L’évaluation des Ressources Humaines
Nées dans les années 80 de la volonté des services de ressources humaines de mieux connaître les
compétences internes de l'entreprise pour pouvoir mieux les adapter aux besoins du marché, les
procédures d'évaluation des salariés sont aujourd'hui devenues un élément clef de la stratégie RH dans les
entreprises. Ces dernières sont désormais contraintes de gérer leurs besoins en compétences au gré des
évolutions de leur marché tout en préservant la paix sociale et en confortant la motivation de leurs
équipes.
L’entretien d’évaluation : Pour résoudre cette équation complexe les DRH utilisent de plus en plus
l'entretien annuel d'évaluation pour jauger (évaluer) la performance du salarié mais aussi identifier ses
besoins de formation et ses possibilités d’évolution dans l’entreprise. L'entretien d'évaluation est aussi un
moment privilégié de la relation entre un manager et son collaborateur à l'occasion duquel il est
également souhaitable de clarifier les relations et de fixer de nouvelles perspectives de performance et
d’évolution.
Pour cela, le manager doit nécessairement disposer de moyens pour pouvoir s'engager sur des éléments
précis en termes d'augmentation pour récompenser la performance ou de choix de formation par
exemple. Si les conséquences de l'évaluation ne sont pas directement visibles pour le salarié, le processus
risque d’être perçu comme inutile et laborieux.
Les procédures d'évaluation deviennent plus complexes et prennent de nouvelles formes comme le 360°.
Toutefois, celles-ci ne doivent pas êtres mises en place à la légère car elles sont lourdes et coûteuses à
mettre en place et ne sont pas toujours adaptées au besoin du management et de la DRH.
Les instruments d’eRH peuvent constituer un support particulièrement efficace pour palier la complexité
de la mise en place et du suivi des procédures d'évaluation. Ils permettent en effet de suivre le processus
d'évaluation, d'accélérer la circulation des informations et de faciliter le traitement matériel des
comptes-rendus d'évaluation. Toutefois, ces outils ne peuvent ni ne doivent se substituer à l'entretien face
à face avec le salarié qui reste l'élément moteur de la procédure d'évaluation.
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Niveau d’étude 1ère
année LAG
Année Universitaire 2013- 2014
Module PRINCIPES DE GESTION II
Thème La fonction ressources humaines
Corrigé de la série de
TRAVAUX DIRIGES n°4

Qu'est-ce que le 360°?
L'évaluation dite 360° recouvre en fait tout un spectre (un large ensemble) de processus d'évaluations qui
vont de 90 à 180 ou 360° selon le nombre et l'origine des interlocuteurs impliqués dans ce processus.
L’idée est de réaliser une évaluation du collaborateur à plusieurs niveaux.
Alors que l'évaluation classique correspond au regard du supérieur hiérarchique direct sur le travail de la
personne qu'il encadre, l'évaluation dite «360°» fait intervenir d'autres personnes dans cette évaluation.
En effet, on demande également aux paires mais aussi aux subordonnés voire aux clients et aux
fournisseurs de procéder à l'évaluation du salarié. L'objectif est de réaliser une évaluation beaucoup plus
globale de l'activité, de la performance mais aussi des qualités de contact de l'évalué. Mais il s'agit d'un
processus coûteux car impliquant toute une série de personnes en contact avec le salarié. Il n'est alors pas
rare que 10 personnes soient concernées. L'utilisation de plate-forme eRH de gestion de l'évaluation peut
permettre de diminuer le coût de traitement de la procédure.
Enfin, l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du travail. Par
exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par un subordonné est assez loin de la culture française
traditionnelle. L'expérience montre que les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part
de l'évalué. Le 360° n'a de sens que s'il est conforme au management général de l'entreprise et ne s'adapte
donc pas par exemple à une entreprise très hiérarchisée. La plupart des processus d'évaluation 360° sont
mis en place par les entreprises avec l'aide d'un cabinet de conseil RH.
