25961698 demarche-moderne-2006
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

25961698 demarche-moderne-2006

on

  • 459 views

DEMARCHE QUALITE

DEMARCHE QUALITE

Statistics

Views

Total Views
459
Views on SlideShare
459
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
57
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

25961698 demarche-moderne-2006 25961698 demarche-moderne-2006 Presentation Transcript

  • APERÇU SUR LORGANISATION DES ENTREPRISES• Structure d’une entreprise• Les concepts de valeur• Les cycles de vies d’un produits• Qu’est-ce que la qualité ?• Approche normative de la qualité• Qu’est-ce qu’un programme de gestion de la qualité totale?
  • APERÇU SURLORGANISATION DES ENTREPRISES
  • La loi des 80/20• 20 % des causes produisent 80 % des effets :• 85 % des dégradations sont dues à 15 % des élèves• 70 % des dépenses de santé concernent 10 % des malades• 80 % des subventions vont à 20 % des agriculteurs• 95 % des absences viennent de 15 % des professeurs...
  • NOMBRE DE DIVORCES POUR 100 MARIAGES 60 50 40 30 20 10 0 USA SUEDE DANEMARK gb CANADA France Hongrie Pays-Bas Grèce Italie 1994 1970
  • APERÇU SUR LORGANISATION DES ENTREPRISES• « Les entreprises... comprennent les agents économiques dont la fonction principale est de produire des biens ou des services destinés à la vente ». P. Brunhes (INSEE). Une vision économique globale de lentreprise.
  • APERÇU SUR LORGANISATION DES ENTREPRISES Vocation Mission Buts
  • Vocation: •Lentreprise se crée pour rendre un service à la société en faisant vivre son personnel.• Lentreprise est appelée à satisfaire deux sortes de besoins internes ceux de son personnel externes ceux de la société et plus particulièrement de ces clients.
  • MissionPour répondre à sa vocation, lEntreprise doit:Fabriquer des produits, créer des ouvrages, offrir des servicesles vendreProspérer (au minimum survivre) enconciliant au mieux les aspirations deshommes et les contraintes techniques etéconomiques, cest-à-dire en créant debonnes conditions de travail.
  • Buts :Pour remplir la mission quelle cestassignée, lEntreprise se fixe desbuts ou objectifs Ils sont exprimés et précisés par les directives de la Direction générale. Ils traduisent les diverses politiques de lEntreprise -politique dinvestissements -politique de production -politique commerciale, etc.
  • Cela suppose: Des fonctions• Qui doivent pouvoir sexercer pour que la vie de lentreprise soit aussi harmonieuse que possible. Une structure • Adaptée aux problèmes posés par son fonctionnement.
  • FONCTIONS DE LENTREPRISE• Chaque fonction intéresse un même ensemble de préoccupations dans le fonctionnement de lEntreprise. Trois fonctions principale - fonction de conception - fonction de production - fonction commerciale. associées à dautres ayant le caractère de fonctions auxiliaires : - fonction comptable - fonction gestion du personnel - fonction gestion des achats - fonction entretien, etc.
  • Fayol (1841-1925)Définit 6 fonctions pour le fonctionnement dune Entreprise: - Administrative - Financière - Comptable - Commerciale - Technique - de sécurité et sociale.
  • Fonction administrative• Fayol la résumait par 5 infinitifs : • Administrer cest : - prévoir, - organiser, - commander, - coordonner, - contrôler.
  • La fonction administrative• nest, ni un privilège exclusif, ni une charge personnelle des dirigeants;• elle se répartit, comme les autres fonctions, entre les divers niveaux du corps social.• Ses structures reflètent le degré de centralisation ou de décentralisation de lEntreprise,
  • Fonction financière:• Il faut des capitaux gérés avec compétence pour faire vivre une entreprise – des disponibilités suffisantes – ou alors du crédit• Lautofinancement consiste à financer lentreprise par prélèvement sur ses propres bénéfices pour permettre son développement.
  • Fonction comptable:• Elle permet de voir à tout instant comment sont utilisés les capitaux par la comptabilité générale par la comptabilité analytique
  • comptabilité générale• qui saisit les mouvements entre lEntreprise et les tiers:• actionnaires, associés, prêteurs• fournisseurs de moyens et de matières• salariés, fournisseurs de services• clients.
  • comptabilité analytique• qui ne traite que des mouvements internes; elle sintéresse donc aux: – coûts, – aux prix de revient.
  • Fonction commerciale:• Elle est lélément moteur de lactivité de lentreprise, à la base de toutes les prévisions.• Beaucoup trop dentreprises savent très bien concevoir et produire, mais ne savent pas encore vendre leurs produits de qualité.
