazer tudo o
que puderem para melhorar a experiência
do cliente. Quando se apercebem de um
problema, resolvem-no sem ser preciso
pedir-lhes. O pessoal da linha da frente
também é uma boa fonte de perspetivas
acerca dos clientes. Podem ajudar os líde-
res a compreenderem o que os clientes
querem, evitando o tempo e o custo da
pesquisa de mercado.
Vejamos o exemplo da Wawa, uma cadeia
de lojas de conveniência americanas. Um
gestor com iniciativa decidiu que os seus
clientes gostariam de um balcão de café e
de uma maior escolha de comida fresca.
Quando a afluência e os lucros dispara-
ram, a sede deu por isso e enviou uma
equipa para descobrir porquê. De posse
dos factos, a empresa desenvolveu rapida-
mente um plano para replicar esta inova-
ção em toda a rede de lojas.
Os avanços tecnológicos tornaram muito
mais fácil às empresas compreenderem os
clientes numa base individual. Mesmo as-
sim, envolver-se com os clientes continua
a ser sobretudo um processo de contacto
pessoal. A construção da relação de con-
fiança ocorre na linha da frente, uma in-
teração de cada vez. Assim, para criar uma
ligação emocional com os seus clientes, co-
mece por fazê-lo com os seus empregados.
Dilip Bhattacharjee (Associate Principal,
McKinsey & Company) trabalha com clien-
tes de inúmeros setores na transformação da
experiência dos clientes.
Bruce Jones (Diretor de Programação, Dis-
ney Institute) coordena a equipa que desen-
volve conteúdos com base nos princípios, es-
tratégias e melhores práticas da Disney.
Francisco C. Ortega (Partner, McKinsey &
Company) lidera o departamento de Servi-
ce Operations Practice na América Latina,
dirigido para a experiência dos clientes, ges-
tão de recursos e análise avançada.
O que motiva os empregados a irem além
da sua obrigação para fornecerem ao
cliente uma experiência fantástica?
A Disney conta a história de uma rapari-
guinha que visitava um parque temático
e deixou cair a sua boneca favorita para
trás de uma cerca. Como estava coberta
de lama quando o pessoal de serviço a re-
cuperou, fizeram-lhe um vestido novo,
deram-lhe banho, pentearam-na e até lhe
tiraram fotografias com outros bonecos da
Disney antes de a entregarem à dona, ao
fim da tarde. A mãe da menina descreveu
o regresso da boneca como “magia pura”.
Os empregados do parque temático não
consultaram um guião nem pediram con-
selho aos chefes. Fizeram o que fizeram
porque ir além da obrigação de cada um é
uma coisa natural na Disney. Este género
de devoção pelo serviço ao cliente paga os
seus dividendos. Clientes emocional-
mente envolvidos têm, em geral, três ve-
zes mais probabilidades de recomenda-
rem um produto e de voltarem a comprá-
-lo. Com um olho nesses benefícios, mui-
tas empresas estão a tornar a experiência
proporcionada ao cliente numa estratégia
prioritária. Contudo, ainda lutam para
que os seus esforços tenham efeito.
Porque é tão difícil fazer que a experiên-
cia do cliente corra bem? O maior obstá-
culo é transferir a visão da sala de reu-
niões para a prática na linha da frente. Isso
é ainda mais importante numa era em
que otimizar pontos de contacto específi-
cos de clientes já não é suficiente – em
vez disso, é necessário que nos concentre-
mos nas suas viagens holísticas.
Existeapenasumamaneiradecriarligações
emocionais com os clientes: garantindo
que cada interação é preparada para os en-
cantar. Isso exige mais que produtos e ser-
viçosfantásticos–exigequeosempregados
da linha da frente estejam motivados e de-
tenham poder. Criar uma experiência fan-
tástica para o consumidor resume-se a ter
umpessoalfantásticoetratá-lobem,fazen-
do-o sentir-se mais comprometido com a
empresa e com os seus objetivos.
As melhores empresas praticam habitual-
mente quatro princípios:
Ouvem os empregados. Quer que os seus
empregados cuidem muito bem do seu
cliente? Comece por cuidar muito bem
deles. Trate-os com respeito e justiça, cla-
ro, mas envolva-se também com os seus
problemas e necessidades. Estabeleça me-
canismos para ouvir as suas preocupações
e procure resolvê-las.
