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Copia De Copia De Tesis Final De Clima

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  • 1. CAPITULO I 1. EL PROBLEMA CIENTIFICO 1.1. Situación Problemática En el mundo globalizado caracterizado por una alta competitividad y la búsqueda impostergable de la excelencia de la calidad de los servicios que ofrecen tanto los individuos como las organizaciones se pueden observar la presencia de factores motivacionales internos y externos que colocan al colaborador en una actitud de satisfacción e insatisfacción. Considerando al factor humano el intangible más valioso de las organizaciones las empresas públicas como privadas deberán adoptar los lineamientos y programas conducentes al mejoramiento de la calidad de vida laboral. La psicología organizacional tiene como tarea principal el estudio del individuo en las organizaciones, la ecuación trabajadores y organización se constituyen en actores principales y determinantes de lo que se denomina Clima Organizacional o laboral, el cual es único y diferente para cada institución. En tal sentido la medición y conocimiento que logremos de este fenómeno nos permitirá reconocer en que medida este influye en la motivación, el desempeño, satisfacción e identificación de los colaboradores en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. Ayudar a mejorar las relaciones interpersonales e intrapersonales, así mismo proponer modelos de supervisión, evaluación del desempeño, etc. 7
  • 2. El ambiente de trabajo permite que cada individuo actué y exprese sus competencias tanto personales como psicológicas en el cumplimiento de sus funciones y objetivos institucionales. Un aspecto importante para ello es la Atmósfera o Clima Laboral en el cual se participa y se convive en ocho ó más horas diarias de trabajo. El presente estudio evidenciará la necesidad de que las Organizaciones en general reconozcan los aspectos intrínsecos, dinámicos que tienen una repercusión directa en su imagen proyectada al exterior (vecinos) y que como alternativa científica de conocimiento la psicología brinda esta posibilidad, bajo un modelo teórico, estratégico con instrumentos técnicos que ofrezcan y garanticen confiabilidad y validez a los resultados, conllevando con ello al mejoramiento de la organización, y de su Cultura Organizacional, incrementando La Satisfacción Laboral, tema de gran relevancia actual para nuestra sociedad; permitiendo identificar las percepciones que tiene el colaborador en cuanto a su ambiente laboral: Institución – Jefes – Colegas; y hacia si mismo, a partir de este diagnostico nos permitirá proponer alternativas psicológicas de mejoramiento de la calidad de vida laboral y por ente la optimización productividad de la institución mediante el mejoramiento del Clima Laboral. La importancia de la investigación radica fundamentalmente en la utilización de un instrumento técnico como es la Escala de Clima Laboral (CL - SPC), elaborado por Ps. Sonia Palma Carrillo, cuyo 8
  • 3. empleo en nuestro medio ha revelado interesantes aportes al mejoramiento del clima laboral, aplicándolo en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz, con el fin de identificar las características comportamentales de los colaboradores como protagonistas principales en la estructuración del Clima Organizacional. Al respecto el estudio se centra en, los colaboradores, de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz aplicando dicho instrumento de medición al 100 % clasificándolo según el grupo ocupacional al que pertenezcan. 1.2. Formulación del Problema ¿Cuál es la percepción del Clima Laboral según el Grupo Ocupacional de los Trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006? 1.3. Justificación e Importancia El presente trabajo se realizará porque la municipalidad es un organismo público que debe apuntar para servir al contribuyente, el clima laboral es un factor fundamental que busca lograr un mejor servicio de calidad a la comunidad. Es por ello que estudiaremos el clima laboral con la finalidad de diagnosticar los factores que influye en esta y así podamos desarrollar estrategias que permitan mejorar la atmósfera del trabajador en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz, y esto a su vez mejore la calidad de atención al contribuyente, con nuevas expectativas de investigación para futuros estudios. 9
  • 4. 1.4. Delimitación del Problema Las principales limitaciones halladas son:  Las escasas fuentes de información para acceder a referencias que contengan la variable manejada en el trabajo de investigación.  Insuficientes trabajos de investigación referentes a la variable de estudio. 10
  • 5. CAPITULO II 2. PLANTEAMIENTO TEORICO 2.1. Marco Histórico Catthcart insistía en 1928 y contradice la afirmación científica de aquella época de considerar la fatiga en el trabajo al aspecto fisiológico, tal es así que propone algunos métodos de gran utilidad: 1) variaciones en el rendimiento y calidad de trabajo realizado. 2) tiempo perdido. 3) rotación de personal, 4) enfermedad y mortalidad, 5) accidentes y 6) cuantía del esfuerzo realizado. ( 6 ) La naturaleza humana de todo individuo lo ha predispuesto a vivir en grupos, llegando a una afirmación científica y universal que el hombre es un ser eminentemente social, y debido a ello es que conforme ha ido evolucionando, a determinado concomitantemente el crecimiento de las sociedades y por ende de las organizaciones. Es por ello que para entender la labor de la psicología en las organizaciones, encontramos que existen etapas de evolución marcada y relevante en el desarrollo industrial (según Schineider - 1966): el sistema gremial, el sistema domestico y el sistema fabril cuyo desarrollo nos llevaría hasta la situación actual. ( 5 ) Rogers y Cols, citando a Emery y Trist (1965) y Duncan (1972) hablan que en los primeros estudios organizacionales, los ambientes eran concebidos en forma muy amplia, como las condiciones generales sociales y políticas en las cuales operaba un sistema. En consecuencia, el ambiente era una categoría residual: constaba de 11
  • 6. todo lo que se encontraba fuera de las fronteras de la organización. Pero luego con el tiempo esta concepción tuvo que ser restringida a fin de que pudiera ser medida, y fuera útil para explicar el comportamiento organizacional. Así pues, se limitó la definición del ambiente para que comprendiera a los individuos, a los grupos y a otras organizaciones con las cuales una organización potencialmente interactúa para tomar decisiones. ( 5 ) Litwin y Stinger (1978), proponen el Clima Organizacional como un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo., toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. ( 11 ) (Scheneider y May 1982), refiere que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. 12
  • 7. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales. ( 7 ) 2.2. Antecedentes de Estudio En 1987 el Banco de la Nación aplica la Escala de Moos de Clima Social al total del personal distribuido a nivel nacional, una población de 7200 trabajadores, dando como resultado y registrando indicadores significativos en cuanto a la Dimensión de Relaciones, que se corroboraba con la situación laboral conflictiva que existía entre el personal que había ingresado recientemente (1985 a la fecha de la aplicación del cuestionario) y el personal antiguo. Asimismo se hizo evidente el malestar del personal subalterno hacia los jefes por ejercer un control superyóico, limitando y coartando su iniciativa. ( 10 ) En 1998, la revista Peruana de Psicología publica la investigación “Percepción del Clima Organizacional en un grupo de Trabajadores Hospital Víctor Larco Herrera”, quienes concluyen que el estudio realizado reporta que en la Institución el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo tiende a ser desfavorable, viéndose éste afectado mayormente por el desconocimiento de las normas y metas a todo el personal, y así cada trabajador, supervisor, jefatura y/o dirección comprendida lo que se espera de ellos. Asimismo concluye que mayoritariamente los trabajadores expresan la necesidad que sus trabajo representen un desafió, que sean intrínsicamente satisfactorio, buscando la responsabilidad, el ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos, y el sentir que la organización se preocupa realmente por 13
