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20040430162931

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  1. 1. 第二部分 计划与决策 <ul><li>第一节管理与决策 </li></ul><ul><li>一、决策的基本问题 </li></ul><ul><li>1 、 决策的概念 </li></ul><ul><li>狭义── 决策就是在几种行动方案中进行选择。 </li></ul><ul><li>广义── 还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。 </li></ul><ul><li>典型的定义: 决策是人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上,用科学的方法拟订并评估各种方案,从中选出合理方案的过程。 </li></ul>
  2. 2. (一)个人决策与群体决策 (二)程序化决策与非程序化决策 (三)最优决策与满意决策 (四)确定型、风险型、不确定型决策 (五)战略决策、管理决策和业务决策 2 、决策类型
  3. 3. 个人决策 定义:决策者只有一个个体的决策制定过程 优点:效率高、责任明确 影响因素: 有限理性 个人的行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式) 群体决策 定义:由两人或两人以上的群体所作出的决策 优点:知识的更大汇聚 增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。 最大问题: 从众现象
  4. 4. 群体决策的特点 1. 群 体成员的价值观和判断准则存在差异 2. 群 体成员对决策问题的认识不尽一致; 3 群体成员目标和信息基础存在差异; 4 群体活动的结果取决于群体的构成、群体的作用过程。
  5. 5. 群体决策的效果: 群体心理的积极程度 主管人员的领导水平 1 决策问题的性质 时间紧迫 ──个人决策 没有时间限制或时间较长 ──群体决策 问题的复杂程度: 简单 ──个人决策 复杂 ──群体决策 2 参与者的能力(领导者、下级人员) 领导者能力:很强 ──个人决策 下级人员素质:普遍高 ──群体决策 3 相互作用的方式(相互增强、相互抵消) 1 + 1﹤ = 2 ── 个人决策 1 + 1﹥2 ── 群体决策 个人决策与群体决策的选择
  6. 6. 组织决策形式 1. 互动小组 2. 德尔霏法 3. 名义群体法 4. 电子会议
  7. 7. 3 、决策构成要素 <ul><li>a. 决策者 。即做出决策的人。 </li></ul><ul><li>b. 决策目标 。明白为什么决策。 </li></ul><ul><li>c. 决策环境 。相关决策是在什么背景做出的。 </li></ul><ul><li>d. 决策方案 。如果针对特定目标,只有唯一途径可以达到,就根本无需决策,只有当有两种以上的途径可实现同一目标时,决策才有实际意义。 </li></ul><ul><li>e. 决策技术 。能够对各种决策方案的优劣进行判断及评价的方法。 </li></ul>
  8. 8. 第二节、决策程序(过程) <ul><li>1 、 确定决策目标 </li></ul><ul><li>诊断过程找到的问题或发现的机会的具体化。 </li></ul><ul><li>诊断与决策的关系:诊断的目的是寻找组织存在的问题或未来发展的机会,亦即在未来发展过程中需要解决的问题或需要达到的新的发展高度等,这实际上就是组织未来的发展目标。所以,诊断过程实际上是为决策提出决策目标。 </li></ul>
  9. 9. <ul><li>2 、确定前提条件(环境分析) </li></ul><ul><li>当目标初步界定以后,管理人员就要认真分析目标是否可行。为此,就要充分分析实现目标的条件,即对环境情况进行系统全面的分析研究。这就要求管理人员针对决策目标,系统收集、整理和分析相关资料。 </li></ul><ul><li>在实践中,为便于操作,人们习惯把相关资料分为两种类型,即 微观环境资料和宏观环境资料 。 </li></ul>
  10. 10. <ul><li>⑴ 微观环境资料,即组织内部的各种信息资料。例如资产状况、人员状况、生产经营状况、生产技术水平,与同行业其他企业比较自己的优势、 劣势和发展潜力等等。 </li></ul><ul><li>相对而言,微观环境资料的可控性较强,收集整理比较容易。 </li></ul><ul><li>但实践中对这部分资料的分析时也容易出现两方面的偏差: </li></ul><ul><li>a. 知物易而知人难; </li></ul><ul><li>b. 对自己的组织定位不易准确把握。 </li></ul><ul><li>⑵ 宏观环境资料,即组织外部环境资料,主要包括: </li></ul><ul><li>a. 经济环境 国内外经济环境、总体经济发展水平、市场及贸易环境等。 </li></ul>
  11. 11. <ul><li>b. 技术环境 支持组织发展的相关知识、科学技术以及有关研究的发展趋势等。 </li></ul><ul><li>c. 制度环境 国家性质、法律制度以及政府对有关产业发展所采取的态度及政策等。 </li></ul><ul><li>d. 人口及文化环境 组织产品目标市场的人文环境等。 </li></ul><ul><li>e. 自然环境 组织及产品所涉及的资源条件、地理条件、地质条件和气候条件等。 </li></ul>
  12. 12. <ul><li>强调: 如果某个特定目标只要唯一实现途径,那么就无决策可言。 </li></ul><ul><li>* 备选方案设计的基本要求: </li></ul><ul><li>A. 合理合法 所拟订的备选方案的实施与宏观的社会、经济和法律制度一致。 </li></ul><ul><li>B. 可行 备选方案实施是主客观条件基本具备,而非“纸上谈兵”。 </li></ul><ul><li>C. 明确 方案本身是明确而具体的,亦即计划人员能依其制定出明确和具体的实施计划,并进行进度控制。 </li></ul><ul><li>D. 科学 方案提出本身具有科学的理论依据,有关的预测结果是以相关的科学发展为基础。 </li></ul>3 、拟定备选方案
