Bi estudo de caso

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Implementação de projeto de BI

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Bi estudo de caso

  1. 1. 69 UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO À CONTROLADORIA A CASE STUDY OF BUSINESS INTELLIGENCE AS AN INSTRUMENT TO SUPPORT CONTROLLERSHIP LUCIANE REGINATO AUSTER MOREIRA NASCIMENTO Mestre em Ciências Contábeis Professor Titular do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – RS da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – RS E-mail: luciregi@terra.com.br E-mail: auster@unisinos.br RESUMO Esta pesquisa buscou investigar a contribuição das ferramentas da tecnologia da informação, especificamente as de Business Intelligence (BI), para a área de controladoria exercer sua função de suprir o processo decisório com as informações úteis por ele requeridas. O estudo foi conduzido através de pesquisa de campo, especialmente de um estudo de caso, em que o assunto pôde ser analisado em detalhes. Para tanto, foram aplicadas entrevistas, orientadas por um roteiro construído para esse fim e por um protocolo previamente elaborado para o estudo, bem como foram analisados documentos internos, registros em arquivos e observação direta como fonte de evidências. O período de abrangência da análise dos dados foi de agosto de 2003 a dezembro de 2005, tendo sido possível observar a situação da empresa objeto do estudo antes e depois da implementação das ferramentas de BI. Após a análise das entrevistas, dos indicadores das áreas e de seu impacto no resultado global da empresa, concluiu- se que as referidas ferramentas podem auxiliar a controladoria na função de prover informações confiáveis, úteis e tempestivas ao processo decisório, por meio de sua flexibilização e dinamicidade, proporcionando, como conseqüência, a melhoria dos resultados das áreas organizacionais, bem como da empresa como um todo. Palavras-chave: Informação; Controladoria; Dimensões de Controle; Tecnologia da Informação; Business Intelligence. ABSTRACT This research examined the contribution of tools provided by Information Technology and specifically Business Intelligence (BI), for the controllership area to perform its function of supporting the decision-making process with useful information. The study was carried out through a field research, specifically a case study, in which the subject could be analyzed in detail. Therefore, interviews were held, guided by a structured script and by a previously elaborated form. Internal documents, files and direct observations were also analyzed as sources of evidence. The period covered by data analysis was from August 2003 until December 2005, during which we could observe the company’s situation before and after the implementation of the BI tools. After the analysis of the interviews, the area indicators and the impact of the tools’ implementation on the company’s economic results, it was concluded that the BI tools can help the controllership area in its function to provide reliable, useful and timely information to the decision-making process, through its flexibility and dynamics, thus contributing to the improvement of the organizational areas’ and the company’s results. Keywords: Information, Controlling, Dimensions of Control, Information Technology, Business Intelligence. Recebido 2.5.2006 • Aceito em 1º.09. 2006 • 2ª versão aceita em 4.01.2007 R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 69 5/7/2007 14:28:59
  2. 2. 70 Luciane Reginato • Auster Moreira Nascimento 1 INTRODUÇÃO A interação entre as áreas de uma empresa requer a ção, participando do processo de seleção de ferramentas tec- existência de uma forma organizada para o consumo de um nológicas, de acordo com a função estratégica de cada uma. dos principais recursos que esse processo de integração A partir disso, tornam-se relevantes os estudos sobre demanda: a informação, a qual, contudo, pode não satisfa- as ferramentas oferecidas para suprir a necessidade de con- zer às expectativas de seus usuários se não estiver acom- trole e disponibilização do recurso informação para o apoio panhada de atributos que a tornem, realmente, útil ao pro- ao processo decisório. O estudo dos instrumentos ofereci- cesso decisório, isto é, se não for acurada, tempestiva e dos pela tecnologia da informação, em especial, estabelece adequadamente comunicada àqueles que dela necessitam uma nova relação de visualização do sistema empresa e do para o exercício de suas atividades. uso da informação. Em vez de visualizar as áreas funcionais Nesse aspecto, a informação e sua comunicação adqui- como isolados sistemas de informações, pode-se visualizar rem contornos estratégicos, dado o seu poder de interferir a empresa de maneira integrada, através de relações dinâ- na qualidade das decisões tomadas. Elas podem ser um dos micas e flexíveis. Para essa flexibilidade no gerenciamen- fatores que explicam o grau de congruência entre as ações to sistêmico da organização, a literatura recente sobre o implementadas pelos gestores e as expectativas da adminis- tema tem prescrito a utilização das ferramentas de Business tração da empresa, tornando-se a moldura de todo o pro- Intelligence (BI) conjuntamente com os demais sistemas, cesso de gestão. Esse raciocínio é perceptível na ênfase dada pois elas possibilitam a escalabilidade da informação defi- por Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p.22), os quais en- nida pelo próprio usuário (BARBIERI, 2001). tendem que “o sucesso ou fracasso da empresa está ligado à Considerando esse contexto é que surgiu a questão forma como a informação é gerenciada e utilizada”. que motivou a realização dessa pesquisa: como as ferra- A informação como um recurso relevante ao proces- mentas de Business Intelligence, providas pela tecnologia so decisório e, em conseqüência, para a continuidade da da informação, podem auxiliar a área de controladoria na empresa, adquire atenção especial no que se refere à sua sua função de prover informações confiáveis, úteis e tem- acurácia e tempestividade, sendo esse o mote para o sur- pestivas na forma requerida pelo processo decisório? A fim gimento de áreas na empresa