Organização Contemporânea 3

8,119 views

Published on

Apostila 3 da aula Organização Contemporânea do Professor Armando Levy

Published in: Education
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
  • Excelente!!!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
8,119
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
135
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Organização Contemporânea 3

  1. 1. Organização Contemporânea - Aula 3 Armando Levy armando@epress.com.br As escolas de pensamento em administração e a sua influência nas organizações 1. Escolas de Pensamento em Administração As diferentes estruturas organizacionais que vimos na aula passada evoluíram com o tempo. Embora algumas empresas e organizações mantenham estruturas ultrapassadas como as lineares, a realidade é que as estruturas organizacionais evoluíram com o tempo através de processos de racionalização das atividades liderados por escolas de pensamento em administração. 1.1 Taylorismo Frederick Taylor, Engenheiro Mecânico, um observador das atividades dos funcionários em chão de fábrica, percebe que uma série de atividades dos trabalhadores pode ser racionalizada de modo a se tornarem mais produtivas. Ele começa a medir o tempo de atividades, focando nas tarefas, e propõe pequenas alterações que resultam em ganhos de produtividade bastante significativos. Taylor integra o ser humano à máquina de tal forma que, em certas atividades, não é mais possível ver a diferença entre máquina e homem. O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, mostra, com bastante humor, uma situação que resultou em muitos levantes de operários em todo o mundo. No entanto, Taylor era tão admirado por suas realizações no mundo empresarial que, quando ele morreu, em 1915, as fábricas nos Estados Unidos fizeram soar suas sirenes e liberaram os trabalhadores em sinal de luto. A Administração Científica de Taylor pregava: - A análise dos processos produtivos - A simplificação das operações - A busca da melhor maneira de fazer as coisas - Treinamento apenas para os mais aptos - Incentivo salarial para quem produz mais 1.2 Administração Industrial e Geral Um ano após a morte de Taylor, Henri Fayol, Engenheiro de Minas francês, lança o tratado Administração Industrial e Geral. Para ele, a administração do trabalho implicava em: - Planejamento - Organização - Comando - Coordenação de atividades - Controle de performance A grande diferença entre Taylor é Fayol é que enquanto o primeiro foca em tarefas, o engenheiro francês foca em processos. Taylor olha mais para o homem no chão de fábrica, preso à máquina. Já Fayol busca o gerente, aquele que planeja e administra, valorizando atividades de controle de performance, coordenação de atividades e planejamento.
  2. 2. No livro Administração Industrial e Geral, Fayol aponta 14 princípíos que devem nortear as atividades de toda grande empresa:  Especialização do trabalho – encoraja melhorias contínuas  Autoridade – linhas claras de autoridade  Disciplina – regras claras de ação  Unidade de comando – funcionário tem 1 e apenas 1 chefe  Unidade de direção – planos simples podem ser compreendidos por todos  Subordinação - interesses da empresa acima dos interesses individuais  Remuneração justa – não significa aquela que a empresa quer pagar  Centralização – consolidação das funções de gestão  Linha de comando formal - como no Exército  Ordem – todo pessoal e material tem lugar certo e definido e devem permanecer ali  Eqüidade – tratamento igual, mas não necessariamente idêntico  Manutenção do emprego para bons trabalhadores  Iniciativa – entendida como a habilidade de estabelecer um plano e segui-lo  Espírito de corpo – a empresa acima de tudo 1.3 Teoria das estruturas de autoridade Max Weber, sociólogo alemão, na mesma época, estuda as relações de autoridades na sociedade e escreve diversas teses a respeito, apontando a importância de iniciativas como: - Divisão do trabalho – cada tarefa com um responsável claro e definido - Hierarquia – clara definição de responsabilidades hierárquicas - Publicação das normas – definição das normas que vão uniformizar e controlar as atividades dos empregados - Impessoalidade – relações impessoais, formais, sem emoções (amizade, irmandade, afetividade) - Competência – a base de ascenção na carreira Para Max Weber, uma boa estrutura de autoridade deveria reunir todos esses atributos para se preservar e prosperar. Os estudos de Max Weber chegaram aos EUA em 1940 e foram traduzidos por Talcott Parson, gerando a formulação da Teoria da Burocracia, que prega a racionalização do trabalho. 1.4 Fordismo O sucesso da linha de montagem de Ford tem como base a produção em massa para um mercado de massa. De nada adiantava produzir em massa se o mercado consumidor não tinha renda para adquirir os produtos. Por isso, a produção em massa deveria ser capaz de reduzir o preço do bem a ponto de gerar um grande mercado para consumo. Essa idéia revolucionária para a época extrapolou as fronteiras das fábricas e penetrou profundamente na sociedade, provocando mudanças sociais significativas, que vigoram ainda em muitas partes do mundo. Ao reduzir o preço dos bens e torná-los acessíveis a uma
  3. 3. grande massa, o fordismo gerou uma classe média ávida por consumo, que ia se formando e clamando por mais produtos e serviços. O fordismo, de certa forma, é ingênuo porque foca na homogeneização dos produtos e acredita que a sociedade vai consumir eternamente a mesma coisa, desde que seja barata, desconsiderando questões básicas como saturação de mercado e inovação. 1.4.1 Este filme mostra a essência do Fordismo através da biografia de Henry Ford. 1.5 Toyotismo Segundo Maria Beatriz Costa Abramides, autora do livro “Regime de acumulação flexível e a saúde do trabalhador”: “O processo de trabalho em curso no toyotismo apresenta uma base de sustentação ideológica que atinge não somente a objetividade – base material da classe operária – mas também sua subjetividade – sua consciência de classe, sua organização e seus valores. Os CCQs e TQCs são instrumentos diretos de propagação ideológica e de cooptação dos trabalhadores. Estabelece o “envolvimento cooptado”, em que a subsunção do trabalho ao capital é superior à existente nos processos de trabalho anteriores, em que na nova lógica organizacional o trabalhador passa a ser o controlador de si mesmo. Nos CCQs a empresa é concebida como o prolongamento da casa do trabalhador, e o debate estabelece-se a fim de traçar metas e objetivos para que o trabalhador possa se destacar na empresa, como forma de amenizar os processos de luta da classe trabalhadora em seu campo de autonomia e independência de classe. Fica óbvio o lema da Toyota: “Proteger a nossa empresa para defender a vida”, o que expressa, de modo claro, a perspectiva ideopolítica adotada nesse processo de trabalho desenvolvido pelo capital”. O Toyotismo mantém algumas perspectivas do Taylorismo-Fordismo, como a análise do processo de trabalho e a fragmentação das atividades na menor unidade possível, mas cria outras como: - O trabalhador é treinado para atuar em equipe - Dentro de sua unidade de trabalho, o trabalhador executa diversas unidades de trabalho em sistema de rotação - Surge a figura do sindicato-empresa em substituição ao sindicato por categoria - Surge o “just-in-time”, que defende a política de estoque zero - Surgem os círculos de controle de qualidade, que pregam a participação do trabalhador na melhoria contínua dos processos de trabalho 1.6 Pensadores do mundo organizacional Quando se tornou evidente que o mundo das organizações tinha papel importante, para não dizer fundamental, no caminhar das sociedades, começaram a surgir pensadores do mundo organizacional destacando tendências, oportunidades, inovações e modismos. Surgiram expressões de todo tipo, que se aplicavam a iniciativas sérias e outras nem tanto como reengenharia, dowsizing, administração participativa, learning organizations, a era da inovação, entre muitas outras.
