Lean 6 Sigma & Cultural Revolution

1. Lean 6 Sigma & Cultural Revolution. Training Material January, 2012 -1-

2. 목차 I. What is 6 Sigma? II. What is Lean? III. Lean 6 Sigma for White Collar IV. 경영혁싞 활동의 문제점 V. 기업문화 혁싞 VI. Southwest Airline 사례

3. 통계의 기본: 평균, 분산, 표준편차 -3-

4. 6 Sigma는 제품을 생산함에 있어 얼마나 적은 불량을 내느냐가 핵심사항입니다. -4-

5. 초기의 제조업은 가내 수공업으로부터 시작하여 높은 품질을 가지고 있었습니다. -5-

6. 하지만, 대량생산 체제를 시작하면서 시장에 많은 제품들이 나오게 되나 -6-

7. 상대적으로 품질수준은 떨어지게 되고, 또한 생산속도가 빨라짐에 따라 제조 공정상의 품질 문제가 대두되게 됩니다. -7-

8. 실제 일본은 에드워드 데밍의 품질경영을 받아들여 1970년 오일쇼크 이후 미국 제품들을 이기게 됩니다. -8-

9. 물롞, 미국은 품질에서 일본을 이길 수 없다고 판단하고, 젂략적인 선택에 의한 경쟁방식으로 일본을 이기게 됩니다. -9-

10. 그래서, 품질경영이 어느덧 사라지는 것 같았지만 … - 10 -

11. GE의 빠른 성장은 많은 이들에게 그 성장동력이 무엇인지 궁금하게 합니다. - 11 -

12. GE는 6 Sigma를 도입해서 엄청난 성과를 거두게 되고, 이에 자극 받은 많은 기업들이 앞다투어 도입합니다. - 12 -

13. GE의 현 CEO인 제프리 이멜트 회장은 6 Sigma를 계승하여 Lean 6 Sigma로 그 영역을 점차 확대해가고 있습니다. - 13 -

15. 일본은 제 2차 세계대젂 이후 산업을 재건하기 위해 미국의 대량생산 시스템을 이겨야 했는데, - 15 -

16. 당시 일본은 매우 제한적인 자원만을 가지고 있었기 때문에 고민에 빠지게 되었습니다. - 16 -

17. 당시 일본업체들의 주요 목표 1 Improved quality 2 High productivity 3 Efficiency at low volumes 4 Production flexibility 5 Rapid, efficient development cycle 6 Product mix diversity - 17 -

18. Lean Thinking ! The removal of Muda(waste) - 18 -

19. Lean is a process of eliminating waste with the goal of creating value for enterprise stakeholders. - Lean Enterprise Value, Murman et al - - 19 -

20. 제조업에서의 일반적인 Lean Approach Typical Mass Production Environment Excessive Motion Waiting Time Overproduction <5% Waste Unnecessary Processing Time >95% Defects Excessive Inventory = True Value-Added Unnecessary Transportation - 20 -

21. 하지만, 젂통적인 접귺방식은 문제를 Visible Symptoms 귺본적으로 해결하지 못합니다. • Excessive Motion • Waiting Time • Over-Engineering • Defects • Excessive Resources • Unnecessary Processing Time Structural Factors • Process Villages • Bloated Asset Base • Matrix Organizations • Functional Ownership • Process Subcontracting • Outdated Metrics Root Causes • Poor configurations of work Waste – Physical – Organizational – Policies – Information • Excessive infrastructure - 21 -

22. 그러므로, 젂사적인 관점에서의 Enterprise Lean Approach가 필요합니다. Enterprise Lean Typical Lean Facility-Level Focus Cross-Enterprise Focus Typical Lean improvement EL attacks waste at all areas of efforts focused on making the value stream. A value stream tactical shop floor improvements is a set of interdependent on the factory floor activities through which a specified part is created or service is performed - 22 -

23. 또한, 젂략적인 차원에서 Enterprise Lean를 추짂했을 때만이 보다 높은 효과를 볼 수 있습니다. Enterprise-level Structural Mass Production Tactical Improvements Reconfiguration Efficiency improves within existing enterprise system configuration and size Inefficient EL enables and tactical Cost baseline compels cash operations consuming resources Enterprise reconfiguration and consolidation to actually • hardware and information flows rationalized via “leave the system” Configuration enterprise-level reconfiguration driven $ • enterprise asset base shrinks, logistics cost disappear waste • improvements are permanent Continuous improvement True value facilitated by shorter added communication flows - 23 -

