CORSO FORMAZIONE
LA GESTIONE DEL CLIENTE
&
I FONDAMENTALI DEL CRM
COSTRUIRE IL PROPRIO DATA BASE CLIENTI
ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali
alberto.scanziani@gmail.com

CRM e Digital Marketing Manager
«Il profilo dovrà supervisionare l'organizzazione e la gestione di
una squadra al lavoro per sviluppare tutto quello che riguarda il
marketing digitale per le concessionarie del Gruppo xxx.
Dovrà inoltre organizzare i processi di acquisizione e gestione
dei clienti, attraverso logiche customer oriented e configurare il
CRM aziendale in modo da aumentare, e massimizzare, le
relazioni con i nostri clienti; dovrà inoltre pianificare strategie di
lead generation, studiando i benchmark di settore, basate su un
marketing mix composto da Direct Email Marketing, Search
Engine Marketing, Search Engine Optimization e Social Media
Marketing»
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PRIMA SESSIONE: IL PROGETTO CRM
Il CRM è un percorso di sviluppo business e come tale va vissuto come una
strategia di medio-lungo termine, non come semplice strumento.
Per questo rientra nell’offerta formativa MARKETING EVENDITE
Per noi è uno strumento che deve portare alla crescita del fatturato.
Il CRM nasce e non finisce mai: è l’inizio dell’approccio moderno al mercato, in
quanto basato sulla sua effettiva conoscenza. Deve avere la forza di una vision
Attuare percorsi di crescita attraverso ilCRM
 Uscire dal corso con spunti per il miglioramento di asset aziendali
Esercitazione: quanti hanno un CRM come è usato, che risultati dà, chi è coinvolto in azienda??
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COSA E’ e A COSA SERVE IL CRM
Il CRM serve alle aziende per costruire e gestire i profili di clienti acquisiti e
potenziali: è «clientecentrico»
Il CRM è una valida occasione per mettere a punto strategie e attività per:
• conoscere i clienti e i loro bisogni, cioè conoscere il mercato;
• massimizzare i profitti sui clienti fedeli, cercando di comprenderne ed
anticiparne esigenze e aspettative;
• ottenere nuovi clienti (business development);
• Costruire la conoscenza e quindi ottimizzare la comunicazione (secondo il
principio che comunico di più con chi conosco meglio)
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COSA E’ e A COSA SERVE IL CRM
E’ uno strumento di crescita e di velocizzazione dei processi
In più, consente di trattenere in azienda le informazioni e ridurre rischi del
turnover del personale
E’ uno strumento che stimola a comunicare con l’esterno e con l’interno
Aiuta a creare relazioni dirette 1-2-1 e stimola la personalizzazione, simile al
moderno approccio social
Stimola attitudini analitiche verso il mercato
Stimola all’ascolto
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COSA NON E’ IL CRM
• Non è un semplice software di gestione clienti e back-office
• Non è il gestionale dell’azienda (amministrazione)
DUNQUE
• Il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi
informatici, ma riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso.
• E’ un approccio strettamente legato alla strategia, alla comunicazione,
all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura.
• Essendo modulare, può avere un taglio marketing, sales, service
oriented
• A suo modo il CRM è uno strumento di marketing analitico
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STRUTTURA DEL CRM
Il CRM può essere scomposto in 4 macro aree: vendita, collaborativo, marketing,
supporto
L’architettura tecnologica o framework rappresenta il substrato che ne rende
possibile l’applicazione.
» Il CRM vendita è costituito dalle applicazioni CRM rivolte al cliente che
supportano le attività di:
• back office per la gestione trattative ed ordini;
• front office per l’automazione delle forze vendita;
• mobile office per il supporto alle attività degli agenti/area managers e per altri
servizi di supporto.
