Benchmark scor modelo gs1

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  1. 1. Benchmarking SCORMarzo del 2007GS1 PERUAv. Javier Prado Oeste 2150. San Isidro.Lima, PerúTeléfono: 221-1000Fax: 440-02701
  2. 2. INDICEPág.Introducción ................................................................................................… 3I. Plan …………………………………………………………………………….… 4II. Source ……………………………………………………………………………. 20III. Make …………………………………………………………………………… 42IV. Deliver ………………………………………………………………………….. 73V. Return ………………………………………………………………………….. 114VI. Enable …………………………………………………………………………. 1242
  3. 3. INTRODUCCIÓNEl modelo de procesos SCOR (Supply Chain Operations Reference) – Modelo generalde procesos en la cadena de suministro, es una Metodología para conocer, evaluar ymejorar los procesos de planeación y ejecución de una Cadena de Suministro desde elproveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.El modelo SCOR cubre los siguientes procesos logísticos de la cadena de suministro:1. Plan2. Source3. Make4. Deliver5. Return6. EnableSe indica si cumple el atributo del proceso indicado por el SCOR, colocándose “SI”,cuando no cumple, se coloca “NO”, cuando cumple a medias con el atributo delproceso, se coloca “SI/NO”, cuando por el tipo de industria no aplica toda lasubcategoría o un atributo del proceso específico, se coloca “NO APLICA”, finalmentecuando la empresa no entrega información y no se pudo calificar, se coloca “NOEVALUADO”.Con los resultados del análisis de que atributo del proceso, se realiza una calificación,según lo indicado por el SCOR, la calificación puede ir de 0 a 5, el “0” se colocacuando toda la subcategoría NO APLICA por el tipo de industria, la calificación “1” secoloca cuando la empresa carece de todos los atributos indicados por el SCOR, estecaso lo encontrarán cuando todos los atributos del proceso están en “NO”, es decir nocumplen con ningún atributo.Así mismo, el SCOR divide en dos grupos los atributos del proceso, siendo el primergrupo el “Mínimo Recomendado” si se cumple con todos los atributos del mínimorecomendado se califica con “3”, el segundo grupo se considera como la “MejorPráctica”, en caso de cumplir con todos los atributos del proceso del mínimorecomendado y la mejor práctica se califica como “5”.En las calificaciones generalmente se tienen promedios que las empresas cumplencon algunos atributos del proceso y no tiene otros.Al final del análisis de cada Subcategoría de cada proceso, se debe colocar el gráficodel benchmark, donde se pueda ver gráficamente la calificación de como se encuentrala empresa con respecto al SCOR en cada subcategoría del proceso y apreciar losGAPs con respecto a la mejor práctica.3
  4. 4. 1.0 PLAN1.1. PLANEAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO1.1.1. Proceso de Pronostico de la Demanda del MercadoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa responsabilidad de la gestióndel pronóstico está claramentedefinida.Se realiza una medición y controlpermanente de lo pronosticado vs.la ejecución real (desviaciones,exactitud, estabilidad de los datos,entre otros).La porción de corto plazo delpronóstico es revisado al menossemanalmente.Tienen un sistema de inteligenciade mercado incorporado alproceso de pronóstico inclusive alde largo plazo.Un sistema de inteligencia de mercados estácompuesto de un equipo de personas querealizan un conjunto de procedimientos deidentificación de fuentes y recolección deinformación diaria sobre en el desarrollo ocambios en:• Medio ambiente• Clientes• Competidores• Proveedores y sus mercados• Mercados de productos y materialessubstitutos• Variables económicas, sociales políticas-legales y tecnológicas.• Información interna de las diferentesáreas tanto de logros y problemas másimportantes.La información que procesa puede ser útilpara pronosticar mercados a corto y largoplazo, identificar nuevas fuentes deabastecimiento, introducir nuevosproductos, avances tecnológicos recientesque pueden afectar o ser aprovechables.Con el fin de procesar la información,determinar los usuarios de la misma,distribuirla y recabar las acciones que losusuarios han realizado como resultado detener la información del sistema deinteligencia de mercados.El sistema de inteligencia demercado recoge, procesa, analizay disemina la informaciónoportunamente de acuerdo a lasnecesidades de los usuarios de lamisma.Los cambios en el mercado(realizados por la misma empresao por los competidores) enproductos, servicios, planes de4
  5. 5. precios y descuentos, estánconsiderados en el pronóstico.Realizan un pronósticocolaborativo en el que participanclientes y proveedores (toda lacadena).MEJOR PRACTICAEl sistema de inteligencia demercado recoge datos de múltiplesfuentes de información, medianteun proceso formal y estructuradodentro de la organización.El proceso de gestión de lademanda abarca desde el clientehasta los proveedores, queincluye:• Evaluación de mercados• Planeamiento y produccióndel producto.• Plan de ajustes cíclicos• Gestión del pronósticomensual o semanal.• Optimización en la fijaciónde precios.• Ciclo de vida oplaneamiento de laestacionalidad• Corto plazo o ajustes de lasordenes.Cuando el proceso de gestión de lademanda incluye desde el cliente final hastael proveedor, la cadena de suministro y dedistribución pueden mirar una solademanda (la del usuario final), y como untodo integrado puede optimizar losinventarios y mejorar su respuesta almercado, cuando la visibilidad solo llegahasta la demanda del siguiente eslabón lalimitación se tratará de cubrir conincremento de inventarios.Utilizan una metodología basadaen el planeamiento concensuadopara reconciliar conflictos entre:• Fuentes de datos, como también• Medición de la exactitud de cadapronóstico de variablesindependientes y parámetros.El proceso de pronóstico recibeuna alta prioridad en el negociocon el objetivo de lograrcompetitividad operacional.La mayoría de los pronósticos deventa han sido realizados conclientes específicos.Los ciclos rápidos de toma dedecisiones (diaria o menos) estánbasadas sobre la varianza delpronóstico, cambios en lasordenes, sistema de inteligenciade mercados, etc.Se planifican barreras paraminimizar o contrarrestar el “ruido”presente entre procesosadyacentes en la cadena desuministro (proveedor – fabricante– distribuidor – minorista – clientefinal)Las barreras o ruidos presentes se refierena la falta de información de lo que estápasando en el momento, sobre precios ycantidades de productos que suministra lacadena, que incrementan la incertidumbreque generalmente se solucionaincrementando inventarios, y al ser estomuy dinámico ocasiona distorsiones en lospronósticos.5
  6. 6. Por ejemplo si un distribuidor percibe quecierto producto va a sufrir una escasez en elcorto plazo puede comprar más y elevar sunivel de inventario, dicha compra puede sertan importante que puede dar la falsa señalal fabricante de que se ha incrementadoinesperadamente la demanda del producto,lo cual puede obligar a incrementar suproducción, elevar su stock sin embargo notener movimiento para dicho producto alcorto plazo.El negocio completo o toda lacadena de suministro trabajansobre un único método depronóstico.Existe intercambio de datos entiempo real entre los miembros dela cadena de suministro.1.1.2. Metodología del Pronóstico de la Demanda del MercadoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOSe utilizan procesos simples paracalificar las variaciones de lademanda histórica.El sistema de inteligencia demercados es actualizado conreportes mensuales o semanalesde personal de campo, clientes,proveedores, competidores,medioambiente, el sectorgubernamental.Se utilizan métodos apropiadospara desarrollar pronósticos almenor nivel de producto (código) ocomponente/ingrediente.Se evalúa la exactitud de lasfuentes de datos.MEJOR PRACTICAEl calendario del pronóstico esdefinido y su adherencia esrigurosa.Utilizan métodos y evaluacionesapropiadas, incluyendo algoritmosespecíficos para mercados,productos, ciclos de clientes, etc.Realizan un análisis estadísticocombinado con la informaciónproveniente del sistema deinteligencia de mercados.Tienen capacidad para corrersimulaciones basadas sobre todo6
  7. 7. en las técnicas de promedio móvil,suavización exponencial, series detiempo, regresión, etc.El sistema de inteligencia demercados es constantementeactualizado a través de lacolaboración con personal decampo, clientes, competidores yproveedores, sectorgubernamental, entre otros.Tienen implementado procesoscolaborativos internos y externospara refinar los pronósticos al nivelde producto codificado (item).1.1.3. Planeamiento de Ventas y Operaciones - PVOCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl Planeamiento de Ventas yOperaciones sirve para tenderpuentes y evitar silos de operaciónaislados entre marketing, ventas,producción y finanzas.Se mantienen reunionesmensuales formales para tratar lascuestiones de desempeño y pararelacionar la estrategia del negociocon la capacidad operacionalHay una coordinación funcional(marketing, ventas, producción,finanzas) dirigida a satisfacer losrequerimientos del mercado.Se acuerda un único númeropronosticado que es concensuadoy conduce todas las respuestasfuncionales (el pronósticofinanciero puede ser variado por elpronóstico operacional)MEJOR PRACTICAMantienen reuniones mensualespara relacionar la estrategia delnegocio con los detalles deinstalaciones, capacidades eincluyendo cambios en lospronósticos de venta, los efectosen el inventario disponible y delinventario en tránsito.Los requerimientos soncontrastados contra los recursos.Los nuevos productos estánconsiderados en el proceso deplaneación.7
  8. 8. El planeamiento del ciclo de vidade los productos es integral alproceso de planeación.Los planes son comparados yreconciliados con objetivos ypresupuestos en formapermanente.La idea de la conciliación es que losobjetivos sean “aterrizados” de acuerdo a laa la disponibilidad de los recursosfinancieros y rendimientos esperados,ajustando los objetivos de ser necesario.1.1.4. Desempeño FinancieroCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos requerimientos del mercado(tales como participación delmercado, entre otros) sonvalidados mediante un análisis defactibilidad financiera.Los requerimientos financierosestán claramente entendidos ycomprometidos en todas las áreasfuncionales.Para soportar los ciclos dedemanda pico se subcontratamanufactura o espacios dealmacenamiento.Los requerimientos de inversión eninventarios de seguridad parasoportar el diseño, fabricación ydistribución de los productos almercado están plenamenteentendidos por el resto defunciones o áreas (marketing,ventas, producción).MEJOR PRACTICALos pronósticos son utilizados paracalcular los detalles del planfinanciero para todos los costosdirectos e indirectos.Se mantiene permanenteconsistencia entre el presupuestofinanciero y el plan de ventas yoperaciones.El área de finanzas esta incluidaen el equipo multifuncional parabrindar soporte financiero a losrequerimientos del pronósticoacordados.Se realizan evaluación de riesgoscontra los facilitadores de lacadena de suministro y lasexpectativas generadas.• Estrategia y Liderazgo• Comparación competitiva8