  13. 13. <ul><li>一个案例:广东粮食安全维护 </li></ul><ul><li>—— 决策目标备选方案: </li></ul><ul><li>A. 增加粮食产量; </li></ul><ul><li>B. 增加水产品供给; </li></ul><ul><li>C. 控制人口; </li></ul><ul><li>D. 通过贸易途径获得粮食; </li></ul><ul><li>E. 发展异地农业; </li></ul><ul><li>…………………… </li></ul>
  14. 14. <ul><li>4 、 各种备选方案的比较分析(择优) </li></ul><ul><li>⑴ 基本前提:决策者对其主管的工作透彻的了解,并具备一定的超凡想象力。 </li></ul><ul><li>⑵ 比较分析的维度 </li></ul><ul><li>注意力集中到差异上; </li></ul><ul><li>以货币值(价值量)反映差异; </li></ul><ul><li>充分估计“无形因素”的影响; </li></ul><ul><li>分类或分区压缩备选方案。 </li></ul>
  15. 15. <ul><li>⑶ 备选方案择优方法 </li></ul><ul><li>* 教材中罗列了几种常见的基本决策方法,如:边际分析法、成本效益分析法、头脑风暴法、集思广益法、特尔菲法等;同时人们又依据环境的不确定性程度,对确定型决策、非确定型决策、风险型决策等,分门别类地讨论决策方法。比如确定型决策所用的“盈亏平衡分析”、“线性规划”,风险型决策所采用的“期望值法”、“决策树”等。 </li></ul>
  16. 16. <ul><li>5 确定最优方案:作为编制计划方案基础 </li></ul><ul><li>在备选方案比较分析的基础上,管理者要从中选择一个表现最优的方案。然而,由于外界环境的变化迅速、个人理性的有限、信息获取的不充分以及技术条件等,迄今为止,尚未有可靠的方法可对决策的后果及实施效果进行准确的检验。所以,尽管现在决策理论已提供了非常多的决策方法,但任何决策者也不敢确认他所做出的选择就是最佳选择。 </li></ul><ul><li>所以,管理这在做出决策以后,但所选方案实施以前,一般还要做两方面的工作: </li></ul>
  17. 17. <ul><li>* 对选定方案的验证 这一般要从以下几方面着手: </li></ul><ul><li>A. 倾听反面意见; </li></ul><ul><li>B. 重新考虑方案的前提条件; </li></ul><ul><li>C. 复查被放弃的方案; </li></ul><ul><li>D. 试点。 </li></ul><ul><li>* 把决策结果转给计划人员,亦即在此基础上编制方案的实施计划。 </li></ul>
  18. 18. 案例一:瑞士以出产高档机械表而闻名,像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在 20 世纪 80 年代初,日本研制出了石英电子表,每块手表的价格只有 5 美元,精确度甚至超过了瑞士表。于是,有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力,无论是在价格方面还是从计时角度看,瑞士表都难以和日本的电子表竞争。
  19. 19. 于是,瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派:一派认为,瑞士表靠机械表起家,销售目标锁定的是高端用户,瑞士表卖的不仅是计时器,更是品牌,所以只要坚守高端用户,没必要进入低端市场;另一派人认为,低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来,如果不生产电子表,这不是无视市场变化吗?喜欢电子表的都是年轻人,他们是未来高档表的消费者,电子表必然会挤占高端手表市场。
  20. 20. 如果你是瑞士表的生产者,如何决策? ”
  21. 21. 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场,否则大量 “ 日本制造 ” 的手表将狂涌进欧洲市场,卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心,然后很有可能推出手表市场的高端产品,威胁到瑞士手表的生存。事实证明,瑞士表的这一策略是正确的,通过推出 SWATCH 品牌的电子表,迎合青年人时尚、前卫的消费观念,同时以限量生产的销售模式,有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象;在高端机械表市场,通过品牌经营守住了市场,有效地抵御了日本表的竞争。
  22. 22.  案例二:日本汽车进入美国市场,竞争对手没有积极地应对,在 “ 石油危机 ” 的帮助下日本汽车 “ 长驱直入 ” ,最终进入高端汽车市场。
  23. 23. 20 世纪 70 年代,日本汽车开始进入美国低档轿车市场,当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为,日本汽车不可能成为主流产品,因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时,只有没有经济能力的大学生才买日本车。   然而,汽车市场的外部环境发生了变化,有一个东西从此改变了这种观念!
  24. 24. 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车,美国人发现,日本车不仅省油,而且维修的次数比美国车少,服务也做得很好。于是,日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。
  25. 25. 日本车面临一个问题,你觉得是什么? ” 日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢?