Cinq composantes identifient le processus d’évaluation
1. La visée : pourquoi évalue-t-on ?
2. L’objet : évaluer quoi ?
3. Les procédures : Evaluer avec quoi ? (elles renvoient à la question des outils)
4. Les acteurs : Qui participe à l’évaluation ?
5. Le référentiel culturel de l’entreprise : par rapport à quelles normes et valeurs est-ce qu’on évalue ?
Les politiques conçoivent l’évaluation et sa visée. Les spécialistes au sein de la DRH élaborent les
procédures et s’assurent de leur bon fonctionnement. Les fournisseurs produisent les informations
nécessaires à l’entrée (synthèses, comparaisons, statistiques..). Les producteurs mettent en œuvre les
activités, ce sont les évaluateurs, les utilisateurs et les salariés.
Le référentiel renvoie à la question de la norme et du système des valeurs en vigueur dans l’entreprise. Il
présente généralement 4 rubriques : aptitudes et capacités professionnelles requises, implication dans le
travail, prise en compte de la dimension collective du travail, affrontement des situations, problèmes et
changements.
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5 règles pour mettre en place un processus d'évaluation efficace
1. Préparer ses managers à l'entretien d'évaluation : La capacité à évaluer n'est pas une
compétence innée du manager. Conduire un entretien en face-à-face au cours duquel le manager
pourra évoquer les lacunes éventuelles de son salarié requiert du tact et de la psychologie. Sans
préparation l'évaluation risque d'être vécue comme une contrainte douloureuse à la fois par
l’évalué et l’évaluateur.
2. Fixer des indicateurs objectifs de performance : Naturellement le salarié aura tendance à
considérer l'évaluation comme le fait du prince et à mettre cette évaluation sur le compte de sa
relation personnelle avec l'évaluateur. Retenir des critères objectifs de performance permet aux
deux parties de se placer sur un terrain objectif et incontestable. Dans le cas de services supports
par exemple, il convient de mettre en place des indicateurs comme le degré de satisfaction client
relevé dans des enquêtes ou encore le temps moyen de traitement des requêtes par rapport à la
moyenne de l'équipe.
3. Assurer un suivi des objectifs pendant l'année : L'entretien annuel est généralement
suffisant mais n'empêche pas la mise en place d'instruments de suivis de la performance en cours
de période. Ces derniers permettront au besoin au salarié d'accentuer son effort ou au contraire de
conforter sa performance.
4. Mettre en place une procédure d'évaluation conforme à la politique de l'entreprise : Le
mode d'évaluation mis en œuvre doit être cohérent avec le mode de fonctionnement de
l'entreprise. Par exemple, l'évaluation 360° n'est pas adaptée à une structure hiérarchique
cloisonnée et pyramidale.
5. L'évaluation doit déboucher sur des éléments concrets : Que ce soit par une augmentation
consacrant une bonne performance, une formation révélée comme nécessaire ou bien une
perspective de mobilité, l'entretien d'évaluation doit avoir des conséquences concrètes pour le
salarié. Le manager doit donc disposer d'une marge de manœuvre pour prendre des décisions ou
des engagements à l'issue de l'entretien.
Conclusion
L’évaluation est au cœur de la GRH, elle devient une opération majeure, transversale aux différentes
pratiques de GRH :
 Elle sous-tend l’ensemble des décisions de gestion, de la sélection à la rémunération, en passant
par l’appréciation des salariés et de leurs performances.
 Elle constitue un axe dominant du passage de l’administration du personnel à la GRH.
 Elle est un élément clé de l’évolution des pratiques de GRH, renouvelant les critères de décision ou
les normes de gestion.
Toutefois, sa pratique permanente est difficile à maîtriser. Elle renvoie à un enjeu de transparence,
étroitement lié à celui de l’équité. Cette notion rejoint celle de « justice distributive ». A cet enjeu d’équité
s’ajoute celui de la réalisation de la performance économique. L’évaluation réussie sera donc celle qui, en
amont, encourage le salarié à être performant et en aval, s’assure du bon niveau de performance atteint,
ainsi que de la pertinence de la sanction/récompense.