especificamente focadas em de responder a esse questionamento, o objetivo proposto seu tratamento e em sua disponibilização, como a de tec- foi: investigar a contribuição das ferramentas de TI, espe- nologia da informação (TI), voltada à sua manutenção, in- cificamente as de BI, para a área de controladoria exercer tegração e geração, e a de controladoria, incumbida de seu sua função de apoio ao processo decisório, evidenciando- tratamento, formatação e divulgação. se no estudo realizado a situação precedente e posterior A área de controladoria trabalha em conjunto com a de à implantação e uso das referidas ferramentas na empresa tecnologia da informação no planejamento e modelagem dos objeto deste trabalho. bancos de dados e dos sistemas de informações da organiza- 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O ambiente da área de Controladoria contexto amplo, existam elementos que criam oportunida- O ambiente empresarial compreende uma rede de enti- des de lucro, devem-se observar as condições inerentes a dades cujas ações representam as variáveis ambientais que, essas variáveis, as quais cercam as organizações, melho- por sua vez, dominam ou determinam a forma de atuação ram e declinam à medida que elas reagem à situação de das organizações, formando um ciclo que passa a deman- um dado momento (STEINER; MINER, 1981), tornando-se dar dos gestores habilidades específicas para a condução variáveis dignas de atenção por parte da administração de de suas atividades, de forma a reposicionar a organização uma empresa. em seu meio, sempre que a preservação de seus objetivos A materialização e o alcance dos benefícios, ou inver- reclamar essa postura. Tais variáveis podem ter as mais samente dos malefícios, decorrentes das variáveis econô- diversas conotações econômicas, político-legais, sociais micas, entre outras, pode depender do volume e qualidade e tecnológicas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Esse das informações que o gestor dispõe para a tomada de de- estudo destaca, entretanto, apenas as de natureza eco- cisões (GUERREIRO, 1989). Nesse sentido, a área de con- nômica e tecnológica devido à influência que exercem nas troladoria tem a função de promover a eficácia das deci- organizações. As variáveis econômicas são uma das deter- sões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, minantes para o nível de progresso das organizações, pois investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência condições econômicas estáveis ou voláteis podem atuar de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os como fatores estimuladores ou inibidores para a atuação e esperados, indicando as correções de rumo (ROEHL-AN- prosperidade dos negócios e por essa razão, convertem-se DERSON; BRAGG, 1996). em autênticos indicadores de prioridades para a empresa A segunda variável destacada por esse estudo, a tecno- (HALL, 1984). Embora entre as forças econômicas, em um lógica, inclui novas abordagens para a produção de bens e R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 70 5/7/2007 14:29:10
  3. 3. UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO À CONTROLADORIA 71 serviços que podem ser facilitadas pelo surgimento de novas cende a elaboração, a execução e o controle de planos. Ela ferramentas de tecnologia da informação. As duas variáveis alcança, na verdade, toda a metodologia de administração destacadas podem alterar a capacidade de geração de resul- delineada pelo modelo de gestão da empresa com o propó- tados econômicos da empresa, considerando-se a velocida- sito de levá-la aos resultados econômicos que satisfaçam de e a capacidade de processamento e conexão provenientes os interesses dos donos do negócio e outros stakeholders. da TI, que podem aumentar substancialmente a eficiência Nela pode-se contemplar as fases de planejamento, exe- da empresa como um todo, bem como a comunicação e a cução e controle. O planejamento estratégico, por seu colaboração entre os seus usuários (O’BRIEN, 2004). turno, é a melhor combinação dos planos de cada área e Isso se justifica à medida que a tecnologia da infor- global da empresa, orientando o desempenho de todos os mação visa a fornecer aos administradores da empresa as seus gestores (LORANGE; VANCIL, 1986). O planejamen- informações demandadas por eles para atingir os objetivos to operacional pode ser considerado como a tradução e de forma eficaz, baseando-se no entendimento de que o a quantificação daquilo que foi definido no planejamento consumo de recursos, em sua plenitude, deve ter a função estratégico, detalhando-se as ações e os resultados espe- principal de produzir valor (MARTIN, 2002). Para atingi- rados. As fases seguintes englobam a execução dos planos lo, cabe à empresa determinar as necessidades do todo e e o controle entre o que foi planejado e o executado. Não organizar-se para a produção e a comercialização, estando obstante, essa dimensão depende de uma outra, a qual lhe ciente de que é uma tarefa contínua por se tratar de um garanta o suprimento das informações vitais para o acom- ambiente dinâmico (TUNG, 1993). Baseia-se para isso em panhamento e monitoramento do desempenho dos gesto- análises acuradas e, com o intuito de obter o desempenho res e, por conseqüência, da empresa, que é a dimensão de ideal, o administrador da empresa tem como apoio a área controle de dados e informações. de controladoria. A dimensão de dados e informações compreende o Essa área, por sua vez, atua compreendendo as opera- sistema de informações da empresa, necessário para, con- ções globais da empresa, provendo informações e tendo o forme Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), permitir que poder de comunicação aos gestores, sendo capaz de anali- a área de controladoria exerça suas atividades de forma sar as informações obtidas de diversas áreas, fornecendo- plena. Esse sistema incorpora todos os componentes do as, por fim, em tempo hábil ao processo decisório, através banco de dados físicos e econômicos da empresa, entre de sistemas informatizados (ROEHL-ANDERSON; BRAGG, os quais o contábil, o de custos, o fiscal e o de ativo (HE- 1996; ECKERT; WILLSON, 1963). CKERT; WILLSON, 1963), que são tratados especificamen- te por este estudo. 