  26. 26. 第三节、决策方法 <ul><li>1 、确定活动方向(决策目标)的方法 </li></ul><ul><li>⑴ 道斯矩阵法 </li></ul>WT ST T WO SO O W S 内部因素 外部因素
  27. 27. <ul><li>S 代表内部优点:如在管理、经营、营销、研究开发、产品设计等方面的优势。 </li></ul><ul><li>W 代表内部弱点:如管理不善、营销渠道欠缺、研究开发合设计能力低。 </li></ul><ul><li>O 代表外部良机:如宏观环境(经济、政治)持续好转、市场环境有利于项目的投资。 </li></ul><ul><li>T 代表外部威胁:竞争激烈、资源短缺、技术陈旧、产品需求下降等。 </li></ul>
  28. 28. <ul><li>通过分析企业的内外因素,企业有四种可供选择的策略: </li></ul><ul><li>*SO 策略(极大—极大):公司能够利用它的内部优势去发现良机 </li></ul><ul><li>*WO 策略(极小—极大):克服缺点、抓住机会。 </li></ul><ul><li>*ST 策略(极大—极小):利用企业内部的优势,对付外界环境的竞争威胁。 </li></ul><ul><li>*WT 策略(极小—极小):努力把内部弱点和外部威胁减少到最低限度。 </li></ul>
  29. 29. ⑵ 波士顿矩阵 <ul><li>根据企业的业务增长率和业务的市场份额(相对竞争地位)可以将企业分成四种类型:幼童、明星、金牛和瘦狗。 </li></ul>高 业务增长率 低 高 相对竞争地位 低 清算 瘦狗 金牛 转变 放弃 幼童 明星
  30. 30. <ul><li>不同类型的企业,应该采取不同的经营策略: </li></ul><ul><li>* 幼童:企业的业务增长率高,市场占有率低,企业刚刚进入有前途的经营领域。高增长率需要高投资,低市场占有率只能提供少量的现金,此时,企业可选择的策略是投入必要的资金,扩大生产规模,提高市场占有率,转变为明星企业。如果企业管理者认为刚开发的产品不适合消费者,难以扩大市场份额,则应该选择放弃的策略。 </li></ul><ul><li>* 明星:企业市场占有率和业务增长率均处于较高的位置,所需现金和产生的现金流量都很大。此时,企业的策略选择是继续增加投资,扩大市场份额,巩固市场地位。 </li></ul>
  31. 31. <ul><li>金牛:企业市场占有率较高,业务增长率较低。较高的市场占有率可以提供较多的现金流量,而较低业务增长率只需少量投资。此时,企业的策略性选择是维持目前经营状况,利用现金优势投资新的领域。 </li></ul><ul><li>瘦狗:企业市场占有率和业务增长率均较低,只能带来少量的现金流量和利润(甚至亏损)。此时,企业的策略是缩小规模或退出。 </li></ul>
  32. 32. ⑶ 政策指导矩阵 <ul><li>荷兰皇家—壳牌公司创立。根据企业所处行业的市场前景(强中弱)和企业的竞争能力(强中弱)将企业分成九种不同类型。 </li></ul>强 中 弱 竞 争 能 力 强 中 弱 市 场 前 景 9 6 3 8 5 2 7 4 1
  33. 33. <ul><li>不同类型的企业可供选择的策略: </li></ul><ul><li>1 ; 4 类型:竞争能力强,又有较好市场前景,应选择优先发展,保证所需资源,巩固市场地位。 </li></ul><ul><li>2 类型:市场前景看好,企业有一定的竞争能力,因此,应提供其所需资金,加强竞争能力。 </li></ul><ul><li>3 类型:市场前景非常看好,企业竞争能力弱小,应集中资金发展最有前途的产品,其它项目逐步放弃。 </li></ul><ul><li>5 类型:竞争能力和市场前景均处于中流水平。没有任何一家公司处于领先地位。此时企业策略性选择是分配足够资源,随市场的发展而发展。 </li></ul>
  34. 34. <ul><li>6 ; 8 类型:要么竞争能力弱,市场前景一般( 6 );要么市场前景弱,竞争能力不强( 8 ),最好的选择是缓慢从这些领域退出。 </li></ul><ul><li>7 类型:市场前景弱,竞争能力强。可选择的策略是维持本行业的发展,开发有潜力的项目。 </li></ul><ul><li>9 类型:竞争能力弱,市场前景暗淡。应该选择退出,抽回资金。 </li></ul>
  35. 35. 2 、选择决策方案的方法 <ul><li>⑴ 确定型决策 </li></ul>
  36. 36. ② 成本—收益分析法 <ul><li>利润最大化的决策条件: </li></ul>
  37. 37. ③ 盈亏平衡分析法 <ul><li>盈亏平衡分析法是成本收益分析法之特例,即 π=0 。 </li></ul>
  38. 38. 平衡点确定 ( 1 )利润 = 单价 X 销量—单位变动成本 X 销量—固定成本 盈亏平衡点销量 = ( 2 )盈亏平衡时单位变动成本 = ( 3 )盈亏平衡时单价 = ( 4 )平衡时生产能力利用率 =
  39. 39. 销售收入及成本与产量之间的关系 <ul><li>销售收入 ( B ) 、产品价格 ( P ) 与产品产量 ( Q ) 之间的关系 </li></ul><ul><li>总成本 ( C ) 、固定成本 ( C f ) 、单位产品变动成本 ( C v ) 和产品产量 ( Q ) 之间的关系 </li></ul>B = PQ 0 Q B 0 Q C C = C f + C v Q C f C v Q
  40. 40. 盈亏平衡分析图 <ul><li>销售收入、总成本和产品产量之间的关系 </li></ul>0 Q B = PQ C = C f + C v Q Q * B,C BEP 亏损 盈利
  41. 41. 盈亏平衡分析 <ul><li>由 即 可导出: </li></ul><ul><li>盈亏平衡产量 </li></ul><ul><li>盈亏平衡价格 </li></ul><ul><li>盈亏平衡单位产品变动成本 </li></ul>
  42. 42. 盈亏平衡分析示例 <ul><li>某项目生产能力 3 万件 / 年,产品售价 3000 元 / 件,总成本费用 7800 万元,其中固定成本 3000 万元,成本与产量呈线性关系。 </li></ul><ul><li>单位产品变动成本 </li></ul><ul><li>盈亏平衡产量 </li></ul><ul><li>盈亏平衡价格 </li></ul><ul><li>盈亏平衡单位 </li></ul><ul><li>产品变动成本 </li></ul>
  43. 43. ⑵ 非确定性决策方法 <ul><li>由于外界环境的不确定性、个人的有限理性,人们不可能明确预期投资项目的收益。此时,人们的决策带有一定的主观性,这种决策方法就是非确定性决策。 </li></ul><ul><li>假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能:畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略:建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表,当决策者不知道实现每种预期收益的概率时,决策者可以选择的决策方法的标准有四种原则:乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。 </li></ul>
  44. 44. <ul><li>某厂新产品投产的决策报酬表 (单位:万元) </li></ul>-1 9 31 31 小批生产 -40 -15 37 55 中等产量 -70 -30 40 80 大量生产 滞销 较差 尚好 畅销 状况 策略