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Compréhension et synthèse
1)- Aidez vous des termes soulignés, au début du texte, pour répondre aux questions suivantes :
a. Quelle équation complexe les DRH essayent-elles de résoudre à travers l’évaluation annuelle ?
Gérer les besoins en compétences au grès des évolutions du marché peut signifier : recruter, remplacer,
licencier, muter, former pour mettre à jour, ne pas promouvoir pour insuffisance de capacités, etc. Ces
démarches peuvent créer des tensions et être incompatibles avec la nécessité de préserver la paix sociale
et la motivation des équipes. Les entretiens d’évaluation permettent de faire le point tant sur les
performances avérées d’un salariés que sur ses possibilités d’évolution (formation, encadrement,
assistance, etc.) aussi bien que sur ses limites. Les décisions qui s’en suivent (réorganisation, mutation,
promotion, formation, licenciement, recrutement, etc.) n’en seront que mieux acceptées par tous parce
que appuyés sur un diagnostic objectif et partagé, des arguments échangés et expliqués et une
communication directe et franche.
b. Quels sont les 3 éléments majeurs qui sont évalués chez le salarié ?
1. Sa performance (résultats, efficacité, progression, productivité, respects des engagements, etc.)
2. Ses besoins en formation (mise à jour des connaissances, qualifications nouvelles à acquérir par
rapport au plan de carrière, correction des insuffisances, etc.)
3. Ses possibilités d’évolution (capacités et ambitions personnelles du salarié, besoins de l’entreprise...)
c. Qu’est ce qui fait de l’entretien d’évaluation un moment privilégié dans le rapport manager –
collaborateur ?
 C’est une occasion rare (une fois par an) de faire le point ;
 C’est un tête-à-tête qui peut être franc contrairement aux réunions collectives ;
 C’est un entretien préparé et réfléchi des deux côtés s‘appuyant sur des éléments objectifs (résultats,
documents, chiffres, rapports);
Il permet donc de clarifier les relations (résoudre des conflits latents, éclaircir des malentendus, etc.) et de
fixer de nouvelles perspectives de performance et d’évolution (se projeter dans le futur).
d. Quelles conditions sont-elles nécessaires pour que l’entretien d’évaluation ne soit pas perçu par
le salarié comme une corvée inutile ?
Si le manager ne dispose pas des moyens nécessaires (pouvoir, budget, influence, autorité, etc.) pour
s'engager sur des éléments précis (augmentation de salaire ou attribution d’un avantage afin de
récompenser la performance par exemple) il perd sa crédibilité d’évaluateur ! Si les conséquences de
l'évaluation ne sont pas directement visibles pour le salarié, le processus risque d’être perçu comme
inutile et laborieux.
e. Qu’est ce que l’eRH ? Comment peut-elle aider à l’évaluation ? Pourquoi ne peut-elle pas
remplacer l’évaluation en face-à-face ?
f.
Définition à rechercher par l’étudiant :
Le e-RH a recours aux technologies de l’information et de la communication pour optimiser les processus RH sur les
étapes qui caractérisent la vie d’un salarié : recrutement, gestion sociale (congés, dépenses sociales…), paie, gestion
des compétences (carrière, formation), départ du salarié, retraite, etc. La mise en réseau donne la possibilité de
faire circuler l’information de façon quasiment instantanée entre différents acteurs. Le multimédia fournit la
capacité à traiter différents types d’information (son, images, vidéo, texte, calculs et instructions informatiques) ; La
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convergence des technologies (téléphone, son, images et vidéo) favorise leur digitalisation et leur traitement
informatique. Il est désormais possible de s’affranchir des infrastructures fixes (essentiellement le bureau) pour se
connecter de n’importe où, même en déplacement) L’aspect normatif de l’informatique permet d’adopter un format
commun, indépendant des supports et des applications, ce qui favorise la communication entre machines et
applications, donc l’accès.
