FORZA E CORAGGIO - COME TRASFORMARE UNA CRISI IN OPPORTUNITA'

1. FORZA e CORAGGIO COME TRASFORMARE UNA DIFFICOLTÀ IN OPPORTUNITÀ Scuola Umbra di Amministrazione Pubblica Villa Umbra Perugia 24 novembre 2015

2. CRISI TRASFORMAZIONE e CRESCITA PASSIONE CURIOSITÀ LOGICA CREATIVITÀ RESILIENZA PAURA SCONFITTA VITTORIA CAMBIAMENTO DISCIPLINA IMMAGINAZIONE ,

3. la RADICE COMUNE Crisi, Crisalide, Khrisna, Cristo, Criterio, CreaAvità: hanno tuD la stessa radice che in sanscrito signiﬁca TRASFORMAZIONE cri

4. pensiamo al bruco, alla sua crisalide (CRISI) e alla farfalla oHeniamo un’immagine suggesAva di cosa signiﬁchi veramente crisi. farfallauna COME NASCE

5. QUANDO AVVIENE il CAMBIAMENTO? Quando siamo convin& di qualcosa Quando siamo costre+ da un evento

6. forte MOTIVAZIONE Ci si è posA un obieDvo irrinunciabile, che ci moAva, ci carica e ci aHrae ad esso.

7. FATTORE ESTERNO Le circostanze ci costringono, senza alcuna volontà da parte nostra, ad un cambiamento.

8. la CAMBIAMENTO del PAURA Se avviene in modo naturale lo percepiamo come posiAvo, come uno sAmolo. Quando siamo invece costreD a cambiare ansia e paura potrebbero prendere il sopravvento.

9. QUANDO AVVIENE un CAMBIAMENTO occorre Individuare quali sono le nostre false credenze Individuare quali sono le nostre reali competenze

10. COME INIVIDUARE LE RISORSE PER CAMBIARE la CRISI SARÀ QUELLO CHE FAREMO DI ESSA. PERCEZIONE E INTERPRETAZIONE DEI FATTI

11. CAMBIAMENTO il genera PAURA La paura non ha moAvo di esistere nel momento in cui modiﬁchiamo le nostre credenze. Se proprio dobbiamo credere in qualcosa sarebbe il caso di credere in qualcosa di posiAvo per la nostra mente e le emozioni verranno da sé.

12. gli Le false credenze sono da ostacolo al cambiamento Individuare le reali competenze è certamente d’aiuto PERCHÈ le nostre competenze sono le risorse di cui avremo bisogno per aﬀrontare il delicato momento di passaggio da uno stato ad un altro. STRUMENTI per GESTIRE la CRISI

13. la PAURA NON HA MOTIVO DI ESISTERE La mente tende a filtrare i daA e le informazioni del reale, in base a ciò che si aHende dal reale stesso. Sia che sAamo parlando di ‘legge d’aHrazione’, sia che sAamo citando la ‘profezia di CelesAno’, il significato è sempre lo stesso: Ciò in cui crediamo è ciò che avverrà. Non c’è nulla di misAco in quest’affermazione, si traHa solo dei meccanismi della mente. La nostra razionalità è limitata ed il nostro cervello tende a fare economia, per cui tenderà a vedere e valutare solo quei daA che non faranno altro che confermare le nostre credenze.

14. cambiare PARADIGMAInizia a considerare le tue convinzioni delle semplici ipotesi. Stop alle certezze per vedere e leggere la realtà con occhi diversi.

15. GUARDARE alla SOLUZIONE, PROBLEMA al non

16. Quello in cui crediamo è quello che faremo. Vale sia nella micro-‐dimensione personale dell’essere umano, che in quella delle organizzazioni e nella macro-‐dimensione economica e sociale degli StaA.

17. GLI STATI UNITI L’ECONOMIA CHE NON SI ARRENDE MAI I fallimenA sono parte della vita I fallimenA esistono Negli Usa un imprenditore fallito è orgoglioso dei suoi tentaAvi non riusciA Il fallimento negli Usa signiﬁca innovazione L’innovazione è la chiave del successo

18. la PAROLA TALENTO IMMAGINAZIONE del

19. CRISIS PREPARED Un incidente aereo, per le sue peculiarità, è un avvenimento che a5ra l’a8enzione dei media e dell’opinione pubblica ma che per la delicatezza e la complessità dell’argomento deve essere tra8ato, specie nelle prime ore, con professionalità non solo dalla compagnia aerea – che deve essere crisis prepared – ma anche da tu+ i sogge+ intermediari, coloro che informano l’opinione pubblica, o che dovrebbero farlo, in modo oggeDvo.