  • 8. sus necesidades y problemas. Cuando es factible mejorar el estilo de vida, es probable que se produzcan ganancias mensurables en el desempeño. ( 16 ) Capote (citado por Casas Cárdenas y Echeverría Barrera, 1999) realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejen a los integrantes de este instituto y poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplico 516 empleados. Concluyó que el personal tenia un descontento generalizado, el instituto no contaba con un plan inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas, programadas y funcionamiento del instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de las actividades laborales del instituto. ( 18 ) Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó la investigación: Los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho estudio se planteo como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores, con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de diferentes departamentos de una compañía de seguros, seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción 14
  • 9. hacia los factores antes mencionado y se sienten satisfechos con su trabajo. ( 13 ) Casas Cárdenas Y Echevarria Barrera, 1999 realizaron el estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla – La Punta) con el objetivo de determinar el Clima Organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que permita recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de 100 personas entre trabajadores y pacientes. Concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en el Clima Organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación que también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los médicos que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones. Por ultimo expresa que se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este personal encuentre oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con él. ( 17 ) 15
  • 10. Caballero M. Milagros E. Universidad de San Martín de Porres – Escuela Profesional de Psicología, realizo la investigación denominada “Medición del Clima Organizacional en un Instituto de Educación Superior de Lima en el año 2000”. En Conclusión, la investigación confirma que su hipótesis diferencial en cuanto a la variable establecida, grupos o carreras técnicas y el grupo de profesores, no se podrán identificar dos perfiles iguales en los cuadros de los perfiles que se han presentado; caracterizándose cada uno de ellos por sus propias motivaciones y percepciones de una misma realidad institucional. Aplicando la encuesta a alumnos / profesores nuevos o con menor tiempo al establecido, las percepciones y sentimientos en relación al ambiente laboral tal vez fueran circunstanciales y no características básicas que sellan la imagen organizacional del instituto. Sonia Palma Carrillo, en Julio del 2002 publica la investigación titulada Motivación y Clima Laboral en Personas de Entidades Universitarias, los instrumentos empleados fueron dos escalas de Motivación y Clima Laboral bajo el enfoque de Mc Clelland y Living. Los resultados evidenciaron niveles medios de motivación y clima laboral, y diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a favor de los profesores y de los trabajadores con más de cinco años de servicios; no así, sin embargo, en relación al clima laboral, en donde no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de estudio. ( 15 ) 16
  • 11. 2.3. Marco Conceptual En este acápite desarrollaremos los conceptos teóricos fundamentales de la Psicología Organizacional relacionados directamente con el tema de la presente investigación es decir el Clima Organizacional. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSO GLOBAL. En mercados globalizados con un altísimo grado de competitividad, la existencia de un sistema de información en tiempo real y de bajísimo costo, una fuerte convergencia de gustos estándares a nivel planetario, la creciente y cada vez más importante economía digital y el surgimiento de fuertes bloques regionales de libre comercio, hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistematizada. Implica la implantación de un Sistema, como así también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. ( 9 ) AMBIENTE LABORAL.- La organización para hacer del grupo más eficaz, debe tomarse en cuenta cada uno de los distintos aspectos, como son las instalaciones, la tecnología con que cuenta, la distribución de espacios, los sistemas de motivación, la estructura y 17
  • 12. el tamaño, tomándolos como factores capaces de influir en el grado de identificación de los trabajadores hacia la organización. ( 5 ) CLIMA.- (Litwin y Stinger, 1978) proponen el clima como un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo., toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Laboral se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Laboral. ( 6 ) CLIMA LABORAL.- El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. ( 5 ) COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.- El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensando por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. ( 17 ) COMPROMISO ORGANIZACIONAL.- Se refiere a que el empleo se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello 18
  • 13. como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio personal de la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especifica.( 13 ) ORGANIZACIÓN.- Son creaciones humanas, son entendidas en la que individuos interactúan y principalmente interdependiente trabajan con una estructura para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, para lograr ventajas competitivas y para hacerlo de una manera eficaz, eficiente, obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de una organización y sus capacidades y lograr un objetivo común. ( 3 ) PERCEPCIÓN.- Es el proceso por el cual las personas seleccionan, categorizar, interpretan y responden a la información del mundo que las rodea. ( 17 ) PERCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.- El prejuicio obstaculiza la percepción y evita el aprendizaje porque se anticipa a la comprobación de los sentidos; es por ello que es sumamente importante generar en los trabajadores una percepción correcta de su entorno y mejorar las constantemente, considerando adecuadas para su desempeño, a su vez generara un aumento en la motivación y productividad de los trabajadores. ( 17 ) 19
  • 14. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.- Es el estudio de la forma en que las personas se reclutan, selecciona y sociabilizan en las organizaciones; de la manera que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los lideres. ( 18 ) LA CARRERA ADMINISTRATIVA.- Es el conjunto de principios, normas y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los deberes que corresponden a los servidores públicos que con carácter estable prestan servicios de naturaleza permanentemente en la Administración Publica. Siendo esta una institución social que permite a los ciudadanos ejercer el derecho y el deber de brindar sus servicios a la Nación, asegurando el desarrollo espiritual, moral, económico y material del servidor publico, a base de meritos y calificaciones en el desempeño de sus funciones y logro de una estructura uniforme de grupos ocupacionales y de niveles. GRUPO OCUPACIONAL.- Son categorías que permiten organizar a los servidores en razón a su formación, capacitación o experiencias reconocida. Los grupos ocupacionales son: profesionales, técnicos y auxiliares. a) El Grupo Profesional esta constituido por servidores con Titulo Profesional o Grado Académico reconocido por Ley Universitaria. Ley 25333 de 17-06-91: Están comprometidos dentro de los alcances del inciso precedentes, los 20