Quando a Disney abriu o seu primeiro re-
sort em Hong Kong, antes de cada turno os
empregados tinham de ir receber os seus
uniformesdasmãosdeumassistente.Com
cerca de três mil pessoas a chegarem ao
mesmo tempo, esperar na fila podia causar
frustração e atrasos. Os responsáveis
Tendo contratado
pessoas com a
atitude correta, os
líderes têm depois de
garantir o reforço dos
comportamentos que
pretendem.
Na foto,DILIP
BHATTACHARJEE,
Associate Principal,
McKinsey & Company
HARVARD BUSINESS REVIEW
Leia as historias de sucesso e as
entrevistas com os CEO em
www.dinheirovivo.pt
COMO GERIR
4princípios
para encantar
osclientes
Criar ligações emocionais com os clientes é muito mais do que produtos
e serviços fantásticos. O segredo esconde-se nos funcionários

19.
36 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 37dinheiro
vivo
O
caixa de entrada de Jobs está cheia, não só
com lixo, mas com algumas questões legí-
timas, problemas dos quais ele pode ainda
não ter conhecimento.Além disso, suspei-
to que alguém na Apple esteja cuidadosa-
mente a vasculhar os e-mails e seja capaz
de compilar estatísticas sobre questões
que possam ser um problema real ou que
talvez estejam a ter impacte num núme-
ro reduzido de utilizadores nesse momen-
to. Estes poderão ser um aviso precoce de
problemas futuros.
Simplificando, isto é outra forma de
crowdsourcing (obtenção de dados de um
grande grupo de pessoas) a partir do
feedback dos clientes. Numa era em que o
fluxo de informação para empresas gran-
des pode ser esmagador e ruidoso, isso cria
incentivos para obter informação de maior
qualidade e atempada. Para algumas em-
presas, uma conta no Twitter está a de-
sempenhar esta função. Na Apple, o CEO
é uma parte ativa do jogo.
JoshuaGanséprofessordeEconomiadaMel-
bourne Business School, na Universidade de
Melbourne. É atualmenteprofessorconvida-
do no Departamento de Economia da Uni-
versidadedeHarvardeéoautordolivro“Pa-
rentonomics”.
dante universitário de jornalismo.
Poder-se-á pensar que o departamento de
marketingdaApple talvez tivesse gostado
de ter tido algum controlo nesta questão.
Mas é claro que este tipo de comporta-
mento é o que torna a Apple “diferente”.
Basta ver a forma magistral mas pouco
convencional de tratamento do problema
da antena do iPhone 4 que ocorreu no iní-
cio deste ano para ver como isso funciona.
Numa reviravolta fantástica, a questão da
antena dissipou-se enquanto problema. Já
ninguém fala disso.
É claro que não custa imaginar que as res-
postas são um incentivo às pessoas escre-
verem a Jobs. A sua caixa de entrada deve
estar repleta de questões, reclamações e
outros comentários. Isso soa a uma con-
fusão desastrosa, mas, na realidade, o
teorizador de jogo que existe em mim
questiona-se se na verdade isso pode ser
concebível.
Pense nisto: Jobs responde a e-mails mui-
to cuidadosamente para dar informação
que ainda não foi divulgada. Também res-
ponde a questões por e-mail que são cur-
tas e diretas. Se é o tipo de pessoa que quer
escrever-lhe e receber uma resposta, a sua
melhor aposta será escrever algo breve
e relevante. O que isso significa é que a
O que acontece quando o CEO de uma
grande empresa decide lidar diretamente
com os clientes? Não nos referimos a
clientes grandes, mas a clientes comuns.