  45. 45. <ul><li>① 悲观原则 (小中求大的标准) </li></ul><ul><li>悲观原则是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。 </li></ul><ul><li>在本例中,三种策略的最小的预期值分别是: </li></ul><ul><li>-70 ; -40 , -1 。其中 -1 是最大值,则 -1 所对应的策略 ---- 小批生产,就是该标准下所选择的策略。 </li></ul><ul><li>② 乐观原则 (大中求大标准) </li></ul><ul><li>了;乐观原则是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。 </li></ul><ul><li>在本例中,三种策略的最大的预期值分别是: </li></ul><ul><li>80 ; 55 , 31 。其中 80 是最大值,则 80 所对应的策略 ---- 大量生产,就是该标准下所选择的策略。 </li></ul>
  46. 46. <ul><li>③ 折衷原则 (现实主义标准) </li></ul><ul><li>这是乐观与悲观的折衷,即人们给定乐观系数 α(0< α<1) ,则悲观系数为 1-α ,将二者加权有:现实估计值 = 乐观结果 × α+ 悲观结果 × ( 1- α ),那么,从现实的估计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。 </li></ul><ul><li>乐观系数 α 大小因人而而定。假设 α=0.7 ,则对应三种策略的估计值分别为: </li></ul><ul><li>策略 1 估计值 =80×0.7+(-70×0.3)=35 </li></ul><ul><li>策略 2 估计值 =55×0.7+(-40×0.3)=26.5 </li></ul><ul><li>策略 3 估计值 =31×0.7+(-1×0.3)=21.4 </li></ul><ul><li>策略 1 估计值最大,所以应该选择的策略是大量生产。 </li></ul>
  47. 47. <ul><li>④ 最小最大后悔值原则 </li></ul><ul><li>从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略,即最大后悔中选取最小的标准。 </li></ul><ul><li>某厂新产品投产的决策后悔值表 (单位:万元) </li></ul><ul><li>在表中最大后悔值一列中,最小的 39 所对应的策略就是按此标准应该选择的策略 ---- 中等产量。 </li></ul>0 39 69 滞销 49 0 9 49 小批生产 39 24 3 25 中等产量 69 39 0 0 大量生产 各策略最大后悔值 较差 尚好 畅销 状况 策略
  48. 48. ⑶ 风险型决策方法 <ul><li>风险型决策是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况(自然状态),人们目前无法确知每种自然状况下的收益,但是,人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益,从而,作出相应的选择。 </li></ul><ul><li>风险型决策包括:期望收益法、效用理论、决策树。 </li></ul>
  49. 49. <ul><li>① 期望收益法 </li></ul><ul><li>依据: </li></ul><ul><li>说明: 表示第 i 个策略的期望收益; X ij 表示采取第 i 个策略出现第 j 种自然状态的期望收益; P(θ j ) 表示第 j 种自然状态的出现的概率;有 m 种自然状态。 </li></ul><ul><li>可选择的策略(决策):选择的策略一定是期望收益最大的策略。比如:选择策略 A ,则 </li></ul>
  50. 50. <ul><li>② 优选理论(效用理论) </li></ul><ul><li>优选理论就是研究人们对待风险的态度,分析人们在愿意或避免承担风险的情况下的各种选择的理论。 </li></ul><ul><li>比如:有两种方案,方案 A 成功的概率是 0.2 ,预期收益 1000 万元,失败的损失为 100 万元;方案 B 成功的概率是 0.9 ,预期收益 100 万元,失败的损失为 0 。那么, E(A)=1000×0.2+(-100×0.8)=120 </li></ul><ul><li>E(B)=100×0.9+0×0.1=90 </li></ul><ul><li>显然,按期望理论人们应该选择策略 A ,但是由于不同的人承担风险的能力不同,或对待风险的态度不同,风险厌恶者就会选择策略 B 。 </li></ul>
  51. 51. <ul><li>③ 决策树法 </li></ul><ul><li>决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。 </li></ul><ul><li>决策树的基本形状: </li></ul><ul><li>① </li></ul><ul><li>② </li></ul><ul><li>说明: 表示决策点,由此引出的两条直线叫方案分枝,表示决策时可采取的不同方案;①和②叫着状态结点,由此引出的两条直线叫概率(或状态)分枝,表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。 </li></ul>Ⅰ
  52. 52. <ul><li>决策树法步骤 </li></ul><ul><li>例:某公司计划开发一种新产品,有两种方案:豪华型、普及型。豪华型成功的概率是 0.6 ,成功可盈利 800 万元,失败则亏损 300 万元;普及型成功的概率是 0.7 ,成功可盈利 600 万元,失败则亏损 30 万元。试问该公司应开发哪种型号产品。 </li></ul><ul><li>豪华型开发方案的期望收益是 360 万元,普及型开发方案的期望收益是 411 万元。因此,可选择的策略是开发普及型产品。 </li></ul>豪华型 普及型 成功 0.6 失败 0.4 成功 0.7 失败 0.3 800 -300 600 -30 800×0.6+(-300×0.4)=360 600×0.7+(-30×0.3)=410
  53. 53. 案例 1. 业务部小赵和司机小钱出去送货,到目的地客户工厂刚好是下班时间,要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭;小赵是个直爽大方的人,热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可,三人共花了 68 快钱;第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你, 3000 元以下的费用审批由你全权处理,不用请示老板。你是否会给小赵签字报销?
  54. 54. 2. 老板出国考察要 4 月 10 回国,临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友,两家公司一直合作的很好。 3 月 9 日李总来找你,说他最近资金周转较困难,请求将我公司本应 4 月 15 日付他公司的货款十五万多元提前付给他,李总 3 月 11 日前着急用钱。你询问了财务部,李总公司的对账单已核对无误,我公司账户资金充裕,近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部,付给李总此项货款。财务部主管提出了异议,说不可以破坏规定,不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定?
