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FORZA E CORAGGIO - COME TRASFORMARE UNA CRISI IN OPPORTUNITA'

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Il cambiamento genera stress, tensione, ansia. Come affrontarlo in modo positivo? La presentazione offre molti spunti e case histories per vincere la paura del cambiamento.

Published in: Leadership & Management
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FORZA E CORAGGIO - COME TRASFORMARE UNA CRISI IN OPPORTUNITA'

  1. 1. FORZA e CORAGGIO   COME TRASFORMARE UNA DIFFICOLTÀ IN OPPORTUNITÀ Scuola  Umbra  di  Amministrazione  Pubblica  Villa  Umbra     Perugia  24  novembre  2015      
  2. 2. CRISI TRASFORMAZIONE e CRESCITA PASSIONE CURIOSITÀ LOGICA CREATIVITÀ RESILIENZA PAURA SCONFITTA VITTORIA CAMBIAMENTO DISCIPLINA IMMAGINAZIONE ,
  3. 3. la RADICE COMUNE Crisi,  Crisalide,     Khrisna,  Cristo,     Criterio,  CreaAvità:     hanno  tuD  la  stessa  radice       che  in  sanscrito  significa       TRASFORMAZIONE   cri  
  4. 4. pensiamo  al  bruco,  alla  sua   crisalide  (CRISI) e  alla  farfalla   oHeniamo  un’immagine  suggesAva   di  cosa  significhi  veramente  crisi.   farfallauna   COME NASCE
  5. 5. QUANDO AVVIENE  il  CAMBIAMENTO?   Quando  siamo  convin&     di  qualcosa     Quando  siamo  costre+     da  un  evento    
  6. 6. forte MOTIVAZIONE Ci  si  è  posA  un  obieDvo   irrinunciabile,  che  ci  moAva,     ci  carica  e  ci  aHrae  ad  esso.      
  7. 7. FATTORE ESTERNO Le  circostanze  ci  costringono,   senza  alcuna  volontà  da  parte   nostra,  ad  un  cambiamento.    
  8. 8. la CAMBIAMENTO   del   PAURA   Se  avviene  in  modo   naturale  lo   percepiamo  come   posiAvo,  come  uno   sAmolo.               Quando  siamo  invece   costreD  a  cambiare   ansia  e  paura   potrebbero  prendere  il   sopravvento.    
  9. 9. QUANDO AVVIENE un CAMBIAMENTO   occorre Individuare  quali  sono   le  nostre  false  credenze       Individuare  quali  sono  le   nostre  reali  competenze      
  10. 10. COME INIVIDUARE LE RISORSE PER CAMBIARE la CRISI SARÀ QUELLO CHE FAREMO DI ESSA. PERCEZIONE E INTERPRETAZIONE DEI FATTI    
  11. 11. CAMBIAMENTO       il   genera  PAURA   La  paura  non  ha  moAvo  di  esistere   nel   momento   in   cui   modifichiamo   le  nostre  credenze.       Se   proprio   dobbiamo   credere   in   qualcosa  sarebbe  il  caso  di  credere   in   qualcosa   di   posiAvo   per   la   nostra   mente   e   le   emozioni   verranno  da  sé.    
  12. 12. gli Le  false  credenze  sono  da  ostacolo  al   cambiamento     Individuare  le  reali  competenze  è   certamente  d’aiuto                                                                                       PERCHÈ   le  nostre  competenze  sono  le  risorse   di  cui  avremo  bisogno  per  affrontare  il   delicato  momento  di  passaggio  da  uno   stato  ad  un  altro.     STRUMENTI per GESTIRE la  CRISI  
  13. 13. la PAURA NON HA MOTIVO DI ESISTERE     La  mente  tende  a  filtrare  i  daA  e  le   informazioni  del  reale,  in  base  a  ciò  che  si   aHende  dal  reale  stesso.     Sia  che  sAamo  parlando  di  ‘legge   d’aHrazione’,  sia  che  sAamo  citando     la  ‘profezia  di  CelesAno’,  il  significato  è   sempre  lo  stesso:     Ciò  in  cui  crediamo  è  ciò  che  avverrà.       Non  c’è  nulla  di  misAco  in   quest’affermazione,  si  traHa     solo  dei  meccanismi  della  mente.       La  nostra  razionalità  è  limitata  ed  il   nostro  cervello  tende  a  fare  economia,   per  cui  tenderà  a  vedere  e  valutare  solo   quei  daA  che  non  faranno  altro  che   confermare  le  nostre  credenze.        
  14. 14. cambiare PARADIGMAInizia  a  considerare  le  tue   convinzioni  delle  semplici   ipotesi.       Stop  alle  certezze  per  vedere   e  leggere  la  realtà  con  occhi   diversi.        