  • Fonction commerciale:• De même, savoir acheter est essentiel pour le bon fonctionnement de l’Entreprise.• La fonction «Achats » apparaît donc comme une composante de la fonction commerciale.
  • Fonction technique• Très importante, car son bon exercice est essentiel à la bonne marche de lentreprise,• elle est cependant très dépendante des autres fonctions.
  • Dans lorganigramme dérivé des travaux de Fayol• Les fonctions suivantes apparaissent comme des composantes de la fonction technique ou de Production: – Recherches – Etudes – Préparation du travail: • Méthodes • Ordonnancement, lancement Exécution (ou fabrication) • Outillage • Magasinage de matières premières et de produits semi-ouvrés • Contrôle
  • Fonction de « Sécurité et Sociale »• Elle se propose de protéger le personnel de lEntreprise et dassurer toutes les tâches qui le concernent – recrutement – accueil – formation – perfectionnement – promotions – paye,
  • STRUCTURE DE LENTREPRISE• Elle traduit lassemblage des différents organes de lEntreprise.• Ces organes correspondent aux fonctions à assurer.• Elle apparaît dans un organigramme qui comporte au moins« les liaisons hiérarchiques.• Les liaisons fonctionnelles peuvent y figurer ainsi que les « passerelles » ou relations de coordination.
  • STRUCTURE DE LENTREPRISE Gestion centralisée Gestion décentralisée.
  • Gestion centralisée(structure pyramidale)
  • Inconvénients :- Le supérieur est surchargé.- Le subalterne ne se sent pas concerné.- Lexécutant est conditionné (pas dinitiative).- Une structure informelle se crée.
  • Gestion décentralisée. OBJECTIF NIVEAU1 RESULTATS OBJECTIF REGION DE COORDINATIONNIVEAU2 RESULTATS REGION DE COORDINATION
  • Caractéristiques AvantagesCaractéristiques - Pouvoirs délégués jusquau niveau le plus bas. - Objectifs définis en commun par chaque groupe structurel.Avantages - Action orientée vers lavenir. - La hiérarchie subsiste. - Le subordonné est intégré. - Lexécutant est concerné. - Le besoin dune structure informelle est moins ressenti.
  • LE CHEF LES DIRIGEANTS TRAVAIL EN EQUIPELE PERSONNEL
  • • 5 AXE VALEO
  • C’est quoi la qualité « exemple valeo »• Ce qu’il faut donner au client pour qu’il soit comptent
  • C’est quoi un client; un fournisseur fournisseur constructeur valeo client Fournisseur Fournisseur Client ClientFournisseurs automobiliste exterieur
  • Pour livrer de la qualité il faut recevoirde la qualité et mon travail soit de qualité
  • La qualité pour le client• Délai de livraison• Conforme au cahier des charges• Répond au besoin
  • Les 5 axes Implication du personnelSystème de production valeoIntégration des fournisseurs Innovation continue
  • IMPLICATION DU PERSONNEL – Connaître les 5 axes – Savoir ce qu’il faut faire – L’autocontrôle – Proposer des améliorations – Prendre des responsabilité – Être autonome Je suis un élèment de la chaîne qualité
  • Système de production valeo• Ce qu’il faut• Quand il le faut• La ou il faut• Zéro défaut
  • Intégration des fournisseurs• Faire confiance au fournisseurs• Appliquer les mêmes principe• Associer au développement• Apporter des idées
  • Innovation continue• Proposer des produits nouveau• Plus performent• Moin cher – Imaginer des produits facile à fabriquer • Standardiser les composant • Standardiser les matières utilisé • Améliorer le processus de fabrication • Simplifier le processus de fabrication
  • Approche normative de la qualité
  • • Principe 1 – Orientation client• Principe 2 – Leadership• Principe 3 – Implication du personnel• Principe 4 – Approche processus• Principe 5 – Management par approche système• Principe 6 – Amélioration continue• Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision• Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
  • PROCESSUS• Suite d ’activités utilisant des ressources pour transformer des• éléments d ’entrée en éléments de sortie
  • CHAINE de PROCESSUSUn élément de sortie d ’un processus peut être une entrée d ’un autre processus
  • PROCEDURE• Est relative au fonctionnement du système de management de la qualité• Décrit la manière de réaliser des activités et de mettre en œuvre des processus• Décrit – la séquence et les interactions des processus assurant la conformité du produit/ service – les modes opératoires – comment sont maîtrisés les processus
  • RESSOURCES• Compétences du personnel• Formation• Information• management des connaissances de l’entreprise• Infrastructures définies et entretenues• Environnement de travail