  55. 55. 3. 冬至到了,按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满,全公司上下员工很是辛苦,特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐,并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意,并电话里和你的助理说,超出计划的 3800 多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情?
  56. 56. 4. 某种生产用原材料,用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近 2 元钱;物控部向你请示要求用现款购买此原材料,以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结,不得用现款采购。你不想改变公司规定,又想为公司省下 2 元钱,真是难坏了你,于是你打算立即。。。。。。?
  57. 57. 5. 我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是 45 立方的影碟机,另外两家公司的货物分别是 6300 公斤的手表和 48 立方的化妆品。三家公司争执不下,纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车?
  58. 58. 第四节 计 划 <ul><li>一、 计划的含义、作用与种类 </li></ul><ul><li>1 、计划的含义 </li></ul><ul><li>计划具有两层含义:其一是计划方案(计划),指组织为达到预期目标而拟订的行动方案和方针;其二是指计划工作,指制定计划的过程。 </li></ul><ul><li>2 、计划管理过程 </li></ul>
  59. 59. 图 计划管理过程 背景分析 确定目标 编制计划方案 计划方案评估 计划方案确定 计划方案实施 计划实施总结 下一个计划周期 当计划需要调整时 外部因素分析 内部因素分析 确定目标的依据(决策、目标管理) 类型、各类计划的内容、编制方法 评估的内容、部门、机构、人员等 执行的计划方案、应急的计划方案 控制环节或职能的具体内容 图计划管理过程
  60. 60. 3 、计划与决策的概念辨析 “ 计划是一种普遍的和连续的执行功能,它包括复杂的领悟、分析理性思考、沟通、决策和执行的过程。 计划与决策是两个既相互区别、又相互联系的概念。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。此外计划与决策言是相互联系的。 二、计划的类型 一般,习惯上把计划按时间分为长期、年度和阶段计划,并按照重要程度划分为战略计划、策略计划和作业计划。 关于计划的时间、重要性以及相关人三者之间的关系,可用图 3—4 来展示。
  61. 61. 1 、计划的类型 指导性计划 指令性计划 按计划的约束力划分 方法 程序 政策 按计划的范围划分 人事计划 财务计划 业务计划 按计划的职能标准划分 作业计划 战术性计划 战略性计划 按计划制定者的层次划分 短期计划 中期计划 长期计划 按计划的时间界限划分 计划种类 分类原则
  62. 62. 2 、战略计划、战术计划与作业计划 图 各类型计划之间的关系 战 略 计 划 策略计划 策略计划 策略计划 策略计划 作 业 计 划 时 间 长 度 高层管理 中层管理 基层管理
  63. 63. 战略计划是组织总体发展目标的具体化,亦即规定在特定时间内组织发展的方向、需要达到的水平以及速度等等。例如广东省率先实现基本现代化。 策略计划是战略计划的阶段化和明细化。实践中一般表述为确保战略计划实现的组织的年度活动( 经营或生产)计划。由于组织的性质不同,策略计划的内容也有很大的差异。 例如,一般生产经营企业的年度计划大致都有产品销售计划、生产计划、技术开发计划、成本计划、财务计划等。 作业计划是上述两类计 划的延伸或操作性安排,亦即把计划内容具体分解落实到基层生产单位和个人,以便为日常工作安排提供指导。
  64. 64. <ul><li>3 、长期计划、中期计划与短期计划 </li></ul><ul><li>4 、业务计划、财务计划与人事计划 </li></ul><ul><li>5 、指令性计划和指导性计划 </li></ul>三、影响计划有效性的权变因素 ( 一 ) 组织层次 ( 二 ) 组织的生命周期 ( 三 ) 环境的不确定性程度 环境的不确定性 , 越大,计划越应当是指导性的,计划期限也应越短。
  65. 65. 四、计划的作用 计划的作用可以归纳为如下四方面: 1 、计划是管理者指挥的依据 2 、计划是降低风险、掌握主动的手段。 3 、计划是减少浪费、提高效益的方法 4 、计划是管理者进行控制的标准。
  66. 66. 第五节 计划工作的程序 <ul><li>计划不是一次性的活动,而是无限的过程,随着 </li></ul><ul><li>条件的改变、目标的更新以及新方法的出现,计划过程 </li></ul><ul><li>一直在进行。 </li></ul><ul><li>一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨 </li></ul>实施鞠评估 -> 编制并下达执行计划 -> 综合平衡 -> 预测未来情况 -> 目标分解与结构分析 -> 制定计划目标 -> 评估当前情况 -> 描述 组织决策
  67. 67. <ul><li>二、评估组织的当前状况 </li></ul><ul><li>计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况作出评估,这是制定和实施计划工作方案的前提,当前状况的评估工作要对组织的自身的优势和劣势外部环境的机会和威胁进行综合分析,即 SWOT 分析。 </li></ul><ul><li>三、制定计划目标 </li></ul><ul><li>计划工作的第三步是为整个企业及其有所属的下级单位确定计划工作目标,包括长期目标和短期 目标。 </li></ul><ul><li>四、目标分解与结构分析 </li></ul><ul><li>五、预测未来情况 </li></ul><ul><li>六、综合平衡 </li></ul><ul><li>七、编制并下达执行计划 </li></ul>
  68. 68. <ul><li>第六节 计划的前提条件及其预测 </li></ul>一、计划前提条件的种类 1. 外部的前提条件和内部的前提条件 2. 定量的前提条件和定性的前提条件 3. 可控的、部分可控的和不可控的前提条件 二、有效计划前提条件的注意事项 1. 合理选择前提条件 2. 准备多套备选的前提条件 3. 保证前提条件一致 4. 有效地沟通计划的前提条件
  69. 69. 第七节 计划方法 <ul><li>计划工作的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。 </li></ul><ul><li>计划的方法多种多样在此仅对几种常见的方法作一简介。 </li></ul><ul><li>一、预测 </li></ul><ul><li>预测是根据现在和过去的信息推测未来的事件和状况。调查法包括:观察法、问卷并和访问法。趋势预测法或称时间序列分析法是预测 另外一种方法 </li></ul><ul><li>用计量经济学方法解决实际问题的程序如下: </li></ul><ul><li>1. 因素分析 2. 建立模型 3. 参数估计 4. 实际应用 </li></ul>
