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Guia

  1. 1. GUIA 5 APRENDIZ: MARIA ALEJANDRA LEON INSTRUCTORA ANDREA RODRIGUEZ GESTION EN TALENTO HUMANO COGUA, CUNDINAMARCA 2013
  2. 2. INDICE 1. EFICACIA 1.1. Principio de eficacia 2. EFICIENCIA 2.1. Principio de eficiencia 3. EFECTIVIDAD 4. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS DE EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 5.1. Evaluación 5.2. Para qué se evalúa 5.3. Características que se evalúan 5.4. Instrumentos y técnicas para la evaluación del talento. 6. VARIABLES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN 6.1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento 6.2. Fijación de la periodicidad de la evaluación. 6.3. Entrenamiento de los evaluadores. 6.4. La forma de entrenar a los evaluadores 6.5. Comunicación y puesta en marcha del plan 6.6. Recepción del formulario de evaluación. 6.7. Entrevista de evaluación. 6.8. Informe final de evaluación. 7. TIPOS DE VARIABLES A EVALUAR RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑO LABORAL 8. ESCALA DE VALORACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA 9. INDICADOR DE GESTIÓN 9.1. CLASES DE INDICADORES DE GESTION
  3. 3. 9.2. INDICADORES DE ÍNDICES DE GESTIÓN 10.NORMAS Y POLÍTICAS PARA REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN UN ORGANIZACIÓN 10.1. Datos de identificación del evaluado 10.2. Datos de los evaluadores 10.3. Parámetros de evaluación 10.4. Función principal 10.5. Evaluación 11.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 11.1. Hoja de resumen de evaluación 11.2. Observaciones generales 12.EVALUACIÓN DE POTENCIAL 12.1. Hoja resumen de evaluación 12.2. Consideraciones Generales 13.FORMULARIO RESUMEN DE ENTREVISTA. (Retroalimentación) 14.EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED) 14.1. Componentes del sistema de evaluación de desempeño 14.2. Proceso del Sistema de Evaluación del Desempeño 14.3. Lista de Chequeo 14.4. Seguimiento y Evaluación 14.4.1. Evaluación del Desempeño 14.4.2. Evaluaciones 14.4.3. Evaluación Específica del Desempeño
  4. 4. 1. EFICACIA La eficacia se define como la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad, las metas y objetivos establecidos. Se entiende por eficacia la relación que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de eficacia. La eficacia es el "Qué". Eficacia es  Virtud para obrar.  Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.  Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.  Análisis de la correspondencia entre resultados y objetivos.  Vigor, virtud, firmeza y validez. 1.1. Principio de eficacia "La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse como eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los resultados". La eficacia es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
  5. 5. 2. EFICIENCIA "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente. La eficiencia se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado utilizar, y como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. Por lo tanto, da una medida de la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos. Estamos hablando de eficiencia cuando mencionamos los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el "Cómo" Eficiencia es  Virtud y facultad para obtener un efecto determinado.  Acción con que se logra este efecto.  Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo que se desempeña.  Asociar recursos y resultados.  Producir más y mejor con menos recursos.  Buscar la optimización del proceso productivo y/o de los servicios.  Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.  Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
  6. 6. La eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. 2.1. Principio de eficiencia "El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de recursos por parte del otro." La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 3. EFECTIVIDAD La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia. La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. Efectividad. Efectividad se define como la "capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y también como "realidad, validez". El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los resultados, deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos, pero también negativos, cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los efectos negativos de él." (Kilian ,2004)
  7. 7. La efectividad es profundizar en:  Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos.  La acertada dirección de los recursos humanos y de la realización de los esfuerzos.  El desarrollo de multihabilidades.  El trabajo en equipo.  La búsqueda de resultados extraordinarios. 4. RELACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS DE EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer eficientemente algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados, si obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado en tu eficiencia. Así mismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia. En otras palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Eficacia y efectividad implica dirección, movilización y conciencia de los directivos y trabajadores. Sin embargo, cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para lograr una efectividad adecuada se deben priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen
  8. 8. a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin. Lo fundamental de estos factores es que están íntimamente relacionados y deben mantenerse siempre bajo control, procurando altos y duraderos niveles de desempeño. La conjugación adecuada de estas magnitudes permite avanzar hacia escalones superiores, asociados no solo a la cantidad y calidad de los servicios, sino a un medio sano que se desarrolle y conserve sus valores. La eficiencia tiene una clara dimensión económica por cuanto implica búsqueda de insumos adecuados con el menor costo, la selección idónea y la administración eficaz y eficiente de los recursos humanos, financieros y materiales, así como producir con el menor costo posible, lo que implica incrementar la productividad al organizar de forma óptima el proceso productivo y/o de servicio. 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 5.1. Evaluación El mayor recurso de una empresa está en sus profesionales, aunque muchas ignoran el valor del potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio; es por eso que debemos de poner énfasis en la evaluación del talento. La evaluación del talento es un sistema de aplicación del desempeño de la persona en el cargo y de su potencial de desarrollo. Nos ayuda a obtener mejores resultados de las personas. El objetivo de la evaluación es cuantificar el potencial con el que cuenta el personal en la organización, mejorar el desempeño y provocar el aumento de la productividad, oportunidades de crecimiento, participación de todos los miembros de la organización y definir la contribución de los empleados. 5.2. Para qué se evalúa
  9. 9.  Para cuantificar un rasgo humano.  Para tomar decisiones de selección, desarrollo, ascensos y salarios.  Para llevar un registro histórico de clima, cultura, y motivación.  Para controlar la estrategia y la operación. 5.3. Características que se evalúan Las características que evalúa el talento son:  Individuales: Las aptitudes, las actitudes, los valores, la personalidad, los conocimientos, la experiencia, y los estilos de trabajo.  De grupos: El liderazgo, la comunicación, los estilos de trabajo, las redes de interacción.  Las organizacionales: El clima, la cultura, el cambio, la satisfacción, el desempeño y la calidad de vida. Las ventajas de la evaluación del desempeño son:  Mejorar el desempeño, a través de la retroalimentación.  Establecer políticas de compensación: Puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos.  Tomar decisiones de ubicación: Las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.  Determinar necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Así como la planeación y desarrollo de la carrera profesional guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. 5.4. Instrumentos y técnicas para la evaluación del talento
  10. 10. Algunos de los instrumentos y técnicas que se utilizan para evaluar las características individuales, grupales y organizacionales, y que pueden utilizarse como base de gestión por competencia, son los que a continuación se presentan:  Pruebas psicológicas: Estas pruebas van dirigidas a medir las aptitudes y la personalidad.  Técnicas proyectivas. Son aquellas que reflejan su personalidad a través de casi todo lo que hacen, aún de forma no consciente.  Pruebas profesionales. Son las que sirven para evaluar los conocimientos y aptitudes del candidato/a directamente implicados en el puesto de trabajo.  Dinámicas de grupo. La dinámica de grupo es una técnica que reúne a varios candidatos/as, y se les propone una situación en la que tienen que alcanzar un objetivo común y tomar varias decisiones; aquí el tiempo es un factor importante, ya que existe un tiempo límite. Además ellos mismos deben de autorregularse, y es así es como van surgiendo distintos roles (el líder, el chistoso, el opositor, el preguntón, etc.).  Assesment center. Es un instrumento de selección de personal de mayor complejidad y capacidad predictiva que existe actualmente. Es realmente costoso, por lo que sólo se dirige hacia la selección de altos cargos y puestos ejecutivos, sobre los que la empresa para la cual trabajan está planteando planes de carrera. El assesment evalúa aspectos profesionales y personales, tales como inteligencia general, aptitudes verbales, numéricas, entre otras. Habilidades y destrezas profesionales, conocimientos, especialmente en materias de alto valor, como el inglés y la informática; rasgos de personalidad y habilidades específicas de puestos de responsabilidad4. Estas acciones incluyen:
  11. 11.  Establecer un estándar de oro para el talento.  Involucrarse activamente con la gente en todos los niveles de la organización.  Conducir un proceso simple de revisión y exploración de talento.  Inculcar una mentalidad de talento en todos los gerentes.  Invertir verdaderos recursos en el talento.  Asegurarse de que los líderes se hagan responsables de la fortaleza de los grupos de talento. 6. VARIABLES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes: 6.1. Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento. La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado. 6.2. Fijación de la periodicidad de la evaluación. Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.
