Execução e Controle

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Seminário para a disciplina Administração Geral II

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    1. 1. Administração Geral I Profª Hilda Lacerda Edna Maria de LimaEdna Maria de Lima 1010859010108590 Ligia Macedo FerreiraLigia Macedo Ferreira 1010856310108563 Pricila YessayanPricila Yessayan 1010825110108251
    2. 2. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    3. 3. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO Fonte: http://www.3gen.com.br/site.aspFonte: http://www.3gen.com.br/site.asp
    4. 4. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO Fonte: http://www.3gen.com.br/site.aspFonte: http://www.3gen.com.br/site.asp
    5. 5. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO Fonte: http://www.3gen.com.br/site.aspFonte: http://www.3gen.com.br/site.asp
    6. 6. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    7. 7. OBJETIVOSOBJETIVOS Relacionar processos de planejamento, organização, execução e controle; Definir execução e controle; Relacionar controle e avaliação de desempenho; Definir autocontrole e a importância desse conceito para a administração moderna.
    8. 8. EXECUÇÃOEXECUÇÃO Consiste em realizar atividades planejadas. Para que as atividades sejam executadas de acordo com o planejado, os gerentes utilizam o processo de controle.
    9. 9. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    10. 10. PROCESSO DE EXECUÇÃOPROCESSO DE EXECUÇÃO Consiste em realizar atividades, por meio de energia humana e outros tipos de recursos, como informações, energia, tempo e etc., para fornecer produtos, serviços ou idéias. Nem tudo pode ser previsto ou planejado, mas na maioria das vezes existe sempre uma plano, explicito ou implícito que sustenta a execução de qualquer atividade.
    11. 11. EXEMPLOSEXEMPLOS
    12. 12. CONTROLECONTROLE Indica um processo administrativo em que as atividades são comparadas com o que foi planejado. E se houver alguma discrepância entre os objetivos e os resultados, alguma ação corretiva é praticada para assegurar a realização dos objetivos. Também pode indicar a necessidade de alterar o próprio objetivo
    13. 13. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    14. 14. PROCESSO DE CONTROLEPROCESSO DE CONTROLE Não significa apenas fiscalizar. Controle é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos.
    15. 15. EXEMPLOSEXEMPLOS
    16. 16. PROCESSO DE CONTROLEPROCESSO DE CONTROLE Fazem parte do processo de controle: O processo de buscar informações sobre o desempenho, também conhecido como monitoramento ou acompanhamento. O processo de comparar e tirar conclusões sobre o desempenho, também chamado de avaliação.
    17. 17. INICIO VOCÊ OBJETIVO
    18. 18. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    19. 19. PROCESSO DE PLANEJAMENTO PROCESSO DE EXECUÇÃO DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PADRÕES DE CONTROLE INFORMAÇÕES SOBRE OS RESULTADOS COMPARAÇÃO ENTRE OS RESULTADOS E OS PADRÕES DE CONTROLE FEEDBACK E AÇÃO CORRETIVA
    20. 20. COMPONENTES DO PROCESSO DECOMPONENTES DO PROCESSO DE CONTROLECONTROLE PADRÕES DE CONTROLEPADRÕES DE CONTROLE Para controlar, é preciso saber o que deve ser controlado. Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de planejamento: Cronogramas; Orçamentos; Planilhas de recursos; Especificações de qualidade; E assim por diante...
    21. 21. COMPONENTES DO PROCESSO DECOMPONENTES DO PROCESSO DE CONTROLECONTROLE AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕESAQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES O coração de qualquer sistema de controle, no sistema de informações, deve-se definir qual informação deve ser produzida, como e em que momento deve ser obtida. QUAL INFORMAÇÃO?QUAL INFORMAÇÃO? A definição da informação a ser produzida depende dos padrões de controle.
    22. 22. COMPONENTES DO PROCESSO DECOMPONENTES DO PROCESSO DE CONTROLECONTROLE COMO ADQUIRIR INFORMAÇÕES?COMO ADQUIRIR INFORMAÇÕES? Meios para obter informações de controle:
    23. 23. COMPONENTES DO PROCESSO DECOMPONENTES DO PROCESSO DE CONTROLECONTROLE EM QUE MOMENTO?EM QUE MOMENTO? No final; Durante; No começo; Monitoramento contínuo.