  9. 9. • Innovación en el producto• Administración datos deproducto• Control y factibilidad deprocesos• Mediciones• Tecnología• Reglas del negocio• Calidad• Salud y seguridadocupacional.• Estándares de la industria1.1.5 Pronóstico del Mercado de la EmpresaCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa investigación de mercados esestructurada y conducida paraincorporar la necesidad de nuevosclientes potenciales.Los productos nuevos planeadosson incluidos en los estudios deinvestigación de mercados.MEJOR PRACTICAEl sistema de inteligencia demercados de los distribuidoresparticipa con el sistema deinteligencia de la empresa en eldesarrollo de los pronósticos.Las técnicas de pronóstico demercado incluyen analizar:tendencias, el ciclo del mercado,capacidad de recoger datos de losmercados de suministros a nivelglobal, etc.Se ha implementado las técnicasde planeamiento del ciclo de vida yde familias de productos.Realizan análisis de precios yaplican técnicas de gerencia deutilidad a través de todo el canal.Se utilizan modelos econométricospara estimar la dirección delmercado.Usar modelos econométricos parapronosticar el mercado de la empresarefleja en gran medida la orientación ymonitoreo que la empresa hace al entornonacional y global, para poder prever en elfuturo acciones (guiados por objetivos,planes estratégicos e indicadores) antecambios de las variables más relevantes ysensibles que afecten el mercado de laempresa.9
  10. 10. Los modelos econométricos representanmejor la interacción simultánea de lasdistintas fuerzas del mercado (PBI,Inversión, PBI construcción, ventas decementos, entre otros), para determinar losprecios y cantidades de los productosdemandados para todo el sector y para laempresa.Estos modelos utilizan un conjunto deecuaciones simultaneas (del tipo deecuaciones de regresión) para pronosticaren forma conjunta las principales variablescomo cantidades vendidas, precios, entreotros, e identificar aquellas variables mássensibles y que más afectan a la demandade los productos, a fin de planearsituaciones de contingencia cuando se venforzados a enfrentar a cambios futuros delas variables que están bajo estudio.Esto contrasta con la estimación pormodelos de regresión en la que una solaecuación determina el valor esperado deuna variable dependiente en términos delas variables independientes, nopermitiendo mayor análisis de sensibilidad.Actualizan la información de losinventarios en tránsito paraenviarla a los distribuidores clavesa fin que conozcan las tendenciasy cambios del mercado1.1.6 Ejecución de Reordenes (Reabastecimiento)CALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOTienen un sistema reordenessoportado por un sistema simplede planeamiento y con técnicas decontrol.Los sistemas de requerimiento dematerial – MRP están basadossobre ciclos de tiempos mínimos,pedidos de clientes y horizontes depronósticos.MEJOR PRACTICASe han reemplazado las técnicasde reabastecimiento “Push” portécnicas reabastecimiento “Pull”con señales desde el cliente.“Push” es la estrategia de reabastecer paramantener determinados niveles de stock alo largo de la cadena, “empujando” lascompras, producción y distribución a quereúna determinados niveles de stock (deatrás hacia delante) para satisfacer lasnecesidades de los clientes.10
  11. 11. “Pull” es la estrategia de reabastecer enfunción al requerimiento de los clientesinternos (de adelante hacia atrás), aunquese tiene que aplicar de acuerdo lanaturaleza de la tecnología de la tecnologíaempleada.La aplicación de la estrategia “Pull”recomendado por el estándar SCOR,requiere un mayor esfuerzo deplaneamiento que exige una coordinaciónpermanente entre las diversas áreas(compras, producción, distribución, ventascalidad) pero a su vez que todas lasactividades de cada persona pertenezca auna sola función, de manera que no realiceactividades de las diferentes funcionesindicadas a la vez.Las ordenes de clientespronosticadas son “consumidas”por las ordenes de clientesactuales, considerando la carganeta transportada, dentro de unreabastecimiento con un ciclocorto de actualización.Los niveles de inventariomanejado por el proveedor, estánbasados en puntos de re-orden delcliente.Las señales basados enreabastecimiento “pull” sonacordados conjuntamente sobrepuntos mínimos y máximos dereordenes.Los sistemas de alerta empleadospara notificar a proveedores losniveles de inventarios se disparanestando cerca de los puntos de re-orden.La gestión de las promocionesesta integrada dentro deestrategias de reabastecimientopara determinar si el consumo estábasado sobre promociones o comoparte de las compras regulares.Los puntos re-orden son ajustadospermanentemente sobre al basedel desempeño.11
  12. 12. 1.1.7 Planes para DevolucionesCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLas devoluciones son planeadassobre la base del conocimientoprevio del producto y las accionesdel clienteLos requerimientos del ciclo devida del producto y de soporte(reparación) se consideran en elplan.Los procesos están claramentedocumentados y monitoreadosMEJOR PRACTICALos sistemas de planeamiento dedemanda pronostican lasdevoluciones y los componentesreusables producidos.Planifican en forma colaborativacon subcontratistas dedevoluciones donde ellos puedanser utilizados.Cuentan con suficiente capacidadadicional para manejar lavelocidad de la devoluciónplaneada.Se utilizan los análisis de defectosde los productos para modificarlos supuestos de planeación delas devoluciones.12
  13. 13. 1.2 ALINEAMIENTO DEL SUMINISTRO CON LA DEMANDA1.2.1 Técnicas de ControlEl costo de no hacer un adecuado alineamiento originan inventarios altos y bajonivel de rotación. Lo más recomendable es segmentar los productos para stock(pronóstico), para productos a pedido (plan de ventas) y productos especiales(ambos) y analizar permanentemente el portafolio de productos.CALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl grado de utilidad de técnicas decontrol como MTS, MTO, ATO,entre otros, son revisadas paraque respondan adecuadamente alos patrones de demanda y ladisponibilidad de capacidad.Utilizan principalmente la técnica “Make toStock – MTS”, controlan permanentementesu adecuación con la demanda.El despacho, el ciclo de tiempo y elinventario es racionalizado yoptimizado permanentemente.MEJOR PRACTICAUtilizan técnicas de control deinventarios “pull” sincronizadas,minimizando los costos y ciclos detiempo del flujo de productos de lacadena de suministro.Intercambian información entiempo real entre los diferentesmiembros de la cadena desuministro (proveedores,fabricantes, distribuidores,minoristas).Los productos son clasificados ymanejados en clases acorde alvolumen y variabilidad de laclasificación ABC.Los proveedores comparten laresponsabilidad para balancear elsuministro y la demanda a travésacuerdos de servicio conjunto.13
  14. 14. 1.2.2 Gestión de la Demanda (Manufactura)CALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOSe gestiona en forma proactiva lademanda balanceando los altosniveles de servicios a los clientescon alta eficiencia de manufacturay minimizando los costos deinventario.Gestión proactiva de la demanda implica:• Reaccionar positivamente a eventosinesperados que afecten el probablesuministro de la demanda, buscandosoluciones estimando su costocorrespondiente para elegir la máseconómica.• Procurando que los eventos sucedan yno dejando que los mismos pasen sintener preparado un plan de contingenciaalguna. Implica procurar adelantarse alos problemas proporcionandosoluciones en el momento oportuno.• Implica además depender menos de lascircunstancias, sino más bien estar listopara “manejarlas”.Utilizan un sistema de manufactura“flexible” para incrementar oreducir la producción de maneraque se pueda afrontar los picos olas fluctuaciones de la demanda.La manufactura “flexible” se caracteriza porestar totalmente dirigida por computadora yautomatizada (robots), su utilidad radica enla capacidad de producir en pequeñacantidad y a bajo costo. Permite produciruna tanda pequeña de un producto demanera tan eficiente como una línea deproducción diseñada para producir un mileso más unidades, a esto se denomina“economía de alcance”. Un sistema demanufactura flexible permite estar alertas,moverse rápidamente para seguir loscambios del mercado.Los planes de demanda soncompartidos y acordados conproveedores sobre la base de unprograma, que incluya accionescuando los límites del acuerdohacia arriba o hacia abajo no secumplan.MEJOR PRACTICALas variables controlables de lavolatilidad de demanda sonmanejadas mediante modelaciónde la demanda.Existe colaboración con loscanales y con los clientes sobrereducción de precios y otrastécnicas para mover los productosde muy poco movimiento.Los productos son clasificados ymanejados en clases (ABC) de14
  15. 15. acuerdo al volumen y variabilidad.La demanda actual guía a laproducción y permite además quese pueda aplazar el ensamblajehasta donde sea posible.Los proveedores tienen visibilidaden línea de: la demanda, losniveles de inventario y de su actualtrabajo o pedido atrasado de suscomponentes.1.2.3 Gestión de la Demanda (Distribución)CALIFICACION = 2ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADORealizan una gestión proactiva dela demanda balanceando los altosniveles servicios al cliente y laeficiencia del almacenajeSe subcontrata operadores parauso de espacio a fin de afrontar lademanda pico de almacenaje.MEJOR PRACTICARealizan una gestión proactiva dela demanda balanceando los altosniveles de servicios al cliente conla eficiencia del almacenaje ycostos mínimos de inventario.Los proveedores tienen visibilidaden línea de: la demanda, losniveles de inventario y su actualtrabajo o pedido atrasado de suscomponentes.Los productos son clasificados ymanejados en clases (ABC) deacuerdo al volumen y variabilidad.La demanda actual guía a laproducción y permite además quese pueda aplazar el ensamblajehasta donde sea posible.15
  16. 16. 1.2.4 Comunicación de la DemandaCALIFICACION = 2ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl pronóstico de la demanda escontrastado con la demanda actualpara dirigir las operaciones enforma permanenteEl programa de producción y/odistribución y la dotación depersonal se actualiza semanal odiariamente con la demandaactual, dependiendo de lavolatilidad de la demanda.MEJOR PRACTICALa demanda es visible en tiemporeal y disponible vía vínculos decomunicación entre todos losparticipantes de la cadena desuministro.Realizan gerencia de eventos ynotificaciones de alerta señalandolos desequilibrios entre elsuministro y la demanda.Los cambios de la demanda estáninfluenciados por promociones ycambios de precio, los cuales soncomunicados al área deproducción con suficiente tiempopara reaccionar.Los datos en los puntos de ventaal cliente final en la cadena desuministro son comunicadas, consuficiente “filtros y controles” paraevitar la confusión y duplicación deinformación para proveedores.16