  12. 12. Otro autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen perder el interés a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación. El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no. En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales. Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior. 6.3. Entrenamiento de los evaluadores. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación. La primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado. Una gran ayuda a este respecto es:
  13. 13.  Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.  Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento de su uso. Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento. 6.4. La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma. 6.5. Comunicación y puesta en marcha del plan Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias según sea más apropiado por el número de personas, las mismas pueden tratar sobre
  14. 14.  La forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar cómo se llenarán los formularios y qué propósito tiene cada sección de cada grado o escala presentada.  La entrevista después de la evaluación: Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben lograrse a través de ésta.  El procedimiento de quejas sobre la evaluación: Aclarar quién atenderá las quejas, cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qué fechas pueden presentarlas. Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así como las fechas en que se atenderán consultas individuales de los empleados sobre la evaluación. 6.6. Recepción del formulario de evaluación. Los evaluadores deben presentaron remitir los formularios de evaluación a la administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa. 6.7. Entrevista de evaluación.
  15. 15. Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa. Según William Werther y Keith Davis; “las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede proporcionar retroalimentación mediante varias técnicas: como las de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.  En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera.  En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño mejor  El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación, se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación. La entrevista se propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse básicamente en los siguientes aspectos:  Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.  Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.  Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de primacía y un mínimo de interrupciones.
  16. 16.  Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.  Ser específico. Evitar las vaguedades.  Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeño y no en los atributos personales .  Guardar la calma. No discutir con el evaluado.  Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño  Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.  Concluir las sesiones de evaluación destacándolos aspectos positivos del empleado Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, las pautas resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo que mejore el desempeño. Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carácter individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño que pueden ser mejorados por el empleado, para que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se esperan de su labor y qué cambios deben efectuarse. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas. 6.8. Informe final de evaluación.
  17. 17. Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí. Antes bien, es necesario que la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final. Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes  Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias  Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.  Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluación.  Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal (selección, colocación y entrenamiento).  Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa. 7. TIPOS DE VARIABLES A EVALUAR RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑO LABORAL  Evaluaciones definitivas. Son evaluaciones definitivas para el sistema general de carrera y para aquellas que no tengan regulación específica en la materia las siguientes:  La evaluación anual u ordinaria La evaluación anual u ordinaria abarca el período comprendido entre el primero (1º) de febrero y el treinta y uno (31) de enero del año siguiente, se debe producir a más tardar el quince (15) de febrero de cada año e incluye dos evaluaciones parciales semestrales.
  18. 18. Cuando el empleado no haya servido la totalidad del año se calificarán los servicios correspondientes al período laboral cuando éste sea superior a treinta (30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificados conjuntamente con el período siguiente.  La evaluación del período de prueba Se debe realizar una vez concluido éste, con base en los compromisos fijados al momento de la vinculación laboral del empleado. Superado el período de prueba, se establecerán los compromisos para el resto del período de evaluación anual u ordinaria, si éste es superior a treinta (30) días. Esta será una evaluación independiente de la del período de prueba.  La evaluación extraordinaria: Se realizará cuando el jefe del organismo la ordene por escrito, basado en información soportada sobre el presunto desempeño deficiente del empleado. Esta evaluación solo podrá ordenarse después de que hayan transcurrido, por lo menos, tres (3) meses de la última evaluación definitiva, comprenderá todo el período no evaluado y tendrá en cuenta las evaluaciones parciales que se hayan realizado. Si la evaluación extraordinaria del desempeño laboral resultare satisfactoria, el lapso comprendido entre la fecha de dicha evaluación y el treinta y uno (31) de enero del año siguiente constituirá un nuevo período de evaluación. Durante este período se podrán realizar las evaluaciones parciales eventuales a que hubiere lugar.  Evaluaciones parciales
