E世代與6σ

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E世代與6σ

  1. 1. e 世代與 6σ 張忠樸
  2. 2. 1. 前言   隨著 Internet 的建構,資訊傳遞瞬息而至,在「好事不出門、壞事傳千里」的快速傳媒效應之下,口碑與品質信譽已經成為經營成敗的關鍵因素,因此世界級企業無不更加重視品質,並苦思積極有效的品質策略。   一九九五年,奇異公司 (GE) 的 CEO Jack Welch 經過苦思之後決定採用「六個標準差」 (6σ) 作為 GE 全公司的經營主軸,並於一九九六年一月起劍及履及全力貫徹,三年之後, 6σ 專案在一年之內 ( 一九九九年 ) 就替 GE 省下了十億美元 ( 註一 ) ,並讓 GE 的每一子公司都在全世界的同行中數一數二,這份傲人的成績引起了全球其他大企業的重視,於是一夕之間, 6σ 以大火燎原之勢,衝擊著全球的企業。 版
  3. 3. 2. 6σ 的回顧   若說星星之火可以燎原,那麼 6σ 的星星之火起自何時?起自何處呢?其實 6σ 的星星之火起自於一九八六年的 Motorola, 當時 Motorola 內部開始問了一連串的問題──
  4. 4. 結果 Motorola 內部的統計專家從統計邏輯及系統觀念推衍出「只有規格公差涵蓋 ±6σ 才是可靠的零件品質」這個結論,並將此結論簡稱為 6 個標準差 (6σ) 運動 ( 註二 ) 。   經過了整整十年的努力, Motorola 才將該公司的品質推到了五個半標準差的境界,這雖然是了不起的成就,但是卻並未像後繼的 GE 一樣發揮全球性的影響力,原因何在呢?因為從統計邏輯上來看 6σ 的推理過程雖然無懈可擊,但是,每一家公司內部具有統計素養的人倒底為數不多,這就使得 6σ 難以引起共鳴,無法造成氣勢。
  5. 5.   一九九五年 GE 的 CEO Jack Welch 在研究 6σ 的來龍去脈時,對於此一罩門早已瞭然於胸,為了不要重蹈覆轍,所以一九九六年 GE 推動 6σ( 註三 ) 時,就毅然將驅動力從「統計理論」轉換成「經營績效」,其間異同詳如下表──
  6. 6. 3.GE 的成功    GE 其實完全承襲了 Motorola 在 6σ 方案上所發展出來的手法 ( 各項訓練及黑帶戰士等名稱均全盤接受 ) ,但是 GE 卻改變了訴求的方向, GE 強調──
  7. 7. 基於這樣的認知,就難怪 GE 最後會用經營效益來衡量 6σ 的改善成果 ( 註四 )──
  8. 8. 而這種簡單明瞭的訴求方式不祗人人皆懂,當然也更容易刺激出群起效尤的風潮。   此外, GE 更明白 6σ 絕對無法閉門造車,而必須正本清源,邀請上游供應商來共襄盛舉,所以 GE 除了自己推動 6σ 外,更透過 Supplier Chain 將 6σ 的作法與成效不斷擴散,終而蔚然成風。 版
  9. 9. 4. 台灣的因應   從今年初開始,台灣的電子業已從國外客戶處深刻感受到 6σ 的威力,許多客戶紛紛要求每批產品出貨時,針對重要品質特性必須附加製程能力指標 (Ca / Cp) ,甚至更有 ODM 大廠被要求全力推動 6σ 專案,除了專案顧問費高的令人咋舌外,如何引進真正務實的作法,將國內許多公司已經行之有年的 QIT 系統與 6σ 順利接軌,可能才是正本清源的因應之道。   其實 6σ 並未發展出任何新的統計工具,因此想推動 6σ 的公司應該避免掉入以改善工具為導向的陷阱,錯將黑帶戰士的訓練課程當作 6σ 的推動主軸,那根本是本末倒置的作法。
  10. 10. 6σ 的焦點在改善,因此推動 6σ 應該掌握 MAIC 的原則,循序漸進地運用 QIT 的過程將改善成果創造出來,有關 MAIC 的意義可參考下圖──
  11. 11. 5. 可行的作法  依據 MAIC 原則,推動 6σ 事半功倍的系統可參考下圖──
  12. 12. 5 .1 步驟一: Measure── 建立製程能力量測平台 6σ 的精神在持續改善,既然改善是重心,那麼任何推動 6σ 的公司就一定要先搞清楚那些品質必須優先改善?以及改善前後成效如何?為了釐清這些問題,所以首先必須建立一個可持續追蹤品質成果的量測平台──「品質 (Q) 製程能力彙總表」 ( 註五 )