  17. 17. 1.3 GESTIÓN DEL INVENTARIO1.3.1 Planeamiento del InventarioCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos niveles de inventarioplaneados son establecidos deacuerdo a técnicas de análisis deinventario de seguridad yrevisados frecuentemente contra elpronóstico.Los niveles de inventario estánbasados sobre los requerimientosdel servicio al cliente, en funciónde la clasificación ABC yestadísticas del inventario deseguridad (en lugar de semanas omeses de suministro).Los niveles de inventario sonrevisados frecuentemente contralos pronósticosLos niveles de servicio al clienteson medidos permanentemente ysi fuera necesario se ajustan losniveles de inventarios paracompensar cambios.Los niveles de servicio al clienteson configurados para ser llevadosdentro de cuentas de costos,incluyendo las implicaciones dequiebres de inventario.La rotación de inventarios escontrolada y ajustadaregularmente.El inventario obsoleto es revisadoregularmente al nivel de unidadmantenida en el stock (código).Todas las decisiones de inventarioson hechas con un completoconocimiento de los costosrelevantes y riesgos asociados.MEJOR PRACTICALa gestión del inventario es partede la optimización integrada delstock a lo largo de la cadena desuministro.Los niveles de inventario objetivoson ajustados en base a unanálisis de Pareto de clientes yproductos.El 100% del total del inventario hasido clasificado como activo,reparado, exceso y obsoleto paratomar acciones apropiadas.17
  18. 18. Se planifica el inventario al nivelapropiado de código de productoterminado, parte componente,producto en proceso y materiaprima. Basado en factores talescomo ciclos de tiempo,disponibilidad, variabilidad delsuministro y demanda, entreotros.El desempeño del inventario esmedido en unidades monetarias(ventas y utilidades) y a nivel deunidades vendidas.Los días de inventario por cadaproducto son revisados yajustados cada mes o semana,basados en el ciclo de vida delproducto y el ritmo del flujo deproductos según la clasificaciónABC.El inventario en exceso y elinventario obsoleto se revisanregularmente, inclusive al nivel denúmero de parte.Para tratar con el inventarioobsoleto, pasado o deteriorado setraspasa y vende en un mercadode 2da mano.1.3.2 Exactitud del InventarioCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLas localizaciones del stock estánespecificadas en un sistema deregistro en el sistema deinformación de la empresa.El conteo cíclico se hace al menoscon los siguientes parámetros:• “A” de alto volumen, contadosemanalmente• “B” de volumen medio,contado mensualmente• “C” de bajo volumen,contado trimestralmente.Las discrepancias en el pickingprovocan o causan el conteocíclico diario.MEJOR PRACTICAEl conteo cíclico escompletamente operacional,retroalimenta la prevención deerrores de los grupos de trabajo y18
  19. 19. elimina la necesidad de uninventario físico anual.Los sistemas de informacióndeterminan la frecuencia delconteo cíclico desde un análisis dePareto del volumen de lasunidades mantenidas en stock.Todas las unidades mantenidas enstock son contadas conestándares de inspección (de laAmerican Society for Quality)La exactitud del inventario sixsigma es mantenido a través de lacorrección de los procesos quegeneran errores de inventario.Se gestiona el almacén usando unsistema de radio frecuencia paracapturar datos y actualizar la cargay/o descarga de inventarios ylocaciones en tiempo real.19
  20. 20. 2.0. SUMINISTRO DE MATERIALESEl contexto de las mejores prácticas de compras se caracteriza:1. Con proveedores cercanos geográficamente y con capacidad de aprovechar suseconomías de escala, estableciéndose una relación (contratos o convenios) delargo plazo con pocos de ellos para asegurar fuentes de suministro confiables yaplicando un enfoque de costo total en la realización de la compra (es decir que elanálisis incluya otros elementos del costo logístico, a parte del precio y la calidaddel material a comprar, tal como: costos de manejo de inventario,almacenamiento, transportes, ciclo de tiempo del proveedor, variabilidad de lostiempos de entrega, grado de aseguramiento de la fuente de suministro,características del mercado, entre otros) para lograr un menor costo total deadquisición.2. Se comparte el programa de producción con los proveedores para que anticipenlas necesidades de compra, reduzcan su tiempo de respuesta y su variabilidad afin que se desempeñen con poca variación en los tiempos de entrega.3. El reabastecimiento se lleva hacia cantidades pequeñas a medida que laconfiguración de la producción, los costos de compra y de pedido se reduzcan,además que se incremente la confianza mutua.4. Objetivos de calidad de procesos y productos claramente definidos en elsuministro de materiales.5. Desarrollo de proveedores permanentemente, a fin de asegurar que los beneficiosde los cambios permanentemente sean compartidos.El objetivo es crear flujos de materiales que se encuentren cuidadosamentesincronizados con la demanda, aunque habrá un mayor esfuerzo para planificar ymanejar el suministro, el beneficio a lograr radica en el ahorro por inventariosmínimos y mejora del servicio.20
  21. 21. 2.1 APROVISIONAMIENTO2.1.1 Análisis de CostosCALIFICACION = 0.857ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa calidad y el precio sonconsiderados como loscomponentes claves del costo, perotambién se consideran otrasvariables tales como: el ciclo detiempo del proveedor y suvariabilidad, el grado deaseguramiento de la fuente desuministro, entre otros.síEl análisis de precio considera loscostos logísticos por proveedor,incluyendo los costos de manejarinventarios.noMEJOR PRACTICASe analiza permanentemente todala cadena de suministro parabuscar optimizar el costo total deadquisición a través de todos losprocesos relacionados.noEn todas las iniciativas dereducción de costos en la comprase realiza un análisis completo delimpacto en el costo total delproveedor incluyendo: costounitario, rotura de stock, ciclos detiempo y variabilidad, costooperativo recepción, devolucionesnoSe considera el impacto en el costototal del proveedor en serviciostales como la consignación ycuando el inventario es manejadopor el proveedor.noEl análisis de costos para la compraincluye además analizar el costoajustado, a nivel de la producciónunitaria del proveedor, y compararlocontra el precio base.noSe analiza la condición yestabilidad financiera delproveedor.sí21
  22. 22. 2.1.2 Estrategia de CompraTodas las empresas requieren estrategias de compra puesto que no todos losmateriales del catálogo tienen el mismas características de suministro ni tampoco igualimportancia para la compra, un marco de trabajo muy utilizado actualmente es lamatriz de Kraljic [“Harvard Business Review”, 61, 1983] el cual sugiere estrategias quemarcan las pautas y prioridades del comportamiento de compra en función delcuadrante donde se ubique cada material o servicio a adquirir según la siguiente figuraabajo indicada.Alto Materiales Apalancados Materiales EstrategicosPermite aprovechar poder de compra Buscar alianzas con proveedoresa traves de subastas, licitaciones, y desarrollo de proveedoresentre otros y substitucion de productos.Buscar precios bajos (compras spot)Ejemplo Ejemplo- Electrodos Chatarra Nacional- Refractarios Chatarra ImportadaPelletMineral de HierroSUBASTA INVERSAGeneralmente 10 % de referencias Generalmente 10 % de referenciasMateriales Rutinarios Materiales Cuello de BotellaPermite procesamiento eficiente de compras Busqueda de fuentes substitutos, productosestandarizacion de productos, volumen de alternos y desarrollo de proveedoresordenes y optimizar el inventarioEjemplo Ejemplo- Materiales B (segun clasificacion ABC) Carbon- Suministros Cal- Servicio de ReparacionesSOLICITUD DE PRESUPUESTO - RFQ SOLICITUD DE PROPUESTAS - RFPBajo Generalmente 72 % de referencias Generalmente el 8 % de referenciasBajo Riesgo de Abastecimiento AltoComplejidad en el suministroRiesgo del MercadoDominio del ProveedorValorFinanciero22
  23. 23. CALIFICACION = 1.125ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos costos de interrupción delsuministro (quiebres de stock) soncompartidos con el proveedor paraidentificar las oportunidades dereducir costos.NoSi ante la ocurrencia de interrupciones en elsuministro de un determinado material, se tomacomo solución que el costo lo asuma totalmente elcliente o de lo contrario lo asuma el proveedor,pagando éste alguna forma de prima al cliente, conello no se ataca las causas del problema de fondo,es decir la frecuencia de ocurrencia del quiebre, enconsecuencia habrá alto riesgo de quiebre desuministro y por lo tanto grandes compras paramantener altos niveles de inventario que cubrandicho riesgo.Sin embargo si se decide como solución compartirel costo de la interrupción con el proveedor comouna inversión conjunta, en el contexto de unarelación de largo plazo, para trabajar juntos a finde reducir el número de ocurrencias de quiebre ydisminuya el riesgo, el beneficio de dicha inversiónserá un menor costo de quiebre, menor nivel deinversión en inventario, menor costo total deadquisición y un aseguramiento continuo delsuministro, el cual que sería aún más valioso encaso de materiales con alto riesgo en el suministro.Cabe resaltar que lo anterior supone que laoportunidad de compra que representa el clientees atractiva para el proveedor, lo cual implica quela empresa cliente tiene que haber realizado antesun trabajo de selección o de desarrollo deproveedores.Cuando los incrementos de preciosson justificables, se aplican solo ala porción específica de costos(material, labor logística, etc.) quesustentan el incremento.síLos procesos y aplicaciones soncompartidos con el proveedor paratomar ventaja de su experiencia.NoMEJOR PRÁCTICARealizan reuniones con losproveedores para canalizariniciativas de mejoramiento dereducción de costos.SíTienen acuerdos de servicios conlos proveedores donde definen losniveles de flexibilidad o recursosadicionales disponibles dentro delos ciclos de tiempo acordados.SíUsan subastas para los materialesindirectos y materiales comodities.noUtilizan métodos de suministrosautomatizados y modelos deplaneamiento para evaluarno23
  24. 24. alternativas durante la fase dedesarrollo del producto o servicio.Se apoyan en el sistema deinteligencia de mercados y en unaevaluación crítica del proveedorpara determinar la estrategia másefectiva y crear la máxima tensióncompetitiva entre proveedores.no2.1.3 Gestión de Contratos de CompraCALIFICACION = 1.125ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos contratos con proveedores alargo plazo están basados en elcosto total de adquisición.síLos contratos con proveedoresobligan a reducir costos de mejoraen el tiempo mediante el lenguajede “mejora continua”.noTienen acuerdos a largo plazo demanera que permitan contratos uórdenes de compra anual o multi–anual y reducción en el costo totalde ordenar.noMEJOR PRACTICATienen contratos con proveedoresestratégicos, basados en el costototal de adquisición y paracompartir beneficios demejoramiento de procesos.noCuentan con contratosestandarizados con proveedoressegmentados por categorías paraasegurar su consistencia.síTienen estándares de desempeñosobre mediciones claves porproveedor y comprador incluidos enlos contratos.noTienen acuerdos de compra anual omulti-anual dentro del planeamientode órdenes de compra, de maneraque permitan a los proveedorescompartir riesgos y visibilidad haciadelante dentro del programamaestro de abastecimiento.noDurante la ejecución de loscontratos usan documentoselectrónicos con margen debeneficio e intercambio decapacidades.sí2.1.4 Criterios y Proceso de Selección de Proveedores24