  • 15. profesionales titulados en los Institutos Superiores tecnológicos. b) El Grupos Técnico esta constituido por servidores con formación superior o universitaria incompleta o capacitación tecnológica o experiencias técnicas reconocidas. (Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, reglamento del D. Leg. Nº 276, artículo 19º). c) El Grupos Auxiliares esta constituido por servidores que tienen secundaria y experiencia o calificación para realizar labores de apoyo. (Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, reglamento del D. Leg. Nº 276, articulo 20º). 2.4. Marco Teórico TEORÍAS ORGANIZACIONALES Las teorías de las organizaciones son los modos como los expertos han conceptualizado las organizaciones, existen diferentes maneras o puntos de vista de ver las organizaciones: Teoría Neoclásica. Nació en los 50 y comienzos de los 60. El nombre neoclásica connota una modernización a la teoría clásica. Los neoclásicos apuntaron que si bien la división de trabajo ocasiona una interdependencia funcional entre las actividades laborales, también las despersonaliza de modo que el sujeto encuentra muy 21
  • 16. poco significado en estas. Es decir, las personas desarrollan un sentido de alienación en trabajos muy repetitivos, que al final les ocasiona una insatisfacción laboral. Además esta insatisfacción puede llevar a un descenso en la eficacia causada por una productividad menor y un mayor absentismo. En conclusión los neoclásicos defienden una división del trabajo menos rígida y un trabajo más humanista, del que las personas puedan extraer un sentido de valía y un significado. La principal contribución de la teoría neoclásica fue revelar que los principios de la teoría clásica no eran tan simples ni tan universalmente aplicables como se había formulado inicialmente. ( 1 ) Teoría de Relaciones Humanas. Las primeras contribuciones al desarrollo de una teoría de organización fundamentada en las relaciones humanas se remontan a 1927, año en que el psicólogo de la Universidad de Harvard Elton Mayo las incorporó al análisis organizativo (de carácter netamente taylorista) que la compañía norteamericana Western Electric llevaba a cabo en su planta de Hawthorne (Illinois) (Robbins 1990). Los resultados de dichos estudios iniciaron una corriente de management en la que se consideraban aspectos relativos a actitudes y motivación de los empleados, así como las relaciones entre trabajadores y directivos. Las condiciones sociales en los Estados Unidos en los años 60 hacen cada vez menos aplicable al modelo desarrollado por Taylor y Fayol: la satisfacción generalizada de las necesidades materiales 22
  • 17. básicas hace que los mecanismos de autoridad basados en la satisfacción de estas necesidades dejen de funcionar, dado que el comportamiento de los trabajadores es determinado por la satisfacción de necesidades de orden superior (Maslow 1954). ( 9 ) En consecuencia, la comunidad científica, especialmente la psicología, desarrolla una modelización más refinada de los mecanismos de influencia, definidos como la posibilidad de alterar la capacidad que tienen los demás de satisfacer sus necesidades o cumplir sus objetivos), cuya aplicabilidad se considera función de la necesidad de dependencia interpersonal (en este caso, empleado - directivo) (McGregor 1960). ( 9 ) “Neo – Humana – Relacionista “ Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene relación tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofía humana conductista señala una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre los representantes de esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Lewin dedicó principalmente su primer estudio a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la participación entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teoría e investigación las desarrolla mediante y con forma a la técnica conocida como “Dinámica de Grupos” y sus trabajos 23
  • 18. dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional. ( 19 ) Enfoque Clásico de la Administración. En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y haya puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. ( 12 ) Teoría Tradicional. El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administración tradicional o científica, se desarrolló de la observación sistemática de los hechos de la producción, investigación y análisis de la operación del taller. Aunque interesada en técnicas específicas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y el control de 24
  • 19. la producción, la distribución del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administración del personal e ingeniería humana, todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. ( 11 ) Teorías de los Sistemas. Talcott Parsons (1966). Propuso una teoría en que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y hacía un llamado de atención sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teoría proponía, además, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta integración podría producirse a través de los roles, los status y las expectativas, tomadas en consideración las orientaciones de la personalidad y las orientaciones normativas. Sin embargo, esta teoría no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafío del momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa envergadura. En síntesis, el tema de clima organizacional surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en organizaciones, desde una perspectiva holística, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simples como para poder servir de orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones, como lo desea el Desarrollo Organizacional. ( 19 ) 25
  • 20. (Payne y Pugh, 1976), se encuentra entre los primeros en definir el clima organizacional como un concepto molar, el cual refleja el contenido y la fuerza de los valores, normas, actitudes, conductas y sentimientos prevalentes entre los miembros de un sistema social. Afirma también que este conjunto de respuestas comportamentales y psicosociales pueden ser medidos mediante las percepciones de los miembros del sistema utilizando técnicas cuantitativas tales como cuestionarios auto-administrados y entrevistas estructurales de respuesta cerrada, o técnicas cualitativas como las narraciones o la observación participante. ( 13 ) La teoría general de sistemas (Katz y Kahn, 1978) la cual, marca un antes depuse en las teorías sobre las organizaciones al pasar de concebirlas como sistemas abiertos y, enfatizar la mutua y estrecha relación existente entre la organización y su entorno o ambiente, pero no sólo referido al ambiente externo sino también a las interdependencias internas. ( 13 ) La Teoría General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy (1984) y enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza a la teoría organizacional en los años sesenta. Esta proposición - la de ver a los sistemas organizacionales en su relación con su entorno ambiental- encuentra acogida en una teoría de organizaciones que buscaban superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionistas de los otros. Las perspectivas formalizantes de la Escuela Clásica, por otra parte, habían 26
