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成功主管的私房管理哲學-華寶通訊資深協理陳招成
  55 年次、天秤座的陳招成,年紀輕輕當上華寶通訊資深協理,看起來似乎是少年得志、一帆風順,殊
不知他的工作經歷活脫是「韓信與蕭何」、「王子復仇記」的綜合體。
  我是台大電機系、電機所畢業的。...
夠好,看起來簡直像空殼公司,應徵者都望之卻步。
  不過那段共患難的時間真的滿甜蜜的,我們茁壯得很快,也聚集了一批優秀的人。其實華山當時幾乎
沒有所謂 business model(商業模式)可言,雖然有金主,但是幾乎沒有營收。儘管如此,人員流...
  這樁危機讓我學習到一個領導哲學:員工是伙伴,而不是棋子,不是光用錢就可以隨便打發的。「信
任」是共事的基礎,一旦互信關係被動搖,彼此的默契就會出現裂痕。
.夾心餅乾的哲學
  「文化衝擊」是華寶的新考驗。員工早已習慣華山時的 style(風...
  當主管這幾年來,我愈發瞭解到「人」比「事」難。我覺得我唯一可以做的就是:把人當作公司的資產,
不要欺騙員工、不要口頭敷衍員工、不要搶屬下功勞,提高員工的價值感,讓他覺得他的貢獻是公司所重
視的。
  不管哪個領域都一樣,愈聰明的人愈不容易帶...
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成功主管的私房管理哲學