20. CASO GERMANWINGS il

21. NOal SENSAZIONALISMO Germanwings chiede ai media di non speculare Fase collaboraAva TwiHer e Facebook rimandano al sito (i loghi sui social e in rete sono listaA a luHo) Conferenza stampa (non parteciperà solo il Ceo Winkelmann ma anche il capo piloA Scheib AHeggiamento collaboraAvo dell’azienda 01 02 03 04 05 06

22. le Il Ceo ha delineato tuHe le azioni messe in aHo Rescue team sul luogo dell’incidente Care team negli aeroporA di partenza e arrivo per familiari e arrivo Video del Ceo di Luchansa Spohr che sosAene la tesi del Gruppo e chiede ai media di approfondire azioni GRUPPO del 01 02 03 04

23. CRISIS T E A M Creare un crisis team Deﬁnire i ruoli Avere degli esper@ su ogni tema@ca pronA a intervenire ma anche un glossario di base su ogni argomento, sono dei must per le redazioni di oggi. LE TRAGEDIE NON SONO MOMENTI DURANTE I QUALI DARE GIUDIZI E OPINIONI. CREARE un

24. CRISIS NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE. BISOGNA ESSERE CRISIS PREPARED. Come Germanwings che, con alcune lentezze certo, come il dark site che è andato online solo qualche ora dopo l’accaduto, ha comunque risposto prontamente dando delle priorità – quelle UMANE – alla CRISI. PREPARED

25. COSA INSEGNA IL CASO GERMANWINGS

26. la PREPARAZIONE PAGA SEMPRE Lo dimostrano le azioni, la comunicazione on (dark site, social media “a luHo”) e offline (care team, rescue team), la professionalità. Non abbiate paura di affiancare al Responsabile un vostro tecnico anche durante una (o più) conferenze stampa in situazioni di crisi, come ha faHo Germanwings con il CEO Thomas Winkelmann affiancato al Capo Pilo@ Stefan Kenan Scheib, potrà aiutarvi a rispondere (o scegliere di non rispondere) in modo completo, correHo, alle domande più specifiche dei media. TuHo dovrà sempre essere comunque definito in fase di briefing preconference. Non abbiate paura di mostrare il lato umano. LE AZIENDE SONO FATTE DI ESSERI UMANI, DI RELAZIONI FRA ESSERI UMANI. NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE

27. media CRISIS MANAGEMENT PER I MEDIA: Il crisis management, specialmente nella sua fase di preparazione, deve entrare nelle redazioni in modo eﬃcace Non ci si può improvvisare esper@ e tu8ologi di fronte a tragedie in se8ori così complessi, perché non aﬃancarsi a veri esperA? e

28. PER I MEDIA: E se la risposta è “lo facciamo già!”… allora LO FATE MALE! Ve lo dicono i vostri utenA/leHori, ascoltateli. Lasciare spazio alla no@zia, portare rispe8o per le vi5me rinunciando a qualche click o a qualche immagine in “anteprima” veriﬁcando le fon@ online esistono gli sciacalli del fake. media CRISIS MANAGEMENT e

29. CRISI SOCIAL la sui

33. COMUNICATO STAMPA A ciò si aggiungerà poi il beneficio del ricavato dai conA che sono staA aperA per le donazioni sia in Italia che in Germania. L’azienda si impegnerà anche a sostenere il futuro dei figli delle viDme aHraverso la cosAtuzione di un ulteriore fondo per finanziare gli studi la cui modalità verrà definita nelle prossime seDmane. Per tesAmoniare la propria vicinanza ed il proprio cordoglio, dei rappresentanA della TK e della casa madre tedesca parteciperanno ai funerali che si svolgeranno giovedì a Torino». «Thyssen Krupp Acciai Speciali Terni è c o n s a p e v o l e d e l l a p r o p r i a responsabilità umana verso i familiari delle viDme dell’incidente del 6 dicembre nello stabilimento di Torino e non si soHrarrà dal farsi pienamente carico di tuHe le conseguenze. Non possiamo cambiare ciò che, purtroppo è successo, ma possiamo e faremo tuHo ciò che è nelle nostre possibilità per tentare di miAgare le dolorose conseguenze per i familiari. TK ha assicurato il suo supporto umano e finanziario alle famiglie delle viDme. il

34. ERRORI COMMESSI TK ha faHo di tuHo prima e dopo perché l’incidente si veriﬁcasse per rendere peggiore il suo impaHo Ha soHovalutato il rischio di un incidente Ha soHovalutato il peso della caDva reputazione che aveva acquisito a livello di collaboratori e organizzazioni sindacali E’ stata sempre in ritardo, la sua posizione è stata sempre controproducente Ha soHovalutato ciò che poteva emergere dall’indagine della magistratura I suoi silenzi hanno pesato più di qualunque dichiarazione avesse faHo; E’ stata assolutamente intempesAva nella costruzione e gesAone di una strategia di comunicazione gli 01 02 03 04 05 06 07