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STRUTTURA DEL CRM
» Il CRM collaborativo è la piattaforma di collaborazione e comunicazione:
- mail e rubrica centralizzata e condivisa
- archiviazione e gestione documentale
» CRM marketing (B2B):
- acquisizione, profilazione, inserimento e aggiornamento nominativi di persone e aziende
- creazione di liste di distribuzione
- creazione del messaggio (newsletter)
- spedizione e monitoraggio del tasso di apertura, click-thru etc (metrics)
» CRM supporto o service, inerente l’assistenza tecnica
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UN PASSO INDIETRO: ALLE SORGENTI DEL CRM
I 10 punti abituali di debolezza aziendale: il CRM come rimedio
Case history: Progetti CCIAA, 130 aziende manifatturiero, commercio e servizi
Le 4 principali sofferenze aziendali:
Conoscere meglio il cliente e suoi bisogni  CUSTOMER
Organizzare le risorse umane e migliorare clima interno  RELATIONSHIP
Migliorare immagine e comunicazione  RELATIONSHIP
Disporre di strumenti per decisione, programmazione attività, controllo di
gestione  MANAGEMENT
Tutto è pertinente al percorso CRM
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
1a. Il focus sul prodotto
Lasciare per ultimo il prodotto: è reperibile ovunque
La focalizzazione sul prodotto penalizza il 70% delle aziende che vogliono esportare
Ricorda: chi vende deve innanzitutto ascoltare
1b. Gli investimenti negli asset materiali
ha valore ciò che vedo e tocco
gli asset materiali sono la vera ricchezza
i clienti mi valutano in base a tali asset
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
2. La mancata segmentazione dei clienti storici
• Non sfrutto l’esperienza storica: da dove arrivano i clienti? Quale il canale più
efficace?
• Non si conosce il mercato in cui si vende
• Non si capisce qual è (era) il settore merceologico più redditizio
• Non vi è un ordine mentale per lo scouting
• Si procede per tentativi senza una rotta
Considerare clienti attuali (attivi e dormienti), clienti persi e prospects  l’analisi
approfondita dei clienti ne fa trovare altri, è un must dello sviluppo business
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
3. La mancata segmentazione del mercato target
» lavorazioni meccaniche medio-piccole (da barra e da ripresa)
Settori di destinazione: fonderie, esclusi quelli con lavorazioni interne (die-casting), piccole forge,
costruttori equipment (etichettatrici, confezionamento),OEM power transmission (organi trasmissione,
pulegge, scatole cambio, coperchi differenziale), pompe/compressori, motion control (riduttori,
servoattuatori, variatori)
» costruzione stampi iniezione
Settori di destinazione: packaging, automotive, medicale, HVAC, bianco, elettrico/domotica
 Il prospect si deve riconoscere nella segmentazione
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
3. La mancata segmentazione del mercato target
» equipment caldareria in titanio
http://www.loterios.com/marketsegment.asp
» costruzione rampe alluminio
Settori di destinazione: costruttori trailers, MMT, operatori logistica, giardinaggio, lifting equipment
 Esercitazione: segmentazione mercati target, gruppi da 5
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
4. Il mancato monitoraggio della concorrenza
Obiettivo: segmentare i target markets (ma ve ne sono molti altri ….)
 Ricavare il maggior numero possibile di operatori
 Analizzare i siti
 Studiare i settori in cui sono attivi
 Studiare i paesi in cui sono attivi
 Studiare la tipologia di rete commerciale
 Studiare i punti di forza conclamati: sono anche i miei?
 Leggere le case histories, referenze etc
 Valutare se posso entrare nei loro mercati: si, no, perché?