  • Capabilité Process.• l’aptitude, la capacité dun process à atteindre en permanence le niveau de qualité souhaité.• La Capabilité Process (Cp) donne une indication sur la performance dun process par rapport aux limites admissibles
  • PROCEDURES 9001:2000 6 procédures obligatoires• Maîtrise des documents (4.2.3)• Maîtrise des enregistrements (4.2.4)• Audits internes (8.2.2)• Maîtrise des produits non conformes (8.3)• Actions correctives (8.5.2)• Actions préventives (8.5.3)
  • Questions pour un processus• Identifié et Défini ?• Efficace pour obtenir les résultats ?• Contrôlé par quels mécanismes ?• Mécanismes de contrôle mis en œuvre et mis à jour ?• Processus amélioré en continu ?
  • 4 blocs de processus sans cesse améliorés Direction Ressources Mesures , analyse Réalisations
  • 4 blocs de processus sans cesse améliorés Satisfaction clientsExigences clients Engagement de la Direction Direction Management des Ressources Ressources Mesures , analyse Mesures , analyse Amélioration Réalisations
  • 4 blocs de processus sans cesse améliorés Satisfaction clientsExigences clients Engagement de la Direction Management des Ressources Mesures , analyse Amélioration Réalisations
  • Objectifs explicités• Planification – des processus – activités – ressources• Système de management Q – responsable Q – Documents et enregistrements – Revues – Mesures, et analyse des résultats – Communications internes
  • Processus relatif aux clients
  • Relations clients Relations clients Satisfaction clientsExigences clients Engagement de la Direction Management des Ressources Mesures , analyse Amélioration Réalisations Réclamation Amélioration continue du système
  • Boucle principale :• satisfaire le client en – identifiant ses besoins – réalisant un produit/service conforme – maîtrisant la livraison – évaluant sa satisfaction• Mesures et évaluation – du produit/service – des processus mis en place• Amélioration continue
  • Relations clients Relations clients Satisfaction clientsExigences clients Engagement de la Direction Management des Ressources Mesures , analyse Amélioration Réalisations Réclamation EFFICACITE Amélioration continue du système
  • • CLIENTS• PERSONNEL• PROCESSUS• RESULTATS
  • INSTINCTIFASSURANCE QUALITEQUALITE TOTALE
  • CLIENTS Délivrer au mieux INSTINCTIF Demande exprimée et comprise Délivrer à tempsASSURANCE QUALITE Satisfaire les clients Identifier les clients QUALITE TOTALE Satisfaire les clients Délivrer plus vite Connaître le marché Connaître la concurrence
  • PERSONNELINSTINCTIF Faire bien son travailASSURANCE QUALITE Qui fait quoi FormationQUALITE TOTALE Participation Motivation Formation adéquate
  • PROCESSUS INSTINCTIF Corriger les problèmesASSURANCE QUALITE Séquence des opérations Contrôle du produit Amélioration continue Stabilité des processus Analyse critique des processus QUALITE TOTALE Couts cachés Techniques de Management de projets
  • RESULTATSINSTINCTIF Bénéfice qualité produitASSURANCE QUALITE Réclamations clients Résultats de satisfaction client Résultats par rapport à la compétition Résultats de la stratégie adoptéeQUALITE TOTALE Résultats financiers Résultats de la participation du personnel
  • MANAGEMENTINSTINCTIF Sadapter CorrigerASSURANCE QUALITE Maitrise des opérations Efficacité des opérations Manager par les FAITS Anticiper plutot que subir Montrer lexemple EcouterQUALITE TOTALE Analyser ses méthodes Rechercher lexemplarité
  • TQM : Quelle différence avec ISO 9001:2000 ?• Les composantes de la Qualité Totale (ou TQM , Total Quality Management ) découlent naturellement de la finalité de lentreprise , qui est de satisfaire ses clients tout en étant bénéficiaire .
  • • Le management de la qualité selon ISO 9001:2000 procède de la même logique, mais avec les contraintes et limitations amenées par son statut de NORME :• Elle couvre les aspects découte et de satisfaction client, lapproche processus , lamélioration continue
  • • ISO 9001:2000 est un grand pas en avant , et une très bonne base de départ pour la qualité totale
  • Principe 1 Orientation client• Les organismes dépendent de leurs clients,• il convient donc quils en comprennent les besoins présents et futurs,• quils satisfassent leurs exigences• quils sefforcent daller au-devant de leurs attentes
  • Avantages clés:• Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché.• Efficacité accrue dans lutilisation des ressources de lorganisme pour augmenter la satisfaction du client.• Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations daffaires.