2.2 O controle organizacional sob a O controle contábil acumula todos os registros dos perspectiva da área de Controladoria eventos ou fatos oriundos das transações ocorridas na or- O conceito de controle é tratado com freqüência pela ganização e delineia a forma como são registrados, tradu- literatura. Contudo, as formas empregadas para isso nem zindo-os em informações usadas pela controladoria para sempre permitem visualizarem-se as conexões existentes evidenciar a situação real do negócio aos gestores (ATKIN- entre as diferentes situações em que ele é empregado. Nes- SON et al., 2000; TUNG, 1993). Segundo Iudícibus (1997), se âmbito, é comum referir-se ao processo de gestão – o o objetivo da contabilidade, tratada aqui como controle planejamento e a sua execução para se expressar um tipo contábil, a qual acumula dados oriundos das demais áreas, de controle organizacional, enquanto o termo, também, é pode ser resumido no fornecimento de informações eco- aplicado a outras situações, como, por exemplo: contro- nômicas para os vários usuários e o sistema deveria ter a le contábil, de custos, interno, e assim por diante. Dessa capacidade para gerar relatórios especiais de acordo com as forma, a constatação é de que não se observam reflexões necessidades dos usuários. sobre os níveis de interdependência entre os diversos tipos O controle de custos abarca o planejamento e evolu- possíveis de controle, tampouco sobre a importância do ção do rendimento, a determinação dos preços, a valoração principal elemento que os integra: a informação, e dos atri- dos estoques e sua manutenção, e o controle de todos os butos a ela inerentes, tais como: utilidade, tempestividade gastos da organização (ROEHL-ANDERSON, 1996). Esse e fidedignidade. controle visa o gerenciamento de todos os aspectos que Nesse contexto é que o conceito de controle organiza- envolvem a modelagem e a alocação de custos por áreas, cional se amplia e melhor explica as funções da área de con- departamentos, centros de custos; a definição do méto- troladoria, podendo ser, facilmente, entendido quando ana- do a ser adotado para cada apuração de custos; a análise lisado sob a perspectiva de diferentes dimensões, que, para custo-volume-lucro; a otimização no uso dos recursos; a os fins deste estudo, são denominadas de gestão, de dados avaliação contínua dos estoques e o auxílio na formação e informações e de controles e procedimentos internos. do preço de venda. A dimensão de controle de gestão representa a ins- O controle de custos tem duas funções relevantes: tância em que são tomadas as decisões que se traduzem “no auxílio ao controle dos eventos e na ajuda às tomadas nos resultados esperados pelos líderes da organização e de decisões”. No que tange ao controle, sua mais impor- compreende todo o processo de gestão, em sua forma co- tante missão é fornecer dados para o estabelecimento de nhecida. Sua relação com o controle organizacional trans- padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, num R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 71 5/7/2007 14:29:10
  4. 4. 72 Luciane Reginato • Auster Moreira Nascimento estágio seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido Sabe-se, porém, que para o sistema produzir informa- comparando com os valores predefinidos. Na tomada de ções úteis para o processo de gestão, ele deve trabalhar decisão, seu papel “consiste na alimentação de informa- com dados acurados e íntegros, de forma a gerar informa- ções sobre valores que dizem respeito às conseqüências ções confiáveis e tempestivas. Mas esses atributos não de curto e longo prazo referente a medidas de corte de são garantidos apenas pela capacidade de processamento produtos, fixação de preços de venda, opção de compra ou de dados da empresa. Os registros contábeis e outros po- fabricação etc.” (MARTINS, 2002, p.22). dem refletir eventos que tenham ocorrido, todavia nada Em se tratando de custos, podem-se destacar, também, garante que contemplem tudo o que de fato ocorreu. Para os de natureza tributária, que são contemplados pelo con- isso, o entendimento do conceito de controle organiza- trole fiscal, que, por sua vez, envolve a análise de condições cional se amplia mais uma vez, ou seja, deve ser completo que propiciem vantagens fiscais e redução legítima da carga e seguro, o que conduz a uma terceira e última dimen- de tributos, os quais impactam o resultado da organização. são de controle: a de controles e procedimentos internos, Nesse sentido, esse controle tem como uma de suas prin- cuja essência é garantir a integridade das informações cipais contribuições o planejamento tributário, por meio do sobre todos os eventos que dizem respeito às ativida- qual é possível simular cenários e analisar o impacto dos des da empresa, por meio de um conjunto de normas e aspectos tributários em toda a cadeia de valor da empresa. procedimentos e de controles internos formais estabele- Uma entidade possui uma estrutura patrimonial que cidos com o propósito de padronizar o comportamento respalda suas atividades e que sustenta sua existência. As- administrativo, em todos os seus níveis. Busca propor- sim, o controle de ativo torna-se um instrumento relevante cionar meios seguros de acompanhamento das ações dos para a gestão ao abranger critérios de imobilizações, depre- membros organizacionais, possibilitando o rastreamento ciações, amortizações e exaustões, além das reavaliações de cada transação ocorrida no âmbito da empresa. Uma que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas visão integrada das dimensões de controle organizacional a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. (HECKERT; pode ser apreciada na Figura 1 . WILLSON, 1963). Nesse ínterim, a área de controladoria Como se pode observar, a visão dimensional de contro- utiliza-se de técnicas que levam à escolha da melhor al- le é construída a partir do modelo de gestão da empresa, ternativa de investimento em ativos, tais como tempo de que está implícito ou explícito no comportamento de seus recuperação do capital investido e custos e ganhos a eles membros, em suas crenças individuais, nas decisões que associados (PADOVEZE, 