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
5. La insufficiente comunicazione
la carenza di contenuti: il sito internet scarno e non porta richieste
l’incapacità di declinare il valore: l’elevator pitch
concetti confusi di mission (che bisogni soddisfo) e vision (dove voglio arrivare)
incapacità di cogliere i canali efficaci di comunicazione
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
6. L’incapacita’ di declinare la propria offerta
Il criterio di valore e successo è il prezzo
Non si scompone l’offerta in “voci” di valore
Non si evidenziano abbastanza le novità
Non si comunica da esperti
Non si dimostra dinamica e inventiva (l’esempio delle notizie vecchie sul web)
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
7. Il carente follow up delle offerte
Capire punti di forza e debolezza
Scusa per relazionarsi col cliente
Dimostrazione di serietà
Dimostrazione di interesse
Strumento di moderata pressione (faccio sul serio)
Arrivare prima dei concorrenti
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
8. La limitata relazione col cliente
Non si fanno chiamate periodiche ai key customers per avere info su:
andamento mercato
tendenze
grado di soddisfazione cliente
suggerimenti su prodotto/servizio
info su concorrenza (ove pertinente)
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
9. L’insufficiente sviluppo business
Condizioni indispensabili:
 avere segmentazione mercato e cliente (dove cercare)
 avere contenuti adeguati (cosa/come comunicare)
 conoscere i bisogni dei clienti (cosa soddisfare)
 conoscere il matching tra valore aziendale e bisogno del cliente
 sapere in cosa si riconoscono i clienti (identità del cliente)
 conoscere i canali di comunicazione (dove comunicare)
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I 10 punti abituali di debolezza aziendale
10. Il limitato coinvolgimento delle risorse umane
 Si fanno pochi incontri di coordinamento tra le diverse aree aziendali
 Non si coinvolgono le risorse nel raggiungimento degli obiettivi
 Non ci si confronta sulle criticità
 Non si stimolano i suggerimenti dalla base
il CRM diventa una piattaforma di collaborazione, un punto di incontro: si parla di
CRM collaborativo
Esercitazione: chi ha risolto qualche debolezza menzionata grazie a percorsiCRM?
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L’USO DEL CRM: LE PROFILAZIONI CLIENTI
1. Profilazione clienti per tipologia
A. Abituali o storici
B. Persi (nel bene e nel male …)
C. Dormienti o meteore
D. Leads (conosco la persona di contatto dell’azienda)
E. Prospects (cliente potenziale, ho nome dell’azienda)
Porsi obiettivi per ciascuna tipologia: creare strategie differenti nel tempo a
seconda di bisogni o emergenze
Per ogni tipologia occorre la giusta strategia relazionale
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1a. ANALISI CLIENTI ABITUALI O STORICI
Obiettivo: segmentare i target markets per ottimizzare relazione e comunicazione
Sono i cosiddetti clienti attivi (es. ultimi 12mesi o due anni a seconda del tipo di bene:
consumer, investment etc)
Classificazione per settori di appartenenza, chiedendomi:
 In quali ambiti opero?
 Chi può acquistare i miei prodotti/servizi?
 Su quali canali opera la concorrenza?
 Quali esigenze soddisfo?
 Chi ha comprato da me in passato?
Ulteriore suddivisione: quali tipologie di clienti posseggo (intermediari, utilizzatori finali, partner
companies)
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1b. ANALISI CLIENTI PERSI
Obiettivo: recuperarli, se vale la pena…
Perché li ho persi? Indicare
 Non pagano
 Ho perso una o più offerte
 E’ cambiato il buyer
 Hanno chiuso
 Sono fedeli al fornitore attuale
 Ho smesso di contattarli
 C’è stata forte contestazione
 Non sono all’altezza di servirlo per tempistiche, volumi etc
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1c. ANALISI CLIENTI DORMIENTI o METEORE
Obiettivo: rivitalizzarli
Li abbiamo persi per strada, ma possono tornare, spontaneamente o stimolati
Sono una categoria estesa: possono esser risvegliati in 1000 modi
 Nuova gamma prodotti/servizi
 Campagna esaurimento scorte
 Lancio promozionale
 Nuova applicazione del prodotto
 Migliore magazzino e consegne
 Nuovo agente locale che può andare a visitarli
 Service migliorato
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1d. ANALISI DEI LEADS
Obiettivo: convertirli (engagement) ovvero stimolare il processo d’acquisto
 Conosco la persona di contatto, ho la sua mail diretta
 C’è stato un interessamento generico
 Creo contenuti inerente lo specifico interesse
 Posso mandare newsletters secondo un piano editoriale
 Può esistere uno storico di offerte da studiare, di esigenze manifestate in passato
 Faccio “lead nurturing” attraverso campagne e-mail marketing
 Cerco un incontro diretto (visita al lead, invito a open day, invito a fiera, coinvolgimento in promozione
con invio voucher propedeutico a una «call to action» etc)
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1e. ANALISI PROSPECTS
Obiettivo: trasformarli in leads
 I prospects sono individuati nello scouting di mercato;
 Sono aziende segmentate nei settori target;
 I prospects possono essere vecchi contatti mai approfonditi (es. fiere, vecchie richieste via mail etc)
 Non conosco ancora il decisore, devo creare il contatto
 Può esistere uno storico di offerte da studiare, di esigenze manifestate
 Posso fare campagne DEM ma non e-mail marketing
 Esercitazione: segmentazione clienti per tipologia, come è stata fatta?