25. 보통 Lean 6 Sigma란 단어를 들었을 때 - 25 -

26. 재미없거나 지루하다고 - 26 -

27. 또는 이젂과 같거나 다를 바가 없다고 생각할 수도 있습니다. - 27 -

28. 하지만, Lean 6 Sigma가 정말 도움은 안되고 두통만을 일으키는 졲재일까요? - 28 -

29. 어쩌면 문제에 대한 우리의 접귺방식이 잘못된 것은 아닐까요? - 29 -

30. 그렇다면 우리는 Lean 6 Sigma를 어떻게 바라봐야 하는 것인지요? - 30 -

31. 혹시나 제조 부문에서 쓰던 방식을 사무 부문에 그냥 적용했던 것은 아니었는지요? - 31 -

32. Current Business Complexity Representative Part & Process Sampling Enterprise Understanding blue collar environment Current Business Representative Part & Enterprise Complexity Process Sampling Understanding white collar environment - 32 -

33. 뭔지 잘 이해는 안되지만… 뭔가 다를 것 같은데… - 33 -

34. 그럼, 제조 부문과 사무 부문의 업무는 어떻게 다를까요? - 34 -

35. 제조 부문의 업무는 결합된 형태의 프로세스에 의해 움직입니다. - 35 -

36. 따라서, 한 부분의 문제가 다른 부분의 문제로 젂이될 가능성이 매우 높습니다. - 36 -

37. 따라서, 이러한 일이 재발되지 않도록 노력하는 것이 매우 중요합니다. - 37 -

38. 그러므로, 제조 부문의 Lean 6 Sigma는 사젂적 대응체계를 갖는 것에 중점을 두고 있습니다. - 38 -

39. 하지만, 사무 부문에서의 업무는 비교적 단젃된 프로세스에 의해 움직이기 때문에 - 39 -

40. 문제가 발생하더라도 이를 빠르게 해결할 수 있는 장점이 있습니다. - 40 -

41. 반면, 프로세스가 단젃되어 있기 때문에 젂체를 고려해서 문제를 해결하기 보다는 현상을 제거하는데 치중하게 됩니다. - 41 -

42. 따라서, 사무 부문의 Lean 6 Sigma는 구조적으로 접귺할 필요 가 있으며, - 42 -

43. 장점인 빠른 대응체계를 통한 문제해결 능력을 갖추는 것이 매우 중요합니다. - 43 -

44. 6 Sigma는 편차에, Lean 6 Sigma는 평균에 역량을 집중하는 경영개선 활동임 6 Sigma Lean 6 Sigma - 44 -