2003). O controle de ativo, assim tomam e na forma como planejam e executam suas ativi- como os demais abordados até então, tem plena importân- dades, bem como no tipo de domínio que exercem sobre cia para a sistemática da empresa e para o adequado fluxo de seus resultados, conforme, entre outros autores, aponta informações entre as áreas e o processo decisório. Guerreiro (1989). MODELO DE GESTÃO DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO Processo de Gestão C Planejamento Planejamento O I Execução Controle estratégico operacional N N T F DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES R O Controle Controle Controle Controle O R contábil de custos fiscal de ativo L M A A D Ç DIMENSÃO DE CONTROLE E PRECEDIMENTOS INTERNOS O Ã Sistema de controles internos R O I SISTEMA DE INFORMAÇÕES A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fonte: Autores Figura 1 Dimensões de Controle R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 72 5/7/2007 14:29:11
  5. 5. UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO À CONTROLADORIA 73 O contorno das informações e a forma como elas fluem dade para a tomada de decisões. Através delas, é possível na organização são, do mesmo modo, determinados pelo cruzar dados, visualizar informações em várias dimensões modelo que orienta a sua gestão. Os gestores se comu- e analisar os principais indicadores de desempenho em- nicam e tomam decisões com base nas informações que presarial (BATISTA, 2004). Essa facilidade, considerando- possuem e, por isso, a empresa necessita controlá-las e se as características dessas ferramentas, pode contribuir torná-las acessíveis, confiáveis, tempestivas e adequadas diretamente para as funções da área de controladoria na para a tomada de decisões, por meio de sistemas apropria- obtenção, análise e comunicação do recurso informação dos de informações (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS, aos gestores, além de permitir a essa área o estreito moni- 2001), que podem ter como apoio as ferramentas de tec- toramento das atividades da empresa como um todo. nologia da informação, expostas a seguir. Define-se BI como ‘guarda-chuva’ conceitual, visto que se dedica à captura de dados, informações e conhecimentos 2.3 As ferramentas da área de que permitam às empresas competirem com maior eficiência Tecnologia da Informação (TI) em uma abordagem evolutiva de modelagem de dados, capa- como apoio à Controladoria zes de promover a estruturação de informações em depósitos Para atender às necessidades informacionais dos usu- retrospectivos e históricos, permitindo sua modelagem por ários, atualmente não se pode desconsiderar a tecnologia ferramentas analíticas. Seu conceito é abrangente e envolve da informação e os seus respectivos recursos na utilização todos os recursos necessários para o processamento e a dis- de sistemas de informações, e na conseqüente geração e ponibilização da informação ao usuário (BARBIERI, 2001). transmissão do recurso informação (REZENDE; ABREU, Petrini, Pozzebon e Freitas (2004) pesquisaram a uti- 2003). Segundo a percepção de O’Brien (2004), a referida lização de BI em grandes empresas brasileiras, através de tecnologia pode auxiliar a organização a melhorar a efici- uma técnica de survey. O resultado do estudo demonstrou ência de seus processos, a tomada de decisões e, com isso, que a utilização dessa ferramenta está ocorrendo há pou- fortalecer uma posição competitiva em seu mercado. co mais de três anos em 73% das empresas pesquisadas. Dada a sua ascensão e relevância para as organizações, Os autores concluíram, também, que geralmente esse tipo é importante ressaltar, conforme Keen (1993), entre outros de tecnologia é criada a partir de objetivos tecnológicos, autores, como Luftman, Lewis e Oldach (1993), que o con- sem levar em conta as necessidades informacionais: “há ceito de tecnologia da informação é mais abrangente do uma falta de foco na determinação de quais informações que os sistemas de informações ou conjunto de hardware e são mais relevantes para o negócio, ou até mesmo alinhar software, ou seja, a TI envolve, além dos referidos sistemas, indicadores, que seriam incluídos no sistema com objeti- também os aspectos humanos, administrativos e organi- vos estratégicos” (PETRINI; POZZEBON; FREITAS, 2004, p. zacionais. Nessa linha, McGee e Prusak (1994) defendem 12). Os autores identificaram que as empresas que utili- a tese de que o recurso informação deve ser considerado o zam algum tipo de ferramenta de BI, voltam sua atenção à maior potencial de retorno às organizações e não somente metodologia de avaliação de desempenho e não à geração a tecnologia como muitos autores defendem. e flexibilização da informação. Como se percebe na Figura 1, a tecnologia da informa- Os componentes da ferramenta de gestão BI consistem ção, considerando-se especialmente as ferramentas de BI, no armazenamento de dados (data marts e data warehou- serve de apoio ao sistema existente na empresa, a partir de se), na análise de informações (on line analytical processing meios que permitam que os dados sejam armazenados de – OLAP) e na mineração de dados (data mining). Veja o forma segura e transformados em informações úteis que Quadro 1 . devam ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apro- Uma empresa busca, através das ferramentas de BI, priada, a seus usuários. Para isso, a empresa tem o apoio acessar e integrar indicadores de performance e tendência do sistema de controle interno, que existe justamente para com diferentes graus de sintetização, capazes de auxiliá-la proporcionar a segurança dos registros, das informações e na condução do negócio. Nessa linha, McGeever (2000) do próprio sistema informatizado. apresenta uma outra visão do conceito de BI, referente ao Partindo do raciocínio de que a TI existe para flexibili- tipo de informação segmentada que o gestor de um ramo zar e tornar dinâmicos os sistemas existentes e auxiliar na de negócios procura. Fazendo uso de BI, o usuário pode veiculação da informação entre os usuários que dela neces- formatar suas próprias informações, assim como pode co- sitem para realizar suas atividades, e que esses sistemas nectá-las a