Convenhamos que não tem havido mui-
tas oportunidades para descobrir que a úl-
tima coisa que os CEO, os seus colegas ad-
ministradores ou conselhos de adminis-
tração querem é que eles saltem hierar-
quias para lidarem, eles próprios, com coi-
sas do dia-a-dia. Mas no caso daApple, Ste-
ve Jobs, parecia fazer regularmente preci-
samente isso. Exemplos:
“– Sou uma grande fã daAppleTV original
desde que foi lançada, sendo que na reali-
dade tenho duas e comprei algumas para
dar como presente ao longo dos anos. Por
isso, assim que a nova Apple TV foi lança-
da, comprei uma. No geral, é uma atualiza-
ção fantástica, pois faço semprestreaming
a partir do meu mini Mac, de qualquer for-
ma. Mas há um senão – para onde foram o
iTunes Extras e o iTunes LP? Tenho com-
prado propositadamente conteúdos com
estas funcionalidades só para as minhas
Apple TV. E agora as funcionalidades não
podem ser utilizadas na minha boxnova?!
Há atualização a ser desenvolvida para re-
solver isto?
– Na calha. (Enviado do meu iPhone)”
E outra:
“– No IOS 4.2 para iPad o botão lateral vai
passar a servir para o modo silêncio e não
para bloqueio da orientação do ecrã?
– Sim. (Enviado do meu iPhone)”
“– Estão a planear fazer com que isso seja
uma opção alterável?
– Não.”
(Pode ler muitos mais exemplos em
emailsfromstevejobs.com.)
Não é propriamente informação de alto
nível e as respostas de Jobs não são preci-
samente as que seriam pensadas por al-
gum executivo de marketing. Mas não há
dúvida de que a informação contida é útil,
e é divulgada em grande escala quando
ocorre. Já para não dizer que os destinatá-
rios ficam, sem dúvida, muito satisfeitos
em terem obtido uma resposta.
É curioso pensar sobre que mensagens es-
tão a ser enviadas em tudo isto. Poderá
pensar que se trata apenas de boas rela-
ções públicas. Neste exemplo, Jobs res-
ponde a uma reclamação pedindo ao
cliente que questione a AT&T. Neste, faz
comentários sobre a ação legal a decorrer.
E quem sabe o que o departamento jurídi-
co daApple pensou quando esta foi publi-
cada. E, por fim, Jobs envolve-se numa
discussão dura mas concisa com um estu-
Jobs responde
ae-mails muito
cuidadosamente
para dar informação
que ainda não foi
divulgada.
JOSHUA GANS,professor de
Economia da Melbourne
Business School
HARVARD BUSINESS REVIEW
Leia as historias de sucesso e as
entrevistas com os CEO em
www.dinheirovivo.pt
COMO GERIR
ComoSteveJobs
respondia
aosclientes
O fundador da Apple respondia cuidadosamente a todos os e-mails. Mas
normalmente as respostas eram curtas e diretas
Suspeitoque
alguémna
Appleesteja
cuidadosamente
avasculharos
e-mailseseja
capazdecompilar
estatísticassobre
questõesque
possamserum
problemareal.

20.
38 DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo 39dinheiro
vivo
N
A certa altura a verdade torna-se esmaga-
dora, e se der aos membros da equipa soro
da verdade, eles irão admitir que o proje-
to nunca irá contribuir verdadeiramente
para os objetivos estratégicos e financei-
ros da empresa. Mas como na maior parte
da empresas os sistemas de remuneração
acarretam penalizações na falha em cum-
prir os compromissos, as pessoas hesitam
dizer «O nosso projeto é um desses». Pa-
rece mais inteligente encontrar formas de
manter-se ativo.
Tínhamos passado tempo suficiente com a
nossa empresa de TI para saber que os ges-
tores de projetos conseguiam habilidosa-
mente subverter as alíneas do processo or-
çamental por forma a manterem os seus
zombiesa correr. Uma receita para a sobre-
vivência: projetar elevados números de lu-
cro para daí a cinco anos mas questionar
apenas o modesto investimento no futu-
ro próximo. No próximo ciclo orçamental,
repetir o processo por forma a verificar se
a receita sempre se mantém segura no in-
tervalo num horizonte de dois anos. En-
quanto a equipa gerir com sucesso os seus
custos, tudo estará bem, pois não existe
penalização para a perpétua projeção, mas
nunca atingindo objetivos a longo prazo.
Propusemos uma «amnistia zombie»
– um período durante o qual podem ser
transparentes sem sofrer repercussões
caso um projeto terminasse. O ponto crí-
tico da amnistia não é o de despedir pes-
soas para cortar custos mas, bem melhor,
para permitir à empresa investir num
novo crescimento ao relocá-los em proje-
tos mais promissores.