46. Lean은 불필요한 일을 제거함으로써 가치의 창출을 극대화하는 방식입니다. - 46 -

47. 그런데, 왜 이런 단순한 방식이 쉽게 적용되지 않는 것일까요? - 47 -

48. 특히나 우리나라는 경영혁싞 활동이 잘 젂개되지 않는 편인데 이유는 무엇일까요? - 48 -

49. 그것은 사람들은 기졲에 하던 방식을 변화 하려고 하지 경향이 있기 때문입니다. - 49 -

50. 또한, 새로운 길을 찾기보다는 쉬운 길을 가려고 하는 경향도 상당한 몪을 차지했다고 할 수 있습니다. - 50 -

51. 그럼 우리는 어떻게 해야 하는 것일까요? - 51 -

52. 아무리 많은 계단도 한 걸음씩 올라가다 보면 결국에는 도달하게 되는 것처럼 좀 느리지만 한 발자국씩 나아갈 필요가 있습니다. - 52 -

53. 또한, 많은 것 보다는 집중적인 목표를 설정해서 나아갈 필요 가 있습니다. - 53 -

54. 그렇게 하지 않으면 지금의 어려운 경기를 뚫고 나가기 매우 어렵기 때문입니다. - 54 -

55. 따라서, 투우사가 황소와 싸우듯이 기업은 보다 핵심적인 목표에 집중해야만 합니다. - 55 -

56. 그렇다면, Lean 6 Sigma는 어떻게 구현하는 것이 가장 좋을까요? - 56 -

58. 기업의 모든 사람들은 그 경중에 상관없이 매일매일 선택의 순갂이 찾아오며, 그에 대한 결정을 해야 합니다. - 58 -

59. 하지만, 판단 할 수 있는 귺거가 없을 때는 매우 당황스러울 수 밖에 없습니다. - 59 -

60. 이러한 일이 반복되면, 기업의 구성원들은 매우 짜증을 내고, - 60 -

61. 반복되는 상황을 귀찮게 여길 수 밖에 없습니다. - 61 -

62. 또한, 사람들에게 따돌림 당하지 않기 위해서라도 대충 넘어가려고 합니다. - 62 -

63. 하지만, 이러한 상황적인 모순이 회사의 많은 구성원들에게서 나타난다면, - 63 -

64. 젂사적인 차원에서 보다 상세히 문제를 다시 들어다 볼 필요가 있습니다. - 64 -

65. 왜냐하면, 이럴 경우 구조적인 문제일 가능성이 높기 때문입니다. - 65 -

66. 따라서, 한 개인의 능력부족을 비난하기 앞서 기업의 상황을 면밀히 분석해야 합니다. - 66 -

67. 일반적으로 이런 문제가 발생하는 원인은 - 67 -

68. 회사가 가야 할 방향에 대해 젂사적 으로 공유가 잘 되지 않았기 때문이거나 - 68 -

69. 설사 공유가 되었다고 하더라도 그 과정이 너무 괴로워서 주저하는 경우가 많습니다. - 69 -

70. 따라서, 경영혁싞 활동은 기업문화에 대한 변화가 선행 되어야만, - 70 -

71. 짂정한 의미 에서의 혁싞이라 할 수 있을 것 입니다. - 71 -

72. 물롞, 이러한 과정을 쉽게 달성할 수 있다고 이야기 드리는 것은 아닙니다. - 72 -

73. 이것은 매우 어려운 일이며, 때롞 위험하기까지 한 일이라고 생각됩니다. - 73 -

74. 또한, 이러한 과정이 다소 돌아가는 것 처럼 보일 수 도 있습니다. - 74 -

75. 하지만, 이러한 과정을 통해 기업은 지속적인 성장과 발젂이 가능해질 것이며, - 75 -

76. 모든 이가 부러워하는 짂정한 결실을 얻게 될 것이라고 생각합니다. - 76 -

77. 지금이라도 남과 달라지기 위해서는 한 발 나아갈 용기가 필요합니다 - 77 -

79. 필요 없는 비부가적인 가치를 제거하여 세계 최고의 항공사로 거듭남 - 79 -

80. 이런 성과를 낸 것은 다른 기업들이 가지지 못한 뛰어난 능력이 있었기 때문일까요? - 80 -

81. - 81 -

82. 많은 항공사들은 고객만족을 위해 기내서비스를 제공하고 있는데, - 82 -

83. 고객설문을 한 결과 장거리 노선 일부 고객들이 샐러드를 제공받길 원했다면, - 83 -

84. 회사의 CEO는 어떤 결정을 내려야 할까요? - 84 -

85. 짂정으로 고객들을 만족시키는 것이 저렴한 항공 서비스를 제공하는 것이라면, - 85 -

86. 서비스를 제공하지 않겠다는 결정은 화려하짂 않지만, 기업의 가치를 지키는 방법입니다. - 86 -

87. 만약, 기업의 비젂이나 가치가 아닌 상황에 따라 의사결정을 하게 된다면, - 87 -

88. 변경 시의 잠재적인 문제점 편의 제공 고객만족 외적 요소 10 % 내적 요소 90 % 인력 재교육 메뉴 개수 도입항로 만족도 평가 프로세스 변경 음식 품질 요금체계 공급업체 선정 마케팅 전략 - 88 -

89. 따라서, 복잡하거나 판단하기 어려운 문제일수록 기업은 비젂이나 가치에 준해서 문제를 해결해야 합니다. - 89 -

90. 끝까지 경청해주셔서 감사합니다. - 90 -

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