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L’USO DEL CRM: LE PROFILAZIONI CLIENTI
2. Profilazione clienti per bisogni
Alla base vi è l’ascolto del bisogno:
• Cosa gli serve? Bisogni generici
• Perché compra da noi? Nostri punti di forza
• Quali bisogni soddisfo? Parzialità della nostra offerta
• Perché compra dalla concorrenza? Nostri punti di debolezza
• Perché perdo clienti? Che bisogni non soddisfo?
abituarsi a contatti telefonici periodici col cliente, limitare uso mail, idealmente
visitarli (area managers, agenti)
 Esercitazione: profilare clienti in base ai bisogni, gruppi di 5
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IL «BUYER PERSONAS»
Rappresenta la “summa” dell’inbound marketing poiché è costruito su esigenze specifiche
del cliente, che occorre conoscere (difficile!)
• E’ il top della profilazione del cliente, della sua identità: lo chiamo per nome!
• Il “Buyer Personas” è una rappresentazione generalizzata del tuo cliente ideale
• Definire il buyer personas ti serve per capire sia i tuoi attuali clienti ma soprattutto
ti aiuta ad identificare quelli potenziali, rendendoti molto più facile il lavoro di
personalizzazione dei contenuti.
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IL BUYER PERSONAS
A cosa serve?
Puoi costruire contenuti mirati per ciascun buyer personas (tendendo conto del
loro buyer’s journey)
Il tuo sito sarà in linea con le esigenze dei potenziali clienti quindi troveranno
contenuti inerenti alle loro ricerche e saranno molto più propensi a compiere
azioni;
La percentuale di conversione da visitatore a lead aumenta notevolmente perché
sai cosa sta cercando e quello che ha bisogno;
Potrai segmentare le tue campagne di marketing senza fare spam;
Per approfondimenti:
http://mariacristinapizzato.it/buyer-personas-12-tool-per-aiutarvi-a-crearle/
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L’USO DEL CRM: LE PROFILAZIONI CLIENTI
3. Profilazione clienti per fedeltà e profittabilità
Le 4 tipologie clienti su base durata relazione/fedeltà (asse X) vs redditività/valore
(asseY):
gli occasionali
gli estranei
i top customers
gli approfittatori
Il quadro è sempre in movimento e le relazioni fluide  monitoraggio continuo
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occasionali Top customers
estranei approfittatori

OBIETTIVI DELLA PROFILAZIONE
Associare strategie relazionali ad ogni classe di cliente
Ricordare
• non sempre i clienti più fedeli (o longevi) generano minori costi di mantenimento, possono
avere atteggiamenti opportunistici crescenti
• non sempre per i clienti più fedeli (o longevi) è possibile l’up-selling
• ogni business ha approcci diversi ai profili, non è detto che interessino gli amici veri
• effettuare analisi nel tempo del portafoglio, revisione almeno annuale
 attenzione che solo una parte dei clienti fedeli è redditizia
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OBIETTIVI DELLA PROFILAZIONE
Associare strategie relazionali ad ogni classe di cliente
Scopo:
• occasionali  top customers: consolidare la relazione
• approfittatori: consapevolezza e monitoraggio lato costi gestione
• estranei  occasionali: massimizzare le singole transazioni
 Esercitazione: azioni da svolgere per elevare i profili dei clienti