outras a fim de obter uma melhor análise e um compõem a fonte de dados da empresa, analisam-se, a se- melhor resultado com o seu uso, ou seja, ele pode tornar- guir, as ferramentas utilizadas na geração, no tratamento e se mais independente na busca de informações adequadas, na comunicação da informação: Business Intelligence. não precisando de relatórios distintos. A partir desse ferramental de BI que facilita a geração 2.3.1 Business Intelligence e a comunicação do recurso informação aos usuários, a As ferramentas de BI podem fornecer uma visão sistêmi- empresa pode ter flexibilização e dinamicidade em seus ca do negócio e ajudar na distribuição uniforme dos dados processos, podendo até mesmo suprir várias de suas defi- entre os usuários, sendo seu objetivo principal transformar ciências e gerar um clima favorável ao seu contínuo desen- grandes quantidades de dados em informações de quali- volvimento e ao seu pleno controle organizacional. R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 73 5/7/2007 14:29:12
  6. 6. 74 Luciane Reginato • Auster Moreira Nascimento Data Warehouse (DW) Data mart (DM) OLAP Data Mining • Conjunto de dados • Subconjunto lógico e • Facilita o acesso do usuário • Utiliza modelos sofistica- organizado por assunto e físico do DW, suscetível às à base DW em que são dos para gerar modelos de integrado por data; consultas inesperadas dos realizadas consultas pos- previsões; usuários; sibilitando melhor análise • Ferramenta capaz de • Exploração e análise, por das informações; gerenciar grandes quanti- • Estruturas moldadas com meios automáticos e semi- dades de dados, modelan- dados encontrados no • Capacidade atribuída aos automáticos, de grandes do-os para suprir as neces- DW, pertencentes a áreas sistemas que permite aos quantidades de dados para sidades dos executivos por específicas na empresa, gestores examinarem e descobrir padrões e regras informações mais rápidas como finanças, contabili- manipularem interativa- significativos; sobre o desempenho da dade, vendas etc. mente grandes quantida- • Atende a fluxo de trabalho empresa. des de dados detalhados imprevisível, e propicia a e consolidados a partir de análise em dados atuais e diversas perspectivas. históricos para determinar futuras ações. Fonte: Elaborado a partir de Barbieri (2001); Inmon (1997); Harrison (1998) Quadro 1 Ferramentas de BI 3 MÉTODO DE PESQUISA O universo de pesquisa deste estudo foi uma empresa visando entender e captar a perspectiva do entrevistado. fabricante de sistemas de energia, selecionada por ser líder Foram gravadas, transcritas e analisadas entre si, a fim no mercado em que atua, e por ser um caso que pôde ser de garantir maior confiabilidade à pesquisa e enriquecer analisado sob o ângulo de todas as dimensões da pesqui- o conteúdo de seu produto. Os depoimentos envolveram sa, isto é, possuía as áreas de TI e de controladoria em gestores das áreas de tecnologia da informação, controla- pleno funcionamento, as ferramentas de BI implementadas doria, vendas, produção, especificamente a presidência e e os respectivos resultados. Para confirmar se a empresa se a gerência geral, pois caracterizam as áreas que sofreram, adaptava ao estudo, enviou-se, inicialmente, um questio- primeiramente, as mudanças e a implantação das ferra- nário ao gerente geral com questões que pudessem identi- mentas estudadas. O Quadro 2 explicita as evidências ficar essa adaptabilidade. Tratou-se de um caso único, pois analisadas nesta pesquisa. se pretendeu analisar os procedimentos das áreas focadas, A pesquisa considerou os dados do período compre- neste estudo, com profundidade e maior detalhamento. endido entre agosto de 2003 e dezembro de 2005, repre- O estudo envolveu uma pesquisa de campo, sendo de- sentando a fase precedente e a posterior à implementação senvolvido o protocolo de estudo de caso com os procedi- das ferramentas de BI. Observou-se, durante a pesquisa de mentos e as regras a serem seguidas pelo pesquisador ao campo, o funcionamento e a rotina das áreas investigadas, utilizar o instrumento de pesquisa, com vistas a antecipar sendo a análise dos dados realizada a partir de todas as e corrigir possíveis problemas. As técnicas utilizadas para evidências coletadas e estruturada de acordo com o propó- a coleta de dados foram entrevistas, pesquisa de documen- sito e o referencial teórico da pesquisa, objetivando extrair tação, registros em arquivos e observação direta. As entre- subsídios significantes para as conclusões deste estudo. vistas foram estruturadas por meio de questões abertas, 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Gerência Geral Corporativa entre as quais a de controladoria, a de TI, a de vendas e a a) Cenário precedente à implantação das ferramentas de produção, visando a uma adequada gestão dos custos de BI variáveis e fixos, das despesas e dos preços de venda. A Observou-se, conforme depoimentos do gerente ge- primeira área a ser estruturada foi a de controladoria, que, ral e do presidente da empresa, que para preservar sua inicialmente exercia sua função de forma precária com o continuidade de forma sustentável e obter os resultados uso de planilhas eletrônicas que não permitiam a velocida- econômicos desejados, ela precisou reestruturar-se. Isso de e o compartilhamento das informações, bem como uma envolveu a reformulação da forma de atuar de várias áreas, apropriada interação com a área de TI. Isso ocorria devido R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 74 5/7/2007 14:29:13
