Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo

1,045 views

Published on

Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo

  1. 1. LEAN LEADERSHIP EFEKTYWNE PRZYWÓDZTWO
  2. 2. Joanna Zagórska
  3. 3. Lean leader! ! • ustala kierunek, ! • ustala wspólne cele! • jest mocny w „gembie”! • buduje zespoły! • motywuje i inspiruje, wyzwala energię w ludziach! • zarządza zmianą
  4. 4. Przywództwo to nie władza
  5. 5. Przywództwo to nie władza
  6. 6. Istotą  zarządzania  przez  cele  jest  właściwe  koncentracja  na  ciągłym   doskonaleniu  –  ciągłym  rozwiązywaniu  problemów
  7. 7. Żródło:    Toyota  Motor  Company Best  Practice Toyota  koncentruje  wysiłki   kierownictwa  na:   •  Zarządzaniu  pracownikami   produkcyjnymi   •  Standardach Liderzy  muszą  zapewnić  operacje  wolne  od  problemów,  ciągłe  udoskonalanie  i   standardy.  Dlatego  „zespół  LEAN”  musi  posiadać  odpowiednie  pełnomocnictwa,   czas  i  właściwe  kompetencje. Ponad  70%  czasu  musi  być  przeznaczone  on   kierowanie  i  usprawnianie  na  wszystkich   poziomach  organizacji.
  8. 8. Po co usprawniać procesy?
  9. 9. Standaryzacja
  10. 10. Wspólne  cele   ! ▪ Potraktuj  twojego  klienta  jako  punkt   wyjścia  –  co  tworzy  wartość  dla  klienta?   ! ▪ Zdefiniuj  „co  dostarczasz”  –  co  jest   standardem?   ! ▪ Poznaj  poszczególne  etapy  procesu  –  co   i  gdzie  powinniśmy  mierzyć?   ! ▪ Poznaj  wszystkie  cele  organizacji  –  co   powinniśmy  mierzyć?
  11. 11. Wspólne  cele/kaskadowanie  celów   Główny  proces:  Realizacja  zamówienia  i  dostawy Fakturowanie  i   termin  płatności Dystrybucja   &  serwis WysyłkaOdbiór On-­‐line
 (E-­‐business) Asystent   sprzedaży Cele  strategiczne:   •  100%  jakości   •  99%  serwisu   •  10%  roczny  wzrost   •  -­‐1%  koszty 1 Cele  procesu:   •  100%  jakości   •  99%  serwisu   •  +10%  ilości   •  +5%  efektywność   •  ÷10  dni  cash-­‐flow Krytyczne  czynniki  sukcesu:   •Ilość  błędów  w  fakturowaniu   •Min.  Pozostający  debet. Critical  factors  of  success:   •xxx •xxx 3 Critical  factors  of  success:   •xxx •xxx 4 System  wskaźników  (KPIs):   •%-­‐błędów  w  fakturowaniu   •%-­‐pozostało  do  zapłaty Measuring  system  (KPIs):   •xxx •xxx Measuring  system  (KPIs):   •xxx •xxx 5 Pozom  celów:   •99,9%  poprawnych  faktur   •5  MDKK  do  zapłaty Goal  level:   •xxx •xxx Goal  level:   •xxx •xxx 2
  12. 12. Kierownictwo   • Określa  wizję  w  długim   okresie   • Ustala  cele  i  kierunki  rozwoju   • Wypracowuje  wspólne   wartości   • Usuwa  przeszkody   • Wspiera  i  dba  o  odpowiednie   warunki  do  rozwoju  i  działań   zespołu Coach/inne  wsparcie   • Ustalanie  celów   • Określanie  kompetencji  i  wymaganych   szkoleń   • Motywowanie  zespołu  do  ciągłego   osiągania  coraz  większych  celów   • Coaching  i  przekazywanie  uwag Cel   • Wszyscy  znają  cele  i   kryteria  osiągnięcia   sukcesu  na  każdy   konkretny  dzień  i  cały   bieżący  okres Zawodnicy   • Odpowiedzialność   • Gra  zespołowa   • Widzenie  możliwości   • Doskonalenie  siebie  i  zespołu   • Szanowanie  zasad  i  umów   • Ustalone  zadania  i  role  –  kiedy  są  lepsi Kierunek   • Ustalić  zasady  gry   • Maksimum  11   zawodników  w  grze   jednocześnie   • Jasna  taktyka ...  Wszystko  w  drużynie  powinno  działać  –  aby  móc  stale  pokonywać   konkurentów   Efektywne zespoły
  13. 13. Efektywne  zespoły  (5R)  –  Zarządzanie  zespołami  oparte  na:  celach,  zakresie  działania,  rolach,  regułach  i  relacjach ▪ Wspólne,  akceptowalne  cele  (cele   SMART) ▪ Widoczne  na  tablicach   ▪ Często  rewidowane ▪ Ramy  organizacyjne   ▪ Opis  celów  zespołu   ▪ Podział  zadań  i  kompetencji ▪ Zasoby  ludzkie/polityka  firmy   ▪ Czas  uczestnictwa,  nieobecności,   urlopy   ▪ Wymagane  rezultaty ▪ Opis  ról  członków  zespołu   ▪ Jasna  odpowiedzialność   ▪ Łatwy  dostęp  do  wsparcia ▪ Decyzyjność   ! ▪ Reguły  współpracy   ▪ Sposób  wykorzystywania  narzędzi   Lean ▪ Weryfikacja  i  konsekwencje   ▪ Kultura  współpracy  –  otwartość  i   zaufanie   ▪ Wspólne  wartości ▪ Praca  zespołowa  z   zewnętrznymi  zespołami  i   jednostkami  wsparcia Retning   (Kierunek) Rammer   (Ramy) Roller   (Role) Regler   (Reguły) Relationer   (Relacje)