  19. 19. Son evaluaciones parciales semestrales las dos (2) evaluaciones que conforman la evaluación anual u ordinaria, para el sistema general de carrera y para aquellas que no tengan regulación específica en la materia las siguientes: Primera evaluación parcial: Corresponde al período comprendido entre el primero (1º) de febrero y el treinta y uno (31) de julio de cada año, período que debe ser evaluado a más tardar el quince (15) de agosto del mismo año. Segunda evaluación parcial: Corresponde al período comprendido entre el primero (1º) de agosto y el treinta y uno (31) de enero del año siguiente, período que debe ser evaluado a más tardar el quince (15) de febrero de cada año.  Evaluaciones parciales eventuales Son evaluaciones parciales eventuales del desempeño laboral de los empleados las que deben realizarse en los siguientes casos y circunstancias: Por cambio de evaluador; por cambio definitivo de empleo del evaluado; cuando el empleado deba separarse temporalmente del ejercicio de las funciones del empleo por más de treinta (30) días calendario; por interrupción del período de prueba por un término igual o superior a veinte (20) días calendario; la que corresponda al lapso comprendido entre la última evaluación, si la hubiere, y el final de la evaluación parcial semestral correspondiente. Las evaluaciones parciales eventuales que se realicen tendrán un valor ponderado dentro de la evaluación parcial semestral, en proporción a los días correspondientes al período evaluado. Estas evaluaciones deberán realizarse dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha en que se produzca la situación que las origine, con excepción de la ocasionada por cambio de jefe que deberá realizarse al retiro de éste. 8. ESCALA DE VALORACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA
  20. 20. El resultado de la evaluación definitiva del desempeño laboral del empleado será motivado y se catalogará como Sobresaliente, Satisfactorio o No Satisfactorio. La entidad señalará dentro de la escala de valoración por ella elegida, El rendimiento se mide en términos de lo que la persona obtiene en su trabajo -evaluación por resultados- (ventas alcanzadas, nuevos clientes conseguidos, incrementos de ventas de los antiguos clientes). El sistema de evaluación del desempeño es un instrumento de gestión y/o valoración cuantitativa y/o cualitativa del desempeño de un individuo/grupo en el trabajo, con implicaciones derivadas. Cuando un destinatario califica deber justificar el valor numérico asignado, es decir la calificación, con argumentos basados en relación a las metas de sus tareas y estas en relación a los objetivos de la empresa u organización. El valor numérico puede ser 1 a 10 o 1 a 100 o el que se elija, siempre y cuando sea el mismo para todos los empleados de una organización.
  21. 21. 9. INDICADOR DE GESTIÓN Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. Los expertos distinguen entre distintos tipos de indicadores de gestión, que estudian las ventajas competitivas, la utilización de recursos, la calidad de servicio y el desempeño financiero, por ejemplo. Los indicadores más usados son aquellos que se basan en datos económicos y que permiten conocer la evaluación de las ventas y de los costos. Todas las empresas pretenden que el indicador de ventas muestra aumentos sostenidos, mientras que el indicador de costos debe descender o, al menos, mantenerse bajo control para maximizar las ganancias. 9.1. Clases de indicadores de gestion  Indicador de utilización: Consiente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad.  Indicador de rendimiento: Consiente entre producción real y la esperada.
  22. 22.  Indicador de productividad: Consiente entre los valores reales de la producción y los esperados. 9.2. Indicadores de índices de gestión Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y los resultados. “Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados” Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una compañía. Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y
  23. 23. son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso. El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de negocio, sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja. El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados anteriormente. “Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse” 10.NORMAS Y POLÍTICAS PARA REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN UN ORGANIZACIÓN El Sistema de Evaluación de Desempeño y Potencial facilita el análisis periódico de la actuación de cada integrante de la organización de modo de obtener la información de mayor calidad para lograr la utilización más eficaz de los recursos humanos con que cuenta, de manera tal que cada uno de ellos contribuya con el máximo de su capacidad al logro de los objetivos, tanto organizacionales como individuales. La evaluación de desempeño es una responsabilidad inherente a la supervisión y su efectividad, en todo sentido, estará dada en función directa de la objetividad con que se realiza y de la comunicación entre supervisor y supervisado. Los formularios serán administrados por los Jefes Directos o Primeros  Evaluadores de los Empleados.