  • 21. encontrado acerbas críticas por parte de enfoques de corte psicológico-social, que tenían su origen en la Escuela de Relaciones Humanas. ( 17 ) El enorme impacto que causa la definición de la organización como sistema abierto ha transformado el interés tradicional y especifico de la psicología del trabajo por la satisfacción, la moral laboral y el desempeño, en otro más general y dinámico que considera la organización como un contexto ambiental de los comportamientos individuales y grupales. Precisamente el descubrimiento de que la organización es un entorno psicológicamente significativo para sus miembros ha conducido a la formulación del concepto del “Clima Organizacional” (Pieró, 1986). ( 19 ) Teoría Moderna de la Organización Esta teoría adopta un punto de vista complejo y dinámico de las organizaciones denominado aproximación a los sistemas, el cual tuvo sus orígenes en las ciencias biológicas y se modificó para satisfacer las necesidades de la teoría organizacional. La aproximación a los sistemas considera que una organización existe en una relación interdependiente con su medio. La teoría moderna afirma que un sistema organizacional se compone de cinco partes: 1. Individuos: Los individuos traen sus propias personalidades, habilidades y actitudes a la organización, lo que influye en que es lo que espera conseguir por participar en el sistema. 27
  • 22. 2. Organización formal: Esta formada por los patrones interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema. 3. Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada sino que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su adaptación dentro del sistema. 4. Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos puestos de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del sistema. 5. Marco físico: Hace referencia al ambiente físico externo y al nivel de tecnología que caracteriza a la organización. Muchinsky (1994) plantea que la teoría moderna de la organización ofrece un alejamiento radical de las escuelas de pensamiento clásica y neoclásica. La teoría moderna se fundamenta en la aproximación a los sistemas, la cual analiza a las organizaciones como a cualquier otra forma de organismo vivo. ( 11 ) La convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener bifurcadas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995). ( 12 ) Silva, (1996), sostiene que, el clima organizacional es un atributo del individuó, una perceptual y cognitiva de la situación organizacional 28
  • 23. que los individuos viven de modo común. Forman su propia percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran sus actitudes y conductas. ( 13 ) Gonçalves O (1997) partiendo del enfoque de Litwin y Stinger (1968) Define como elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. ( 6 ) Carrasquel (1998), el clima organizacional es una propiedad del ambiente interno de la organización, relativamente estable en el tiempo, la cual lo distingue de otras organizaciones y es el resultado del comportamiento y de las políticas de sus miembros. ( 6 ) Teoría del Clima Organizacional de Likert El investigador presenta una de las teorías organizacionales (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos 29
  • 24. perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influye sobre la percepción individual del clima y que podría también explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organización. Estos factores se definen entonces como:  Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema organizacional.  La posición jerarquía que el individuo ocupa dentro de la organización así como el salario que gana.  Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción.  La percepción que tiene los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la organización. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 30
  • 25. 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participación en grupo. El sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. 31
  • 26. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. Likert, llego a la conclusión de que los climas de orientación más humana generan un nivel más elevado de en los resultados obtenidos por una organización tales como la productividad, el ausentismo, las tasas de rotación, igual que el rendimiento o desempeño y la satisfacción de los empleados, influyen sobre la percepción del clima. ( 1 ) 32
  • 27. CAPITULO III 3. OBJETIVOS, HIPOTESIS, VARIABLES DE INVESTIGACION 3.1. Objetivo General  Determinar la percepción del clima laboral en los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. 3.2. Objetivos Específicos a) Determinar el nivel de autorrealización, según los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. b) Determinar el grado de involucramiento laboral, según los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. c) Determinar el nivel de supervisión en los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. d) Determinar el nivel de comunicación, según los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. e) Determinar el nivel de condiciones laborales, según los grupos ocupacionales de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. 33
  • 28. f) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según el tiempo de servicio. g) Determinar el clima laboral en los trabajadores de la municipalidad distrital de José Leonardo Ortiz, según la condición laboral. 3.3. Hipótesis de Investigación H1.- Existen diferencias significativas entre niveles de percepción del clima laboral según el grupo ocupacional de los trabajadores de la municipalidad distrital de “José Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. Ho.- No existen diferencias significativas entre niveles de percepción del clima laboral según el grupo ocupacional de los trabajadores de la municipalidad distrital de “José Leonardo Ortiz”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. 34
  • 29. 3.4. Variables y su Operacionalidad SUB- ESCALAS DE INSTRUMENTOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INDICADORES MEDICIÓN UTILIZADOS Muy Favorable 210 – 250 Variable Dependiente. Favorable 170 – 209 Escala de Clima Laboral Psicológica Media 130 – 169 Ordinal Opiniones CL – Desfavorable 90 – 129 SPC. Muy Desfavorable 50 – 89 Variable Independiente. 1. Autorrealización. Muy Favorable 42 – 50 Escala de 2. Involucramiento Laboral. Psicológica Favorable 34 – 41 Ordinal Opiniones CL – 3. Supervisión. Media 26 – 33 SPC. 4. Comunicación. Desfavorable 18 – 25 5. Condiciones Laborales. Muy Desfavorable 10 – 17 Profesional Interviniente. Laboral Técnicos Nominal Cuestionario Grupos Ocupacionales Auxiliares 35
  • 30. CAPITULO IV 4. MATERIALES Y METODOS 4.1. Tipo y Nivel de Investigación Debido a las características del problema de investigación, se trata de un estudio de tipo descriptivo, prospectivo y transversal. Buscando establecer la relación de variables medidas en una muestra en un único momento del tiempo. (Hernández, Fernández y Batista; 2003). 4.2. Diseño de Contrastación de Hipótesis Es de una sola casilla, además se trata de un diseño transeccional, el diseño de la investigación es No Experimental, ya que no existe manipulación de alguna variable. (Hernández, Fernández y Batista; 2003). 4.3. Población y Muestra La población de estudio estará conformada por todo el personal que labora en la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. La muestra estará constituida por 111 trabajadores de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. ”. Chiclayo, Mayo – Agosto del 2006. 36
  • 31. 2 n =z pq 2 e 2 n= 1.96 x0.9219 x 0.0781 = 111 2 0.05 Donde: Z: Nivel de confianza al 95% p: Proporción de trabajadores que perciben un clima laboral medio, desfavorable o muy desfavorable inclusive. q: Complemento de p e: Margen de error o tolerancia al 5% CRITERIOS DE INCLUSIÓN:  La muestra estará conformada por los trabajadores de ambos sexos, los grupos ocupacionales la misma que involucrado la filosofía y cultura de la organización. CRITERIO DE EXCLUSIÓN:  Los practicantes de las Universidades y Tecnológicos.  Los trabajadores que invaliden las pruebas de la presente investigación.  Los trabajadores que no figuren en el cuadro de asignaciones de personal. 37