  4. 4. Ex-executivos e ex-professores que se tornaram gurus passaram a inundar as livrarias com tratados os mais diversos. Entre eles, podemos destacar: - Peter Drucker - Michel Porter - Herbert Simon - Manuel Castells - Ludwig von Bertalanffy 2. O impacto do Taylorismo na vida do trabalhador Sua missão é soldar um pequeno transistor em uma placa de circuito impresso. Você chega ao trabalho e um sujeito está sentado bem atrás de você, olhando tudo o que você faz. Ele examina seus movimentos, o tempo que você leva para pegar o transistor, a maneira como você apanha o soldador, o tempo que você leva para encaixar o transistor e o tempo que leva para soldar. Além disso, ele olha o tempo que você leva para soltar o soldador, apanhar outro transistor e começar tudo de novo. Ele anota, até, os momentos em que você coça o nariz e suspira quando você se levanta para ir ao banheiro, acionando um cronômetro. Um belo dia você chega ao trabalho e o seu supervisor diz que, dali para frente, o soldador ficará na altura da sua mão, o transistor vai cair à sua frente através de um alimentador automático, você não terá tempo para coçar o nariz e suas idas ao banheiro se resumirão a uma a cada turno (uma pela manhã e outra à tarde). Este é o mundo de Frederick Taylor, um homem que fez da racionalização dos processos de trabalho a sua razão de viver. Neste filme, a origem do QWERTY (o nosso teclado), você vai conhecer como surgiu o teclado que usamos em nossos computadores e saberá, também, como trabalhavam os tayloristas no início dos anos 1900. 3. Linha de produção taylorista Muitas vezes, profundamente focados na realização de uma tarefa, as pessoas não conseguem visualizar o todo da operação e entram em um processo de competição que resulta no sacrifício de pessoas e na fragilização da equipe. Esta dinâmica revela todo o impacto da uma linha de produção taylorista no espírito das pessoas. 5. Debate O artigo “A figura do herói”, de Maria das Graças de Pinho Tavares, mostra a importância da cultura organizacional na maneira como as pessoas elegem os mitos que vão guiar a empresa. 6. Leitura para a próxima aula Comparando Culturas Empresariais Maria das Graças de Pinho Tavares
  5. 5. Cultura Organizacional: uma abordagem antropológica. Rio de Janeiro: QualityMark, 1991. Esta análise procura descrever os processos de formação da cultura organizacional no tocante à gestão interna, através do estudo comparativo de duas empresas brasileiras. Bases conceituais Uma organização, ao se transformar numa cultura, cria um conjunto de ações relativas a seu posicionamento externo e à sua coordenação interna, de caráter ideológico, comportamental e material, que proporciona sua sobrevivência, manutenção e crescimento. Essas ações são executadas, testadas e avaliadas, e então retidas e transmitidas socialmente, como o modo apropriado de lidar com os problemas de ajustamento externo e de relacionamento interno (bem como de pensar e de sentir a respeito do mundo organizacional). Esse processo é também estruturado socialmente, tendo alguns membros da organização um papel de maior relevância na interpretação da realidade, na criação de modelos e na definição de cursos de ação. Possuem papel fundamental o fundador ou fundadores da organização, seus posteriores revitalizadores e “heróis” nesse processo. O estudo de caso O aspecto da cultura organizacional focalizado neste estudo foi o da formação da Política de Gestão de Recursos Humanos através da identificação de seus “Eventos Formadores”, na história das duas empresas pesquisadas. Trata-se assim de parte das soluções ideacionais (ou ideológicas) dessas empresas a respeito de seus problemas de coordenação interna. O material usado para o estudo constou de informações de domínio público, isto é, reportagens de jornais e revistas, artigos e livros publicados, informações institucionais das próprias empresas e entrevistas não confidenciais com pessoas das organizações. As empresas Tomando o ano de 1987, a situação das empresas estudadas era a seguinte: SEMCO SA • Razão social única – 670 empregados – 34 anos • Mercados e produtos: o Bens de capital o Sistemas de refrigeração o Bens duráveis • Oito unidades de negócio em cinco estabelecimentos • Sede e estabelecimentos em São Paulo • Faturamento bruto US$ 19 milhões • Patrimônio líquido US$ 5 milhões Grupo Machline • 29 empresas – 13.800 empregados – 27 anos • Mercados e produtos:
  6. 6. o Financeiro e Exportação o Cargas e Turismo o Componentes Eletrônicos o Automação de Escritórios e Serviços Bancários (SID) o Comunicações o Eletro/Eletrônico de Consumo Doméstico (SHARP) • Seis plantas industriais em 4 estados • Sede em São Paulo • Faturamento bruto US$ 474 milhões • Patrimônio líquido US$ 143 milhões Histórico das empresas SEMCO SA Esta empresa tem início na década dos 50 com a exploração de uma patente de extração de óleo comestível, de propriedade de seu fundador – um engenheiro europeu imigrante. Logo a empresa passa a atuar no mercado de equipamentos pesados, utilizando tecnologia adquirida no exterior e atendendo a programas de incentivo do Governo Federal. Permaneceu por mais de 20 anos uma pequena empresa de propriedade e administração familiar do ramo mecânico metalúrgico. Ao final da década dos 70, o atual controlador do grupo, herdeiro do fundador, ainda muito novo, entra no negócio e começa a exercer uma influência que se configuraria, mais tarde, como uma verdadeira revolução cultural. A primeira reformulação que propõe é quanto à estratégia do negócio, isto é, quanto ao posicionamento externo da empresa. Até então, a SEMCO ancorava seu faturamento em um único segmento de mercado de poucos grandes compradores, com total dependência de programas de incentivo governamentais. Naquela altura, o atual controlador da empresa antevia o colapso de tal política governamental e o elevado risco da empresa ao não ter alternativas quanto a mercados e produtos. Procurou empresas estrangeiras detentoras de tecnologia de ponta compatível com sua capacidade e competência instaladas e, através de contratos variados (de risco, de compra) criou um leque de alternativas de produtos para mercados consumidores bem escolhidos (que exigiam qualidade e pagavam por ela). A alta administração da SEMCO. Ligada à família proprietária, não assimilava suas propostas, resistindo aos novos mercados e produtos, tomando atitudes de “sabotagem”. O controlador da empresa reorganiza-a internamente, alterando drasticamente o quadro gerencial de nível mais elevado, substituindo todo o quadro diretivo de uma só vez.
  7. 7. Com a estratégia de diversificação de mercados e produtos implantada, e com um equipe diretiva formada dentro de novos princípios, a SEMCO consegue equilibrar-se em dois anos. Gera sobra de caixa que utiliza para incorporar empresas de propriedade de multinacionais em final de atividade no país, devido a alterações no quadro econômico mundial. Através de propostas inovadoras e ousadas (como deixar em aberto a possibilidade da empresa estrangeira voltar ao país após alguns anos, ou de pagar com uma participação nos lucros adicionais e não com um montante fixo), consegue em pouco tempo incorporar três novas empresas e chegar ao estágio atual. No presente, 90% do faturamento é feito fora do mercado tradicional da empresa e é quase 10 vezes maior, estando seu quadro de funcionários multiplicado por sete. O crescimento da SEMCO foi excepcional a partir da mudança de seu posicionamento externo e de sua estruturação interna, que deixou de ser uma administração familiar para ser totalmente profissional, gerida por uma política de recursos humanos radicalmente diferente da que tinha anteriormente, e que tem as características seguintes: o Abertura dos números da empresa aos empregados o Política de pessoal justa e consistente na contratação e na demissão o Salário justo, acima da média de mercado o Relações de respeito com o sindicato o Encarar de frente a situação ambígua das chefias quanto à lealdade na relação empresa x funcionários o Participação nos lucros o Compartilhamento do poder GRUPO MACHLINE A história do grupo começa em 1961, quando seu fundador e atual controlador deixa a posição de diretor de uma empresa de representação comercial de equipamentos para escritório onde trabalhou cerca de 10 anos e funda sua própria firma. O fundador do grupo era, nesta época, um vendedor de sucesso, que havia feito carreira meteórica junto a seu antigo empregador. A firma criada era de importação de equipamentos para automação de escritórios e tinha uma estratégia baseada na experiência de vendedor do seu fundador, que procurava conhecer os problemas operacionais dos clientes e, então, oferecer o equipamento que melhor atendesse àquelas necessidades. Os princípios estratégicos de posicionamento externo da empresa consistiam em atendimento personalizado, financiamento abundante e tecnologia de ponta. Para obter linhas de financiamento que atendessem a seu princípio estratégico, o fundador do grupo ofereceu aos bancos um sistema inovador de remuneração do empréstimo, onde havia juros preestabelecidos até um certo nível de rentabilidade do negócio e, acima disto, uma participação nos lucros adicionais. Desta forma, conseguiu vincular a remuneração do