  24. 24.  Formulario de Evaluación de Desempeño Periódica: Posibilita de una manera formal el acuerdo entre Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a lograr en la tarea, la forma de llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el empleado, los planes para su capacitación, las opiniones que el propio empleado tiene sobre su desempeño y sus expectativas y deseos para el futuro. Además, es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y Evaluado. 10.1. Datos de identificación del evaluado Al inicio del período de evaluación, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe completar, conjuntamente con el Empleado a evaluar, los siguientes datos:  Ubicación del cargo que ocupa el empleado en el organigrama corporativo: consigne lo que corresponda, indicando:  Unidad organizativa  Gerencia corporativa.  Área y departamento  Unidad operativa u oficina o delegación  Datos personales del empleado a evaluar: deben indicarse los siguientes datos:  Apellido y nombre del evaluado  Legajo: Número de legajo personal del empleado  Período de evaluación: fecha de inicio y de finalización del período de medición del desempeño (mes año / mes año).  Fecha de ingreso: fecha de ingreso a la Corporación
  25. 25.  Cargo actual: denominación del puesto ocupado por el empleado, del cual se desprenderá la función principal y tareas principales objeto de la evaluación.  Fecha de asunción del cargo: fecha en que el empleado comenzó a ejercer las funciones del puesto que ocupa. 10.2. Datos de los evaluadores  Jefe directo del empleado o primer evaluador: Debe consignarse apellido y nombre y cargo ocupado.  Jefe del jefe directo del empleado o segundo evaluador: debe consignarse apellido y nombre y cargo ocupado. 10.3. Parámetros de evaluación Listado de objetivos medibles: Objetivos específicos del puesto a alcanzar al finalizar el período de evaluación. Estándares absolutos o relativos y objetivos a alcanzar desempeñando funciones extraordinarias u objetivos de desarrollo individual. Los objetivos de calidad no serán acordados sino definidos por el Área Aseguramiento de la Calidad. Al inicio del período de evaluación, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe acordar, definir, y enunciar, conjuntamente con el Empleado a evaluar, los objetivos a alcanzar al finalizar dicho período. Los objetivos o fines o propósitos establecen que debe lograr el empleado. Para poder efectuar la medición correspondiente, los mismos deben ser claros, concretos, medibles y alcanzables en coherencia con las funciones desarrolladas en el puesto y con los objetivos del nivel superior. Debe recordarse que, en la cadena de medios a fines, los objetivos de este nivel constituirán los medios para lograr los fines del nivel superior.
  26. 26. Redacte los objetivos intentando mantener la siguiente estructura gramatical:  Verbo en infinitivo objetivo o fin de este nivel a fin de verbo en infinitivo objetivo o fin del nivel superior. De no ser posible esta instancia, por no contar los objetivos con las características mencionadas, cuando existan dudas sobre sus cualidades, o cuando no existan objetivos, definirán como parámetros de medición del desempeño, estándares absolutos, de existir, o estándares relativos. Asimismo, dichos estándares pueden ser los objetivos.  Los estándares absolutos deberán indicarse con precisión, enunciando definición del estándar forma de medirlo y fuente de información.  Los estándares relativos deberán indicar la forma en que los empleados del mismo grupo de trabajo serán comparados entre sí. 10.4. Función principal En este apartado, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe describir globalmente las funciones o tareas más importantes que realiza el Empleado en el puesto, que hacen a la razón de ser del mismo. Intente ser claro y preciso. Redacte las oraciones intentando mantener la siguiente estructura gramatical:  Sustantivo que indica la acción Asimismo, debe consensuar con el empleado las normas de desempeño esperadas para cumplir con la función encomendada y los elementos críticos del puesto, y debe asegurarse de su comprensión, por lo que se recomienda dar lectura al apartado COMPETENCIAS A EVALUAR. Éstas determinan el CÓMO deben alcanzarse los objetivos acordados.  Aclaraciones Utilice este apartado para todas las aclaraciones que considere pertinentes.