  • Aspects découlant «Orientation client»:• Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.• Assurer que les objectifs de lorganisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client.• Exposer les besoins et les attentes du client dans tout lorganisme.• Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.• Gérer méthodiquement les relations avec le client.• Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).
  • Principe 2 – Leadership• Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de lorganisme.• Il convient quils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la réalisation des objectifs de lorganisme.
  • Avantages clés:• Les buts et objectifs de lorganisme sont compris par le personnel et le motive.• Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.• Les défauts de communication entre les différents niveaux dun organisme sont réduits au minimum.
  • Aspects découlant «Leadership»:• Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment – les clients, – les employés, – les fournisseurs, – les financiers, – les collectivités locales et la société dans son ensemble.
  • Aspects découlant «Leadership»:• Etablir une vision claire du futur de lorganisme.• Définir des objectifs et des cibles réalisables.• Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur léquité et léthique à tous les niveaux de lorganisme.• Etablir la confiance et éliminer les craintes.• Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté dagir de manière responsable.• Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.
  • Principe 3 – Implication du personnel• Les personnes à tous niveaux sont lessence même dun organisme• une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme.
  • Avantages clés:• Personnel motivé, impliqué et engagé pour lorganisme.• Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de lorganisme.• Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.• Personnel soucieux de participer et de contribuer à lamélioration continue.
  • Aspects découlant «Implication du personnel»:• Le personnel comprend limportance de sa contribution et de son rôle dans lorganisme.• Le personnel identifie ce qui freine ses performances.• Le personnel accepte dêtre responsabilisé et dassumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes.• Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
  • Aspects découlant «Implication du personnel»:• Le personnel recherche activement des occasions daccroître sa compétence, ses connaissances et son expérience.• Le personnel partage librement le savoir- faire et lexpérience.• Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.
  • Principe 4 – Approche processus• Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.
  • Avantages clés:• Coûts et durées de cycle réduits par lutilisation efficace des ressources.• Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.• Focalisation sur les opportunités damélioration et classement par ordre de priorité.
  • Aspects découlant «Approche processus»:• Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.• Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.• Analyse et mesure du potentiel des activités clés.
  • Aspects découlant «Approche processus»:• Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de lorganisme.• Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui amélioreront les activités clés de lorganisme.• Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et dautres parties intéressées.
  • Principe 5 – Management par approche système• Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à lefficacité et lefficience de lorganisme à atteindre ses objectifs.
  • Avantages clés:• Intégration et alignement des processus qui permettront datteindre au mieux les résultats désirés.• Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.• Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, lefficacité et lefficience de lorganisme.
  • Aspects découlant «Management par approche système»:• Structuration du système pour atteindre les objectifs de lorganisme de la façon la plus efficace et efficiente.• Compréhension des interdépendances entre les processus du système.• Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.• Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.
  • Aspects découlant «Management par approche système»:• Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant dagir les contraintes liées aux ressources.• Cibler et définir comment devraient sopérer des activités particulières au sein dun système.• Amélioration continue du système par le biais de mesures et dévaluations.
  • Principe 6 – Amélioration continue• Il convient que lamélioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lorganisme.