Quando avaliamos três dúzias de esforços
desta empresa de TI utilizando projeções
realistas de possíveis receitas, descobri-
mos que 20% deles eramzombies que não
asseguravam garantias contínuas de in-
vestimento. Encerrar esses projetos sem
penalizações iria libertar fundos suficien-
tes para suportar dois anos de atividades
estratégicas inovadoras.
Em dezembro de 2014 num artigo da
HBR, dissemos que estas amnistias zom-
bie são componentes vitais de uma abor-
dagem sistemática de inovação. Mas não
«Nunca os irão encontrar», disse um líder
sénior de uma empresa de tecnologias de
informação multibilionária. Referia-se aos
projetos zombie: os nefastos inimigos dos
esforços de inovação bem-intencionados.
Os zombies são projetos que, por um de-
terminado número de razões, falham a
cumprir as suas promessas e mesmo as-
sim continuam a ser executados, sugando
recursos sem qualquer esperança real de
ter um impacto significativo na estratégia
da empresa ou perspetivas de lucro.
Havíamos sugerido que pelo menos uma
das razões pelas quais a empresa estava a
ter dificuldades em comercializar ideias
inovadoras seria porque os zombies esta-
vam a secar os seus recursos e a entupir a
sua pipeline. O líder estava cético.
Pensou que não encontraríamos ne-
nhum, dado o altamente rigoroso proces-
so de planeamento.Todos os anos inúme-
ras pessoas passam meses a rever a perfor-
mance recente e as projeções futuras. To-
dos os projetos passavam pelo microscó-
pio proverbial. Então como poderia um
projeto zombie existir?
Um projeto zombie reproduz-se em for-
mas previsíveis. O projeto certamente faz
sentido quando primeiramente aprovado
pela liderança. As suas projeções financei-
ras, ainda que sempre incertas, parecem
razoáveis. As premissas de mercado pare-
cem sempre plausíveis. Os prazos de de-
senvolvimento parecem alcançáveis.
Mas algures ao longo do tempo, a tecno-
logia não funciona exatamente como pla-
neada. Um concorrente faz algo imprevi-
sível. Um parceiro-chave decide não par-
ticipar. Os consumidores pegarem de for-
ma inesperada.
Os gestores de projeto sabem que o que
aconteceu não é nada de bom, mas é difí-
cil para eles admitir quando um projeto
descarrilou. Os psicólogos apontam que
sofremos de preconceito de confirmação,
prestando mais atenção às coisas que es-
peramos e ignorando as que não espera-
mos. E mesmo quando estamos cientes
dos contratempos, estamos propensos a
utilizar a análise heurística– quando acre-
ditamos em algo, enaltecemos as boas no-
tícias e ignoramos as más notícias. (continua na pág. 40)
Realoque recursos para os seus projetos mais promissores e irá ver como
os seus esforços de inovação se tornam melhores, maiores e mais rápidos
Na empresa
finlandesa de
videojogos SuperCell,
que foi avaliada em
3 biliões de dólares
apenas três anos
depois da sua
fundação, o sucesso é
celebrado com uma
cerveja, o fracasso
com champanhe
SCOTT ANTHONY,
managing partner
da Innosight Ventures
HARVARD BUSINESS REVIEW
Leia todos os conteúdos e guias de
gestão em www.dinheirovivo.pt
Aniquileoszombies
dasuaempresa
COMO GERIR
Enquantoaequipa
gerircomsucesso
osseuscustos,
tudoestarábem,
poisnãoexiste
penalizaçãopara
aperpétua
projeçãode
objetivosalongo
prazo,mesmose
nuncaatingidos.

21.
40 DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo
são fáceis de pôr em prática. Baseado no
nosso trabalho e no trabalho de outros
académicos que pensam de forma seme-
lhante – especialmente Rita Gunther
McGrath da Columbia University (uma
assassina de zombies certificada se é que
tal existe) – identificamos seis formas de
fazê-lo com sucesso:
USE CRITÉRIOS SIMPLES, TRANSPA-
RENTES E PREDETERMINADOS. Encer-
rar um projeto pode ser muito emocional.