  27. 27. Podrá indicar aquí los medios (recursos, capacitación, etc.) de los que proveerá al empleado para facilitar el alcance de los objetivos. Revise los datos consignados, firmen en conformidad estas 2 (dos) primeras páginas del Formulario, eleve este acuerdo a su Jefe Directo o Segundo Evaluador del Empleado para su consideración, aprobación y firma y remita copia a RR.HH. 10.5. Evaluación La evaluación se realizará sobre la base del análisis del cumplimiento de los objetivos o estándares establecidos, del alcance de los factores críticos del puesto y del grado de asimilación que el evaluado ha hecho de los valores corporativos. En este apartado se indican todos los factores objeto de evaluación (objetivos y competencias). Cada uno se divide en 5 (cinco) grados de intensidad. Se aclara el concepto del grado mínimo y el máximo, los niveles intermedios deben ser analizados por los Evaluadores. A tal fin, no debe caerse en el error de evaluar utilizando sólo el nivel promedio o un nivel determinado sin atender al desempeño en cada competencia específica. Todos los factores factibles de evaluación deben señalarse de la forma en que se indica a continuación: Durante el transcurso del período de evaluación y de manera informal, sólo a los efectos de facilitar el desarrollo de la Entrevista de Retroalimentación con el
  28. 28. Empleado, puede graduar las competencias demostradas hasta ese momento utilizando un lápiz. También, pueden utilizarse distintas mediciones auxiliares, como ser Exámenes Orales o Prácticos, Listado de conductas reales positivas y negativas demostradas por el Empleado en determinado momento de su desempeño, etc. Es al finalizar el período de evaluación, donde debe indicar con una cruz en color azul, el “Empeño en el alcance y logro de los objetivos establecidos”, para cada “Competencia a Evaluar” el grado de cumplimiento de las normas de desempeño esperadas y el “Potencial de Desarrollo” estimado del Evaluado. Debe hacerlo con objetividad y en los dos primeros casos, en forma conjunta con el Empleado, mientras que la estimación que haga de su potencial debe manejarla con carácter confidencial. Finalizada esta instancia, debe elevar el Formulario a su Superior para que evalúe al Empleado con color rojo. Luego, ambos Evaluadores consensuarán una evaluación final con color verde, siempre utilizando el mismo Formulario.  Evaluarán:  Empeño manifestado en el alcance y logro de los objetivos establecidos  Esfuerzo demostrado en el alcance de objetivos  Logro de los objetivos establecidos  Competencias a evaluar  Desempeño de la función específica  Rendimiento
  29. 29.  Predisposición al trabajo  Organización del trabajo  Actitud proactiva  Flexibilidad  Perseverancia y resistencia a tensiones  Criterio  Ejecutividad  Asunción de responsabilidades  Disciplina  Conocimientos y habilidades relacionadas con el puesto de trabajo  Eficiencia, eficacia, efectividad  Calidad  Cantidad  Oportunidad  Comportamiento social  Urbanidad  Valores éticos, actitudinales y de cultura corporativa  Relaciones interpersonales  Cooperación y predisposición al trabajo en equipo  Desempeño en equipos de trabajo (eval. grupal)  Comportamiento frente a superiores  Conducción de personal  Planificación y organización de las actividades de la unidad o área a su cargo  Delegación  Supervisión y control  Instrucción y motivación
  30. 30.  Evaluación y promoción  Resolución de conflictos  Resolución de conflictos  Potencial de desarrollo – confidencial  Visión sistémica  Capacidad analítica  Capacidad de aprendizaje  Competitividad  Curiosidad, creatividad e innovación  Cualidad de líder  Capacidad de desempeñar otras funciones 11.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 11.1. Hoja de resumen de evaluación En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con color verde, de la evaluación de desempeño final del Empleado. Deberán calcular el resultado de la evaluación (valoración del desempeño) promediando el puntaje con los factores evaluados. 11.2. Observaciones generales Los Evaluadores deben completar los apartados: Fortalezas y debilidades del Empleado y Recomendaciones especiales, identificando en este último, los
  31. 31. aspectos a mejorar por el Evaluado en el próximo período de evaluación, definiendo acciones concretas para su logro. 12.EVALUACIÓN DE POTENCIAL 12.1. Hoja resumen de evaluación En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con color verde, de la evaluación de potencial del Empleado. Deberán calcular el resultado de la evaluación promediando el puntaje con los factores evaluados. 12.2. Consideraciones especiales En este apartado, y de acuerdo al potencial evidenciado por el Empleado, los Evaluadores enunciarán las propuestas que consideren pertinentes en relación con el Desarrollo del mismo. 13.FORMULARIO RESUMEN DE ENTREVISTA. (Retroalimentación) Este formulario debe completarlo el Jefe Directo o Primer Evaluador toda vez que se modifiquen los objetivos acordados al inicio del período, no obstante se recomienda utilizarlo al menos una vez a los 6 (seis) meses desde la fecha de inicio del mismo aunque no existan tales modificaciones. Posibilita formalizar el seguimiento del desempeño que consensuan Evaluador y Evaluado en la Entrevista que realizan para revisar el alcance parcial de los objetivos y las competencias demostradas hasta ese momento.