  70. 70. <ul><li>二、盈亏平衡分析 </li></ul><ul><li>1 、盈亏平衡分析 </li></ul><ul><li>盈亏平衡分析,是分析某一建设项目在达到一定生产水平时其支出与收入的平衡关系。 </li></ul><ul><li>盈亏平衡分析的基本假设条件 </li></ul><ul><li>(1) 生产成本是生产量或销售量的线形函数。 </li></ul><ul><li>(2) 生产量等于销售量。 </li></ul><ul><li>(3) 每批生产量的固定成本是相等。 </li></ul><ul><li>(4) 单位可变成本与生产量成正比变化 </li></ul><ul><li>(5) 各种产品的销售单价,在各时期、各产量水平上都相同。 </li></ul><ul><li>(6) 销售收入是销售单价,销售总数的线形函数。 </li></ul>
  71. 71. <ul><li>三、滚动计划法 </li></ul><ul><li>滚动计划法是用来 编制和调整长期计划的一种十分有效的方法,它对促进长、中短期 计划的衔接是十分有效的。 </li></ul>2001 完成情况与计划差异 新的环境的变化 组织方针变化 计划修正因素 很粗 较粗 一般 较细 很细 2005 2004 2003 2002 2001 本期五年计划( 2001—2005 ) 很粗 较粗 一般 较细 很细 2006 2005 2004 2003 2002 新的五年计划( 2001—2005 )
  72. 72. <ul><li>四、网络计划方法 </li></ul><ul><li>1. 确定项目的全部工作 </li></ul><ul><li>2. 绘制合乎逻辑的网络图 </li></ul><ul><li>3. 从网络图中识别出关键连续及关键工作 </li></ul><ul><li>采用网络计划方法有一系列优点: </li></ul><ul><li>① 它促使管理人员重视计划工作②增进组织内部的意见交流。③可对工程的时间进度与资源利用实施优化④有利于管理人员将注意力集中于关键问题上⑤便于组织与控制 </li></ul>
  73. 73. 3 、运筹学法 <ul><li>含义:运筹学法是指运用数学模型,力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中,利用数学和统计学的方法在一定的范围内解决问题。 </li></ul><ul><li>步骤: </li></ul><ul><li>界定问题和主要变量范围 </li></ul><ul><li>建立数学模型 </li></ul><ul><li>确定模型中各变量的具体数值 </li></ul><ul><li>求解,即求出目标函数的最优解 </li></ul>
  74. 74. <ul><li>经济订货批量 </li></ul><ul><li>Q e 代表经济订货批量, R 商品的年需求量 </li></ul><ul><li>, S 是生产准备费用, I 是单位商品的库存费用。 </li></ul>
  75. 75. 4 、 PERT 网络分析法 <ul><li>⑴ 含义: PERT 网络是一种类似流程图的网络图,它标出了各项活动间的先后次序和完成时间,从而可使管理者借助 PERT 网络图找出完成计划目标活动的关键路径,以便比较各种不同方案在进度和成本方面的效果。 </li></ul><ul><li>⑵ 步骤: </li></ul><ul><li>确定达到目标所需进行的活动 </li></ul><ul><li>确定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间 </li></ul><ul><li>绘制 PERT 网络图 </li></ul><ul><li>找出关键路径,即完成活动时间最短的路径 </li></ul>
  76. 76. <ul><li>建筑房屋事件描述 </li></ul>-- A B C C C DEF G D IH J 10 6 14 6 3 3 5 5 4 3 1 A. 审查设计和批准动工 B. 挖地基 C. 立屋架和砌墙 D. 建筑楼板 E. 安装扇户 F. 搭屋顶 G. 室内布线 H. 安装电梯 I. 铺地板和嵌墙板 J. 安装门和内部装饰 K. 验收和交接 紧前事件 期望时间 事件描述
  77. 77. 第八节目标管理 <ul><li>1 、目标管理的历史渊源 </li></ul><ul><li>1954 年,德鲁克在《管理实践》一书中首次提出了“通过目标和自我控制进行管理”的思想。 </li></ul><ul><li>1957 年,麦格雷戈主张在事先规定的目标的基础上进行评价,即把评价的重点放在工作成效上,而不是放在个人的品格上。 </li></ul><ul><li>1960 年,麦格雷戈提出 Y 理论成为目标管理的理论基础。 </li></ul><ul><li>1961 年,美国经济顾问爱德法 . 施莱提出成果管理,从而将目标管理具体化。 </li></ul>
  78. 79. <ul><li>2 、 目标管理的含义: </li></ul><ul><li>[ 美 ] 哈罗德 . 孔茨:目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 </li></ul><ul><li>[ 美 ] 彼得 . 德鲁克:由组织提出一定时期内期望达到的总目标,然后由各部门和全体员工根据企业总体目标的要求,制定各自的分目标,并制定出相应的保证措施,以确保各自目标的实现。 </li></ul>
  79. 80. (2) 制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。
  80. 81. <ul><li>3 、 目标管理过程(步骤 ) </li></ul><ul><li>由于各个组织活动的性质不同,目标管理的步骤可以不完全一样,但一般来说,可以分为以下四步。 </li></ul><ul><li>(1) 建立一套完整的目标体系。实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。 </li></ul>
  81. 82. (3) 组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。当然,这并不是说,上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题,提供情报以及创造良好的工作环境方面。
  82. 83. (4) 检查和评价。对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查,检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果,应当根据目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程。
  83. 84. 4 、目标管理的特点及其本质 特点: * 目标管理是一种总体管理 * 目标管理是一种民主管理 * 目标管理是一种自觉的管理 * 目标管理是一种成果管理 本质:以生产为中心和以生产为中心的统一。
  84. 85. 5 、目标管理的优缺点 1 . 目标管理的优点 ① 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作( TNE )则难以实施目标管理。 ② 目标管理有助于改进组织结构的职责分工,由于组织目标的成果和责任力图划的一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
  85. 86. ③ 目标管理启发了自觉,调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。 ④ 目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。