  15. 15. GUARDARE alla   SOLUZIONE,     PROBLEMA   al   non
  16. 16. Quello  in  cui  crediamo  è  quello   che  faremo.     Vale  sia  nella  micro-­‐dimensione   personale  dell’essere  umano,  che   in  quella  delle  organizzazioni  e   nella  macro-­‐dimensione   economica  e  sociale  degli  StaA.  
  17. 17. GLI STATI UNITI L’ECONOMIA CHE NON SI ARRENDE MAI I  fallimenA  sono  parte  della  vita     I  fallimenA  esistono     Negli  Usa  un  imprenditore  fallito   è  orgoglioso  dei  suoi  tentaAvi   non  riusciA     Il  fallimento  negli  Usa  significa   innovazione     L’innovazione  è  la  chiave  del   successo  
  18. 18. la PAROLA TALENTO IMMAGINAZIONE del  
  19. 19. CRISIS PREPARED Un  incidente  aereo,  per  le  sue  peculiarità,  è   un  avvenimento  che  a5ra  l’a8enzione  dei   media  e  dell’opinione  pubblica  ma  che  per     la  delicatezza  e  la  complessità   dell’argomento  deve  essere  tra8ato,  specie   nelle  prime  ore,  con  professionalità  non  solo   dalla  compagnia  aerea  –  che  deve   essere  crisis  prepared  –  ma  anche  da  tu+     i  sogge+  intermediari,  coloro  che  informano   l’opinione  pubblica,  o  che  dovrebbero  farlo,   in  modo  oggeDvo.      
  20. 20. CASO GERMANWINGS il  
  21. 21. NOal SENSAZIONALISMO Germanwings  chiede  ai  media  di  non  speculare     Fase  collaboraAva   TwiHer  e  Facebook  rimandano  al  sito     (i  loghi  sui  social  e  in  rete  sono  listaA  a  luHo)   Conferenza  stampa  (non  parteciperà  solo  il  Ceo   Winkelmann  ma  anche  il  capo  piloA  Scheib   AHeggiamento  collaboraAvo  dell’azienda   01     02     03         04     05     06  
  22. 22. le Il  Ceo  ha  delineato  tuHe  le  azioni  messe  in  aHo     Rescue  team  sul  luogo  dell’incidente     Care  team  negli  aeroporA  di  partenza  e  arrivo   per  familiari  e  arrivo     Video  del  Ceo  di  Luchansa  Spohr  che  sosAene   la  tesi  del  Gruppo  e  chiede  ai  media  di   approfondire   azioni GRUPPO   del 01       02       03         04    
  23. 23. CRISIS T E A M Creare  un  crisis  team     Definire  i  ruoli     Avere  degli  esper@  su  ogni  tema@ca     pronA  a  intervenire  ma  anche  un     glossario  di  base  su  ogni  argomento,     sono  dei  must  per  le  redazioni  di  oggi.           LE TRAGEDIE NON SONO MOMENTI DURANTE I QUALI DARE GIUDIZI E OPINIONI. CREARE   un  
  24. 24. CRISIS NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE.       BISOGNA ESSERE CRISIS PREPARED.     Come  Germanwings  che,  con  alcune   lentezze  certo,  come  il  dark  site  che   è  andato  online  solo  qualche  ora  dopo   l’accaduto,  ha  comunque  risposto   prontamente  dando  delle  priorità  –   quelle  UMANE  –    alla  CRISI.       PREPARED  
  25. 25. COSA INSEGNA IL CASO GERMANWINGS
  26. 26. la PREPARAZIONE PAGA SEMPRE   Lo  dimostrano  le  azioni,  la  comunicazione  on  (dark  site,     social  media  “a  luHo”)  e  offline  (care  team,  rescue  team),     la  professionalità.                 Non  abbiate  paura  di  affiancare  al  Responsabile  un  vostro   tecnico  anche  durante  una  (o  più)  conferenze  stampa  in  situazioni   di  crisi,  come  ha  faHo  Germanwings  con  il  CEO  Thomas   Winkelmann  affiancato  al  Capo  Pilo@  Stefan  Kenan  Scheib,     potrà  aiutarvi  a  rispondere  (o  scegliere  di  non  rispondere)  in  modo   completo,  correHo,  alle  domande  più  specifiche  dei  media.     TuHo  dovrà  sempre  essere  comunque  definito  in  fase  di  briefing   preconference.       Non  abbiate  paura  di  mostrare  il  lato  umano.       LE  AZIENDE  SONO  FATTE  DI  ESSERI  UMANI,  DI  RELAZIONI  FRA   ESSERI  UMANI.   NON CI SI PUÒ IMPROVVISARE  
  27. 27. media CRISIS MANAGEMENT PER  I  MEDIA:       Il  crisis  management,  specialmente  nella   sua  fase  di  preparazione,  deve  entrare   nelle  redazioni  in  modo  efficace       Non  ci  si  può  improvvisare  esper@  e   tu8ologi  di  fronte  a  tragedie  in  se8ori   così  complessi,  perché  non  affiancarsi  a   veri  esperA?             e