  8. 8. financiamento à trajetória do negócio, sendo que os próprios bancos eram parte de sua clientela. A primeira unidade de produção do grupo só foi criada 10 anos após o início da empresa de importação de equipamentos de automação de escritórios. A produção é iniciada em associação com uma empresa multinacional, detentora de tecnologia avançada, da qual o fundador havia sido representante comercial até então, dentro de um amplo programa de incentivos do Governo Federal. A partir daí, o Grupo Machline experimenta uma enorme expansão ao diversificar mercados, lançando novos produtos de alta tecnologia para consumo doméstico, com canais de comercialização inovadores. O sucesso financeiro (“muita sobra de caixa”) permite mais diversificação de mercados e produtos, sempre com inovação tecnológica (conseguida através de compra, contratos de risco e depois com criação própria). Houve também contínua inovação nos sistemas de comercialização. Nessa fase, a orientação estratégica era de que a área mercadológica determinava a produção a partir dos anseios dos seus consumidores e não o contrário. O Grupo Machline constrói assim uma relação com o mercado consumidor altamente eficaz, antecipando-se às necessidades e apresentando o produto adequado, no momento certo, e pelo sistema de distribuição mais conveniente a cada uma de suas clientelas: o consumidor final, o empresarial e o estatal. Há na história do grupo um episódio exemplar para a constatação dessa aguda sensibilidade para o mercado como fundamentação para estratégias de decisão e ação. É quando a empresa decide entrar no ramo de informática, com a aquisição de uma determinada tecnologia estrangeira. Esse negócio transforma-se num enorme fracasso, a ponto de considerar sair desse mercado. Decide, no entanto, identificar melhor o mercado potencial em suas necessidades e descobre que aquela tecnologia de que dispunha não respondia às exigências da clientela. Desfaz a relação com aquele detentor de tecnologia e procura outro que se adequasse melhor ao quadro de necessidades levantado. Investe pesadamente no negócio e o transforma num enorme sucesso em 4 anos. A gestão interna do Grupo Machline não está consubstanciada em nenhuma política explícita de recursos humanos. A partir de dados esparsos e de entrevistas, obteve-se o quadro seguinte: o Personalismo na contratação de pessoal o Usa o mercado de trabalho como fonte principal para o preenchimento de cargos o “Humor do patrão” interfere na gestão o Salários regidos pela lei da oferta e da procura o A permanência do pessoal fundamentada na orientação para o ganho, resistência à frustração e ajustamento a mudanças contínuas o Investimento em preparação de “cérebros” o Grande sucesso empresarial encobrindo problemas de gestão
  9. 9. o Silêncio a respeito do sindicato Trabalhando as histórias Focalizando os principais modeladores dessas duas culturas, pode-se identificar aquelas situações vividas e tornadas matrizes para a construção de política de relacionamento e integração internos dessas organizações. SEMCO SA No caso da SEMCO pode-se reconhecer em suas políticas e práticas de gestão de recursos humanos princípios participativos, o estabelecimento de um “nós”, um sentido de equipe. O evento formativo para isto se dá após algum tempo da entrada de seu atual controlador no negócio. É quando ele reconhece que sua estratégia – de busca de diversificação de mercados e produtos – não está sendo implementada pela equipe de que dispõe, que é composta em seus escalões de direção por familiares e pessoas ligadas à família proprietária (da qual ele também faz parte). Esse “reformador da cultura” usa o termo “sabotagem” em seus depoimentos, o que implica, no mínimo, em deslealdade e mentira nos relacionamentos