  7. 7. UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO À CONTROLADORIA 75 Áreas entrevistadas Indicadores Outros documentos, registros e observações Presidência Gerência Geral Artigos publicados especializados do setor Controladoria Comparação dos fechamentos mensais Organograma; antes e após a implantação de BI. Observação das telas de consulta e geração de relató- rios para monitoramento de desempenho das áreas e global da empresa; Uso de BI; Detalhamento do fechamento mensal antes e depois da implantação de BI; Detalhamento da estrutura do pricing via BI; Observação da abertura dos custos por área, por centro de custos, ordem de serviços e demais controles estru- turados pela área de controladoria; Rotinas de trabalho x utilização de BI. Tecnologia da Informação Comparação precedente e posterior à Organograma; implantação das ferramentas na área de Observação das telas de consulta e geração de rela- vendas. tórios para as áreas via BI, bem como do sistema e ferramentas disponíveis. Vendas de equipamentos Faturamento por linha de produto; Organograma; de pequeno porte Quantidade de produtos vendidos; Observação das telas de consulta e relatórios utilizados pelas gestoras e analistas de vendas via BI, planilhas e Margem de contribuição por linha de controles antes de BI feitos no excel e manualmente. produto. Vendas de equipamentos Faturamento por linha de produto; Organograma; de grande porte Quantidade de produtos vendidos; Observação das telas de consulta e relatórios utilizados pelas gestoras e analistas de vendas via BI, planilhas e Margem de contribuição por linha de controles antes de BI feitos no excel e manualmente. produto. Produção Produtividade; Organograma; Horas extras realizadas; Planilhas utilizadas antes da implantação de BI; relató- rios e telas de consulta via BI. Giro de estoque de produtos acabados e de matéria-prima; Atrasos de produção. Quadro 2 Evidências analisadas na pesquisa ao fato de a TI estar envolvida em customizações do siste- bém, a estruturação da área de TI, com investimentos em ma de informações utilizado, não raro para atender à área recursos humanos e tecnológicos, e das áreas de vendas e de vendas, que demandava diversos relatórios, e também de produção. pelo fato de a própria controladoria estar sempre sobre- carregada, compilando dados para auxiliar os gestores em 4.2 Área de Controladoria suas tomadas de decisões. a) Cenário precedente à implantação das ferramentas de BI b) cenário posterior à implantação das ferramentas de BI Constatou-se que “não existiam informações que sus- Depois de analisadas as deficiências, a administração tentassem tecnicamente as ações tomadas pela diretoria, concluiu que não conseguiria o intento de dotar os ges- que contava unicamente com o próprio espírito empreen- tores com as informações necessárias para a execução de dedor e conhecimento de mercado”, conforme depoimen- suas atividades e para o monitoramento de desempenho, to do controller entrevistado. Cada área buscava fazer o caso o problema maior – gestão da informação – não fosse melhor, porém sem saber se, ou como, estava afetando as superado. Assim, de forma planejada começou-se, tam- outras e o resultado da empresa, tampouco tinha condi- R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 75 5/7/2007 14:29:14
  8. 8. 76 Luciane Reginato • Auster Moreira Nascimento ções de avaliar se estava executando adequadamente suas um refinamento das bases de rateio utilizadas pela conta- próprias tarefas. bilidade para a alocação de custos e despesas fixos. “Com A área de controladoria, por sua vez, não conseguia o uso das ferramentas de BI uma técnica conhecida como cumprir com eficácia o papel a ela destinado pelo comando target costing, antes impraticável, tornou-se viável, mos- executivo da empresa, gastando parte considerável de seu trando-se, também, compensadora, sob a perspectiva de tempo para justificar valores que eram sistematicamente redução de custos”, conforme mostrou a entrevista com questionados pelos usuários das informações. O gestor da o controller. Pôde-se, ainda, implementar a ferramenta Pri- controladoria relatou que “antes da flexibilização da infor- cing, sistema de precificação, que antes não era possível. mação pelo BI, ele passava dias tabulando e formatando Em relação à contribuição das ferramentas BI para o dados operacionais, em vez de cumprir com a função de resultado da empresa, o controller relatou: provedor de informações à administração e de monitora- Posteriormente à aplicação das ferramentas de BI, mento das atividades operacionais”. conseguimos mensurar com detalhe os resultados Em 2003, o fechamento contábil do mês de janeiro gerados por cada departamento, atividade, cliente, estava ocorrendo em julho, o que tornava as informações vendedor, gerente, produto ou segmento da empresa. intempestivas para a tomada de decisões e dificultava o Diante disso, pudemos tomar as decisões para corrigir trabalho da controladoria. ou mudar os caminhos que a empresa estava atuando, aumentando consideravelmente a sua margem de con- b) Cenário posterior à implantação das ferramentas de BI tribuição e seu resultado operacional e econômico. Observou-se que a área de controladoria se estruturou, completamente, após a implantação e uso das ferramentas 4.3 Área de Tecnologia da Informação de BI e do novo modelo de gestão adotado pela empresa. A área de tecnologia da informação da organização ob- As primeiras medidas tomadas consistiram em: implan- jeto deste estudo foi considerada pela sua administração tação do custo integrado contábil, cuja realização, inicial- como um dos elementos que facilitou o processo de mu- mente, foi dificultada devido ao sistema até então utilizado dança de seu modelo de gestão e a obtenção de melhores ser pouco flexível e lento; na mudança de filosofia da gestão resultados econômicos. de tecnologia da informação, a qual anteriormente não pos- suía noção dos conceitos de controladoria, na implementa- a) Cenário precedente à implantação das ferramentas ção de ferramentas tecnológicas que possibilitassem a inte- de BI gração de todas as áreas e operações efetivadas na empresa; Havia a necessidade constante e maciça de relatórios que na descentralização das decisões; na disponibilização da geravam gargalos na área de TI. Isso porque os profissionais informação e no constante monitoramento das operações dessa área aplicavam boa parte de seu tempo no desenvolvi- com base confiável e, finalmente, na implantação de ferra- mento, customização e validação de relatórios para atender mentas de controle específicas da área de controladoria. a solicitações das outras, que eram usados, muitas vezes, Em linhas gerais, constatou-se que a implantação das para uma única decisão ou simplesmente para a averiguação ferramentas de BI trouxe diversos benefícios para a empresa. de determinadas situações pontuais. Como