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DEFINIZIONE DEI PARAMETRI QUANTITATIVI
Non esiste legge, ciascuno deve contestualizzare:
• durata relazione/fedeltà (X): scala degli anni per beni strumentali, dei mesi per beni
consumer; in alternativa fare ABC della frequenza ordinativi
• redditività (Y): ipotizzare scale di marginalità, facendoABC (come per il fatturato); in
alternativa fare ABC del fatturato
Assegnare max. classi da 1 a 4 (due macro-classi suddivise ciascuna in due sub-classi)
• estraneo 1 e 2, approfittatore 1 e 2 oppure fedele 1,2,3,4 (f1,f2,f3,f4)
• estraneo 1 e 2; occasionali 1 e 2 oppure redditivo 1,2,3,4 (R1, R2, R3, R4)
Utilizzare criteri semplici e non esagerare nel dettagli
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SECONDA SESSIONE: IMPLEMENTAZIONE DEL CRM
3 fasi:
- strategica (analisi bisogni interni, scelta percorsi CRM, costi, tempi)
- organizzativa (come ottenerlo, gruppo di lavoro, responsabilità)
- tecnologica (scelta e implementazione tool)
ESEMPIO: sales & marketing pipelines
Focus su cliente esistente: dalla profilazione alla vendita al follow up
Focus su cliente potenziale: dalla lead generation al nurturing alla conversione
in logica inbound
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I MILESTONES DEL CRM
- IL PROCESSO DI ASCOLTO DEL CLIENTE
- IL PROCESSO DI FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE, basato sulla profilazione
- IL PROCESSO DI MARKETING ONE-to-ONE o marketing relazionale
E’ quanto avviene nel moderno retail e nel SMM, anche con spinti automatismi
NB: fare marketing vuol dire fare mercato, partendo dall’ascolto ed approdando
alla relazione: questo è il nuovo marketing, che trova la «summa» nel SMM
IL CRM costruisce la visione del mercato e consente di pianificare azioni
Si pianificano molto meglio le azioni che analizzando solamente i dettagli di
fatturato ed ordinativi
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IL PROCESSO DI ASCOLTO DEL CLIENTE
o prevendita
Conoscenza attraverso il contatto periodico (offerte, service, consegne, andamento
mercato etc)
Osservazione dei dati comportamentali (maturazione scelta e modalità di acquisto)
Le visite periodiche (area manager, agenti)
I questionari online sul gradimento
Lo storico delle richieste d’offerta: cosa sta cercando?
Predizione dei suoi comportamenti
 Obiettivo: anticipare i suoi bisogni e suscitare nuove esigenze
NB: Facebook non fa così? Google non registra i trends e le key words? Chi studia gli utenti comanda
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IL PROCESSO DI FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE
o vendita
E’ sempre più raro trovare clienti fidelizzati, non solo perché distratti ma perché non
sappiamo dar loro valore e trasmettere il nostro
Fidelizzare vuol dire dare al cliente ciò che gli:
fa aumentare il business (B2B)
fa guadagnare prestigio
fa risparmiare tempo, risorse, persone
fa stare tranquillo
fa sentire protagonista nei confronti dei destini del fornitore
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IL MARKETING ONE-to-ONE
o post vendita
(Una volta si chiamava relazione …)
E’ alla base della strategia CRM, perchè è necessario?