    24. 24. ATIVIDADE CONTROLE DO PROCESSO CONTROLE PRÉVIO CONTROLE POSTERIOR CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO AUDITORIA DE SISTEMAS DA QUALIDADE CONTROLE TRADICIONAL DA QUALIDADE
    25. 25. COMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVACOMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA
    26. 26. Componentes do Processo de ControleComponentes do Processo de Controle RECOMEÇO DO CICLO DE PLANEJAMENTORECOMEÇO DO CICLO DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO CONTROLECONTROLECONTROLECONTROLE
    27. 27. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    28. 28. Controle por Níveis HierárquicosControle por Níveis Hierárquicos
    29. 29. Controle por Níveis HierárquicosControle por Níveis Hierárquicos Com base nessas informações, monitoradas continuamente, a organização define suas estratégias. BALANCED SCORECAR D
    30. 30. BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQFonte: http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ
    31. 31. “O principal motivador foi a necessidade de um sistema de métricas, com indicadores capazes de apresentar uma visão mais ampla e precisa da gestão. Mas enfrentamos desafios para a adequação à realidade das unidades no Brasil, que, diferentemente da matriz, são menores e multifuncionais. Por aqui é comum departamentos estarem subordinados a uma mesma gerência. Se tivéssemos de recomeçar, buscaríamos insistir ainda mais na simplicidade, pois quanto mais níveis de medição, mais complexo e burocratizado o gerenciamento e a manutenção.” Augusto Cruz Gerente-geral de TI da Multibrás “Havia a necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão. Vimos, então, que primeiro é preciso ter uma base de dados sólida para poder extrair as informações. Quanto mais automatizadas estiverem as tarefas de input dos dados, melhor. A segunda etapa foi definir os painéis das áreas e estabelecer as unidades de medidas, o que permite acompanhar de perto o desempenho de cada equipe . A comunicação é fundamental para os usuários verem os benefícios. O BSC é um modelo de gestão e deve ter total apoio do board.“ Eliane Maria Aere CIO Ticket Serviços “Para crescer ainda mais, nos restava o desafio de alcançar o padrão mundial, assim, adotamos o Balanced Scorecard. Uma equipe multidisciplinar foi montada. Isso é fundamental para ter uma visão ampla e mais objetividade. Foram convocados os líderes de cada área para definir os indicadores. Essa foi uma etapa crítica, pois cada um queria impor a sua visão. “ Carlos Rocha Braga Gerente de planejamento Gestão da Ultragaz “Começamos a discutir o uso de um sistema de Balanced Scorecard em 2000, pela necessidade de aprimorar a metodologia de planejamento e gestão. Como a determinação de usar uma solução de BSC veio diretamente da presidência da companhia, que acompanhou de perto o projeto, não houve resistências internas e a implementação foi tranqüila.” Oswaldo MamoruNakano Gerente da divisão de sistemas e processamento de dados da Cesp “É importante ter processos consistentes e uma base dedados integrada e confiável, do contrário o BSC se torna inútil. Entre os pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a performance de toda a corporação. Outro fator crucial é que as pessoas entendam a importância e o correto uso da solução, identificando oportunidades nos negócios/processos e capturando vantagens com maior agilidade e assertividade.“ Fábio Faria Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial “O Balanced Scorecard trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco exclusivamente da questão financeira e forçando a considerar as outras perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com métricas concretas. Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários conseguem ter uma visão mais ampla, acompanhando indicadores baseados em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras nas cores vermelho, amarelo e verde..” Jorge Luís Moukarzel CIO da Siemen CONTROLE POR NÍVEISCONTROLE POR NÍVEIS HIERÁRQUICOSHIERÁRQUICOSBALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Conheça a experiência de seis CIOs (Chief Information Officer) que adotaram o BSC:
    32. 32. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    33. 33. EFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLEEFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE Um sistema de controle produz informações sobre o comportamento de um sistema de recursos, sobre o andamento de uma atividade e sobre os objetivos do sistema ou atividade, para que alguém possa tomar decisões.
    34. 34. EFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLEEFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE FOCO NOS PONTOS ESTRATÉGICO Um modo de detectar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades de transformação. Outra forma de localizar esses pontos é identificar os elementos mais significativos de determinada operação, com a aplicação do princípio de Pareto: a menor parte dos itens de uma operação responde pela maior parte das ocorrências e problemas. PRECISÃO A informação deve ter a precisão necessária para permitir a decisão adequada;
    35. 35. EFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLEEFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE RAPIDEZ A informação deve ser encaminhada o mais rapidamente possível, para que possa ser posta em prática a tempo de produzir efeitos esperados. OBJETIVIDADE O sistema eficaz de controle produz informações claras sobre o desempenho e indica qual o desvio em relação ao objetivo. ECONOMIA Um sistema eficaz de controle tem custo menor que seus benefícios.