  32. 32. Deben completarse los Datos Identifica torios en igual forma que en el Formulario Evaluación de Desempeño Periódica. Deben registrarse la evaluación parcial, las opiniones de ambos al respecto y las acciones para la mejora. Debe ser firmado y debe enviarse copia a RR.HH. 14.EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED) El SED es el que realiza el seguimiento y la evaluación sistemática de las políticas y programas de las entidades y dependencias de una organización, para contribuir a la consecución de los objetivos establecidos en el Plan de Nacional de Desarrollo (PND) y los programas que se derivan de éste. El SED brindará la información necesaria para valorar objetivamente y mejorar de manera continua el desempeño de las políticas públicas, de los programas presupuestarios y de las instituciones, así como para determinar el impacto que los recursos públicos tienen en el bienestar de la población. 14.1. Componentes del sistema de evaluación de desempeño El SED tiene dos componentes principales:  La evaluación de las políticas públicas y programas presupuestarios, mediante el cual se verificará el grado de cumplimiento de objetivos y metas, con base en indicadores estratégicos y de gestión.  La gestión para la calidad del gasto, mediante el cual se impulsará la puesta en marcha de acciones que incidan en el funcionamiento y resultados de las instituciones públicas, a fin de que éstas eleven sustancialmente su eficiencia y eficacia; modernicen y mejoren la prestación de los servicios a su cargo; y, promuevan la productividad en el desempeño de sus funciones y la reducción de su gasto de operación.
  33. 33. 14.2. Proceso del Sistema de Evaluación del Desempeño  La Descripción: Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa  La Medición: Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.  El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación de desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas durante un determinado período de tiempo y, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para
  34. 34. facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo. 14.3. Lista de Chequeo En la gran mayoría de casos los criterios de evaluación de las empresas serán múltiples, pero hay unos factores importantes que toman en cuenta la mayoría de empresas tales como el aspecto personal, ausentismo laboral, actitud en general.  Pertinente: Cada característica del trabajo debe ser una mediación válida y confiable de la característica que se evalúa y deberá relacionarse estrechamente con algún resultado laboral.  Significativo: El criterio deberá relacionarse directamente con las metas de la empresa.  Practico: La medición debe evaluarse de modo eficaz y eficiente.  No prejuiciado: El elemento que se mida debe basarse en la característica del trabajo y no en el individuo evaluado. 14.4. Seguimiento y Evaluación 14.4.1. Evaluación del Desempeño A fin de conocer la eficacia y la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos fijados por la organización y para mejorar los instrumentos de políticas y alcanzar las metas programadas, se requiere medir el avance en el logro de los
  35. 35. resultados, así como monitorear de manera permanente la operación de las actividades del sector. Por esa razón, la evaluación y el monitoreo se articulan de manera integral con la planeación, además de ser instrumentos de transparencia y rendición de cuentas. 14.4.2. Evaluaciones Una evaluación es el análisis sistemático y objetivos de los programas federales y que tiene como finalidad determinar la pertinencia y el logro de sus objetivos y metas, así como su eficiencia, eficacia, calidad, resultados, impacto y sostenibilidad. En el marco del SED, dependiendo del objetivo de cada evaluación, se analizan con rigor problemas específicos y sus implicaciones, y se generan recomendaciones para mejorar su diseño, operación e impacto. Las evaluaciones utilizan metodologías específicas para llevar a cabo los análisis pertinentes. Las evaluaciones proporcionan información oportuna, asequible y organizada para su utilización. 14.4.3. Evaluación Específica del Desempeño Para mostrar el desempeño global de los programas y poder utilizar la totalidad de los indicadores y evaluaciones existentes en el SED, se llevará a cabo anualmente una Evaluación Específica del Desempeño de los Programas, cuyos resultados se integrarán en un reporte breve y accesible, que resuma la información del SED y pueda servir para tomar decisiones y mejorar las políticas y programas públicos. Los resultados de estas evaluaciones se entregarán a los actores involucrados en el proceso de mejora de las políticas y programas, para que sus observaciones se incorporen al proceso presupuestario y a la normatividad interna, así como a las reglas de operación.
  36. 36. El reporte de la evaluación por programa será conciso y puntual, integrando al menos los siguientes pasos:  Nombre y objetivo del programa (señalando la dependencia o entidad responsable)  Presupuesto  Resultados (avance en los indicadores de Propósito o Fin, así como los resultados presentados en las evaluaciones, especialmente las de impacto)  Cumplimiento de metas físicas y financieras durante el año  Recomendaciones.
  37. 37. CIBERGRAFIA  http://www.monografias.com/trabajos76/efectividad-gestion-calidad- hotelera/efectividad-gestion-calidad-hotelera2.shtml  http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo5.pdf  http://www.normateca.gob.mx/Archivos/51_D_1996_.pdf  http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno_2.html  http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto4.html  http://funcionpublicaesap.blogspot.com/p/evaluacion-del- desempeno.html  http://definicion.de/indicador-de-gestion/  http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml  http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Conteni dos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_gestion.htm

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