Pour résumer, trois champs de compétences pour l'e-RH :
1. Le recours aux TIC dans un projet global RH
2. L’e-RH fait intervenir des acteurs autres que la seule fonction RH (donc utile pour l’approche 360°)
3. L’e-RH a recours à de nouveaux modes d’organisation pour gérer les processus RH
Concrètement l’eRH va faciliter le traitement de l’information utile pour l’évaluation : réclamations des différents
services, remontée de l’information sur un réseau interne, ou sur le site web de l’entreprise, traitement des
données, etc.
L’entretien en face-face ne peut être remplacé par une visioconférence sur skype, ou des échanges d’emails. C’est
un entretien personnel, intimiste et confidentiel, dans lequel la communication non verbale par exemple joue un
rôle important (sourires, grimaces, hésitations, postures physique, signes de confiance, de doute, d’hésitation,
spontanéité, etc.) pour aider à interpréter un message, à communiquer une idée, à déceler la sincérité des propos,
etc.
g. En quoi l’évaluation à 360° diffère-t-elle de l’évaluation classique ? Quels en-sont les principaux
avantages et les principales limites ?
Différence : L'évaluation à «360°» fait intervenir d'autres personnes (paires, subordonnés, clients,
fournisseurs) dans le processus d’appréciation des performances du salarié.
Avantage : Réaliser une évaluation beaucoup plus globale de l'activité, de la performance mais aussi des
qualités de contact de l'évalué (négociation, persuasion, écoute, disponibilité, etc.). L’intérêt est donc
d’impliquer des intervenants externes directement concernés par le travail d’un salarié
(approvisionnement, SAV ou commercial) et des intervenants internes autres que ses supérieurs
(collègues, subordonnés, etc.). L’idée même qu’on sera évalué par ses collaborateurs implique un meilleur
traitement de ces derniers !
Inconvénients ou limites : Couteux (long, fastidieux, etc.), et pouvant créer des tensions internes (conflits,
réactions négatives, etc.) s’’’il n’est pas adapté à la culture du pays ou à celle de l’entreprise (si les
barbières hiérarchiques sont fortes, il est impossible à mettre en œuvre car jamais un subordonné par ex.
n’osera porter un jugement négatif que son supérieur)
2)- Commentez l’affirmation suivante : « Sans préparation l'évaluation risque d'être vécue comme une
contrainte douloureuse à la fois par l’évalué et l’évaluateur ».
Si l’évaluateur n’a pas les bons reflexes, qui s’acquièrent par la préparation, la formation et
l’expérience (les phrases positives, le ton juste, la démarche méthodique, l’écoute, l’objectivité, etc.)
il ne saura pas mettre à l’aise l’évalué, ni l’amener à s’exprimer spontanément, franchement et
ouvertement. Pire encore, il risque de l’indisposer par des phrases maladroites, des jugements
négatifs, sévères, subjectifs ou trop directs qui vont créer chez le salariés une attitude de défense,
d’agressivité ou de rejet de l’évaluation… L’entretien sera ainsi inutile aussi bien que désagréable pour
les deux parties et risque de se transformer en dispute ou en dialogue de sourds.
3)- Quels facteurs peuvent-ils contribuer à faire de l’évaluation un processus juste, équitable et
crédible ?
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Pour qu’il soit juste et équitable il faut essentiellement fixer des indicateurs objectifs de performance.
(Conseil n°3) pour dépersonnaliser l’évaluation, éviter les débats inutiles et évaluer la personne sur
des critères connus d’avances, qui sont les même pour ses collègues, et surtout mesurables.
4)- Reliez, par des exemples ou des explications, les débouchés d’un entretien annuel d’évaluation avec
les trois autres attributions de la GRH étudiées en cour.
Attributions clés de la GRH Lien avec l’entretien d’évaluation
Recrutement
L’entretien d’évaluation avec un cadre peut aboutir à la nécessité de
recruter un assistant ou un autre cadre pour alléger la charge de travail
ou répartir les fonctions. Dans ce cas la cadre évalué contribuera à
définir le poste et le profil recherché.