  28. 28. PER  I  MEDIA:       E  se  la  risposta  è  “lo  facciamo  già!”…  allora     LO  FATE  MALE!     Ve  lo  dicono  i  vostri  utenA/leHori,   ascoltateli.       Lasciare  spazio  alla  no@zia,  portare     rispe8o  per  le  vi5me  rinunciando  a   qualche  click  o  a  qualche  immagine  in   “anteprima”  verificando  le  fon@  online   esistono  gli  sciacalli  del  fake.       media CRISIS MANAGEMENT e
  29. 29. CRISI SOCIAL la   sui  
  30. 30. CRISI SOCIAL la   sui  
  31. 31. CRISI SOCIAL la   sui  
  32. 32. CRISI SOCIAL la   sui  
  33. 33. COMUNICATO STAMPA A   ciò   si   aggiungerà   poi   il   beneficio   del   ricavato   dai   conA   che   sono   staA   aperA   per   le   donazioni   sia   in   Italia   che   in   Germania.   L’azienda  si  impegnerà  anche  a  sostenere   il  futuro  dei  figli  delle  viDme  aHraverso  la   cosAtuzione   di   un   ulteriore   fondo   per   finanziare   gli   studi   la   cui   modalità   verrà   definita  nelle  prossime  seDmane.   Per  tesAmoniare  la  propria  vicinanza  ed  il   proprio  cordoglio,  dei  rappresentanA  della   TK   e   della   casa   madre   tedesca   parteciperanno   ai   funerali   che   si   svolgeranno  giovedì  a  Torino».   «Thyssen  Krupp  Acciai  Speciali  Terni  è   c o n s a p e v o l e   d e l l a   p r o p r i a   responsabilità   umana   verso   i   familiari   delle   viDme   dell’incidente   del   6   dicembre  nello  stabilimento  di  Torino  e   non   si   soHrarrà   dal   farsi   pienamente   carico  di  tuHe  le  conseguenze.     Non   possiamo   cambiare   ciò   che,   purtroppo  è  successo,  ma  possiamo  e   faremo   tuHo   ciò   che   è   nelle   nostre   possibilità   per   tentare   di   miAgare   le   dolorose  conseguenze  per  i  familiari.   TK   ha   assicurato   il   suo   supporto   umano   e   finanziario   alle   famiglie   delle   viDme.       il
  34. 34. ERRORI COMMESSI TK  ha  faHo  di  tuHo  prima  e  dopo  perché  l’incidente     si  verificasse  per  rendere  peggiore  il  suo  impaHo     Ha  soHovalutato  il  rischio  di  un  incidente     Ha   soHovalutato   il   peso   della   caDva   reputazione   che   aveva  acquisito  a  livello  di  collaboratori  e  organizzazioni   sindacali     E’   stata   sempre   in   ritardo,   la   sua   posizione   è   stata   sempre  controproducente     Ha  soHovalutato  ciò  che  poteva  emergere  dall’indagine   della  magistratura     I   suoi   silenzi   hanno   pesato   più   di   qualunque   dichiarazione  avesse  faHo;     E’  stata  assolutamente  intempesAva  nella  costruzione  e   gesAone  di  una  strategia  di  comunicazione     gli   01         02       03           04         05       06       07    
  35. 35. Per  la  prima  volta  è  stato  rinviato  a  giudizio  e  condannato   un  dirigente  d’azienda  con  l’accusa  di  omicidio  volontario;     La   vicenda   è   stata   oggeHo   di   pièce   teatrali     e   di   documentari;     La  procura  di  Torino  ha  chiuso  l’inchiesta  a  tempi  di  record;                         I   cosA   direD,   fra   accordi   extragiudiziari   e   parcelle   legali   sono   staA   di   gran   lunga   superiori   degli   intervenA   che   le   erano   staA   raccomandaA   per   aumentare   la   sicurezza   dell’impianto  di  Torino;     Il  rogo  della  Thyssen  ha  avuto  anche  un  effeHo  più  ampio:   l’approvazione  di  un  «Testo  unico  in  materia  di  sicurezza  sui   luoghi   di   lavoro»,   con   adempimenA   molto   severi   per   le   aziende,   e   sopraHuHo   ha   innalzato   la   sensibilità   sociale   sugli  incidenA  sui  luoghi  di  lavoro.         CONSEGUENZEle   01       02       03                   04           05      
  36. 36. La qualità delle relazioni costruite nel tempo influisce sulla evoluzione di una crisi.  