Estabelecer uma lista de critérios antes de
o processo começar ajuda os participantes
a verem o processo como racional. Coloca-
mos sempre três questões acerca da ideia:
existe realmente uma necessidade no
mercado? Podemos preencher essas ne-
cessidades melhor do que os atuais ou po-
tenciais concorrentes? Conseguimos al-
cançar os nossos objetivos financeiros?
Seja qual for o critério, lembre-se de que
são linhas orientadoras, não regras.As de-
cisões finais vão sempre requerer algum
nível de julgamento subjetivo.
ENVOLVAPESSOASDEFORA.Ospaisvão
sempre atestar como é difícil conseguir ser
imparcial em relação a algo em que tive-
mosumpapelimportantenaconceção.Al-
guém de fora que não se envolva – alguém
de um departamento diferente ou inteira-
menteexterior–podemtrazerumaimpor-
tante imparcialidade ao processo.
CODIFIQUE AS LIÇÕES APRENDIDAS
AO LONGO DO CAMINHO. McGarth en-
sina que sempre que uma empresa inova
duas boas coisas podem acontecer.A ideia
é comercializada com sucesso (claramen-
te bom), ou – mesmo que não seja –
aprendermos algo que nos coloca no cami-
nho para sucessos futuros. Sustenha ação
depois de revisões para captar as lições
aprendidas e criar uma base de dados viva
para armazenar e partilhar essas lições. In-
vestir em captar e difundir conhecimen-
to dos seus projetos zombie maximiza o
retorno desses investimentos.
EXPANDA A DEFINIÇÃO DE SUCESSO.
Ao tomar riscos calculados isso acarreta
riscos de punição, não é surpresa que as
pessoas hesitam em correr riscos. Sempre
que inova, o sucesso futuro é desconheci-
do. Logo, perceber que uma ideia não é
viável é um resultado de sucesso, desde
que essas lições sejam aprendidas de uma
forma de utilização de recursos eficiente.
Dê palmadinhas nas costas aos colabora-
dores quando eles lhe derem esse presen-
te precioso.
COMUNIQUE AMPLAMENTE. Isto pode
parecer contraintuitivo, mas difundir am-
plamente as falhas comerciais encoraja
esforços futuros, porque a inovação acon-
tece naturalmente a empresas que “se
atrevem a tentar”. Destacando este tipo
de esforços naturalmente torna mais se-
guro para as pessoas ultrapassarem as suas
barreiras de investimento. Depois de
tudo, se não se permite tentar, como
pode esperar ter sucesso?
PROPORCIONE CATARSE. Esta ideia é re-
tirada diretamente do excelente artigo da
HBR de 2011 de MacGrath “Falling by De-
sign: ‘Crie um evento simbólico – um ve-
lório, um jogo, um memorial – por forma
a dar às pessoas a sua catarse’.”
Na empresa finlandesa de videojogos Su-
perCell, que foi avaliada em três biliões
de dólares apenas três anos depois da sua
fundação, o sucesso é celebrado com
uma cerveja, o fracasso com champanhe.
Os erros são apontados com uma hones-
tidade brutal, tal como aconteceu um
ano depois de um investimento e desen-
volvimento, a empresa ter decidido
afundar uma abordagem multiplatafor-
ma que foi aquém dos seus objetivos de
desenvolvimento.
Matando de forma decisiva um projeto
potencialmente zombie a empresa cele-
brou mesmo assim o bom trabalho da sua
equipa, permitindo aos membros da Su-
perCell alterar a focagem para melhores
ideias. Avançaram assim para o desenvol-
vimento do muito bem sucedido jogo
“Clash of Clans”.
Quase todas as empresas têm mais recur-
sos do que aqueles que acreditam possuir.
Encontre e aniquile os zombies, realoque
recursos para os seus projetos mais pro-
missores e irá rapidamente perceber
como os seus esforços de inovação se tor-
nam melhores, maiores e mais rápidos.
Scott Anthony é o “managing partner”
da Innosight. “The First Mile: A Launch
Manual for Getting Great Ideias Into the
Market» é o seu novo livro. David Duncan
é “senior partner” da Innosight. Pontus
M. A. Siren é diretor na sucursal da Inno-
sight em Singapura.