Par ailleurs, l’évaluation annuelle peut révéler des erreurs ou des
insuffisances quant au recrutement de la personne évaluée : fonctions
non compatibles avec la formation, tâches non compatibles avec la
personnalité, etc. elle permet donc de corriger les fiches de poste ou les
critères de sélection des candidats à l’avenir.
Rémunération
L’évaluation est l’occasion principale de mettre en œuvre les critères
d’évolution prévus par le système de rémunération. Elle peut également
faire évoluer la rémunération liée à un poste : révéler des difficultés
particulières, des aspects pénibles ou démotivants qu’il faut compenser,
etc. L’évaluation est souvent un contexte pertinent pour le salarié pour
s’appuyer sur ses réussites et ses performances et négocier une
augmentation. Pour l’évaluateur, elle permet aussi de relativiser les
résultats, d’expliquer le système de rémunération et la politique
salariale de l’entreprise.
Formation
L’évaluation met très souvent en relief les difficultés auxquelles les
salariés sont confrontés et qui peuvent être dépassée grâce à un
programme de formation : langue, vente, négociation, utilisation d’un
logiciel, rédaction de contrat, commerce international ou simplement
gestion du stress, organisation et développement personnel sont autant
de thème d’apprentissage qui peuvent être dispensés aux employés.
Le plan de formation annuel est d’ailleurs souvent modifié, corrigé ou
enrichi à la suite des entretiens annuels d’évaluation.
CLAIRE Fabien, « l’évaluation des compétences : une étape clef dans la gestion des ressources
humaines », Emploi Center, 2010
DIETRICH Anne et PIGEYRE Frédérique, « La gestion des ressources humaines », repères, La découverte,
2005.
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Pour qu’il soit juste et équitable il faut essentiellement fixer des indicateurs objectifs de performance.
(Conseil n°3) pour dépersonnaliser l’évaluation, éviter les débats inutiles et évaluer la personne sur
des critères connus d’avances, qui sont les même pour ses collègues, et surtout mesurables.
4)- Reliez, par des exemples ou des explications, les débouchés d’un entretien annuel d’évaluation avec
les trois autres attributions de la GRH étudiées en cour.
Attributions clés de la GRH Lien avec l’entretien d’évaluation
Recrutement
L’entretien d’évaluation avec un cadre peut aboutir à la nécessité de
recruter un assistant ou un autre cadre pour alléger la charge de travail
ou répartir les fonctions. Dans ce cas la cadre évalué contribuera à
définir le poste et le profil recherché.
Par ailleurs, l’évaluation annuelle peut révéler des erreurs ou des
insuffisances quant au recrutement de la personne évaluée : fonctions
non compatibles avec la formation, tâches non compatibles avec la
personnalité, etc. elle permet donc de corriger les fiches de poste ou les
critères de sélection des candidats à l’avenir.
Rémunération
L’évaluation est l’occasion principale de mettre en œuvre les critères
d’évolution prévus par le système de rémunération. Elle peut également
faire évoluer la rémunération liée à un poste : révéler des difficultés
particulières, des aspects pénibles ou démotivants qu’il faut compenser,
etc. L’évaluation est souvent un contexte pertinent pour le salarié pour
s’appuyer sur ses réussites et ses performances et négocier une
augmentation. Pour l’évaluateur, elle permet aussi de relativiser les
résultats, d’expliquer le système de rémunération et la politique
salariale de l’entreprise.
Formation
L’évaluation met très souvent en relief les difficultés auxquelles les
salariés sont confrontés et qui peuvent être dépassée grâce à un
programme de formation : langue, vente, négociation, utilisation d’un
logiciel, rédaction de contrat, commerce international ou simplement
gestion du stress, organisation et développement personnel sont autant
de thème d’apprentissage qui peuvent être dispensés aux employés.
Le plan de formation annuel est d’ailleurs souvent modifié, corrigé ou
enrichi à la suite des entretiens annuels d’évaluation.
CLAIRE Fabien, « l’évaluation des compétences : une étape clef dans la gestion des ressources
humaines », Emploi Center, 2010
DIETRICH Anne et PIGEYRE Frédérique, « La gestion des ressources humaines », repères, La découverte,
2005.
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