  13. 13. 5 .2 步驟二: Analyze── 改善問題分析 依據「製程能力彙總表」,可參考 Ca / Cp 在製程能力改善方向圖上之落點位置,初步研判每一個品質問題應歸屬在那一類── 如果落入 T 區,則表示一個相對容易處理的 T 型問題,反之落入 X 區,那就是一個比較棘手的 X 型問題,至於 T 、 A 、 X 三型問題的分類原則及解決工具則如下表所示 ( 註六 )──
  14. 14.                                                                                    
  15. 15. 5.3 步驟三: Improve 推動改善活動   當每一問題經過分析與確認之後,即可指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶戰士成立品質改善專案小組 (QIT)──
  16. 16. 在專案小組中,盟主通常是該製程之部門主管 ( 資源擁有者 ) ,而黑帶戰士則是 QIT 的執行者 ( 解決問題專家 ) ,權能充分配合,才能加速 QIT 的改善成效。   在此要順便一提,在 5.2 中已指出不同型的問題需要不同的改善工具,因此黑帶戰士的訓練,其實也應該針對問題類型分門別類 (TBB, ABB, XBB 等 ) 地予以培訓── 這種養成方式一方面可以達到術業有專攻之目的,另一方面也可使訓練資源立即發揮學用合一的最大邊際效益。
  17. 17. 5.4 步驟四: Control 促成精益求精   在 6σ 的作法中最可能因辭害義的字就是 Control, 因為大家很容易憑直覺將 Control 狹隘地解釋成控制,其實 6σ 是一個長期的改善方案,因此 GE 在推動 6σ 時,就早已將 Control 的意思導引到更積極而前瞻的方向──「促成精益求精」 ( 註七 ) 。   在 GE 的想法中 Control 至少要發揮五大功能,這五大功能依序是: 5.4.1 控制改善進度   也就是建立一個跟催 (Follow Up) 機制,讓每一個 QIT 專案都能被持續跟催直到完成為止。
  18. 18. 5.4.2 衡量改善成效   在 QIT 專案結束時,一定要將改善前後的成效加以比較,以確認此 QIT 專案確實從流程或系統中創造出一些根本的改善,因此才會有顯著的成效,舉例說明如下:
  19. 19. 5.4.3 落實改善績效    QIT 屬於專案 (Task Force) 的性質,任務完成必須解散,這時如何才不致於人亡政息呢?因此 Control 的第三個功能就是要透過「標準化」將從 QIT 獲得的最佳條件回饋到日常管理的標準作業書 (S.O.P) 之中,讓 QIT 的專案成果能在日常管理中再現,試舉例說明如下:
  20. 20. 5.4.4 累積改善知識    QIT 專案小組正式解散之前,最後要作的一件事就是要整理一份完整的改善報告,存入公司的知識庫 (Knowledge Tank) 中,以供內部人員隨時檢索參閱,一方面可藉此表彰 QIT 小組的成就,另一方面更可成為後續改善之起點,以便精益求精更上層樓。
  21. 21. 5.4.5 分享改善成果    國內許多公司都曾經推動過改善專案 ( 例如 QCC) ,但是最後為何都無法生生不息,反而無疾而終?其中可能的原因之一,就是沒有在 Control 的機制中加入分享 (Profit Sharing) 的功能,如果 Control 落入了「有功無賞、弄破要賠」的陷阱,請問如何讓從事改善者始終充滿熱情樂此不疲? Jack Welch 在 GE 推動 6σ 大獲全勝的另一絕招就是透過 Control 來分享成果。 ( 註八 ) 換言之推動 6σ 愈成功的小組也是 Bonus 愈多的單位,結果這種加入分享成果的 Control 機制,就讓 GE 的 6σ 在 Win-Win 的平台上一飛衝天,這種經營睿智的確值得借鏡。
  22. 22. 6. 青出於藍    6σ 在 e 世代的推波助瀾下,已如箭在弦、不得不發,但是如果沒有對準鵠的,那麼反而可能變成勞民傷財無的放矢,因此特撰此文以供國內企業作為推動 6σ 之參考,希望大家在參考國外資料之餘,更能將我們早已熟知的 QCC 、 SPC 及 DOE 等系統重新串連整合,用事半功倍的方式急起直追,進而像 GE 之於 Motorola 一樣,青出於藍而更勝於藍。

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