  86. 87. 2 . 目标管理的缺点   在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在: ① 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可就因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
  87. 88. ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际中的人是有 &quot; 机会主义本性 &quot; 的,尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③ 目标商定可能增加管理成本。目标商定相下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④ 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。
  88. 89. 鉴于上述分析,在实际中推行目标管理时,除了掌握具体的方法以外,还要特别注意把握工作的性质,分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平,培养合作精神,建立健全各项规章制度,注意改进领导作风和工作方法,使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行,长期坚持,不断完善,从而使目标管理发挥预期的作用。
  89. 90. 要使目标管理方法成功,还必须注意下述一些条件:( 1 )要由高层管理人员参加制定高级策略目标;( 2 )下级人员人积极参加目标的制定和实现过程;( 3 )情报资料要充分;( 4 )管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;( 5 )对实行目标管理而带来的风险应予以激励;( 6 )对职工要有信心。同时,在运用目标管理方法时,也要防止一些偏差出现,比如:不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等   世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话,即依据“我现在做的,使我更接近目标”的原则,判断工作的轻重缓急,合理安排时间。
  90. 91. 它包括以下内容:    (1) 制定目标。如果你想把工作安排得更好,首先最重要的是先问问自己 :“ 我的目标是什么?”因为你是一个组织的决策者,你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。    (2) 制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是:领袖会仔细地计划其努力的步骤;他会自动积极进取,不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力,他就没有资格当一个决策者。计划,应该有长远计划和短期具体的计划。
  91. 92. (3) 五层行动。行动可分为五个层次:    a. 重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先,是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。    b. 重要但不紧急。我们工作之中,大多数真正重要的事情都不是急的,可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度,可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。   c. 紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情,但客观而冷静地分析一下,我们就可以把它们列入次优先工作中去。    d. 繁忙。很多工作只有一点用,既不紧急也不重要,而我们却常常在做重要的事情前先做它们,这是本末倒置。因为这些事情会让你分心,它们给你一种有事可做和有成就的感觉,使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。    e. 浪费时间。是不是浪费时间,每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。
  92. 93. (4) 巴莱多定律 ( 也叫二八定律 ) 。巴莱多定律是 19 世纪末 20 世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约 20% ,其余 80% 尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。以这条定律分析,在讨论会中, 20% 的人通常发表 80% 的谈话;在销售公司里, 20% 的推销员带回 80% 的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时,难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了,也有的人先做容易的,结果永远也完成不了最困难的。这时,你运用二八定律,从中找出两三项最重要的,合理分配时间集中精力完成。那么,就在你选择的两三项事情完成之后,你将获得成功。
  93. 94. (5) 定下期限。帕金森有一条定律 :“ 工作会展延到填满所有的时间。”因此,派给自己或别人的任务,必须要有期限,没有期限就永远完成不了。定下期限,可以给自己施加压力,尽快把工作完成。尊重自己制定的期限,不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。
  94. 95. (6) 追踪查询。当你把工作布置给别人做,他们却没有做好时,你不要说 :“ 这些人是怎么回事 ?” 而是问自己 :“ 我是怎么回事 ? 我做了什么使这些人对我失信了 ?” 原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有,你布置的工作就一定会得到优先处理。 ---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作,那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外,运筹帷幄、游刃有余。
  95. 96. 目标管理应注意的问题 一.目标体系横向流程化构建   目标体糸的横向流程化构建体现在其内在的合理性上。流程产出结果,基于此种假设,以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识就是建立目标体系合理性的依据之一。另外横向流程化的构建目标体系的合理性还体现在“公平”上,目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定的必须公平合理 ( 指员工的心智模式范畴 ) 。中国的企业“重权尚均”“患不均”的痼疾依然存在。在企业同一个部门,甚至说在同一个企业内,员工往往最容易把离自己最近的人作为参照,如果员工之间发现工作之间的分配有失公平,工作的分配并不平等,员工的积极性就会受到极大的影响。如果员工的积极性因此而受到影响,就完全违背了目标管理的初衷。因此,从员工的心智模式上让员工认同部门或职位目标,而避免员工由于横向的比较而关注于目标本身的大小、难易,其最佳的解决的方案就是让员工理解和知晓部门或职位目标的价值所在以及在整个价值创造过程中的目标位置和意义,员工都愿意承担被企业认为有价值的事,这是存在于员工心中的成就取向决定的,横向的流程化构建目标体系最容易清楚的使员工感受到目标的价值。