  14. 14. Mierniki   ! ! ! ! ! ! ! ! ! DOBRZE   ! ! ! ! ! ! ! ! ! DO  POPRAWY   ! ! ! ! ! ! ! ! ! Kaizen ! ! ! ! ! ! ! ! ! Jakość   • … Aktualnie   ! ! ! ! ! ! ! ! ! Status  wykonania   przeglądu  –  dzienny   plan  vs.  wykonanie Tablica  zarządzania  przez  cele Efektywność   • … Serwis   • … OEE • … Pomysły   • … PDCA PDCA Efektywność Jakość OEE Serwis Pomysły Board meetings/efektywne odprawy 3minutowe zarządzanie
  15. 15. Daily Team Meeting Review causes on 3C document and Countermeasures on Metric U !Review OCC progress and participation Continuous improvement M T W T F Visits, Articles for Grapevine,Rapport, Railpart Report, Management Brief etc. Any other business Discuss any issues (refer to H&S Cross) Health & Safety South Africa Ocean Forrest UA Suplly China Unicode Mobis Russia Performance Agree absence cover Attendance (complete staff planner / fire register) Resource Planning All belowGreet Team FeedbackQuestions raised by team Any Questions not resolved by end of week to go onto 3C document Points to coverAgenda Week Number Area / Team
  16. 16. Board meetings/efektywne odprawy Wyjdź zza biurka Komunikujemy się w 55% za pomocą gestów, w 38% za pomocą brzmienia głosu i w 7% za pomocą słów
  17. 17. 8 marnotrawstwo: obwinianie
  18. 18. Zarządzanie zmianą
  19. 19. Rozwiązywanie problemów 5x dlaczego rybia ość SMART co, kto, gdzie, kiedy, dlaczego, jak pareto checklista like&must
  20. 20. Coaching Coaching  –  W  celu  rozwoju  pracowników  oraz  zapewnienia  wykorzystania  całego  ich   potencjału Goal  –  Cel  lub  cele  do  przeznaczone  realizacji  dla  danej  osobie:  Chodzi  o  uświadomienie   kierunku,  jaki  powinien  zostać  obrany  przez  daną  osobę  i  opisanie  docelowej  sytuacji Reality  –  wybrana  osoba  powinna  być  świadoma  i  realnie  oceniać  swoją  sytuację,  powinna   móc  ją  realnie  opisać,  nie  oceniać. Opportunities  –  w  tym  etapie  chodzi  o  wskazanie  możliwie  największej  liczby  możliwości  i   wykorzystania  powstających  okazji  do  rozwiązania  istniejących  problemów,  szersza   perspektywa  zwiększa  również  liczbę  możliwych  do  zastosowania  rozwiązań,  wszelkie   ograniczenia  powinny  zostać  poddane  próbie  ich  wyeliminowania;  „Co  jeśli  …?”. When,  Where,  Who  –  Celem  tego  etapu  jest  podjęcie  decyzji  jakie  działania  należy  podjąć,   kto  je  ma  wykonać,  kto  może  mu  pomóc  i  kiedy  to  wszystko  zrobić,  aby  wprowadzić   powstałe  pomysły  w  życie.  Należy  spytać  na  koniec  daną  osobę,  jakie  podjęła  decyzje.
  21. 21. Feedback
  22. 22. ! Kiedy  przekazujesz  feedback   ! • Bądź  konkretny  i  szczegółowy   • Powołuj  się  na  przykłady  zachowań   • Udzielaj  pozytywnych  i  negatywnych  uwag   • Udzielaj  uwag  we  właściwym  miejscu  i  czasie   • Stosuj  własne  interpretacje  –  nie  czyjeś   • Bądź  bezpośredni  i  jednoznaczny   • Unikaj  ”ale”… ! Kiedy  otrzymujesz  feedback   ! • Unikaj  wycofywania  się  do  obrony   • Nie  przerywaj   • Słuchaj  i  bądź  otwarty   • Unikaj  tłumaczenia  swojego  zachowania   • Uporządkuj  otrzymane  uwagi   • Podejmij  działania  w  związku  z  otrzymanymi   uwagami
  23. 23. Lean leader! ! • ustala kierunek, ! • ustala wspólne cele! • jest mocny w „gembie”! • dba o standardy! • buduje zespoły! • motywuje i inspiruje, wyzwala energię w ludziach! • zarządza zmianą
  24. 24. Pytania?

×