  25. 25. CALIFICACION = 1.5ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos criterios de selección sondefinidos previamente para losprocesos de Requerimiento paraInformación y los Requerimientospara Propuestas (RFI/RFP)síLos requerimientos RFI y RFP sonestándares para considerar criteriosadicionales al precio del material, se utilizancomo parte del comercio electrónicoestablecido con proveedores.En dichos documentos además de lasespecificaciones, el comprador puede definirdiferentes versiones del producto y criteriosadicionales como campos obligatorios paralos proveedores, asegurándose unaestructura uniforme de las ofertas recibidas yuna toma de decisiones objetiva.Estas herramientas permiten a proveedoresrealizar sus ofertas sin conocer cuáles sonlas del resto de vendedores. Además incluyetambién un cálculo de la idoneidad de lasofertas recibidas, calculado en función delpeso del precio y de los otros criterioscreados.Tienen programas obligatorios decertificación de proveedores.noLa Certificación de Proveedores es unprograma realizado por un equipomultidisciplinario que determina aquellosproveedores que han cumplidosatisfactoriamente ciertas etapas deevaluación.Surge ante la necesidad de garantizar quelos materiales o productos comprados, asícomo el servicio logístico (entregas a tiempo,completas, sin materiales equivocados, sinerrores en la documentación, mínimavariabilidad en los tiempos de entrega, costode servicio definido claramente, entre otros)reúnan los requisitos de calidad necesaria.De esta forma queda garantizada la mejoracontinua del proveedor hacia el cliente y sepueda contar con proveedores capaces decumplir los requerimientos de la empresa.Como parte del proceso deselección se establece unaasociación o relación a largo plazocon el proveedor para asegurarsuministro a bajo costo.síSe realizan análisis de la capacidaddel proveedor en áreas específicasde habilidad.(Certificaciones delínea)síMEJOR PRACTICALos criterios de selección soncompartidos con proveedorespotenciales durante los procesos de no25
  26. 26. Requerimientos para Información yRequerimientos para Propuestas(RFI/RFP), con el entendimiento deque ellos formarán la base de parala certificación de proveedores y lagestión del desempeño actual.Los procesos de selección deproveedores consideran el soporteactual y futuro de ventajacompetitiva que puede brindar elproveedor en todos los niveles de laorganización. (Compras con valoragregado)noLa evaluación de la calificación delas pre-ofertas están basados encriterios de valor específico de lacompañía, como por ejemplo:calidad, seguridad, estabilidadfinanciera, entre otros.síEn el proceso de certificación deproveedores están involucradosequipos multi-funcionales.no2.1.5 Consolidación de ProveedoresCALIFICACION = 1ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOTienen una única fuente obligadade suministro de materiales perosolo hasta el límite de la capacidaddel proveedor.noCuentan con proveedoresalternativos de fuentes desuministro de materialesidentificados y cuantificados.síMEJOR PRACTICATienen una única fuente desuministro para cualquier materialpero fuentes de suministroduplicadas con similarescapacidades para estos materiales.noCuentan con fuentes alternativos desuministro de materialesidentificadas, cuantificadas ycalificados.síSe considera requerimientosgeográficos dentro de las iniciativasde consolidación de proveedores.noLa consideración geográfica permite reducirlos ciclos de entrega del proveedor, lo cual asu vez contribuye a reducir el tamaño de lospedidos y el nivel de inventario, además deincrementar la probabilidad de elevar el nivelde servicio.( globalización, cambios decondiciones comerciales, tecnológicas ylegales)Usan evaluación de riesgos y no26
  27. 27. planeamiento de contingenciaspara manejar posiblesinterrupciones de la cadena desuministro.27
  28. 28. 2.1.6 Hacer o Comprar (aplicable solo para productos terminados)CALIFICACION = 0.75ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADORealizan revisiones anuales delcosto total de productos vendidospara los productos fabricadosinternamente y costo total deadquisición para productossuministrados por proveedores.noRealizan análisis del margen decontribución para el análisis dehacer o comprar.síMEJOR PRACTICARealizan revisiones anuales usandocostos basados en actividades yanálisis marginal para productosfabricados internamente y costototal de adquisición más laestabilidad de largo plazo del costoy del suministro para productoscomprados.noEstán incluidos en el análisis lautilización de la capacidad interna yel impacto de los costos indirectosfijosno28
  29. 29. 2.1.7 Grupos de CompraCALIFICACION = 0.75ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOTienen acuerdos de compras engrupo para materiales estratégicosy/o de alto valor.síEquipos de múltiplesorganizaciones e instalacionescompran internamente commoditiespara ganar apalancamiento.noUtilizan outsourcing (contratistas)para las aplicaciones noestratégicas.noSe utilizan subastas, intercambiosde información y marketplacesdonde sea práctico.síMEJOR PRACTICASe realizan compras biencoordinadas de todos los materialesdirectos, componentes ysuministros de repuestos haciendouso al máximo de sinergias paraapalancar el desempeño delproveedor.noTienen divisiones internas ounidades de negocios colaborandopara lograr apalancamiento máximoy optimizar resultados.noSe utilizan equipos multi-funcionales para incluir a clientesinternos y externos clave, a fin deasegurar resultados de procesos decompras grandes.noUtilizan colaboración y cooperaciónexterna, marketplaces, redes decolaboración, entre otros, paraapalancar economías de escala ysinergias.no29
  30. 30. 2.2. GESTIÓN DE PROVEEDORES2.2.1 Tácticas para ProveedoresCALIFICACION = 0.4286ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOMiden a los proveedores contraobjetivos publicados dedesempeño.noRealizan un benchmark entre losproveedores para evaluar pérdidasde procesos y apalancaroportunidades.noRealizan ratings de proveedoresvinculados a acuerdos de nivelesde servicio, en los que se incluyedisponibilidad, calidad y otroscriterios.síMEJOR PRACTICALos proveedores estándesarrollados para cumplir rolesclaves en las cadenas de valor y desuministro.noEl desarrollo de proveedores está orientadoa aumentar la competitividad de la cadenade suministro y fortalecer relacionesmutuamente provechosas entre el cliente ysus proveedores, las cuales, apropiándosede los beneficios del programa de desarrollo,logran un mercado estable y transferenciade conocimientos, en tanto el cliente seasegura un abastecimiento permanente y decalidad.El cliente cubre parte del costo de unconjunto de acciones sistemáticas(consultoría, transferencia tecnológica,entrenamiento) comprendidas en un plan dedesarrollo de proveedores.Tienen acuerdos referidos a gestiónde inventario manejados por elproveedor para permitirlesvisibilidad en el reabastecimiento ymanejo del inventario al menorcosto posible para ambas partes.noLos acuerdos de gestión deinventario manejados por elproveedor incluye compartirpronósticos y datos de demanda.noTienen acuerdos de consignacióncomo parte de los acuerdos deinventario manejado por elproveedor, de manera que sereduzcan activos y ciclos de tiempomientras incrementan ladisponibilidad de materialescríticos.no
  31. 31. 2.2.2 Involucramiento del ProveedorCALIFICACION = 0.857ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOTienen iniciativas de mejoramientoconjunto con los proveedores másimportantes, para mejorar eldesempeño del suministro contraobjetivos previamente definidos.síLos proveedores más importantesestán involucrados pro-activamente, incluyendo eldesarrollo conjunto de nuevosproductos.noMEJOR PRACTICAReconocen las habilidades de losproveedores y los recompensanapropiadamente.noTodos los proveedores claves oimportantes son responsables de lasatisfacción del cliente interno.noLos proveedores más importantesestán involucrados pro-activamente, incluyendo eldesarrollo conjunto de nuevosproductos y el soporte a lo largo detoda la cadena de suministro.noLa efectividad de las relaciones conlos proveedores puede ser medidospor sus contribuciones en lainnovación de productos.noTienen proveedores importantescon presencia en las operaciones,completamente integrados dentrode las actividades de la cadena desuministro, incluyendo elplaneamiento estratégico,reuniones de comunicación yrevisiones regulares dedesempeño.sí31
  32. 32. 2.2.3 Evaluación de ProveedoresCALIFICACION = 0.375ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOSe realizan reuniones regulares(revisión trimestral de negocios)para evaluar usando conjuntamentedeterminados criterios de costo yservicio.noLa información sobrerequerimientos está establecida yentendida por todas las partes.síLas medidas de desempeño sondeterminados, controlados ycomunicadosnoMEJOR PRACTICALos proveedores se autoevalúanbasados en el costo total deadquisición y el nivel de serviciototal.noLas revisiones trimestrales estánconcentradas en oportunidadesconjuntas para mejoramientopotencial por ambas partes.noLas medidas de desempeño seactualizan en tiempo real y son deacceso mutuo.noLa definición de las medidas dedesempeño se realiza en formacompartida.noLos tableros de comando incluyenprimas no lineales sobre medidasde desempeño críticas.no32
  33. 33. 2.2.4 Desempeño de ProveedoresCALIFICACION = 0.9ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos embarques tardes oincompletos, y/o con defectos estánincluidas de las medidas dedesempeño.noLa gerencia del producto trabajacon el proveedor para establecerlas causas raíces de los defectos ydeterminar la apropiada solución alproblema.síLa calidad del proveedor estáasegurando efectivamente losprocedimientos en el lugar deoperaciones.noLas medidas de desempeñoincluyen la calidad, costo, tiempo yservicio.síMEJOR PRACTICALa gerencia del producto trabajacon el proveedor para establecerlas causas raíces de los defectos ydeterminar la apropiada solución yasegurar un desempeño con cerodefectos.noEl despacho completo, en tiempo ylibre de defectos tiene un nivel de99.9%.noLos rating de los proveedores estánvinculados al desempeño.síRating es calificar y ordenar según sucalificación a los proveedores.Las razones de las deducciones defacturas están codificadas para quesean utilizadas como fuente dedatos para procesos demejoramiento de desempeño.noEn forma conjunta con losproveedores principales seidentifican y persiguenoportunidades de compartir ahorrosen costo a través de mejoramientoscontinuos.noSe han establecidos compromisosde productividad mínima conposibles beneficios compartidos sise incrementa dicha productividad.no33