internos da gerência com ele. Como nosso personagem reformulador dessa cultura é herdeiro do fundador da empresa e seu principal controlador, possuindo uma especial posição na estrutura de poder da organização, ele muda as pessoas que compõem a equipe diretiva, eliminando-as da empresa num único momento. Condições de mudança cultural Isto faz com que toda a “maneira adequada de se fazer as coisas” desaparecesse num só momento, sendo cortada em grande parte a memória e a história passada do grupo. Os remanescentes, incluindo o controlador, ficam com a tarefa de refazer os procedimentos e práticas necessárias para a manutenção/sobrevivência do negócio em seu novo posicionamento externo, reinventando também os sistemas de integração e relacionamento internos. Nessa situação, as pessoas que ficaram e que não eram do rol dos familiares, executaram a tarefa de manter a empresa realizando suas trocas com o ambiente externo: entregando encomendas, coordenando tarefas de produção, de recebimento de insumos, buscando clientes, pagando salários. Tudo isso num ambiente de solicitação de criatividade em todos os níveis, compartilhamento de responsabilidades, comprometimento para manter o negócio em andamento produtivo. Essa situação de “somos todos responsáveis, estamos todos no mesmo barco, é tarefa de todos manter o curso definido para que alcancemos o objetivo”, foi vivenciada com máxima intensidade. Essas experiências puderam proporcionar, com muita profundidade e firmeza, uma visão definida de como uma equipe profissional (composta de não-familiares) funciona, ao implementar a nova estratégia de relação com o mercado, que se configurava como uma grande chance para a organização. Experiências e sentimentos compartilhados
  10. 10. Isto, num primeiro momento, cria um vínculo muito grande entre os elementos do grupo que passaram pela experiência de luta pela sobrevivência. Formam-se assim sentimentos fortes de lealdade/solidariedade (nós agüentamos o tranco) características de grupos pioneiros. Há também um afrouxamento do princípio de hierarquia, equalizando e flexibilizando o grupo como um todo. Numa situação onde “todo mundo tem de fazer tudo”, a hierarquia de importância de funções, tarefas e ações deixa de ser fixa (e a importância das pessoas também), resultando numa estrutura de poder característica, mais compartilhada. Essas experiências descritas na história recente da SEMCO fundamentam suas políticas tais como a de “abertura dos números aos empregados” pois, quando a maior parte dos executivos da família deixou a empresa, como esconder dos que restaram estes números, os dados e as informações? O poder teve necessariamente de ser compartilhado, naquele momento, pois não havia gente suficiente para cobrir todas as posições e garantir uma hierarquia “normal”. Dos sentimentos de lealdade/solidariedade e das experiências de decisão/ação conjunta, saem as políticas de remuneração justas, relações de respeito com os funcionários em geral e seus representantes em particular, participação nos resultados (lucros). Os pressupostos tornados verdadeiros pela experiência vivida, dificilmente poderão ser trocados, tornando-se a parte inconsciente “da maneira certa de fazer as coisas” pois trouxeram excelentes resultados. Os resultados positivos alcançados em pouco tempo (menos de 2 anos), comprovaram com força total aquelas experiências coletivamente vividas; os pressupostos que foram surgindo na situação de luta pela sobrevivência, pela transformação para a permanência e crescimento daquele grupo que restou após a saída dos “sabotadores” compõem parte das estruturas básicas dessa cultura organizacional que vem demonstrando grande vitalidade e adaptabilidade. Grupo Machline A história de formação e desenvolvimento do Grupo Machline é toda ela calcada nas habilidades, qualidades e conhecimentos de seu fundador. Este é um vendedor de sucesso, já enriquecido, antes de fundar sua empresa. A partir de um desentendimento com seu empregador, toma a decisão de trocar uma situação segura e bem remunerada pelo risco de montar um negócio próprio. Esse empreendimento é feito baseado em seus conhecimentos e habilidades, pois ele permanece no mesmo ramo de negócios em que estava como empregado e no qual havia conseguido um grande êxito. A constituição da empresa, seu “evento fundador”, é fundamentada na capacidade de seu fundador de identificar um mercado consumidor, um produto a ser oferecido (ele nada produz nos 10 primeiros anos, só comercializa financiamento de seus clientes, conseguidos através de bancos que têm interesse no negócio, mostrando em tudo a habilidade individual