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成功主管的私房管理哲學

  1. 1. 成功主管的私房管理哲學-華寶通訊資深協理陳招成   55 年次、天秤座的陳招成,年紀輕輕當上華寶通訊資深協理,看起來似乎是少年得志、一帆風順,殊 不知他的工作經歷活脫是「韓信與蕭何」、「王子復仇記」的綜合體。   我是台大電機系、電機所畢業的。早期電波是受國家限制的,在學校很難學到實作的東西。這也就是國 內通訊起步比較慢的原因。雖然我是電子電路組的,但是念研究所時卻找了一個微波專長的指導教授,研 究領域是高頻電波。   研究所時跟著老師做一個國科會的「天線雷達陣列」的計畫,那個頻段在當時是禁止使用的,也因為 這個計畫讓我得以進入通訊領域。我當兵是做通訊教官,負責全島通訊系統,可以「合法」接觸更多裝備。 若把當兵那兩年也算進去,我在通訊界已經 11 年了!   我剛出社會時,半導體產業正大紅大紫,台積電給我的薪水很迷人,但是我不斷忖度,我在台積電 只能做一個生產線上的工程師,充其量只是高級作業員,了不起熬幾年做個廠長吧?這似乎不大符合我 的人生期望。 .眼前利益擋不住創業理想   我最後選擇了「群友通訊」這家做二哥大的小公司。我很積極地向主管自動請纓,希望能參與一些計畫, 但是主管傾向於把案子給資深工程師。當時我甚至擬了一個計畫,爭取工業局補助,後來也通過了,但是 公司並不願意投資。我覺得缺乏舞台,所以離開了。   後來我轉戰到明碁(即現今的「明基」),明碁如今在通訊界舉足輕重,但當時還只是個門外漢,它 是以周邊起家的,之前並沒有通訊經驗,都是跟國外買技術。我們那組人馬,是明碁第一個嘗試從軟體、 電路都自己設計的團隊,那時正是明碁開始嘗試要自己掌握技術的關鍵時期,我那時候已經開始帶一個 RF(射頻)的團隊,後來這群人都在通訊界開枝散葉。   我進明碁時池育陽(時任明碁電腦通信事業處處長暨副總經理)剛走,由楊青山接手一段時間。楊青 山在明碁時滿賞識我的,他離開明碁後自行創業,希望能找我和一些弟兄們共同合作。   我家裡並不富裕,所以滿希望能夠闖出一點名堂。我必須承認自己有點自負,求學期間表現也還算搶 眼,除了書卷獎以外,甚至還拿過七校論文競賽第一名,大學期間就已經跟著教授到史丹福大學作研究, 發表過國際論文了,似乎每隔一段期間就會有一個新突破或新斬獲。   可是我覺得出社會以後,好像進入一個停滯期,雖然工作都能勝任,卻好像沒有特別值得紀念的「成 績」。所以當楊青山來找我時,我心想,自己還年輕,即使創業失敗,大不了只是重新再來,等到年紀再 大一些,換跑道機會成本更高,所以毅然決然放棄明碁的股票,投身華山通訊。 .與總經理發生嚴重分歧   華山草創時只有 7 個人,真的是校長兼撞鐘,連辦公室的隔間都要自己弄。最痛苦的是徵才,門面不
  2. 2. 夠好,看起來簡直像空殼公司,應徵者都望之卻步。   不過那段共患難的時間真的滿甜蜜的,我們茁壯得很快,也聚集了一批優秀的人。其實華山當時幾乎 沒有所謂 business model(商業模式)可言,雖然有金主,但是幾乎沒有營收。儘管如此,人員流動率卻 很低,因為公司的氣氛會讓員工覺得,每個人的貢獻都是很重要的。   然而,那時候我遭遇了人生的大挫折,也是影響我至深的轉捩點。我在華山掛的是經理,也算是 co- founder(共同創辦人)之一,整個研發團隊都是我在管。但是我和總經理楊青山的經營理念卻出現嚴重 分歧。   打個比方,我們就好像養雞場,孵了一群小雞,希望以後可以生雞蛋賣錢。但隨著雞慢慢長大,養雞 場主人卻等不及生蛋,希望能把雞賣掉。楊青山當時就是希望把雞賣掉馬上獲利的人,可是我卻希望等雞 長大,以後靠雞蛋賺錢。為了公司的存續問題,我們幾乎決裂。 .被提拔者無預警解雇   後來發生一件讓我極為寒心的事:楊青山突然把我解雇,不但如此,連夜雇了保全公司進駐公司, 全天候守在各通道,以防我帶走公司機密。當時我帶的工程師已經有 60 人,各團隊又有不同的 team leader(團隊負責人),公司把我解雇後,緊急召開董事會,找來這些 team leader,跟他們「談條件」, 承諾給他們一些酬庸,以防他們跟著我走。   這簡直是不可思議,當初提攜自己的人,為何翻臉像翻書一樣?   但公司料錯一件事,因為當初草創時的革命情感,大家都像是兄弟一樣,這些人不但沒有被收買, 甚至集體提出辭呈。我勸他們按兵不動,因為這家公司是我們辛苦創立的,我們不能讓它就這樣結束(賣 斷給別人或瓦解)。   我希望他們給我一個月,讓我去想辦法。那個月我接觸了很多在科技界有頭有臉的人物,很多公司很 想要做通訊,他們不是沒錢,缺的只是團隊。 .員工是伙伴而非棋子   我被解雇後,幾乎可以說是奇貨可居、待價而沽的,不少公司像廣達、鴻海、大霸、致福,都願意「接 收」我,甚至有一家要讓我當通訊部門的總經理!其中出價最高的是以霸氣聞名的郭台銘先生,幾乎到了 可以隨便喊價的地步。   我並不是沒有後路,但我還是捨不得大家一起草創的華山,若我真的帶槍投靠,那豈不是證明了華 山創業失敗?那時候我壓力很大,因為事情必須速戰速決,要不然團隊會無所適從。   後來仁寶斥資取得華山經營權,易名為華寶。仁寶投資華山時開出一個條件:讓我回來帶研發團隊, 於是我被解雇一個月以後又重回華山。仁寶入主華山,跟當初要把華山賣掉的概念不同,仁寶只是提供資 源,並不是把雞(華山)買去殺,而是讓我們獨立經營,讓雞生雞蛋。
  3. 3.   這樁危機讓我學習到一個領導哲學:員工是伙伴,而不是棋子,不是光用錢就可以隨便打發的。「信 任」是共事的基礎,一旦互信關係被動搖,彼此的默契就會出現裂痕。 .夾心餅乾的哲學   「文化衝擊」是華寶的新考驗。員工早已習慣華山時的 style(風格),當仁寶的公司文化進駐時,難免 產生不適應。   仁寶希望能讓公司盡快上軌道,因此要求同仁必須遵循某些制度(例如:打卡),相對起來,就不 像華山時代那麼「自由」。   華寶運行半年以後,主管的要求壓力也慢慢升高。此時就發生工程師與大老闆之間要求無法磨合的情 況。通訊跟做筆記型電腦不同,必須要 tune(調整)很久,可是上面可能會希望研發人員在短期內就做出 成績。   兩造都各有立場,事實上也沒有對錯,但雙方需求無法吻合時,就會形成摩擦。因此中間主管的作法 就變得很重要。我不能只是做傳令兵,只負責發聖旨給工程師,但也不能只顧工程師權利,不管公司利益。   要做一個好的夾心餅乾,我始終秉持一個原則:向上教育,向下學習。 .主管要向上教育,向下學習   主管並非絕對不會犯錯,所以必須嘗試跟主管去溝通,讓主管瞭解工作進度與可行性,並且找出主 管要求項目的優先順序,把一些壓力過濾掉。此外,也必須不斷向部屬學習,當主管以後,不可能像以前 當工程師時,有那麼多時間去琢磨自己的技術,所以要不斷向下學習。   主管對於下屬的責難,要過濾後再傳達;但是對屬下的肯定,即使只是小小的讚美,也要擴大解釋。 我也在公司設立抗壓小組,幫助員工抒解壓力。   另外一點很重要:要「跳兩級」思考。當我是主任時,我就要跳兩級(經理)去想協理的考量;當我是 協理時,就要跳兩級去想總經理的考量。   因為你若只是從你現在的角度去想事情,就會產生盲點。例如,工程師都有點不食人間煙火,若只執 著於技術的極致,就不會考慮到這能不能商品化?能不能賣錢? .用誠意帶領千里馬   我觀察通訊研發領域有一個通病:各團隊擁兵自重,欠缺合作精神。有些公司認為,競爭會比合作更 能創造價值,所以會同時讓兩個團隊去做同一套計畫,我完全不信這一套。   我在帶工程師時,一個團隊負責一個專案,但我評估成績時,是以「團隊」為單位,而不是以「個人」 為單位的。過分突顯單一的個人是有風險的,萬一他錯了,全盤皆輸;若是他離開,又怕讓公司陷入樹倒 猢猻散的窘境。
  4. 4.   當主管這幾年來,我愈發瞭解到「人」比「事」難。我覺得我唯一可以做的就是:把人當作公司的資產, 不要欺騙員工、不要口頭敷衍員工、不要搶屬下功勞,提高員工的價值感,讓他覺得他的貢獻是公司所重 視的。   不管哪個領域都一樣,愈聰明的人愈不容易帶。但是成功的企業,不能選擇只知順從的庸才,要如何 帶這群千里馬?我想「誠意」兩字是唯一法門。 

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