  34. 34. 2.2.5 Relaciones con los ProveedoresCALIFICACION = 1.5ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOMantienen una relación positivausando la filosofía ganar – ganar.síLa relación con los proveedoresestán diferenciados sobre la basede su valor estratégico.noLa calidad y habilidad del proveedoren los procesos son utilizadascuando ocurren los problemas.síMantienen contacto en todos losniveles con visitas regulares a lacompañía y fábricas de losproveedores.noMEJOR PRACTICAEl proveedor mantiene disponiblesu habilidad mediante permanenciaconstante en el lugar de operación.noTienen un programa establecido devisitas y planes estructurados demejoramiento en el lugar deoperación, el cual incluye larealización de reunionesestructuradas que promueva elintercambio positivo de ideas.noLa gestión de proveedores serealiza de acuerdo a la importanciacrítica de cada proveedor.síLas alianzas estratégicasestablecidas con los proveedoresinvolucran participantes al nivel dela gerencia general y de la gerenciafinanciera para guiar la relación.sí34
  35. 35. 2.2.6 Parámetros de TrabajoCALIFICACION = 1.5ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos Parámetros Estándares deTrabajo – SOW, son utilizados solopara clientes más importantes.noLos Parámetros de Trabajo creadoslocalmente son normalmenteutilizados.síMEJOR PRACTICALos procedimientos estandarizadosson siempre usados y losParámetros de Trabajo formalessiempre son acordados yapropiadamente comunicados através de toda la organización.síLos Parámetros de TrabajoEstandarizados están configuradospara proveer estructura, incluyendoel equipo directivo global y losindicadores clave de desempeño,con propiedad local y acordadoslocalmente sobre expectativas yestándares operativos.no2.2.7 Auditoria del ProveedorCALIFICACION = 0ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOSe realizan auditorias dedesempeño de los proveedores conpersonas que no son parte de lanegociación del proveedor ni delproceso de aprobación.noLos problemas encontrados durantelos procesos de auditoria sonusualmente dirigidos y arregladoscuando estos ocurran.noMEJOR PRACTICASe han establecidos requerimientospara que los proveedores clavesestén totalmente certificados ysujetos a continuas auditorias yrevisión de procesos.noSe utilizan auditores de operadoreslogísticos para reforzar lacapacidad de auditoria y mejorar elproceso completo.noSe ha establecido un proceso35
  36. 36. estructurado para validarrutinariamente la estructura, losprocesos y herramientas de laauditoria.no2.3. COMPRAS2.3.1 Compras Repetitivas de Materiales Directos e IndirectosCALIFICACION = 1.125ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOManejan órdenes de compraabierta para cubrir requerimientosdel periodo.síSe cancelan órdenes de compracontra órdenes de compra abiertas,las cuales son generadasautomáticamente y están basadasen la demanda periódica.noTienen un claro entendimiento de lacapacidad del proveedor el cualestá reflejado en el ciclo de tiempoy las restricciones de volumen delsistema de compras.noMEJOR PRACTICALas compras diarias estánautomatizadas a través del sistemade negocios (KanBan, entre otros)para que la tasa reabastecimientoesté vinculada a la tasa deconsumo. noEl Kan Ban es un sistema de pedidos dereabastecimiento a base de tarjetas derequerimientos, el cual se entrega alproveedor solo cuando se requiere elsuministro, y este responde rápidamenteentregando el material requerido en un ciclode tiempo corto, dichas cantidades sonpequeñas en comparación con los pedidosrealizados en el contexto de un método decontrol del stock por incrementos delinventario.Las órdenes de compra emitidaspor el sistema de información evitanrequerimientos para generar yrevisar requisiciones de compra.síSe han establecido procesos paraeliminar la necesidad de hacerseguimiento a órdenes vencidas oatrasadas.noSe tienen procesos para compartirlos programas de producción, MRP,y de mantenimiento soncompartidos con los proveedorespara mejorar la exactitud delreabastecimiento.noLos catálogos de materiales de losproveedores y sus preciosestándares son completamentevisibles para los compradoresrepetitivos.sí36
  37. 37. 2.3.2. Autorización para Compras EventualesCALIFICACION = 0ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos procedimientos definidos paracompras eventuales permitencompras a ser autorizadas porindividuos, compradores o gerentesdependiendo del costo.noLa autorización de compraseventuales está basada en unconjunto formal de reglas denegocios.noMEJOR PRACTICATienen un sistema definido deparámetros o reglas de negociospara autorización de las compraseventuales.noTienen implementado un sistemade tarjetas de compra usadas paralas compras eventuales.noTienen autorización automática decompras eventuales por sistema,hasta un nivel predeterminado.no37
  38. 38. 2.3.3 Efectividad de la Función de ComprasCALIFICACION =1.8ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEstán involucrados equipos multi-funcionales en la decisión desuministro con contratos denegociación de compra.síEl comprador tiene laresponsabilidad para re-evaluar lafuente de suministro, como tambiénla administración de las ordenes decompra.SíMEJOR PRACTICALos compradores están enfocadosen los suministros estratégicos einvolucrados en la introducción ymodificación de productos yprocesos.noLos compradores estánsignificativamente involucrados enla innovación de productos, eldesarrollo de nuevos productos y eldiseño de servicio.síLa productividad total de la funciónde compras está expresada comoun porcentaje del costo variabletotal, del costo fijo total y de loscostos totales.no2.3.4 Sistemas de PagoCALIFICACION = 0.75ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa facturación consolidamensualmente facturas contraórdenes de compra abiertas.noPago contra recibo de materiales yauto facturas para un númeroseleccionado de proveedores conmuchas transacciones.síMEJOR PRACTICASe utiliza apropiadamente lageneración de auto factura, laestabilización de precios, pagos enlínea y transferencia de fondoselectrónicos.noLos pagos a los proveedores serealizan según el consumo de losmateriales en el punto de uso.no38
  39. 39. 2.4 GESTION DE MATERIALES EN LA LOGÍSTICA DE ENTRADA2.4.1 Intercambio de Información y Comercio ElectrónicoCALIFICACION = 0ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl intercambio de información estádebidamente automatizado víainterfaces electrónicas.noEl intercambio de información y el comercioelectrónico permiten reducir los costos decomprar, lo que a su vez tiende a reducir lacantidad de los lotes económicos de compray por consiguiente impacta favorablementetambién en la inversión en inventario.En la industria se intercambiainformación de formaestandarizada.noMEJOR PRACTICAEl intercambio de información estácompletamente automatizado víaInternet.noLos estándares y sistemasutilizados para el intercambio deinformación están basados en elestándar XML.noLos sistemas de códigos de barrasy los sistemas de identificación porradio frecuencia – RFID sonsistemas compatibles con losformatos de datos y el sistema deetiquetado.no2.4.2 Programas Sincronizados de ReabastecimientoCALIFICACION = 1.2ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl despacho con cross-docking estadebidamente programado sobre labase de tiempos pre-determinados. NoCross-docking es el recibo de materiales yenviarlo directamente a la planta deproducción sin que sea almacenado en elalmacén, para el caso de materiales no lopractican.Los despachos se realizandirectamente a la línea deproducción, al final del cambio delturno, antes de ser usados.SíMEJOR PRACTICATienen proveedores que despachansus materiales directamente alinventario para los items noincluidos en las órdenes defabricación a la medida.Sí39
  40. 40. Tienen una sincronización de losdespachos en la línea deproducción durante el cambio deturno de trabajo, previo a su uso.noLos despachos de materiales estánsincronizados y debidamentesecuenciados en orden de su uso,de manera que los primerosmateriales a ser usados sean losque primeros sean descargados delcamión o de los palletscorrespondientes.no2.4.3 Tamaño de Lote y Ciclos de TiempoCALIFICACION = 0ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos tamaños de lote y los ciclos detiempo son optimizados tomandoen cuenta el espacio de almacén yla eficiencia del transporte.noMEJOR PRACTICALos costos de inventario, espacio,transporte, empaque y embalajeson optimizados entre la compañíay el proveedor, basados enrestricciones y capacidadesmutuas.no40
  41. 41. 2.4.4 Coordinación de la Distribución TotalCALIFICACION = 0ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos despachos de los proveedoresestán conformes a lo acordado en:tiempo, tamaño de lote, embalaje,condiciones de ventas, modo detransporte y un adecuadotransportador.noMEJOR PRACTICALos despachos de los proveedoresa los puntos de uso estánsincronizados con la producciónpara reducir el inventario y lamanipulación de material.noLos proveedores están alineadoscon los procesos de la compañía,minimizando los costos de lacadena de suministro para ambos.noDesagregar el flete del material dela logística de entrada enproveedores clave y control de lasdecisiones de ruta de ingreso.no41
  42. 42. 3. MAKE3.1 INGENIERÍA DE PRODUCTONO APLICA3.2 ASOCIACIÓN Y COLABORACIÓN3.2.1. Asociación y Colaboración con el ClienteCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOExiste un activo programa desatisfacción al cliente, algunosmiembros de la compañía estánconcientes de su rol ensatisfacción del clienteToda empresa que logre la satisfacción delcliente obtendrá como beneficios: 1) Lalealtad del cliente (que se traduce enfuturas ventas), 2) difusión gratuita (que setraduce en nuevos clientes) y 3) unadeterminada participación en el mercado(cliente deja de lado la competencia)Compañía realiza encuestasaproximadamente una vez al añoClientes son consultados sobrenuevos productos/servicios orequerimientos de los actuales.Pruebas de concepto incluyenconsideraciones de empaqueespecíficas para el cliente.La primera inspección del productoincluye la aprobación del cliente.MEJOR PRACTICAExiste un activo y estratégicoprograma de satisfacción alcliente, todos están concientes desu rol en satisfacción del cliente.La compañía realiza encuestas almenos cuatro veces al año.Diseño de productos y procesosestán totalmente asociados:proveedores, equipos internos,representantes del cliente.Existen mediciones paradeterminar el éxito de la ingenieríaconcurrente.La ingeniería concurrente (CE por sussiglas en inglés) se define como un enfoquesistemático para el diseño paralelo eintegrado de productos y los procesosrelacionados, incluyendo manufactura yservicios de apoyo, con la intención que losdesarrolladores consideren, desde el iniciodel proyecto, todos los elementos del ciclode vida del producto, desde su concepciónhasta su eliminación y reciclaje, incluyendocalidad, costo, planeación y requerimientosdel usuario. Cuando se implementaexitosamente, los productos que se42