Il cliente è sempre più abituato ad un trattamento personalizzato, forse dal nostro
competitor
E’ abituato alla personalizzazione dalla frequentazione dei social media
Ha sempre meno tempo da dedicare al fornitore
E’ più distratto e “volatile” di un tempo, in quanto più informato e autonomo
Ha maggiori conoscenze dei prodotti grazie al web
Può diventare Ambassador dell’azienda
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ANALISI DELLE AREE DI MIGLIORAMENTO INTERNE
Il CRM obbliga a rivedere efficacia processi
Il CRM diventa criterio di valutazione delle competenze interne
Il CRM è anche una piattaforma di comunicazione e collaborazione tra distinte unità
aziendali
E’ necessario il coinvolgimento delle risorse per l’ottenimento di uno scopo: indicare un
percorso con un traguardo e assegnare eventualmente benefit
Non va presentato come un tool qualsiasi, ma come un elemento stimolo e di valutazione
 Esercitazione: chi ha mai presentato un CRM in azienda? E come? Che risorse ha coinvolto e con quali risultati?
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QUALI MIGLIORAMENTI ATTESI DAL CRM?
I miglioramenti più frequenti:
Collaborazione tra colleghi
Miglior relazione col cliente
Offerte più veloci
Follow up offerte
Service più efficace (es. help desk, assistenza online etc)
Risoluzione dei claims
Soprattutto  Conoscenza dei bisogni del mercato
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CHE PERCORSO CRM FARE?
Individuare priorità, ad esempio:
 recupero clienti persi;
 stimolo clienti meteore
 scouting mercato
 miglioramento service
 consegne più veloci
 verifica bisogni
 fidelizzazione
 cross selling
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CHE PERCORSO CRM FARE?
E poi:
 up selling
 miglioramento marginalità
 risposta più veloce alle offerte
 miglior follow up delle offerte
Intraprendere uno o due percorsi contemporaneamente, ma non di più
Incominciare dal miglioramento del lavoro quotidiano
 Esercitazione: che percorsi CRM fareste?
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TENDENZE CRM
 CRM social: inserimento delle interazioni social (ascolto della base) o inserimento
aggiornamenti delle info contatto utenti
 CRM mobile: logica «always on» per accedere alle info contatto, dati vendita etc da
mobile
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BASICS DI e-mail MARKETING
Alla base vi sono: profilazione clienti e segmentazione mercati
 La foto giusta
 Il titolo rispecchia il segmento target
 Un capoverso per dire chi siamo
 Una parte centrale con indicazione dei vantaggi
 Chiusura con call to action
Il prospect si deve riconoscere nel titolo e nella foto (è lo spirito dei blog e piattaforme
social)
e poi misurare le metriche!
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AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (1)
IlTelemarketing – Contact center (Outbound mkt)
• Ristretta platea di destinatari (centinaia), va costruita
• Metodologia nemica dei social, in realtà utilizzatissima
• Selezionare il Paese target
• Selezionare clienti target con ricerca sul web
• Utilizzare una persona madrelingua
• Utilizzare una traccia di telefonata
• Ottenere indirizzo e-mail della funzione d’interesse (acquisti, tecnico, marketing etc,
anche il manutentore)
• Fare seguito con una email personalizzata
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AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (2)
Il DEM - Digital Email Marketing (Outbound mkt)
• Obiettivo: portare traffico al sito, ma non sempre qualificato
• Serve un piano editoriale
– vasta platea di destinatari (migliaia), DBASE acquistato
– funziona ancora bene anche se è spamming
– affidabilità del provider ed autorizzazioni
– durata almeno sei mesi
– monitorare i risultati
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AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (3)
Il Social Media Marketing (inbound mkt)
• Utilizzo delle piattaforme social e professionali per avere nominativi
• Generazione di contenuti di valore
• Obiettivo: generare traffico qualificato sul sito
• Scelta di contatti in target
• Prevedere campagne social media ADS
• Blog, forum, gruppi di discussione, media sharing (Slideshare,Youtube), lead magnet
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AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (4)
IlWeb site e la CallTo Action (inbound mkt)
Premessa: buon posizionamento del sito (SEO, SEM)
• Portale clienti, accesso vincolato
• Download di cataloghi, files 3D, altra documentazione tecnica di valore
• Download e-book
• Download statistiche di mercato
• lead magnet (incentivo alla CtA)
 Discussione: altri sistemi per avere indirizzi e-mail?