  11. 11. do fundador da empresa no trato com o mercado e com seus parceiros externos – fornecedores e bancos). O evento formador da empresa não apresenta sequer um grupo interno; é constituído unicamente do fundador e de sua estratégia de mercado e de trato com o ambiente externo. A equipe que ele forma inicialmente é constituída de “super vendedores”, sem maiores vínculos entre si ou com a empresa (lobos solitários), que aceitavam altos riscos (não tinham inicialmente um produto com marca conhecida, nem nada para ancorar sua atividade de vendas), por elevados rendimentos (o fundador pagava as mais altas comissões). A sobrevivência, manutenção e crescimento do grupo, durante toda sua história, são centrados numa profunda acuidade com as necessidades dos clientes e uma produção de soluções para eles, ou seja, é a estratégia de marketing – as relações com o ambiente externo composto de clientes e fornecedores – que possibilita o desenrolar do desenvolvimento da empresa. Essas experiências proporcionaram um grande sucesso e expansão da empresa em seus quase 30 anos de existência, praticamente sem a criação explícita de uma política a respeito dos relacionamentos internos. Esta “não-política” estabelece princípios que dão aquelas características à gestão interna que foram apontadas antes. Conclusão O processo de manter uma organização fazendo trocas positivas com seu ambiente externo (gerando lucros que possibilitem sua permanência no mercado), abre sempre um leque de alternativas que têm de ser selecionadas pelos “intérpretes da realidade” internos (seus gestores principais e, inicialmente, seu fundador ou seus fundadores). Do acúmulo dessas escolhas e de seus acertos, nascem as características próprias de cada organização que, por sua vez, atraem seletivamente as pessoas para suas fronteiras internas. Ao adicionar mais e mais pessoas com um perfil compatível com os pressupostos que regem aquela organização ou adaptáveis à estruturação interna deles decorrente, esses pressupostos vão-se tornando cada vez mais “certos” e “seguros”. Na medida em que, nas trocas externas, assegura-se uma diferença positiva, a organização permanece e cresce conservando suas características internas iniciais, mas especialmente pressupostos a respeito de “como as coisas são”. Continuidade e mudança A partir de exigências para mudança no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e coordenação. Aqueles sistemas culturais que mantiverem sua capacidade de experimentar alternativas encontram condições de se transformarem para permanência. O caso da SEMCO exemplifica essa situação de mudança a partir de exigências de realinhamento externo, que exerceram pressão para uma reestruturação interna. Isto se deu
  12. 12. com uma configuração especial, ligada às características de seu “evento formador”, produzindo pressupostos fundamentadores de uma gestão interna participativa, compartilhada e com um amplo senso de equipe. Na história do Grupo Machline, a situação é de continuidade de reforçamento dos princípios iniciais, uma vez que seu ajustamento externo continua positivo, não se antevendo, ainda, um momento inescapável de reformulação dos pressupostos a respeito de seu posicionamento externo e integração interna. Ela continua regida pelos princípios de coordenação de uma equipe de “lobos solitários” que busca independentemente seus próprios resultados. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, isto é, através da ação coletiva guiada por “modeladores” (heróis civilizadores ou mitológicos) que interpretam a realidade, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa. Produza um texto de no mínimo 20 linhas, refletindo sobre as questões abaixo: 1. Por que a SEMCO foi obrigada a mudar? 2. Por que a SEMCO optou por uma cultura participativa? 3. A cultura do Grupo Machline, baseada na visão autoritária de seu fundador, apresentou bons resultados. Explique por quê? 4. Qual das duas empresas está mais preparada para tempos de elevada competição, como os que vivemos hoje? Por quê?

×