  43. 43. desarrollan con esta filosofía se fabrican deforma eficiente, entran al mercadorápidamente y son de calidad satisfactoriapara los clientes.Clientes están involucrados en unaestrategia de reciclaje demateriales de empaque, así comoprácticas de reciclaje/retornos.La compañía participa con losclientes en la definición deestándares de la industria.3.2.2 Asociación y Colaboración con el ProveedorCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOExiste una relación de largo plazocon los proveedores clave.Algún expertise del proveedorapoya el diseño o mejora de losproductos.Existen acuerdos por escrito paraidentificar riesgos, entregasespecíficas, expectativas decalidad, y protección conjunta porel inventario comprometido en lacadena (basado en demandaesperada y tiempo de suministroacumulado)Colaboración de corto y largoplazo para requerimientos/pronósticos de ítems.MEJOR PRACTICALos proveedores clave juegan unrol decisivo en el diseño de nuevosproductos.El expertise del proveedor apoyatotalmente el diseño o mejora delos productos.Subniveles del proveedor sonincluidos durante el diseño paraidentificar componentes que sonaptos y listos para la producción,rápidamente disponibles, comunesen otros usos, etc.Esfuerzo en curso para optimizarmateriales estratégicos conrespaldos apropiados.Proveedores asumen plenamenteel aseguramiento de la calidad eindicadores.Validar si se aplica en la industria43
  44. 44. Siderúrgica para materias primas.3.2.3 Asociación y Colaboración con el Usuario FinalCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl usuario Final tiene uninvolucramiento regular.Existen ciclos de retroalimentaciónpara cerrar las brechas conrespecto a los requerimientos delcliente final.Focus groups son utilizados paraentender/evaluar productosnuevos y existentesMEJOR PRACTICAUsuarios Finales están totalmenteintegrados en el proceso de diseñoCliente aprueban el diseño final delproducto/servicio3.2.4 Asociación y Colaboración con el CanalCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos canales de distribución seinvolucran regularmente en losproyectos de la empresa.Existen ciclos de retroalimentaciónpara cerrar las brechas conrespecto a los requerimientos delos clientes.Consideraciones de empaque,métodos de distribución y otrosrequerimientos únicos son creadospara cada estrategia del canal.Métodos de distribución: manera en la quelos productos y los servicios estarándisponibles para el clienteMEJOR PRACTICACanales de distribución,transportistas y distribuidoresestán totalmente integrados entodo el procesoExisten indicadores paradeterminar el éxito delinvolucramiento del canalDiseño de empaques y variacionesde producto permite al canalflexibilidad en el uso del producto einstalaciones44
  45. 45. Transportistas y distribuidoresestán involucrados en lasdecisiones relacionadas alempaque al nivel de unidad deenvío3.2.5.Equipo de IngenieríaCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos departamentos cooperanindividualmente como un equipomultifuncional, y totalmentecomunicado para diseñar eintroducir nuevos productos/serviciosMEJOR PRACTICASe cuenta con equipos (depersonas) de diseño multifunciona-les totalmente flexibles quetrabajan con una estrechacolaboración con proveedores,clientes y canales.Prácticas de diseño paramanufactura están implementadas.Un enfoque Kaizen es empleadopara facilitar la mejora continua.3.3 PERSONALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS3.3.1. Reputación de los Productos/ServiciosCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos clientes perciben a lacompañía como muy competentesen excelencia de configuración.MEJOR PRACTICATiene reputación en el mercadocomo líder en excelencia deconfiguración que es soportadapor datos objetivos del cliente3.3.2. Gestión de Productos/Servicios45
  46. 46. CALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa oferta y gama de productosestá bien controladaSe utiliza un proceso estructuradopara actualizar la gama deproductos/serviciosLos contratos son creados ygestionados en base a informaciónprecisa del mercado y los costosEstándares de conformidad soncreados y comunicadosconjuntamente.MEJOR PRACTICAProceso estructurado ydocumentado para controlar yrevisar los productos/serviciosCertificaciones obtenidas quedocumentan y mantienen procesosy calidad.Hay equipos dedicados a revisarregularmente y corregir lasincidencias sobre la gestión de lagama/cartera de productosHay un proceso formal de Gestióndel Ciclo de Vida del Productoconjuntamente con automatizaciónde las actividades de diseño deproductos.3.3.3. Configuración de Productos/ServiciosCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOExisten una gama/cartera modularde productos/serviciosAlguna ingeniería necesaria paraencontrar requerimientos deconfiguración de clientesSe hacen esfuerzos en reducir lasLista de Materiales, pero seincorporan después del proceso dediseñoMEJOR PRACTICAExisten una gama/cartera modularde productos/servicios totalmenteflexible y conectadaConfiguración de productos/46
  47. 47. servicios transparente para elclienteSe da una coordinación entre lasfunciones de ingeniería y el grupode manufactura para eliminarredundancias en el diseño departes/materiales y facilitar el usocomún de los mismos3.3.4. Capacidad de FabricaciónCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa compañía casi siempre escapaz de soportar configuracionesy diseños requeridos.MEJOR PRACTICALa compañía es capaz de soportarconfiguraciones de productos/servicios y diseños requeridos yasea internamente o a través deterceros.La configuración de productos/servicios es establecida como unaparte integral de la cadena desuministro.La compañía ha incorporadoescalabilidad y planificación rápidapara determinar la capacidad.3.3.5. Capacidad de AplazamientoCALIFICACION =NO APLICAEl postponement (aplazamiento) consiste en retrazar o posponer las actividades(ensamblado, producción, empaquetado, etc.) hasta el último momento posible. Esuna estrategia para eliminar excesos de inventario de productos terminados los cualespueden ser empaquetados en una variedad de configuraciones.3.3.6. Soporte de SistemasCALIFICACION =NO APLICA.47
  48. 48. 3.4 PROCESO DE MANUFACTURA3.4.1. ProgramaciónCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOTiempos de ciclo conocidos y eltrabajo es orientado a establecerestándares de trabajo y tiempos deciclo.Los empleados auto secuenciansus actividadesLa Gerencia revisa regularmente lorealizado vs lo programado.Existen alertas de potencialesincumplimientos de fechas deentrega.Los empleados dependen de lossupervisores para manejarexcepciones.MEJOR PRACTICATiempo de ciclo es estandarizadoe igual o ligeramente menor que eltakt time.Takt Time: velocidad de pedido del cliente.Ciclo de pedidoExiste un sistema integrado y deauto-administración/priorización(p.e. Kanban)Foco en On Time, In Full, NoExceptions (OTIFNE) a tiempo,atención completa, sinexcepciones para el clienteExiste una reprogramacióndinámica en función a los pedidosde clientes, prioridad/segmentación de clientes,consideraciones de rentabilidad ydisponibilidad de materiales.La organización ha adoptado eimplementado una filosofía deproducción y estándaresapropiados a su mercado,procesos y productos, tales comoplaneamiento basado enrestricciones, personalizaciónmasiva, Manufactura Esbelta,Justo a Tiempo/Control deCalidad, etc.Reuniones de lanzamiento deproductos son manejadas conclientes en el inicio de cada nuevoproducto.Simulaciones son utilizadas paraprevenir paradas de planta, roturas48
  49. 49. de stock, etc.3.4.2. Diseño de ProcesoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOTodos los procedimientos/formatosestán documentados y registrados.Secuencia de trabajo definida yrealizada rutinariamente, aunqueel detalle de las instrucciones detrabajo debe ser leído paraentender la secuencia (no haycontroles visuales)Máquinas dispuestas por familiasde productos pero quizás no demanera celular.Una célula está diseñada en función delproducto, y puede tener diferentesmáquinas o equipos, para realizardiferentes procesos. Se determinan familiasde componentes o productos que tienencaracterísticas similares y para cada familiase diseña un taller (llamado célula) que, porlo general, está formado por máquinas oequipos diferentes, requeridos paramanufacturar el grupo o familia decomponentes.Se utilizan algunas técnicas decontrol visual, los supervisorespueden decir cuando el área detrabajo no está funcionandocorrectamente.MEJOR PRACTICAPublicación de las hojas deestándares de trabajo para cadacombinación operador-estándar detrabajo.El proceso encaja exactamentecon el flujo de producto, estándarde Productos en Proceso, y losprocedimientos/formulariosdocumentados/registrados.Secuencia de trabajo definida ycontroles visuales presentes-elproceso (célula) es diseñado.Implementación total de células através de la planta-sincronizandola alimentación al siguiente nivelen el momento apropiado,eliminando Productos en Procesoentre células.Operadores con múltipleshabilidades ubicados en la célula,con todas las funciones de soporterepresentadas y con un enfoquede equipo.Estado del funcionamiento en49
  50. 50. tiempo real es evidente - controlesvisuales claros y fácilmenteentendibles por cualquiera.Límites son identificados paraalertar a los trabajadores antesque los requerimientos del clientese comprometan.Organización celular respondeinmediatamente a cualquierexcepción visual.Eventos kaizen son realizadosrutinariamente como parte del plande mejora continua a través de laempresa y no necesariamenterealizado por un “área problema”.3.4.3. Balance de la ProducciónCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOSe realiza un balance entre elinventario que se genera, costo deoportunidad y el lote mínimo deproducción.Los cuellos de botella sondireccionados rápidamente yresueltos por la administración,adicionalmente hay colchones deinventario (inventarios deprotección) entre tareas.Niveles de trabajo relativamentesin contratiempos, pero podrían noencajar con el mix de ventas.Producción se ejecuta dentro deltakt time establecido.Se han establecido niveles destock objetivos de Productos enProceso.MEJOR PRACTICAPlazo de entrega aproximada-mente igual al tiempo defabricación.El trabajo estándar es la norma.Nivel de trabajo sininconvenientes, encaja con lasventas en una base semanal (talvez diaria)El flujo entero es establecido víaKanban y el takt time se utilizapara tirar el trabajo a través de lacélula (como sea conveniente)Takt time: velocidad de pedido del cliente.Ciclo de pedido. Es el tiempo disponible deproducción/ratio de la demanda del cliente.Si se asume producir 500 und. x día y lacapacidad es 420 minutos. El takt time es50
  51. 51. 420/500, esto significa que una unidad debeplanearse para que salga en 0.84 minutos.Viene a ser la estimación de la demanda.Make-to-stock, podría usarse en laproducción de palanquillas, cuyas calidadesserían marcadas por Laminación.El takt time controla el ritmo delproceso -no hay acumulación dematerial entre operaciones que nosea el estándar de WIP.Producción se ejecuta igual al takttime y los resultados se exhibenvisualmente.Equipos autodirigidos reasignantareas de balancear la célula olínea-la capacitación essignificativa y el equilibrio deltrabajo es utilizado a través de lafábrica.Los problemas de restricciones enel balance/demanda/suministroson resueltas por tecnologías deprogramación en líneaHay niveles estándar de Productosen Proceso establecidos ymonitoreados.3.4.4. Alineamiento de la ProducciónCALIFICACION = 2.5ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLayout de entrega de producción oservicio está alineado a maximizarel flujo del producto/servicio,Estaciones de trabajo estánintegradas.Manipuleo de material y distanciasde traslado son minimizadas perono está totalmente simplificado.Tiempos de setup medidosconsistentemente - alguna separa-ción interna o externa puedeocurrir.MEJOR PRACTICAEquipo organizado endisposiciones flexibles, celulares, uotras apropiadas de flujo detrabajo.Los movimientos de material yempleados son totalmente fluidos.51