  • 32. MATERIAL DE LABORATORIO.  Cuestionario Escalas de Opiniones CL - SPC.  Sistema de corrección computarizado de la Escalas de Opiniones CL - SPC.  Lápices. 4.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos La técnica de recolección de datos será el de encuesta autoaplicada y el instrumento de recolección de datos a utilizar será el cuestionario revisado “Escala de Opiniones CL - SPC”. 4.5. Técnicas Estadísticas para el Procesamiento y Análisis de los Datos  La tabulación de los datos estadísticos se realizará a través de cuadros unidimensionales y bidimensionales según se indica.  Se utilizarán estadísticos descriptivos como la media aritmética y desviación estándar.  Se utilizará la prueba Chi cuadrado para establecer si existe relación significativa.  Todas las pruebas estadísticas de significación se leerán al 95% de confiabilidad. 38
  • 33. CAPITULO V 5. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS CUADRO Nº 01 Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Según Grupos Ocupacionales. Chiclayo – 2006 OCUPACIÓN Clima Laboral Auxiliar Profesional Técnico n % n % n % Muy Desfavorable 1 3.13 1 3.70 0 0.00 Desfavorable 16 50.00 15 55.56 30 57.69 Media 14 43.75 11 40.74 20 38.46 Favorable 1 3.13 0 0.00 2 3.85 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 01. No se encontró asociación estadística significativa entre el Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y los grupos ocupacionales. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: La Percepción del Clima Laboral que predomina en cada grupo ocupacional es el desfavorable, es así que observamos que el 50.00% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el 57.69% en los técnicos; esto afirman que es desfavorable el clima laboral en los grupos ocupacionales. Es importante señalar que los trabajadores perciben un clima laboral desfavorable en la Municipalidad, lo que demuestra las condiciones adversas a las que se ven sometidos los trabajadores de la municipalidad con respecto al clima laboral. 3.13 0.00 3.85 100% 90% 40.74 80% 43.75 38.46 70% 60% 50% 40% 55.56 57.69 50.00 30% 20% 10% 3.13 3.70 0.00 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 39
  • 34. Cuadro Nº 02 Nivel de Autorrealización. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006 Ocupación Total Autorrealizacion Auxiliar Profesional Técnico n % n % n % n % Muy Desfavorable 1 3.13 2 7.41 4 7.69 7 6.31 Desfavorable 20 62.50 15 55.56 26 50.00 61 54.95 Media 8 25.00 8 29.63 17 32.69 33 29.73 Favorable 3 9.38 2 7.41 5 9.62 10 9.01 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 1.787 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 02. No se encontró asociación estadística significativa entre autorrealización en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El nivel de autorrealización que predomina en cada grupo ocupacional es el desfavorable, es así que observamos que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el 50.00% de los técnicos afirman que es desfavorable. Teniendo en cuenta que la autorrealización es la apreciación con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional; contingente a la tarea, con perspectiva de futuro, notamos que las condiciones de autorrealización son desfavorables en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. 100% 9.38 7.41 9.62 90% 80% 25.00 29.63 32.69 70% 60% 50% 40% 62.50 55.56 50.00 30% 20% 10% 3.13 7.41 7.69 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 40
  • 35. Cuadro Nº 03 Nivel de Involucramiento Laboral. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006 Involucramiento Ocupación Total Auxiliar Profesional Técnico Laboral n % n % n % n % Muy Desfavorable 1 3.13 0 0.00 1 1.92 2 1.80 Desfavorable 8 25.00 9 33.33 11 21.15 28 25.23 Media 17 53.13 17 62.96 27 51.92 61 54.95 Favorable 6 18.75 1 3.70 13 25.00 20 18.02 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 6.756 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 03. No se encontró asociación estadística significativa entre involucramiento laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El nivel de involucramiento laboral que predomina en cada grupo ocupacional es el medio, es así que observamos que el 53.13% de los auxiliares, el 62.96% de los profesionales y el 51.92% de los técnicos afirman que el involucramiento laboral es Medio. Lo que indica que no se sienten identificados con los valores organizacionales ni se sienten comprometidos con el desarrollo de la organización. 100% 3.70 18.75 90% 25.00 80% 70% 62.96 60% 53.13 51.92 50% 40% 30% 20% 25.00 33.33 21.15 10% 3.13 0.00 1.92 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 41
  • 36. Cuadro Nº 04 Nivel de Supervisión. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006 Ocupación Total Supervisión Auxiliar Profesional Técnico n % n % n % n % Muy Desfavorable 2 6.25 1 3.70 0 0.00 3 2.70 Desfavorable 11 34.38 12 44.44 27 51.92 50 45.05 Media 18 56.25 14 51.85 21 40.38 53 47.75 Favorable 1 3.13 0 0.00 4 7.69 5 4.50 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 8.047 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 04. No se encontró asociación estadística significativa entre la supervisión en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El nivel de supervisión que predomina en los auxiliares es medio, con un 56.25%, en los profesionales también predomina el nivel medio con un 51.85% a diferencia de los técnicos en los cuales predomina el nivel desfavorable, con un 51.92%. Lo que indica que no se percibe la apreciación de la funcionalidad y significación de los de superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral, como en relación de apoyo y orientación para las tareas que forman parte del desempeño diario. 3.13 0.00 100% 7.69 90% 80% 51.85 40.38 56.25 70% 60% 50% 40% 30% 34.38 44.44 51.92 20% 10% 6.25 3.70 0.00 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 42
  • 37. Cuadro Nº 05 Nivel de Comunicación. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006 Ocupación Total Comunicación Auxiliar Profesional Técnico n % n % n % n % Muy Desfavorable 0 0.00 1 3.70 0 0.00 1 0.90 Desfavorable 17 53.13 11 40.74 25 48.08 53 47.75 Media 13 40.63 13 48.15 23 44.23 49 44.14 Favorable 2 6.25 2 7.41 4 7.69 8 7.21 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 3.831 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 05. No se encontró asociación estadística significativa entre comunicación en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El nivel de comunicación que predomina en los auxiliares es desfavorable, con un 53.13%, en los profesionales predomina el nivel medio con un 48.15% y en los técnicos predomina el nivel desfavorable, con un 48.08%. Lo que indica que no se percibe fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la organización y a la atención de los clientes o usuarios de la misma. 100% 6.25 7.41 7.69 80% 40.63 48.15 44.23 60% 40% 53.13 40.74 48.08 20% 0.00 3.70 0.00 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 43
  • 38. Cuadro Nº 06 Nivel de Condición Laboral. Según los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Chiclayo – 2006 Ocupación Total Condición Laboral Auxiliar Profesional Técnico n % n % n % n % Muy Desfavorable 1 3.13 1 3.70 1 1.92 3 2.70 Desfavorable 15 46.88 15 55.56 23 44.23 53 47.75 Media 15 46.88 11 40.74 24 46.15 50 45.05 Favorable 1 3.13 0 0.00 4 7.69 5 4.50 Total 32 100.00 27 100.00 52 100.00 111 100.00 χ 2c= 3.396 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 06. No se encontró asociación estadística significativa entre condición laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y la ocupación. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: La condición laboral que predomina en los auxiliares es el desfavorable y el medio con un 46.885 cada uno, en los profesionales predomina el nivel desfavorable con un 55.56% y en el nivel técnico predomina el nivel medio en los trabajadores la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. La condición laboral es el reconocimiento que la institución provee para el cumplimiento de las tareas encomendadas, ya sean materiales, económicos o psicosociales. Lo que indica que la institución no provee el reconocimiento a sus trabajadores para el cumplimiento de las tareas encomendadas. 3.13 0.00 100% 7.69 90% 40.74 80% 46.88 46.15 70% 60% 50% 40% 55.56 30% 46.88 44.23 20% 10% 3.70 3.13 1.92 0% Auxiliar Profesional Técnico Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 44