conseqüência, Além de permitir maior visibilidade sobre suas operações, a TI não podia atender a demanda de todas as outras áreas, através de informações diárias, resolveu um dos problemas estimulando-as com isso, indiretamente, a criarem para si que impedia a área de cumprir a sua missão, que foi o tem- seu próprio arcabouço de inteligência de informação. po que passou a ter para monitorar a operação, em vez de As áreas estavam repletas de pessoas que tinham por apenas se dedicar à prestação de informações para as outras função garimpar os dados nos vários relatórios do sistema áreas. Com isso, os custos da organização passaram a ser integrado utilizado e formatá-los, usando-se, para tanto, examinados com maior acuidade e em intervalos menores planilhas eletrônicas de dados. Como ilustração, o departa- de tempo, possibilitando-se a correção de desvios entre os mento de vendas, somando-se todas as horas de garimpa- resultados realizados e os planejados em base diária. gem de dados, aplicava o tempo equivalente ao trabalho de Outro ponto que merece destaque foi o efeito do uso pelo menos duas pessoas nessa atividade. Esses dados eram das ferramentas sobre a rotina da contabilidade, que pas- retirados do sistema de forma não integrada, formando várias sou a melhor apurar e acompanhar os saldos de eventos ‘ilhas’ de informações, que nem sempre eram consistentes como: obsolescência de estoque, inadimplência, fretes, entre si, causando uma grande desconfiança dos usuários comissões, bônus, gastos com desenvolvimento de produ- na área de tecnologia da informação e no próprio sistema, tos e transferências de receitas e despesas entre os depar- conforme entrevista com o gestor de TI da empresa. tamentos. Adicionalmente, a utilização dos cubos OLAP, Esse processo de geração de relatórios em quantidade aplicados para o desmembramento do balancete em áreas e, por vezes, desnecessários foi considerado pelo mencio- de gestão da empresa, ampliou a possibilidade de controle nado gestor como improdutivo à medida que: sobre cada área de atividade, pois, ao utilizar o serviço de • A empresa perdia o controle sobre a quantidade e outra, essas passaram a medir o impacto econômico que os locais de geração das informações; a relação cliente-fornecedor interno sofre em decorrência • A área de TI precisava dedicar tempo para esses de- das decisões tomadas pelos gestores. Além disso, houve senvolvimentos; R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 76 5/7/2007 14:29:15
  9. 9. UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO À CONTROLADORIA 77 • Toda nova implantação, mesmo que de simples re- pela empresa. Isso poupou tempo na geração de novos re- latórios ou processos, possuía níveis de complexi- latórios. Os usuários passaram a ter facilidade de visualiza- dade. Em muitos casos essa complexidade é subes- ção das informações em diversos formatos, possibilitando- timada causando a geração de informações erradas lhes que avaliassem, constantemente, o resultado de suas ou inconsistentes, afetando, por conseqüência, um decisões, sem a intervenção da área de TI nesse processo. dos principais atributos que deve ser intrínseco a A informação transmitida deixou de ser estática e sua ela: sua qualidade; formatação e nível de detalhes passou a ser controlada pelo • Ao se desenvolverem relatórios guiados pelos im- próprio usuário. Com isso, houve uma redução considerá- pulsos dos usuários, perdia-se a visão global dos vel no número de solicitações de serviços à área de TI e o processos da empresa, implicando em indesejáveis resultado foi uma maior consistência nas informações, bem riscos sistêmicos; como na velocidade com que passaram a ser disponibiliza- • Informações inconsistentes geram descrédito tanto das. Assim, verificou-se um expressivo ganho de produtivi- para a área solicitante quanto para a área solicita- dade, tanto para a área solicitante quanto para a de TI. da, afetando, também, a área de controladoria, que é Do ponto de vista do gestor de TI, os principais benefí- usualmente associada à qualidade das informações. cios com a implantação das ferramentas foram: a redução de retrabalho por erros de informações ou de definições, b) Cenário posterior à implantação das ferramentas de BI uma melhor compreensão global dos processos da empre- As primeiras ferramentas utilizadas para a implantação sa, a diminuição da quantidade de relatórios desenvolvi- de BI foram softwares com tecnologia OLAP e softwares de dos, a integração das áreas organizacionais, proporcionada geração de relatórios (querys), focando a área de vendas, a pela agilidade e coerência na informação e no seu formato área de controladoria e, como decorrência, a de produção. modelado pelo próprio usuário. Essa tecnologia trouxe para a área de TI organização e conhecimento sistêmico das correlações entre os vários c) A seguir, exemplo de melhorias usufruídas pela área tipos de dados constantes do sistema integrado utilizado de TI. Variáveis Antes das ferramentas de BI Após as ferramentas de BI Quantidade de Relatórios / Consultas 7 1 Informações conseguidas com os relatórios / consultas • Quantidade em Pedido Todas as informações podem o Por Produto ser visualizadas por: o Por Vendedor • Produto o Por Região • Família Produto • Estado • Valor em Pedido • Município o Por Produto • Cliente o Por Vendedor • Linha de Negócio o Por Região • Vendedor • Valor Faturado • Supervisor o Por Produto As visualizações podem ser o Por Vendedor combinadas entre si de forma o Por Região que gerem, por exemplo: • Saldo em Estoque produtos por Estado, clientes por linha de negócio; formando 40.320 combinações possíveis. Para essas combinações é possí- vel medir: Quantidade; • Faturamento Bruto • Faturamento Líquido • Margem de Contribuição • Impostos Tempo despendido na extração das informações 160 horas/mês On-line Confiabilidade da informação Baixa Alta Fonte: Elaborado a partir das entrevistas. Quadro 3 Informações sobre vendas antes e após BI R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 77 5/7/2007 14:29:16