  52. 52. Se establece “Jidoka” de modoque el equipo llegue a ser capazde discriminar contra calidadinaceptable.Jidoka. Tiene dos significados, uno esautomatización, en el sentido de sustituirtareas manuales por tareas mecanizadassin intervención del operario desde laentrada de la pieza hasta su elaboración, y,en segundo lugar, significa controlautomático de defectos por parte de lapropia máquina (autocontrol)Los tiempos de setup son menosde diez minutos - el cambio eslogrado dentro de un tiempo deciclo.Principios de Six Sigma, Lean, ymanufactura ISO son aplicados yactualizados regularmente.La planta se organiza paraadaptarse a principios tales comoJIT y pull (jalar) al punto de usocon los sitios de carga y descarga,bahías y transportadoresapropiados.Centros de picking organizadosalrededor de centros de trabajoflexibles.Existe un proceso integrado dekanban en la línea, y en equiposdonde sea conveniente.3.4.5. Indicadores de GestiónCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl tener medidas de desempeñopublicadas y supervisadas estángenerando la mayoría de mejoras.La recolección y análisis de datoses directa (primera línea) y sobreuna base oportuna y regular.Los indicadores de desempeñogeneralmente se utilizan paradetectar indicadores por debajo delestándar.Círculos de calidad o equipos de lacélula trabajan bajo la supervisiónde la gerencia en actualización deprocesos basados en las metas dedesempeño con el cliente y lasmetas empresariales internas(tales como tiempos de setup ydiferentes costos).MEJOR PRACTICA52
  53. 53. Existe un estándar global deIndicadores y definiciones a travésde las sedes de la compañía yentre los socios de la cadena desuministro.Equipos autodirigidos demejoramiento del desempeñoutilizan indicadores de gestiónpara identificar e implementaroportunidades de mejoraproactivamente.Los indicadores clave son visiblesy orientados a la excelencia,enfocados a agregar valor alcliente, alineado al cliente y a lasmetas y objetivos corporativos.Las revisiones regulares deldesempeño a las metas seestablecen en los niveles másbajos.Los premios y compensacionesson en función a los indicadoresde gestión.Los indicadores son en tiempo realy ubicados por estación de trabajoLos indicadores de nivel superiorpueden ser seguidos hasta loscomponentes individuales usados,y hasta el operador y estación detrabajo.3.4.6. Diseño del Lugar de TrabajoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos audífonos de trabajopersonalizados ayudan a reducir eldesgaste físico y la tensión dellugar de trabajo.Equipos de seguridad evalúan elambiente de trabajo basado enestándares de la OccupationalSafety and Health Administration(Administración de la Seguridad ySalud Ocupacionales)OSHA: Occupational Safety and HealthAdministration - Administración de laSeguridad y Salud Ocupacionales. Lamisión de OSHA es la de asegurar laseguridad y salud de los trabajadoresestableciendo y haciendo cumplir normas,ofrecimiento de adiestramientos yeducación, estableciendo asociaciones ymotivando a un mejoramiento continuo enla seguridad y salud en el lugar de trabajoDiseño utiliza espacio y capacidaddisponible.53
  54. 54. MEJOR PRACTICAEl lugar de trabajo se diseñaergonómicamente y hay unproceso para continuar reduciendoel desgaste físico, la tensión ytrabajos innecesarios.El objetivo de la ergonomía es adaptar losproductos, las tareas, las herramientas, losespacios y el entorno en general a lacapacidad y necesidades de las personas,de manera que mejore la eficiencia,seguridad y bienestar de los consumidores,usuarios o trabajadoresLa seguridad y el bienestar delempleado se integran en el diseñodel lugar de trabajo.El diseño incorpora espacio ycapacidad de terceros.Los procesos se dirigen paraentregar constantementeresultados sin defectos.3.4.7. Alineamiento del ProcesoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos procesos internos estánalineados para obtener los mejoresresultados.Los procesos internos y externosestán alineados para coordinarincidencias de la recepción demateriales/materias primas y losrequerimientos de manufactura(acercarlo al punto de uso versusponerlo lejos, etc.) .Los lugares de trabajo son limpiosy ordenados.MEJOR PRACTICALos procesos internos y externosestán alineados y orientados alcliente.Alineamiento es verificado yvalidado periódicamente porclientes, proveedores y tercerosclave.Las actividades externas einternas son redireccionadasrutinariamente para reducir almínimo pasos que no agreguenvalor.Existe un alineamiento entre lo queentra y lo que sale-la recepción yel desempaque alineados con losretornos y reciclaje.Los procesos como jalar elconsumo, consumo retroactivo,54
  55. 55. etc., están integrados a lascuentas por pagar.Principios de “5Ss” aplicados yactualizados regularmente.• Seiri (Organización) • Seiton (Orden) •Seiso (Limpieza) • Seiketsu (Limpiezaestandarizada) • Shitsuke (Disciplina)3.4.8. Control de ProcesoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOAlgunos equipos tienendispositivos poka yoke instaladoscon operadores entrenados en lafuncionalidad y acción correctiva.Indicadores básicos existen y seutilizan para analizar problemas enlos procesos.Operador certificado o programasimilar instalado-autoverificaciónpor operadores certificados novuelven a inspeccionar en el últimomomento.MEJOR PRACTICADispositivos Poka yoke estáninstalados en toda la planta ycontrolados/verificados conobjetivos de mejora definidos.Se tienen implementados sistemasde parada de procesos porcondiciones fuera de control condispositivos en los equipos.100% de autoverificación aplicablea los procesos-las excepcionespueden ser requeridas, tales comoprueba ATP, pruebas de vibración,prueba ambiental, etc.Adenosine Tri-Phosphate (ATP) Testing,prueba que proporciona una soluciónpráctica, rápida a la dificultad en la capa delpapel de prueba y llenadores. El ATP esuna molécula encontrada en cadaorganismo vivo.Un avanzado set de medidas deCEP (Control Estadístico deProcesos) es tomado y analizado.SPC, Statistical Process ControlHerramientas de CEP (grafica decomportamiento, histogramas,gráficos, etc.) se utilizan parareducir la variación y paraidentificar las principales opcionesde mejora.El uso del CEP es revisado yauditado rutinariamente ymejorado continuamente.55
  56. 56. 3.4.9. Cambios en la ProducciónCALIFICACION =NO APLICA3.5 LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)Filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de “desperdicios”(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, procesos inapropiados, inventario,movimiento y defectos) en productos manufacturados.Las herramientas Lean incluyen procesos continuos de análisis, producción “pull”, yelementos y procesos “a prueba de fallas”.Principios clave:• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y soluciónde los problemas en su origen• Minimización del desperdicio – eliminación de todas las actividades que noagregan valor y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos(capital, gente y espacio)• Mejora continua – reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de laproductividad y compartir la información• Procesos “pull”: los productos son jalados (en el sentido de solicitados) por elcliente final, no empujados por el final de la producción• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad deproductos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedorestomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información3.5.1. Compromiso de la GerenciaCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia está educada enconceptos lean y ha tomado ladecisión de adoptar la filosofíapero no ha definido un procesoformal en la compañía.MEJOR PRACTICALa gerencia tiene el conocimientosuficiente en el modelo de leanmanufacturing, ha desarrollado unequipo formal de implementación,y ha asignado a una persona laresponsabilidad de las iniciativaslean.Lean está establecida como laforma en que la compañíaconduce sus negocios.56
  57. 57. 3.5.2. Visión y Estrategia LeanCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia tiene la visión, misióny estrategia escrita, y las hacomunicado al equipo gerencial.El equipo gerencial ha aceptado ladirección (política), puede que aúnno hayan hecho suya (sentido depropiedad) la visión del LeanEmpresarial, pero está trabajandoen ella.MEJOR PRACTICALa gerencia tiene una visión biendesarrollada para todas lasplantas, ha desarrollado unaestrategia para la implementaciónde lean, y tiene operando objetivosque soportan totalmente la visión.La política se publica y se hacomunicado a toda laorganización.Se han instalado estrategias decomunicación eficaces parapromover comunicacionesbidireccionales del progreso y delas oportunidades sobre una baseregular.Toda la empresa está totalmentecomprometida en laimplementación de la visión, lamisión, y la estrategia de lean.3.5.3. Cultura LeanCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOHa empezado un proceso decambio de cultura.Hay reuniones de comunicaciónque han sido establecidos.La necesidad de cambio ha sidoidentificada y comunicada a lafuerza de trabajo.Se han identificado “líderes decambio” a nivel del piso de fábricay están siendo educados en lanecesidad de cambiar y cómo57
  58. 58. afecta el cambio.MEJOR PRACTICAExiste una cultura de mejoracontinua.Los empleados reconocenoportunidades y establecen(decretan, promulgan), el cambiopositivo en todos los nivelesvoluntariamente, sin exhortaciónde la gerencia.Los empleados entienden su nivelde empowerment (facultad dedecisión) para implementar elcambio.“What’s In It For Me” (WIIFM) “Enqué me beneficia esto a mí” hasido direccionado en todos losniveles y es entendido y aceptado.WIIFM: Táctica de persuasión y motivación.Donde la pregunta es si el trabajo querealizas se alinea con tus metas. Quéventajas personales directas resultan delcumplimiento y cooperación a las metas dela empresa.Los éxitos se reconocen y serecompensan como corresponde.3.5.4. Infraestructura LeanCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOSe reconoce y se ha comunicadola necesidad de tratar/direccionarla infraestructura.Infraestructura en desarrollo.Personal clave identificado, a nivelde compañía y proceso.Campeones han sido identificados.MEJOR PRACTICAInfraestructura instalada.Se han desarrollado facilitadores,líderes de equipo, capacitación,métodos y herramientas.Activa implementación del cambio.58
