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Modelo de gestion
 

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MODELOS DE GESTIÓN

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    Modelo de gestion Modelo de gestion Presentation Transcript

    • La importancia de un adecuado La importancia de un adecuado Modelo de Gestión y su correlación con la Estrategia, el Gobierno  p y Corporativo y la Gestión del Cambio Jorge Rodríguez Grecco jorge.grecco@excellentia.com.uy
    • Objetivos de la charla Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del y compartir los pilares Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con : Mejora Continua j Visión Enfoque al cliente. Misión Procesos  de Negocio Valores Sistemas de Gestión Personas Indicadores de Gestión. Sistemas de Información Gestión del Cambio La Gestión EstratégicaEl Gobierno Corporativo.El Gobierno Corporativo
    • LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN  LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos. Con el fin de que sus CULTURA operaciones sean ejecutadas con excelencia. MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen unaESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia. Estructura. Hay que propiciar una estructura EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo q hacen. p que
    • El modelo de gestión Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los Procesos P procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la visión, misión y valores. i ió i ió l Estrategia Solo con su conjunción e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivosTecnología Personas propuestos. Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los principales factores de riesgo para el logro j de los objetivos.
    • ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia  y el  Gobierno Corporativo?•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de la estrategia y su Gobierno Corporativo. •Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las siguientes preguntas: •¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa? ¿Q y g p •¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa? •¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
    • Públicos interesados en una empresa Públicos interesados en una empresa Nacional Antiguos  Empleados Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos Local Activistas Negocio / Empresa Público en Público en general Ciudadanos particulares GruposMedioambientales Comunidad Propietarios Grupos institucionales ConsumidoresGrupos cívicos Miembros del Consejo del Consejo Consumidores Responsabilidades Activistas en general del producto sociales Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
    • Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo Mecanismos Internos Mecanismos  Mecanismos  Accionistas Externos Externos Privados Delegan Regulatorios  Directorio Leyes y  Stakeholders regulaciones Mercados Nomina (por control) Reportan Estándares:  Asesora monitorea Contables  Reputación Auditoría Ejecutivos Controles          Internos OPERACIÓN
    • ¿Qué se entiende por ¿Qué se entiende porDirección Estratégica? La Dirección Estratégica es el  proceso por el cual se  obtiene una visión del  futuro, en donde es  posible determinar y lograr  los objetivos, mediante la  j , elección de un curso de  acción.
    • ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras? Q é di i i i d ?Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA No es: Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro Sino…   Si son  buenas o son malas Han incorporado la  Dirección  ... y las buenas son aquellas que: Estratégica y han asumido el reto de la  Mejora Continua
    • Proceso de Elaboración de un Plan EstratégicoProceso de Elaboración de un Plan Estratégico Análisis Análisis Foto histórico FODA MISIÓN Problemas Estrategia  Soluciones estratégicos general estratégicas Proceso VISIÓN compartida p Factores clave  Grupos p Áreas clave externos implicados internas Matriz FODA Decisiones  Acciones Líneas estratégicas estratégicas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO +  cuadros de mando MODELO DE GESTIÓN
    • ¿Dónde diablos estamos? ¿Dónde diablos estamos? ¿Adónde vamos? FODA ¿De dónde venimos? Visión¿Quiénes somos? Misión Mi ió
    • Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dóndeDecime, mamá, ¿nosotros la llevamos?llevamos… …una vida decente?
    • Principios de la Mejora Continua Principios de la Mejora Continua Principios de la Mejora Continua1. Enfoque al cliente E f l li2. Liderazgo3. Participación de los colaboradores 4. Gestión por procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión6. Mejora continua ejo a co ua7. Decisiones basadas en hechos8.8 Relaciones de mutuo beneficio con los  Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores
    • Hay que empezar  siempre  siempre por los puntos  fuertes y las  fuertes y lasoportunidades, si  no...!
    • Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que  g g qdeben ser tenidas en cuenta en el Modelo de GestiónPLANIFICACIÓN  PLANIFICACIÓN  GERENCIA CONVENCIONAL ESTRATÉGICA É ESTRATÉGICA Necesidades  Necesidades Expectativas  Expectativas Éxito  Éxito del Cliente del Cliente del cliente GERENCIA POR  GERENCIA POR  GERENCIA POR INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
    • Modelo de Gestión Alineación con la Estrategia e interrelación entre... PROCESOS TECNOLOGIA PERSONASESTRATEGIA
    • Otra forma de descomponer  pel Modelo de Gestión  Procesos Roles /  ¿Están alineados  con la  con la Actividades Estrategia? Sistemas Flujo/  distribución de  distribución de información
    • Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para pasar de un estadio de “información” a un estadio de“conocimiento”, lo que nos p q permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente Mis Clie te Mi Clientes Compras p Finanzas Cuentas  Corrientes Atención  de  Cli t Clientes A ti Activos Ventas Reclamos Cuentas  a Pagar Producción Mi Empresa
    • Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar  hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA  y para nuestro NEGOCIO  Datos Valor a nuestro Negocio Información I f ió Resultados Conocimiento Acciones A i
    • Mas allá de la información, es clave el diseño de los  procesos de negocio en procesos de negocio en “los momentos de la verdad” SATISFACCION LEALTAD DEL CLIENTE Co erísticas de servicio o omportam RETENCIÓN Resultado del Servicio (Qué damos) Centro el mientos de en el PROFUNDIZACIÓN Cliente Proceso del Servicio el clienteCaracte (Cómo lo damos) REFERENCIACIÓN RESULTADOS PARA LA EMPRESA
    • TENDENCIA HACIAPROCESOS COLABORATIVOSCENTRADOS EN EL CLIENTE
    • Los adecuados procesos de Negocio, harán que el Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto CLIENTES. CLIENTES Resultados Servicio CIRCULO VIRTUOSO ... Los clientes son la razón de ser de una empresa Las remuneraciones las pagan los Oportunidades clientes
    • Conociendo el Modelo de Gestión Conociendo el Modelo de Gestión (nuestra  metodología de abordaje)Diagnóstico de situación La satisfacción  de clientes  externos e Análisis de los principales procesos de la organización organización. Las  internos La visión,  ó herramientas  misión y Indicadores de gestión. informáticas  valores utilizadasSatisfacción de clientes internos y externos El negocio de la Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores  empresa de gestión y las  Las ventajas Aproximación a la cultura de la organización metas competitivasIdentificación de personas claves. Cualidades y  Las principales Management y estructura funcional de la organización. logros de la  oportunidades  organización de mejoraIdentificación de oportunidades de mejora mejora.
    • Problemas comúnmente encontrados en las empresas (nuestra experiencia a lo largo de los años) Los procesos de la  No existen mecanismos  Existen procesos  empresa no están  formales para la  No existen indicadores  engorrosos e claramente definidos ni  medición de la  de gestión. ineficientes. documentados. satisfacción de clientes.  Tareas y  y No esta del todo clara  Existen problemas de  p Desmotivación en las  Desmotivación en las responsabilidades de  la visión o estrategia de  comunicación entre las  personas. cada rol confusas. la organización. áreas. La información se  Los sistemas de gestión  No se obtiene  encuentra duplicada  no están diseñados de  fácilmente información  Falta de trabajo en  facilitando la  acuerdo a las  como apoyo para la  equipo. inconsistencia y  inconsistencia y necesidades de la  necesidades de la toma de decisiones.dificultando el análisis. empresa.
    • Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización f d d ó i iócrea, desarrolla y captura valor. 
    • Bloques de  qconstrucción óde un Modelod M dlDe GestiónDe Gestión
    • Construcción de un Modelo de Gestión Segmentos de clientesBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Canales de distribución y comunicaciónBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Relación con el clienteBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Flujos de ingresoBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Recursos claveBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Actividades claveBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Red de Partners (socios estratégicos)Business Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión Estructura de costosBusiness Model Generation Book.
    • Construcción de un Modelo de Gestión 2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas  Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las  7 Actividades clave necesidades del cliente con  4 Relación con el cliente Mediante la realización de  propuestas de valorr Se establecen y mantienen con  una serie de actividades  cada segmento de clientes fundamentales 1 Segmentos 8 Red de partners de clientes Algunas actividades se  Al ti id d Uno o varios  externalizan y algunos  segmentos de clientes recursos se adquieren  fuera de la empresa 5 Flujos de ingreso Flujos de ingreso 9 Estructura de  costos 3 Canales de distribución y  Los ingresos son el resultado de  Los elementos del modelo de  6 Recursos clave Son los medios necesarios para  comunicaciones propuestas de valor ofrecidas  con éxito a los clientes.  negocio dan como resultado la  Las propuestas de valor se  estructura de costos.  ofrecer y entregar los elementos  entregan a los clientes a través de  descriptos anteriormente descriptos anteriormente la comunicación, la distribución y  la comunicación la distribución y los canales de ventaBusiness Model Generation Book.