  37. 37. IMPREVISTO OPPORTUNITÀ
  38. 38.    IMPREVISTO OPPORTUNIT  
  39. 39. CRISI SOCIAL la   sui  
  40. 40. CRISI SOCIAL la   sui  
  41. 41. Der Selbstmord.
  42. 42. CROLLO REPUTAZIONE ON LINE DI VOLKSWAGEN (21-25 SETTEMBRE)   COSA si DICE RETE Il  tema  più  discusso  non  è  il  deHaglio   tecnico  del  socware,  quanto  l’immagine   generale  e  la  reputazione  dell’azienda,   diba8uta  nel  23,8%  dei  casi,  con  una   nega@vità  che  raggiunge  il  92%.     in  
  43. 43. CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE  
  44. 44. CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE  
  45. 45. CROLLO ONLINE DELLA REPUTAZIONE  
  46. 46. DIMISSIONI CEO Il  discorso  di  scuse  e  le  successive  dimissioni  del  CEO  Mar&n   Winterkom  sono  il  terzo  argomento  più  commentato,     nel  21%  delle  conversazioni,  con  un  senAment  nega@vo  al  93%,   incrementato  dalla  no@zia  dell’ammontare  della  sua  buonuscita:       “Prendete  il  numero  di  auto  "truccate"  da  Volkswagen  (11  milioni),   mol:plicatelo  per  tre  e  conver:te  il  tu=o  in  euro:  ecco,  quella  è  la   "buonuscita"  con  cui  l'ex  ceo  ieri  dimissionario  Mar:n  Winterkorn   tornerà  a  casa.  33  milioni  in  totale”   (Huffingstonpost.it)       Il  5%  dei  commenA  posiAvi  sull’amministratore  dimissionario  si   riferiscono  più  che  altro  alla  sua  oDma  fama  di  manager  prima   dello  scandalo  e  ai  successi  conseguiA  con  Volkswagen.   Naturalmente  quanto  accaduto  ge8a  una  profonda  ombra  su   tu8o  il  management  dell’azienda.   le   del  
  47. 47. PRODOTTI di QUALITÀ Infine  il  senAment  negaAvo  colpisce     la  qualità  dei  prodo5  Volkswagen,  su   cui  si  concentra  il  24%  dei  commen@,   il  32%  dei  quali  molto  nega@vi.      
  48. 48. lo La  maggior  viralità  della  no@zia  è  stata  raggiunta  nei   video  on  line:  scoppiato  il  caso,  in  un  giorno  sono  staA   pubblicaA  solo  su  YouTube  più  di  200  video.                   SCANDALOsui SOCIAL   Il  più  visualizzato  si  inAtola  “VW  Dieselgate  Emissions   Scandal:  Top  5  Hard  Ques@ons  for  Volkswagen   Brass”,  pubblicato  da  “The  Faste  lane”,  un  portale  specialisAco   seguito  da  385.724  utenA:  il  filmato  è  passato  da  9.000     a  104.000  visualizzazioni  in  tre  giorni.     hHps://www.youtube.com/watch?v=nggtLfvUxMw     Lo  stesso  video  è  stato  condiviso  su  Facebook  e  TwiHer   aumentando  così  la  sua  viralità  e  il  suo  impaHo  negaAvo.    
  49. 49. lo SCANDALOsui SOCIAL Su  Twi8er  l’hashtag  #Volkswagen  è  schizzato     nei  trend  topics  comparendo  in  un  giorno     in  più  di  111.929  tweet,  che  rappresentano   l’86%  dei  tweet  sul  brand  dell’intero  mese.        
  50. 50. ORGANIZZARE e COMUNICARE L’EMERGENZA
  51. 51.   OBIETTIVI:   Con  il  processo  alla  Commissione  Grandi  Rischi   a  L’Aquila  per  la  prima  volta  contestata  in  sede   penale   la   Legge   150,   sulla   Comunicazione   pubblica.           Comunicare  il  rischio  alla  popolazione     Aumentare  la  cultura  e  la  sensibilità  della  comunità   verso  il  pericolo     Aumentare  la  resilienza  delle  comunità     01     02         03        
  52. 52. INFO Docente di Comunicazione di Crisi aziendale – Università di Teramo Mail: smcianciotta@unite.it Twitter: @scianciotta Facebook: www.facebook.com/stefanocianciotta Linkedin: https://www.linkedin.com/in/stefanocianciotta Mobile: 339 1221291 www.stefanocianciotta.it

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