  59. 59. 3.5.5. Capacitación LeanCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia de recursos humanosy capacitadores han sidocapacitados en los conceptos leany están comprometidos, pero elproceso de capacitación acaba decomenzar.MEJOR PRACTICATodos los líderes de negocios ypersonal clave han sidoentrenados en los conceptos yfilosofía de lean.Entrenan a todos los asociados delnegocio en los conceptos de lean ylas herramientas específicasnecesarias para su función.Todos los departamentosoperativos tienen objetivos decapacitación como parte de suplan de negocios anual.Se da a todos los nuevosempleados una introducción a leancomo parte de su orientación.Capacitación en curso es unindicador clave para todos loslíderes de negocios.3.5.6. Gestión de Material LeanCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia de materiales eseducada en conceptos lean y hantomado la decisión de adoptar lafilosofía.Se ha contactado a losproveedores sobre los cambiosque van a ocurrir y el impacto en larelación actual con ellos.MEJOR PRACTICALa gerencia de materiales tiene elconocimiento suficiente en elmodelo de lean manufacturing, hadesarrollado un equipo formal deimplementación, y ha capacitado59
  60. 60. a la mayor parte del equipo de losmateriales en los conceptos delean.La gerencia de materiales tiene unprograma de gestión deproveedores totalmente integradocon Equipos de MaterialIntegrados que son el espejo delos Equipos Integrados delProveedor en cuanto al diseño.Programas de cualificación deproveedores están instalados juntocon certificación de proveedores yuna continua medición deindicadoresLas alianzas con los proveedoresestán basadas en los principioslean, reducción de inventarios(entrega cuando es necesario),entregas en el punto de uso, yaprovisionamiento por kanbanLa mayoría de las transaccionesde materiales se hacen a través deInternet u otros mecanismos detransferencia electrónica3.5.7. Six SigmaCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEl conocimiento (concientización)de Six Sigma está en curso y porlo menos un proyecto exitoso seha terminado.Enfoque sistemático paraidentificación de proyectos no hasido adoptado.Ningún programa formal instalado.MEJOR PRACTICAEl funcionamiento de six sigma esparte de la visión de la compañía,o está culturalmente establecido.Los proyectos sonestratégicamente identificados,adoptados, y alineados con losindicadores de gestión y metas dela compañía.La reducción de la variación es unindicador de gestión establecido.60
  61. 61. 3.5.8. Marketing y Servicio al ClienteCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia de marketing estáenterada e interesada en elmovimiento lean.Marketing y Ventas hanreconocido la necesidad deestablecer objetivos y métricas deservicio al cliente para funcionarcon efectividad.Están persiguiendo activamente undesarrollo de las relacionesnecesarias con los clientes clave.Los otros departamentos de laempresa se consideran una parteactiva de la organización deservicio al cliente.MEJOR PRACTICAMarketing y Ventas reconocen queel cuidado del cliente es un asuntode toda la empresa y tienen un rolactivo en la creación de unprograma de conocimiento delcliente en toda la compañía.Los requerimientos y la demandadel cliente se tratan como métricasclave para la compañía.La retroalimentación del servicio alcliente casi es un procesocontinuo, y a los reclamos de losclientes se les da la más altaprioridad para brindar una soluciónde manera oportuna.Todos los colaboradores estáncapacitados como representantesdel cliente y están preparados paraencargarse del cliente cuando estese contacta con la empresa.3.5.9. Servicios FinancierosCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLas finanzas, la contabilidad, y lacontabilidad de costos estánenteradas del concepto de lean enlos más altos niveles del61
  62. 62. departamentoHan comenzado la transicióneducacional y operacional de lafilosofía lean y están apoyando elplan, pero todavía no estántotalmente concientizados del rolfinanciero para soportar leanMEJOR PRACTICALas finanzas, la contabilidad y lacontabilidad de costos estáncompletamente integrados en lafilosofía lean y se consideran partedel equipo.Los reportes financieros ypresupuesto se han modificadopara apoyar la filosofía lean deproducir en base a la demanda, ycero inventario3.5.10. Recursos HumanosCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia de recursos humanosy el personal de mayor nivel hancomenzado la transición educativay operacional a la filosofía de lean.No están totalmente concientes desu rol en el apoyo a lean.MEJOR PRACTICALos recursos humanos se integrancompletamente en la filosofía leany se consideran parte del equipo.Las iniciativas clave de apoyobasado en equipo estáninstalados, incluyendo sistemas depago basado en habilidades,equipos de trabajo autodirigidos,capacitación según demanda,educación y sistemas desatisfacción trimestrales.3.5.11. Tecnología de la InformaciónCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa gerencia de Tecnologías de laInformación (TI) ha comenzado la62
  63. 63. transición educacional yoperacional de la filosofía lean yestán apoyando el plan, perotodavía no están totalmenteconcientizados de su rol parasoportar lean.MEJOR PRACTICATI se integran completamente enla filosofía lean y se consideranparte del equipo.TI ha hecho las modificacionesnecesarias al sistema ERP actualpara acomodar la filosofía lean deproducción basada en la demandao ha implementado un sistema denegocios basado en lean.Las estructuras de los informes sehan modificado para proveer a losusuarios con datos en tiempo realpara gestionar el negocio, y se haeliminado la mayoría deprocesamientos en lote.3.6 INFRAESTRUCTURA DE PRODUCCIÓN3.6.1. CapacitaciónCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOEstándares apropiados deseguridad del lugar de trabajo,Acción Afirmativa, etc., son partede la capacitación a los nuevosempleadosAffirmative Action, es un término que se daen USA a la discriminación positiva,pretende establecer políticas que dan a undeterminado grupo que ha sufridodiscrimación un trato preferencial en elacceso de ciertos recursos o servicios.Existen grupos de seguridad yademás entrenan a los demáscompañeros de trabajo.MEJOR PRACTICALas ayudas y los materialesvisibles de capacitación ayudan adesarrollar habilidades delempleado más allá de losrequisitos actuales de la tarea.Hay un plan de desarrollo ysucesión definido, con la retencióny la promoción basadas en eldesempeño y los resultados.Los estándares y capacitaciónsociales y ambientales estáninstaladas y se hacen cumplir.63
  64. 64. La documentación en línea estádisponible para los operadorespara todo el producto que esmanufacturado.3.6.2. Versatilidad del OperadorCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa mayoría de los trabajos soncubiertos adecuadamente por losempleados de múltipleshabilidadesMuchos empleados sonentrenados en otros trabajos, losoperadores trabajan en la mayoríade las estaciones en una célulapero no con la misma habilidadMEJOR PRACTICATodos los trabajos dentro de unproceso son cubiertos de maneraexperta, los operadores trabajanen la mayoría de las estaciones dela célula con la misma habilidad(capacidad de cumplir con losobjetivos de calidad y de takt time).La formación en diferentes tareases parte integral de unacapacitación a través del proceso yse ha finalizado al 100%, se haestablecido una rotación regulardel operador dentro de la célula.3.6.3. Grupos de Personas y Trabajo en EquipoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLos grupos de trabajo en equipoestán comenzando a ser parte dela filosofía operacional.Actualmente se están adoptandoequipos de trabajo autodirigidosdentro de la fábrica.MEJOR PRACTICALos equipos son una filosofíaoperacional que está funcionandocompletamente dentro de laoperación.64
  65. 65. Los equipos de trabajoautodirigidos son la metodologíapredominante dentro de la fabrica.La estructura de supervisión se haaplanado en la producción con nomás de uno o dos niveles desde elgerente de planta hasta losoperadores.3.6.4. SeguridadCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLas precauciones de seguridadson eficaces en la protección demateriales del cliente, de lacompañía y de la propiedadintelectual.Los empleados estánrazonablemente seguros yprotegidos en el lugar de trabajo.No hay incidencias o eventossignificativos de seguridad.MEJOR PRACTICAUn proceso bien documentado yrevisado existe para asegurarse deque todos los materiales del clientey de la compañía y de propiedadintelectual está protegidoscompletamente.El sistema de seguridad esvalidado rutinariamente porterceros de manera objetiva.Se pone énfasis en la protección yseguridad del empleado.3.6.5. CalidadCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLa calidad del producto/servicio severifica antes del envío.Se monitorea y controla la calidaddel servicio.El proceso de calidad ha sidoimplementado y certificado por unaentidad de aseguramiento de la65
  66. 66. calidad con autoridad paraestablecer estándares, verificarcumplimiento e iniciar accionescorrectivas.Existe un proceso/inspección decalidad desde la recepción hasta elproceso completo de fabricación.El desempeño del centro detrabajo es revisado por pérdidas,calidad, etc.Son utilizados equipos de calidad.MEJOR PRACTICAEl proceso de la calidad ha sidoimplementado y certificado por lasentidades operacionales.Existe una sólida medición interna,auditoria, y un proceso deverificación.Existen terceros (ISO, COPC,FDA, entre otros,) que verificanobjetiva y periódicamente eldesempeño del proceso y losresultados.COPC: Customer Operations PerformanceCenter, es la autoridad encargada dedesarrollar e implementar iniciativas quesoporten un desempeño superior enambientes de contacto intensivo conclientes medidos con el criterio de servicioal cliente, satisfacción del cliente yeficiencia operacional. FDA: Food and DrugAdmnistration, Administración de Drogas yAlimentos es la agencia del gobierno de losEstados Unidos responsable de laregulación de alimentos (tanto para sereshumanos como para animales),suplementos alimenticios, medicamentos(humanos y veterinarios), cosméticos,aparatos médicos (humanos y animales),productos biológicos y productoshemáticos.El costo de calidad total seexamina y mejora periódicamente.Se ha constituido un procesoformal de mejora continua.Cualquier empleado puede pararla línea en caso de un problema decalidad.66
  67. 67. 3.6.6. Mantenimiento PreventivoCALIFICACION =ESTANDAR MODELO SCORCUMPLE/NO CUMPLEOBSERVACIONESMINIMO RECOMENDADOLas paradas de planta son pocofrecuentesLos procesos, las máquinas y losequipos se examinan y semantienen rutinariamente enintervalos regularespredeterminados, todo el históricode mantenimiento relevante serecoge para uso futuro.Todas las paradas de planta estánregistradas y la causa principal delproblema se identifica y registraMEJOR PRACTICAExiste un programa deMantenimiento Preventivo (MP)investigado (como proceso deanálisis sistemático, organizado yobjetivo).Se realizan MP diarios osemanales por los operadores, elestado indica automáticamente aloperador que el mantenimientodebe ser realizado.Los operadores están involucradoscon la revisión del diseño y laimplementación concreta deacciones correctivas.Los operadores toman "lapropiedad" de su equipo,realizando por lo menos el 50% delas tareas de mantenimiento.Los "especialistas" demantenimiento se involucransolamente en los trabajoscomplejos e importantes demantenimiento importante.Existen métricas para probar queel MP ha dado lugar a menoresparadas de planta e interrupcionesque en el pasado.67

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