  • 39. Cuadro Nº 07 Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Según Tiempo de Servicio. Chiclayo – 2006 Tiempo de Servicio Total Clima Laboral 0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 mas de 20 n % n % n % n % n % n % Muy Desfavorable 1 3.45 1 3.13 0 0.00 0 0.00 0 0.00 2 1.80 Desfavorable 18 62.07 14 43.75 12 44.44 8 72.73 9 75.00 61 54.95 Media 10 34.48 16 50.00 13 48.15 3 27.27 3 25.00 45 40.54 Favorable 0 0.00 1 3.13 2 7.41 0 0.00 0 0.00 3 2.70 Total 29 100.00 32 100.00 27 100.00 11 100.00 12 100.00 111 100.00 χ 2c= 10.883 α = 0.05 gl = 12 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 07.No se encontró asociación estadística significativa entre el tiempo de servicio en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el clima laboral. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El clima laboral es desfavorable para los trabajadores que tienen menos de 5 años laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” como para los trabajadores que tienen más de 15 años laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Para los trabajadores que llevan laborando en la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” de 5 a 15 años el clima laboral es Medio. 100% 0.00 3.13 0.00 0.00 7.41 27.27 25.00 34.48 80% 50.00 48.15 60% 40% 72.73 75.00 62.07 43.75 44.44 20% 3.45 3.13 0.00 0.00 0.00 0% 0a5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 mas de 20 Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 45
  • 40. Cuadro Nº 08 Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Según Condición Laboral. Chiclayo – 2006 Condición Laboral Total Clima Laboral contratado nombrado servicios no personales n % n % n % n % Muy Desfavorable 1 1.61 0 0.00 1 9.09 2 1.80 Desfavorable 30 48.39 25 65.79 6 54.55 61 54.95 Media 29 46.77 12 31.58 4 36.36 45 40.54 Favorable 2 3.23 1 2.63 0 0.00 3 2.70 Total 62 100.00 38 100.00 11 100.00 111 100.00 χ 2c= 6.994 α = 0.05 gl = 6 p > 0.05 Fuente: test CL-SPC Se observa en la tabla Nº 08.No se encontró asociación estadística significativa entre la condición laboral en los trabajadores de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz” y el clima laboral. (p > 0.05). INTERPRETACIÓN: El clima laboral es desfavorable para los trabajadores contratados, para los nombrados y para los que prestan servicios no personales, 48.39%, 65.79% y 54.55% respectivamente. 3.23 2.63 0.00 100% 90% 31.58 36.36 80% 46.77 70% 60% 50% 40% 54.55 65.79 30% 48.39 20% 10% 9.09 1.61 0.00 0% contratado nombrado servicios no personales Muy Desfavorable Desfavorable Media Favorable Fuente: test CL-SPC 46
  • 41. 5.1. Discusión de los Resultados A continuación se ofrecen los resultados cuantitativos y cualitativos registrados por cada uno de los grupos ocupacionales estudiados, para posteriormente establecer un resultado general que implica la obtención de la media aritmética y desviación estándar, y compararlo con el baremo respectivo para obtener los niveles en general del clima laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz. 1. En cuanto al clima según los grupos ocupacionales los técnicos tiene una percepción del clima laboral desfavorable muy por encima de los profesionales y auxiliares. 2. Asimismo en relación al nivel Autorrealización, según los grupos ocupacionales predomina la subescala Desfavorable, observamos que el 62.5% de los auxiliares, el 55.56% de los profesionales y el 50% de los técnicos. Esto quiero decir que mas de la mitad de los evaluados no se siente autorrealizado dentro de la institución por que no existen oportunidades de progresar, no se vean favorecido en su desarrollo personal y profesional. 3. En cuanto al nivel Involucramiento Laboral, según los grupos ocupacionales predomina la subescala Medio, es así que observamos que el 62.96% de los profesionales, el 53.13% de los auxiliares y el 51.92% de los técnicos. Se entiende que el personal 47
  • 42. profesional no se identificado con los valores de la organización y comprometidos con la organización para con el cumplimiento y desarrollo de la organización. 4. Respecto al nivel Supervisión, según los grupos ocupacionales evaluados notamos que el personal auxiliar es medio, con un 56.25%. Lo que indica que se percibe la funcionalidad y significación de los supervisores en la supervisión de las actividades laborales, no brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan en el área que desempeña sus funciones. Difiriendo en los profesionales en la subescala medio con un 51.85% a diferencia de los técnicos con un 51.92% desfavorable. 5. Referente al nivel Comunicación se encontró que el 53.13% del personal auxiliar es desfavorable, en los profesionales predomina la subescala medio con un 48.15% y en los técnicos es desfavorable, con un 48.08%. Lo que indica que no hay una buena precisión de la información relativa en cuanto al funcionamiento interno que se realiza en la institución, como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma. 6. En relación al nivele Condiciones Laborales según los grupos ocupacionales evaluados notamos que es Desfavorable con un 55.56% es desfavorable y el medio con un 46.885 en los profesionales, en la subescala desfavorable en los técnicos con un 48
  • 43. 46.15%. Esto quiere decir que no existe reconocimiento por parte de la institución a los colaboradores, no suministra de los elementos materiales que facilita el cumplimiento de las tareas. 7. Analizando el Clima Laboral y Tiempo de Servicio, el clima es como Desfavorable, para los colaboradores que tienen menos de 5 años, más de 15 años laborando en la Municipalidad. Para los de 5 a 15 años el clima laboral es Medio. 8. Así mismo entre el Condiciones Laborales y Clima Laboral en los trabajadores de la Municipalidad, el clima es percibida como Desfavorable, para los contratados, para los nombrados y para los que prestan servicios no personales. Finalmente al analizar las correlaciones existente entre el clima laboral y los grupos ocupacionales, se registre las variables del estudio hallados en el nivel Autorrealización como desfavorables, no se encontró correlación en el Involucramiento Laboral siendo desfavorable, además el nivel de Supervisión es desfavorable, se indica en la afinidad realizada, se encontró en el nivel Comunicación desfavorable en el clima, y por lo general a su vez se supone que el clima es desfavorable. El clima organizacional es un atributo del individuó, una perceptual y cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven de modo común. Forman su propia 49
  • 44. percepción de los que les rodea y partir de ello estructuran sus actitudes y conductas (Silva, 1996). En síntesis, es determinante que las desiciones que toma la institución, sirvan para mejorar la relación entre el personal, en relación con proveedores y buscando ofrecer un mejor servicio a los contribuyentes, y generar estabilidad en las actividades relativas al cumplimiento de la misión, visión objetivos y funcionamiento adecuado de la organización. 50