35. Per la prima volta è stato rinviato a giudizio e condannato un dirigente d’azienda con l’accusa di omicidio volontario; La vicenda è stata oggeHo di pièce teatrali e di documentari; La procura di Torino ha chiuso l’inchiesta a tempi di record; I cosA direD, fra accordi extragiudiziari e parcelle legali sono staA di gran lunga superiori degli intervenA che le erano staA raccomandaA per aumentare la sicurezza dell’impianto di Torino; Il rogo della Thyssen ha avuto anche un eﬀeHo più ampio: l’approvazione di un «Testo unico in materia di sicurezza sui luoghi di lavoro», con adempimenA molto severi per le aziende, e sopraHuHo ha innalzato la sensibilità sociale sugli incidenA sui luoghi di lavoro. CONSEGUENZEle 01 02 03 04 05

36. La qualità delle relazioni costruite nel tempo influisce sulla evoluzione di una crisi.

37. IMPREVISTO OPPORTUNITÀ

38. IMPREVISTO OPPORTUNIT

41. Der Selbstmord.

42. CROLLO REPUTAZIONE ON LINE DI VOLKSWAGEN (21-25 SETTEMBRE) COSA si DICE RETE Il tema più discusso non è il deHaglio tecnico del socware, quanto l’immagine generale e la reputazione dell’azienda, diba8uta nel 23,8% dei casi, con una nega@vità che raggiunge il 92%. in

43. CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE

46. DIMISSIONI CEO Il discorso di scuse e le successive dimissioni del CEO Mar&n Winterkom sono il terzo argomento più commentato, nel 21% delle conversazioni, con un senAment nega@vo al 93%, incrementato dalla no@zia dell’ammontare della sua buonuscita: “Prendete il numero di auto "truccate" da Volkswagen (11 milioni), mol:plicatelo per tre e conver:te il tu=o in euro: ecco, quella è la "buonuscita" con cui l'ex ceo ieri dimissionario Mar:n Winterkorn tornerà a casa. 33 milioni in totale” (Huﬃngstonpost.it) Il 5% dei commenA posiAvi sull’amministratore dimissionario si riferiscono più che altro alla sua oDma fama di manager prima dello scandalo e ai successi conseguiA con Volkswagen. Naturalmente quanto accaduto ge8a una profonda ombra su tu8o il management dell’azienda. le del

47. PRODOTTI di QUALITÀ Inﬁne il senAment negaAvo colpisce la qualità dei prodo5 Volkswagen, su cui si concentra il 24% dei commen@, il 32% dei quali molto nega@vi.

48. lo La maggior viralità della no@zia è stata raggiunta nei video on line: scoppiato il caso, in un giorno sono staA pubblicaA solo su YouTube più di 200 video. SCANDALOsui SOCIAL Il più visualizzato si inAtola “VW Dieselgate Emissions Scandal: Top 5 Hard Ques@ons for Volkswagen Brass”, pubblicato da “The Faste lane”, un portale specialisAco seguito da 385.724 utenA: il ﬁlmato è passato da 9.000 a 104.000 visualizzazioni in tre giorni. hHps://www.youtube.com/watch?v=nggtLfvUxMw Lo stesso video è stato condiviso su Facebook e TwiHer aumentando così la sua viralità e il suo impaHo negaAvo.

49. lo SCANDALOsui SOCIAL Su Twi8er l’hashtag #Volkswagen è schizzato nei trend topics comparendo in un giorno in più di 111.929 tweet, che rappresentano l’86% dei tweet sul brand dell’intero mese.

50. ORGANIZZARE e COMUNICARE L’EMERGENZA

51. OBIETTIVI: Con il processo alla Commissione Grandi Rischi a L’Aquila per la prima volta contestata in sede penale la Legge 150, sulla Comunicazione pubblica. Comunicare il rischio alla popolazione Aumentare la cultura e la sensibilità della comunità verso il pericolo Aumentare la resilienza delle comunità 01 02 03

52. INFO Docente di Comunicazione di Crisi aziendale – Università di Teramo Mail: smcianciotta@unite.it Twitter: @scianciotta Facebook: www.facebook.com/stefanocianciotta Linkedin: https://www.linkedin.com/in/stefanocianciotta Mobile: 339 1221291 www.stefanocianciotta.it

FORZA E CORAGGIO - COME TRASFORMARE UNA CRISI IN OPPORTUNITA'

Stefano Maria Cianciotta (Ph.D)

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