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CRITERI DI FOLLOW UP E FIDELIZZAZIONE
Le Newsletters
• Azione di mantenimento su DBASE PROSPECTS esistente
• Non servono per presentazione, ma per News e «nurturing»
• Destinatari segmentati perché siano pertinenti al messaggio
• Piattaforme di invio con segmentazione (mailUp, mail chimp)
• Analisi delle statistiche  non fare nulla che non sia misurabile
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LA MISURA DEI RISULTATI: I KPI
• Al massimo 5 (es tempo di consegna, numero di visite, tempo risoluzione claim,
redemption offerte)
• Devono essere utili per la strategia messa in atto e variare con essa
• Devono essere facilmente misurabili
• Semplicità: definiti dall’alto, condivisi dai manager, facile misurazione ad opera della
base
• Non devono sovrapporsi tra loro
• Devono evolvere nel tempo ed adattarsi ai singoli mercati
• Formazione graduale sui KPI: follow up e reporting
 Discussione: altri tipi di KPI?
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CRITERI DI SCELTA DELLA RETE COMMERCIALE (1)
• tempo dedicato dal canale prescelto al nostro prodotto
• complessità e gestibilità dell’offerta
• velocità di penetrazione richiesta
• investimento necessario (formazione, magazzino locale etc)
• velocità di consegna
• capacità di follow up del canale
• necessità di visibilità del brand
• risorse locali per il service
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CRITERI DI SCELTA DELLA RETE COMMERCIALE (2)
Esempi:
• USA ci vogliono distributori anche per questioni di omologazioni, differenti basi
giuridiche e normative
• USA : nelle forniture industriali 95% dei casi vi sono distributori
• Russia: nuovi regolamenti EURASEC (ex Gost certificate), gestione complessa
• Cina: preferito distributore locale
• UAE: importatori, criticità legge islamica
• Francia, Spagna, Germania: agenzia o distributore
• Svizzera: difficile reperimento agenti, figura non ben definita
Altri esempi di canali di successo?
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INDIVIDUAZIONE DEI MERCATITARGET IN BASE AD
ATTRATTIVITA’ E COMPETITIVITA’
Analisi qualitativa del potenziale
• La segmentazione di prodotto per definire i settori merceologici target
• Valutazione dei Paesi in cui i settori merceologici target (proprio settore di
appartenenza) sono fiorenti
• L’analisi dei codici NC8 nel portale http://actea.ice.it/seleziona_analisi.aspx
• L’analisi dei volumi di acquisto complessivi nei Paesi target
• Analisi dei fattori critici di successo nei mercati target
• Analisi dei prodotti complementari
• Analisi del potenziale per quel prodotto nel tempo nel mercato target
 Esercizio: scelta di un’azienda, segmentazione prodotto, settori target
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INDIVIDUAZIONE DEI MERCATITARGET IN BASE AD
ATTRATTIVITA’ E COMPETITIVITA’
Attrattività del mercato
• accordi commerciali con UE (es: Maghreb, Mercosur, Messico)
• contesto Paese, cultura dei venditori, presenza concorrenza etc
• barriere all’entrata e costo del trasporto
• vincoli da normativa contrattuale
• presenza di canali distributivi idonei
• trend di crescita popolazione, PIL
• informazioni su solidità patrimoniale aziende e sistema bancario locale
• presenza di fiere del settore
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INDIVIDUAZIONE DEI MERCATITARGET IN BASE AD
ATTRATTIVITA’ E COMPETITIVITA’
Competitività propria ed elementi di forza in quel mercato
• Presenza e struttura concorrenza nel mercato target
• Competitività dei propri prezzi: il feedback dai clienti esistenti
• Valore percepito per i prodotti in quel mercato
• Valore percepito della propria immagine aziendale
• Presenza succursale propria banca, studi di mercato (bene UBI, BNL-BNP, UNICREDIT,
INTESA)
• Presenza Enti governativi (ICE, Italian Chamber of Commerce,Ambasciate): sono
sorgenti di informazioni e sempre più di servizi (vedi Messico su LinkedIn)
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