  • 45. CAPITULO VI 6. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 6.1. Conclusiones 1. Nuestra Investigación nos permite concluir que no se encontró asociación estadística significativa entre la Percepción del Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José L. Ortiz”. Sin embargo los puntajes desfavorables nos indican que el Clima Laboral en los Grupos ocupacionales es ligeramente mayor en los técnicos con un 57.69%. 2. En términos generales la Percepción del Clima Laboral y los Grupos Ocupacionales de la Municipalidad Distrital de “José Leonardo Ortiz”; que fueron examinados en la presente investigación el clima laboral se ubica en la subescala desfavorable con el 54.95%, alcanzando una subescala favorable 40.54 3. En relación a la Autorrealización, manifestada por los grupos estudiados posee en la subescala desfavorable; expresando con ello que los trabajadores no perciben oportunidad en la línea de ascenso. 4. En cuanto al nivel de Involucramiento Laboral, la subescala es Desfavorable; es importante señalar que los trabajadores no se 51
  • 46. sienten identificados con los valores organizacionales, ni se sienten comprometidos con el desarrollo de la organización. 5. En cuanto al nivel de Supervisión, la subescala es Medio; lo que indica que no perciben la funcionalidad y significación de los superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral. 6. En cuanto al nivel de Comunicación, la subescala es Medio; lo que indica que no se percibe información relativa al funcionamiento interno de la organización y a la atención de los contribuyentes. 7. En cuanto al nivel de Condición Laboral, la subescala es Desfavorable; lo que indica que la institución no provee el reconocimiento a sus trabajadores para el cumplimiento de las tareas encomendadas. 8. En relación al nivel de Tiempo de Servicio, la subescala en el clima laboral es Medio para los trabajadores de 5 a 15 años; y siendo desfavorable para los trabajadores que se encuentran fuera de este rango. 9. La Condición Laboral, que perciben los trabajadores de la municipalidad desfavorable en cuanto al nivel de clima laboral, siendo más significativa en el personal nombrado. 52
  • 47. 6.2. Sugerencias 1. Autorrealización  Implementar programas de líneas políticas de carrera.  Desarrollar el plan anual de capacitación para el personal con la finalidad de mejorar el desempeño laboral y que se encuentren adaptados a las funciones asignadas.  Implementar programas de categorización del personal que laboran en la Municipalidad, permitiendo tener una estructura remunerativa formal cuya finalidad esta dirigida a superar la distorsión salarial.  Proponer programas de evaluación de las competencias de los servidores públicos municipales.  Ejecutar un plan para los trabajadores que no se encuentre adaptados en sus funciones y cuya reubicación permita un mejor desempeño de la organización. 2. Involucramiento Laboral  Programar talleres de sensibilización orientadas a la misión, visión y los objetivos de la organización.  La alta dirección debe capacitar continuamente, orientadas a las demandas laborales y dirigidas a potenciar la capacidad de los recursos humanos.  Ejecutar talleres de sensibilización siendo participativas, publicidad audio visual. 53
  • 48.  Difundir las políticas de la institución permitiendo al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la institución.  La alta dirección debe establecer mensualmente reuniones con los jefes de áreas para atender las tareas y los avances que se realicen.  Promocionar incentivos mediante los reconocimientos de Resoluciones de Gerencia, para trabajadores que cumplan con el origen y naturaleza, y fines institucionales del Plan Estratégico Municipal. 3. Supervisión  Diseñar sistema de evaluación que identifique problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.  La Dirección de Capacitación deberá promover, organizar y facilitar la formación permanente del personal, con la finalidad de ofrecer una mejor calidad de servicio al contribuyente.  Propiciar convenios con instituciones para la capacitación de las deficiencias encontradas en las diversas áreas. 4. Comunicación  Difundir el origen y naturaleza, y fines institucionales del Plan Estratégico Municipal.  Crear técnicas para los canales de comunicaciones ascendentes y decentes. 54
  • 49.  Implementar programas de entrevista al personal de las diferentes áreas.  Ejecutar técnicas de fortalecimiento en trabajos de equipos.  Promover la revista institucional con carácter interno. 5. Condiciones Laborales  Programar acciones destinadas a una eficaz integración de los recursos humanos de la municipalidad, propiciando una cultura de la calidad, de la adaptación continua a los cambios culturales y tecnológicos y al desarrollo del trabajo cooperativo y en equipo con un alto nivel de compromiso con los fines y objetivos de la institución municipal; lo cual beneficiará al clima laboral de la institución. 55
  • 50. CAPITULO VII 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (1) BRUNET, Luc. (2002) El Clima Trabajo en las Organizaciones. México: Trillas. (2) CABALLERO R, Alejandro. (2003) Metodología de la Investigación Científica. Perú. UDEGRAF. S.A. (3) CHIAVENATO, Idalberto (1999) Introducción a la Teoría General de la Administración. Colombia: Mc. Graw Hill. (4) CHIAVENATO, Idalberto. (2002) Gestión del Talento Humano. Colombia: Mc. Graw Hill. (5) DAVIS, Keith. (1991) Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc. Graw Hill. (6) FURNHAM, Adrián (1999) Psicología Organizacional. EE. UU.: Oxford. (7) FINCOWSKY E. Franklin, (1998) Organización de empresas. Análisis, diseño y estructura. México: Mc Graw-Hill. 56
  • 51. (8) GOMEZ, Luís. (2001) Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid. Pearson Educación S.A. (9) JAMES, R. (2001) La administración y el Control de la Calidad. México: Thomson – Learning. ( 10 ) MOOS, R. H. (1987) Escalas de Clima Social. Madrid, España. Tea Ediciones, S.A. ( 11 ) MUCHINSKY, P. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo. México: Thomson – Learning. ( 12 ) MARISTANY, Jaime (2000) Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires. Prentice Hall. ( 13 ) NEWSTROM, J. - DAVIS, k. (2000) Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill. ( 14 ) PALMA, Sonia. (1999) Elaboración y Validación de una Escala e Satisfacción Laboral en trabajadores de Lima Metropolitana. Perú. Revista Teoría e Investigación en Psicología URP. ( 15 ) PALMA, Sonia. (2000) Motivación y Clima Laboral en Personas de Entidades Universitarias. Perú. Revista de Investigación en 57
  • 52. Psicología. Instituto de Investigaciones Psicológicas. Facultad de Psicología. USM. ( 16 ) SÁNCHEZ, Felipe. (1998) Percepción del Clima social organizacional en un grupo de trabajadores del Hospital Víctor Larco Herrera. Perú. Revista Peruana de Psicología. ( 17 ) SCHEIN, E. (1996) Psicología de la Organización. México: Prentice Hall. ( 18 ) SCHERMENHOM – HUNT (2004) Comportamiento Organizacional. México: Mc. Graw Hill. ( 19 ) SLOCUMN-W. (2000) Comportamiento Organizacional. Soluciones Empresariales. México: Mc. Graw Hill. ( 20 ) SEGURA, Santiago. (1988) Diseño y Administración del Sistema Salarial. Perú: Técnico Científico S.A. 58
  • 53. A N E X O S ESCALA DE OPINIONES “CL - SPC” 59
  • 54. 1. CARACTERISTICAS GENERALES 1.1. FICHA TÉCNICA. Nombre de la Escala : Sonia Palma Carrillo Autora : Clima Laboral CL-SPC Administración : Individual o colectiva Duración : 15 a 30 minutos aproximadamente. Aplicación : Trabajadores con dependencia laboral Significación : Nivel de percepción global del ambiente laboral y específica con relación a la Autorrealización, lnvolucramiento Laboral, Supervisión, Comunicación y Condiciones Laborales. Tipificación : Baremos percentilares general para muestra total, por sexo, jerarquía laboral y tipo de empresa. (Muestra Peruana: Lima Metropolitana) 1.2. DESCRIPCIÓN. La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora 60
  • 55. en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión final un total de 50 ítems que exploran la variable Clima Laboral definida operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados corno posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea. Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y cualitativo fueron los siguientes: AUTOREALIZACION Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de ítems en esta área son:  Existen oportunidades de progresar en la institución  Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse INVOLUCRAMIENTO LABORAL Identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta área son: 61