    36. 36. EFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLEEFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE ACEITAÇÃO As pessoas tendem a resistir a serem controladas e a sabotar os sistemas de controle, a menos que:  Entendam por que estão sendo controladas;  Percebam o controle como um processo importante para seu trabalho ou sua segurança;  Enxerguem o controle como evidência de sua importância como indivíduos. ÊNFASE NA EXCEÇÃO Um sistema de exceções procura focalizar a atenção da administração no que é essencial.
    37. 37. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    38. 38. FATOR HUMANO NO PROCESSO DEFATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLECONTROLE A utilização da informação para a tomada de decisões que garantem a realização de objetivos, porém os fatores humanos interferem com os sistemas de controle, e vice-versa, para frustrar ou apoiar essa hipótese. No final das contas tudo depende das pessoas.
    39. 39. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DOSASPECTOS COMPORTAMENTAIS DOS SISTEMAS DE CONTROLESISTEMAS DE CONTROLE
    40. 40. TIPOS DE CONTROLE SOBRE ASTIPOS DE CONTROLE SOBRE AS PESSOASPESSOAS Os controles que agem sobre o comportamento das pessoas podem ser divididos em três tipo: controle formal, controle social e controle técnico. Esses controles e suas combinações destinam-se a garantir que as pessoas comportem-se de acordo com padrões definidos por outras pessoas
    41. 41. TIPOS DE CONTROLE SOBRE ASTIPOS DE CONTROLE SOBRE AS PESSOASPESSOAS Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos.
    42. 42. TIPOS DE CONTROLE SOBRE ASTIPOS DE CONTROLE SOBRE AS PESSOASPESSOAS Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus membros, para ajustar seu comportamento às crenças, valores e normas criadas por esse mesmo grupo. Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o comportamento humano.
    43. 43. TIPOS DE CONTROLE SOBRE ASTIPOS DE CONTROLE SOBRE AS PESSOASPESSOAS Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas; É exercido por sistemas que determinam a direção, intensidade e frequência do comportamento. Ex: Os relógios que mostram até quando trabalhar; O controle técnico não premiam o desempenho.
    44. 44. RESISTÊNCIA AO CONTROLERESISTÊNCIA AO CONTROLE Um fenômeno que afeta a maneira como as organizações são administradas é a resistência ao controle. O principal motivo para isso é o sentimento de perda da liberdade. Algumas razões que sugerem que, para tornar o processo de controle mais compatível com as pessoas:  Definir padrões de controle;  Promover participação das pessoas;  Ser flexíveis para possibilitar o erro.
    45. 45. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Suporte ao gestor para o fornecimento do feedback aos integrantes de sua equipe. Fornecer feedback às pessoas é o processo de avaliar, informar e reforçar ou corrigir o desempenho humano.  Rapidez; Descrição em lugar de julgamento; Administração de recompensas; Ação corretiva.
    46. 46. AUTOCONTROLEAUTOCONTROLE O sistema de controle que é totalmente compatível com as modernas práticas de gestão de pessoas; Muitas organizações o colocam no lugar dos sistemas formais. O autocontrole é uma ferramenta da autogestão. Como todas as outras ferramentas, depende de compromisso e a disciplina interior é um dos principais desafios do gestor moderno.
    47. 47. AUTO CONTROLEAUTO CONTROLE Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=xFnf3lN2gAEFonte: http://www.youtube.com/watch?v=xFnf3lN2gAE
    48. 48. EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE Administração Geral I Profª Hilda Lacerda
    49. 49. BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA 3GEN. Charges. 2010. Disponível em: <http://www.3gen.com.br/site.asp>. Acesso em: 08 maio 2010. COMERCIAL Mentos - Agente Secreto. 2008. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=xFnf3lN2gAE>. Acesso em: 08 maio 2010. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7.ed. São Paulo: Atlas. 2007. OSSAMU, Carlos. Como implantar BSC?. InfoOnline, [S.l.], 17 jul. 2008. Disponível em: <http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-de-gestao/como- implantar-bsc.shtml>. Acesso em: 08 maio 2010. ROBERT Kaplan - Balance Scorecard. 2009. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ>. Acesso em: 08 maio 2010.

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