  96. 97. 二.目标体系纵向逻辑化构建 目标体糸的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上。企业层与层的结合所成的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在,加上企业的核心竞争力,才是企业在激烈的市场竞争环境中生存的基础。一个层下面分有几个分层,目标的这种纵向的结合,构成企业的目标体糸。企业目标的实现,依托于各个层目标的实现。但是如果企业的目标体系在逻辑关系上支离破碎,它可能不会直接影响企业的结构,但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”,因而谈不上企业的竞争优势,因为,核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的,可本质上确是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的,这些因素恰恰是目标逻辑性的关键所在。所以,建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性。
  97. 98. 三.企业目标与个人在目标体系中的关系处理 企业在制定目标体糸时注意与个人目标相协调。员工不仅仅是实现的企业目标的载体,他们也会有自己需要完成个人目标。当也只有企业的目标与个人的目标达到完美重合的时候,崩发出来的创造力就有如排山倒海。而这正是企业创造价值的源泉。如果员工忠于事业,他会尽量地调整自己的个人目标;如果员工更忠于自己,当个人目标与企业目标偏离得及越远,工作完成的可能几率就越低,甚至员工的出走,离开企业都是很有可能,从而造成企业的无谓损失。越来越多的员工忠于自己。忠于自己的员工,有永不疲惫的工作动力,这是企业开动引擎所需要的导火索。所以,目标的制定同时也要考虑员工自身的需求。当然,企业毕竟处于是主导地位,不应该也不可能过度考虑员工个人目标。企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。
  98. 99. 四.如何设立目标以及设立目标的过程要比目标本身重要的多   如何设立目标以及设立目标的过程要比目标本身重要的多,对于管理者首先应关注如何设立目标,对员工而言,参与目标的设立过程要比简单的知晓目标重要的多,实际上让员工参与目标的设立过程就是让员工了解价值创造的过程、就是让员工明晰目标方向的过程、就是管理者与员工相互承诺的过程。
  99. 100. 目标管理缘何效果不佳 目标管理作为一种有效的管理工具,对提升企业业绩、组织的活性化、人才的开发培养有极大的贡献,其价值为大部分企业所认同。同时也是企业价值管理的评价标准,是实现员工绩效管理的公平、公正与公开的基础与保障。然而,尽管企业在推行时有很大的决心和尽了极大的努力,可效果却很不理想,最终,或流于形式,或干脆流产。本位将从三个方面探讨造成目标管理效果不佳的原因。
  100. 101. 第一、目标体系自身的问题。 企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解,使目标体系本身存在诸多问题。如:目标设定缺乏科学性;目标之间缺乏有效的联结,指标过范,描述不清,定性的指标多,定量的少;很多企业员工的目标还停留在德、智、绩、能等方面,在未实施之前已注定无法推行 。 首先,科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。目标即方向,目标管理就是要把员工的努力方向进行规范和趋于一致,确保组织目标的达成。目标设定必须从公司整体目标开始,公司目标是部门及员工目标的聚合。公司目标的设定影响了整个体系,目标的可行性直接影响部分及员工目标的达成程度,因此在设定整体目标时必须慎重考虑以下因素:公司的现状与历史业绩、公司在业界的位置和对行业的预测、与同行的竞争力比较、公司新产品新市场的规划。公司的目标设定后,再分解到各部门,这里必须注意部门之间的联系,有效的做法是通过开诚布公的讨论,使目标达成共识,这一点很重要,企业应花时间与精力去做。
  101. 102. 其次,在把企业的业绩目标分解下去以后,如何进行横向量化也是成败的关键因素之一。企业目标管理不单是为完成年度的经营目标,更重要的是通过推行目标管理提高员工达成目标的能力,因此目标分解时在考虑业绩目标的同时,也要考虑能力目标。目前,很多企业采用“平衡积分卡”作为工具,从财务、客户、运作、学习与成长等四个业绩方面进行综合考评,既关注期望的成果,又关注目标达成的驱动因素。企业在分解目标时,多是关注“业绩目标”而忽视了“能力目标”,这也是导致考评只关注结果,而忽视了过程的监控的原因。
  102. 103. 再次,目标管理的推行缺乏有效的激励手段。一套科学的目标体系除目标本身的科学性外,必须与激励机制相配合。企业传统的做法是将工资的一定比例作为绩效工资,结果是不解痛痒。为保持激励的效果,企业的管理者必须不断的在激励方式上创新,而不是简单的奖与罚。
  103. 104. 第二、执行过程中的问题。 首先,目标设定缺乏双向承诺和沟通。企业在建立自己的目标体系时煞费苦心,甚至不惜重金请咨询机构,却没有在员工中进行广泛的沟通,更缺少从高层到基层员工的双向承诺。目标管理的推行需要很大的决心,需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
  104. 105. 其次,关注结果而忽视对过程的管理。麦肯锡公司有这样一句名言:“把握好过程,结果是必然的。”很多企业把“目标管理”当成对结果的管理,到季末或年终对目标达成情况进行一个检验,而忽视了对过程的管理。主要有两方面的原因:一方面是企业的管理基础,另一方面是管理团队的素质,好的管理体系能保证管理者有更多的精力从事规划和人力资源的管理;管理团队的水平是其对下属提供及时有效指导的保证。企业应持续关注管理体系的完善和管理团队的建设。
  105. 106. 再次,缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后,更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。明确了策略有利于提高员工为达成目标努力的主动性,实现有效的自我管理,减少上级的管理压力。企业的各级领导要时刻关注针对达成目标的策略优化与调整,注意策略的适应和灵活性,面对变化快速响应,切忌僵化
  106. 107. 第三、缺乏与文化的协同 企业文化是企业发展的长期驱动因素,而核心价值观是是企业文化的核心,企业必须有一套明确的做事规范和行为准则,明确什么是公司鼓励的,什么是公司禁止的。企业应把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围,使公司的各个层面都关心如何设定目标,采取什么策略达成目标,并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来。很多企业是形式上重视,而做起来就流于形式,长期下来会对企业文化造成侵蚀。 企业通过对上述三个方面的审视与分析,找出差距,不断优化,定能使“目标管理”的效果有所改进。
  107. 108. 课堂讨论: <ul><li>你的老板要提升你的职位, 但要让你到一个你的家人不喜欢你的地方。请提出必要的假设,然后说明你将做出什么决策及怎样做 ? </li></ul>

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