  • 56.  Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización  Los trabajadores están comprometidos con la organización 3. SUPERVISION Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario. Ejemplo de ítems en esta área son:  El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan  La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar 4. COMUNICACIÓN Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma. Ejemplo de ítems en esta área son:  Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo  La institución fomenta y promueve la comunicación interna 5. CONDICIONES LABORALES 62
  • 57. Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son:  La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones  Se dispone de tecnología que facilita el trabajo La aplicación del instrumento puede ser manual o computarizada; para la calificación sin embargo debe necesariamente digitarse la calificación en el sistema computarizado para acceder a la puntuación por factores y escala general de Clima Laboral que de acuerdo a las normas técnicas establecidas se puntúan de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como máximo en la escala general y de 50 puntos para cada uno de los factores. Las categorías diagnósticas consideradas para el instrumento están basadas en la percepción del ambiente de trabajo y menor puntuación es la interpretación contraria. También se ofrece normas percentilares que permite una comparación de la variable de estudio con relación a la muestra de tipificación que corresponde a trabajadores dependientes de Lima Metropolitana. Se adjunta a la interpretación, la intervención organizacional sugerida en cada caso y se puede además en grafico visualizar el perfil que corresponde a los resultados. 1.3. MATERIAL PARA LA APLICACIÓN. El material necesario corresponde a: 63
  • 58. Manual CL – SPC en la que se encuentre las orientaciones teórico prácticas para la administración, calificación e interpretación de acuerdo a la estandarización efectuada en la muestra de referencia. Cuadernillo CL – SPC en versión 2. NORMAS DE APLICACIÓN Y CORRECCION. 2.1. CONDICIONES E INSTRUCCIONES DE APLICACIÓN. La variable de medición condiciona por su naturaleza que la (s) persona(s) que se sometan a la evaluación de manera voluntaria y con la disposición de participar en el proceso de diagnóstico e intervención organizacional. En tal sentido, debe considerarse las siguientes recomendaciones: a) Aplicación en ambiente y horario adecuado: asegurarse que durante el período de aplicación no se solicite a los participantes atender tareas laborales o cambiar de ambiente físico o tener interferencias de algún tipo. b) Dar instrucciones sobre los procedimientos para responder a la prueba, especialmente si ésta se efectúa de modo computarizado. c) Emplear el instrumento siempre que exista una auténtica necesidad de identificar aspectos perceptivos del ambiente laboral y siempre que el grupo o las personas así se dispongan. 64
  • 59. d) Explicar claramente el significado de la evaluación para los propósitos de cambio organizacional. Evitar caer en extremos como el transmitir excesivo optimismo o falsas expectativas; o minimizar la importancia de las Opiniones que se consignen. e) Resaltar la importancia de la sinceridad y honestidad de las respuestas aún cuando éstas comprometan nuestra propia actuación laboral. f) Asegurar la aplicación del instrumento por un profesional entrenado en la prueba y con la pericia profesional para atender a las preguntas y/o inquietudes del público evaluado. Para la aplicación manual de la Escala CL-SPC proceder como sigue:  Distribuir el Cuadernillo CL-SPC.  Solicitar consignen sus datos personales y/o laborales requeridos.  Explicar la naturaleza de la prueba y motivo de evaluación.  Asegurarse que todos los datos y respuestas hayan sido debidamente consignados.  Ofrecer aclaración o explicación apropiada con respecto a inquietudes que puedan formularse para un adecuado manejo de expectativas. 65
  • 60. ESCALA DE OPINIONES DATOS PERSONALES. M F Edad: ____________ Sexo: Grupos Ocupacionales: Profesional Técnico Auxiliar Tiempo de Servicio en la Municipalidad: 05-10 años 10-20 años 20-a más años Condición Laboral: Nombrado Contratado Por servicio no personales A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas. Ninguno o Regular o Todo o Poco Mucho Nunca Algo Siempre Existen oportunidades de progresar en la 1 Organización. Se siente comprometido con el éxito de la 2 Organización. El supervisor brinda apoyo para superar los 3 obstáculos que se presentan. Se cuenta con acceso a la información necesaria 4 para cumplir con el trabajo. 5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí. 6 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el 7 trabajo. En la Organización, se mejoran continuamente los 8 métodos de trabajo. En mi oficina, la información fluye 9 adecuadamente. 10 Los objetivos de trabajo son retadores. Se participa en definir los objetivos y las acciones 11 para logarlo. Cada empleado se considera factor clave para el 12 éxito de la Organización. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a 13 mejorar la tarea. En los grupos de trabajo, existe una relación 14 armoniosa. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar 15 decisiones en tareas de su responsabilidad. 16 Se valora los altos niveles de desempeño. Los trabajadores están comprometidos con la 17 Organización. Se recibe preparación necesaria para realizar el 18 trabajo. 66
  • 61. Ninguno Poco Regular o Mucho Todo o o Nunca Algo Siempre 19 Existen suficientes canales de comunicación. 20 El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado. 21 Los jefes de áreas expresan reconocimiento por los logros. 22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día. 23 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas. 24 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía. 25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede. 26 Las actividades en las que se trabaja permiten el desarrollo del personal. 27 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal. 28 Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades. 29 En la Organización, se afrontan y superan los obstáculos. 30 Existe una buena administración de los recursos. 31 Los jefes promueven la capacitación que se necesita. 32 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante. 33 Existen normas y procedimientos como guías de trabajo. 34 La Organización fomenta y promueve la comunicación. 35 La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones. 36 La Organización promueve el desarrollo del personal. 37 Los productos y/o servicios de la municipalidad, son motivo de orgullo del personal. 38 Los objetivos del trabajo están claramente definidos. 39 El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen. 40 Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución. 41 Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras. 42 Hay clara definición de visión, misión y valores en la Organización. 43 El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos. 44 Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas. 45 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo. 46 Se reconoce los logros en el trabajo. 47 La municipalidad es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral. 48 Existe un trato justo en la Organización. 49 Se conocen los avances en otras áreas de la Organización. 50 La remuneración esta de acuerdo al desempeño y los logros. GRACIAS POR SU COLABORACION! 67

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