Colocamossempre
trêsquestões
acercadeuma
ideia:existe
realmenteuma
necessidadeno
mercado?
Podemos
preencheressas
necessidades
melhordoque
osatuaisou
potenciais
concorrentes?
Conseguimos
alcançarosnossos
objetivos
financeiros?

22.
42 DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo
ÉÉ quase comovente ler as palavras dos
administradores, gestores e diretores, na
maioria responsáveis de empresas de
pequena e média dimensão, que ao longo
desta revista explicam como conseguiram
fazer subir o volume dos seus negócios.
São histórias que acabam sempre em
bem, o que, nestes tempos incertos e
confusos, conforta um pouco a alma.
Eles contam como, nestes anos de
enorme dificuldade, conseguiram
conquistar mercados no exterior do país.
Eles relatam como perceberam ser
imperioso ter linhas de produção
tecnologicamente evoluídas.
Eles explicam como é necessário ser
rápido a adaptar os seus produtos para
os adequar ao gosto dos clientes.
Eles relembram como tiveram de
diversificar ofertas, sem perder
o sentido de core business que moldou
o carácter e a personalidade das
companhias que lideram.
Eles constatam como a elevada qualidade
daquilo que pretendem vender é o
principal fator de êxito comercial.
Eles identificam como é importante
manter uma relação próxima com os
clientes, mantendo o contacto ao longo
do tempo, ouvindo-os, tentando
percebê-los, seduzindo-os.
Eles não se esquecem de como é
importante insistir sempre em inovar,
inovar e inovar...
Estes princípios, que explicam o sucesso
dos exemplos que aqui publicamos,
ensinam-nos uma coisa muito
importante: não basta ter boas ideias
para se conseguir criar uma estrada que
leve as empresas no caminho do sucesso.
Numa altura em que a banca mais
consistente volta a ter condições para
financiar de forma adequada os projetos
que lhe são apresentados e quando há
novas oportunidades de apoio ao
investimento através do programa
“Portugal 2020”, é mesmo importante
entender isto: boas ideias são
fundamentais mas não são, por si
só, suficientes.
É preciso saber construir projetos que se
sustentem não só numa boa ideia mas
também na demonstração clara de haver
capacidade para conseguir implementar
essa ideia.
Olhando para esta revista, acrescentando
aos ensinamentos dos gestores que
entrevistamos as “dicas” dos artigos da
Harvard Business Review, as palavras-
-chave que sobressaem à boa ideia que
pode originar um bom negócio são,
portanto, estas: “inovação”, “tecnologia”,
“internacionalização”, “planificação”,
“conhecimento”, “adaptação”,
“diversificação”, “qualidade”, “relação”,
“cliente”, “racionalização”, “prazer”.
Se juntarmos estas 12 palavras à boa ideia
e ao conhecimento já adquirido que
originou essa boa ideia, temos material
para criar uma estrada para o sucesso.
O que aprendi
com esta revista
Boas ideias
são funda-
mentais
mas não
são, por
si só,
suficientes
AFECHAR
PEDRO
TADEU

23.
? DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo ?dinheiro
vivo

24.
? DINHEIRO VIVO DINHEIRO VIVOdinheiro
vivo ?dinheiro
vivo
O
AInteger vitae lectus augue, vel sodales ip-
sum. Suspendisse accumsan ornare quam
quis gravida. Fusce rutrum neque eget la-
cus bibendum varius. Proin a purus nibh.
Donec lacus magna, aliquet ut lobortis at,
semper et tortor. Nam vehicula,
asdg
Morbialiquet
condimentum
Donec quis purus felis. Pellentesque elementum, est ut vestibulum laoreet, lectus
metus facilisis lorem, vel tempor elit arcu eu dui. Mauris tristique rutrum odio, sit
asdg.”
GASDGA
asdgor
FAZEDORES
SAIBA MAIS
ASDGASA
Vol. negócios:
35Curabitur congue augue non
sapien accumsan gravida. Ae-
nean turpis elit, dictum moles-
tie dictum ac, convallis a eros.