    • RESUMEN: La Gestión Estratégica es laherramienta pa a e oca el Modelo de Gestión y e a e ta para enfocar Gest ó con ello lograr los Resultados Estratégicos Misión (¿Porqué existimos?) Misión (¿Porqué existimos?) Valores (¿En qué creemos?)  Visión (¿Qué queremos ser?) i ió ( Q é ?) Estrategia (Nuestro Plan de juego) Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?) Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?) MODELO DE GESTIÓN ‐ Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos A i i t S ti f h Clientes Fieles Cli t Fi l Procesos Ef ti P Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas Motivadas y Focalizadas
    • y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo  para alinear el Modelo de Gestión li l M d l d G tióThe Execution Premium,Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
    • … y  el Plan Comercial Estrategia Mercado Objetivo
    • Para lograr esos objetivos Estratégicos y un  a a og a esos objet os st atég cos y uadecuado Modelo de Gestión debemos de  trabajar en la Gestión del Cambio t b j l G tió d l C bi CAMBIO  = CALIDAD X ACEPTABILIDAD CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
    • Las barreras críticas para la aceptación del cambio  involucran a las personas. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
    • Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio: •Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología. •Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio.2. Los métodos formales de gestión del cambio: •Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto. •Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. •Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación: •Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización. •Definir visión y dirección del cambio claramente. Definir •El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado. •Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.4.4 Grado de inversión en la gestión del cambio: •Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto. •Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados entrenados.
    • La gestión del cambio entonces debe atender en forma  simultánea simultánea… Liderazgo Misión y Estrategia Valores Prácticas de Gestión Sistemas, Políticas y Estructura Procesos (inc. RRHH) Clima Valores y Necesidades  Roles y Habilidades Motivación Individuales Fuente: Adaptado por Deloitte
    • Además debemos determinar la  profundidad de la transformación para  dimensionar su impacto en la  dimensionar su impacto en la organización¿Que Buscamos? MODELO OBJETIVO
    • Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas … Los fracasos comunes en los proyectos son debido a: Resistencia del personal 82% Inadecuado Apoyo Organizacional 72% Expectativas no realistas 65% Mala gestión del proyecto 54% Urgencia del cambio no clara g 46%Habilidades inadecuadas equipo líder 44% Alcance no definido 44% Mala gestión del cambio l ó d l b 43% Falta de visión por procesos 41% Perspectiva tecnológica no integrada 36% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Porcentaje de Organizaciones Fuente: Deloitte
    • Resumen: Las transformaciones requieren una alineación  de toda la organización  de toda la organización
    • Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo  de maduración, evolucionando de…  de maduración evolucionando de •No Conocer •No Conocer •No Poder •No Querer •No Querer
    • Conclusiones
    • estamos ante un estamosanteunmundo cada vez más interconectadoante un sistema en red cada día más  d d dí ácomplejo y robusto p j y
    • La dinámica del  L di á i d l cambio y el caos y de vivir en sistemas  complejos influyen  complejosinfluyen en nuestro modo de  vivir, relacionarnos y  hacer negocios.   hacernegociosFractal Structure
    • FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
    • Analicemos nuestro propio modelo de negocio. modelo de negocioDiseñemos nuevos Diseñemos nuevosmodelos, experimentemos, ideemos, juguemos.  ideemos juguemos
    • REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS  CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE  DISTRIBUCIÓN Y  COMUNICACIÓN ESTRUCTURA  FLUJOS DE  DE COSTOS INGRESOS  Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book.
    • Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de  Gestión G tió PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad PLAN LIDERES RECURSOS CU SOS ACCION Lentitud PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños
    • Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su Libro ,  los siguientes comportamientos: ACTITUD  ACTITUD + YO ÉXITO LOGRO EQUIPO Q DUEÑO La semilla del  fracaso esta sembrada en el  MEJORA éxito cuando el  éxito se define  como un  CONTINUA destino.
    • La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.Si lo oigo, lo olvido,  si lo veo lo recuerdo,  si lo hago, lo aprendo.Si l i l l id il l d il h l d