  10. 10. 78 Luciane Reginato • Auster Moreira Nascimento 4.4 Área de Vendas lhorias e, conseqüentemente, a empresa vem experimen- a) Cenário precedente à implantação das ferramentas tando um consistente aumento em seu faturamento. O de BI crescimento observado foi de cerca de 14% no primeiro tri- Um dos pontos frágeis detectados na área de vendas foi mestre de 2005, 23% no segundo, 18% no terceiro e 30% o fato de que não havia qualquer controle sobre as margens no quarto, comparados a igual período do ano anterior. de contribuição praticadas quando os negócios eram efe- tivados por representantes, os quais recebiam comissões 4.5 Área de Produção mesmo se as mencionadas margens fossem negativas. a) Cenário precedente à implantação das ferramentas O depoimento de uma das gestoras de vendas entre- de BI vistada indicou que “a equipe trabalhava com muita garra, Entre as áreas contempladas por esta pesquisa a de buscando negociações incessantemente, sem qualquer pa- produção era aquela que menos utilizava as ferramentas de râmetro que a permitisse avaliar a qualidade do negócio que BI, pelo menos aquela em que a eficácia dessas ferramentas realizava”. Às vezes, dois vendedores contatavam o mesmo não pôde ser comprovada de forma plena, pois parte delas cliente, e, sem o saber, efetivava a negociação aquele que ainda estava em fase de implantação. oferecesse o melhor preço. “Como não tínhamos controle Essa área promovia, semanalmente, reuniões com as áre- de resultado por clientes, não trabalhávamos com margem e as de vendas, compras e de programação para tentar sincro- a venda era puramente quantitativa, e não qualitativa; o que nizar os itens e as quantidades de bens que eram produzidos realmente importava era o pedido”, ressaltou ela. com aquilo que seria vendido. Essa prática era adotada por- Para cada informação julgada necessária, a área de ven- que, em função da programação de produção ser feita com das solicitava à de tecnologia da informação um relatório base em médias históricas de bens produzidos, era comum específico, como por exemplo: quanto se vendeu em um produzirem-se itens que não estavam sendo demandados determinado período, pedidos em carteira, pedidos fatura- pelo mercado em um determinado momento. dos, pedidos faturados e não entregues, pedidos rejeitados, Para serem achados espaços para se produzirem todos qual era a participação do representante em determinada os bens, os necessários e os desnecessários para o mo- região, etc. Não era possível controlar e saber a situação mento, as horas extras dos funcionários da produção eram econômica real dos negócios realizados, tampouco se tra- a solução, assim como a empresa convivia com o problema balhava com o conceito de margem de contribuição. de constantes mudanças de setup de máquinas para se pro- Para melhorar essa situação, foi preciso modelar o sis- duzirem diferentes itens. “As atividades de produção não tema para que ele propiciasse informações tempestivas e eram fáceis”, observou o gestor da área, “ao ponto em que acuradas que permitissem a cada componente da equipe a se tinha como meta uma variação máxima de 20% entre as simulação do resultado de cada negócio potencial, adotan- quantidades e itens produzidos e aquelas que efetivamente do-se na empresa, assim, as ferramentas tecnológicas de seriam vendidas em condições normais”. Business Intelligence. b) Cenário posterior à implantação das ferramentas de BI b) Cenário posterior à implantação das ferramentas de BI Essa área passou a ter as informações que lhe possibi- As informações passaram a ser acessadas facilmente litaram prever com maior precisão as quantidades que se pelo próprio usuário, permitindo-lhes visualizarem as ati- esperava vender, através do Sales forecast. Com isso, a va- vidades globais de vendas. Obteve-se rapidez e condições riação entre o que se produzia e aquilo que se vendia, ante- de se estudarem os resultados por clientes, avaliar o poten- riormente superior a 20%, caiu a níveis bastante inferiores, cial econômico de cada negociação antes de sua efetivação. algo em torno de 5%, conforme evidências pesquisadas. “Enfim, maior visibilidade sobre as variáveis que envolvem Noutras palavras, a área de produção passou a operar com as transações de vendas, durante suas ocorrências”, con- maior estabilidade. Uma outra conseqüência benéfica da forme entrevista. implementação de tais ferramentas foi a diminuição dos Implementou-se um relatório denominado “acompa- estoques de giro lento, facultando à empresa melhorar a nhamento de vendas”, no qual cada vendedor, durante as qualidade de seus estoques de produtos acabados, inves- consultas telefônicas de clientes, passou a simular o mix tindo-se na produção daqueles itens cujas vendas seriam de produtos que preservasse a margem planejada e as suas mais prováveis e cujo giro fosse mais rápido. próprias metas, pois alguns produtos têm margem baixa, O aumento de produtividade da fábrica, conforme Grá- ao contrário de outros. Assim, quando um cliente faz uma fico 1 , passou a ser constante, o que refletiu o amadure- consulta para a compra de um produto de baixo valor agre- cimento da utilização das ferramentas de BI, materializado gado, o vendedor utiliza a ferramenta para balancear o mix pela melhoria da qualidade das informações, com conse- até o ponto em que a margem média atinja aquela planeja- qüências favoráveis diretas no resultado da organização. da. Também, foi implantado o Sales Forecast, que contribui Por meio do constante monitoramento das atividades diretamente para a programação da produção, melhoran- foi possível cumprir com as metas de produção, eliminan- do, assim, seu desempenho. do-se os atrasos até então observados. A empresa passou, Pôde-se constatar que, por meio da flexibilização da também, a apresentar uma tendência de redução do custo informação, o resultado operacional dessa área sofreu me- com horas extras, pois com o acesso tempestivo à infor- R. Cont. 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  11. 11. UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO BUSINESS INTELLIGENCE COMO INSTRUMENTO DE APOIO À CONTROLADORIA 79 1500 Peças/homem 1000 500 0 03 3 3 4 4 4 04 4 4 5 5 5 05 5 5 t/0 z/0 /0 r/0 /0 t/0 z/0 /0 r/0 /0 t/0 z/0 o/ o/ o/ fev jun fev jun ab ab ou ou ou de de de ag ag ag Mês Fonte: Relatório de Fechamento Mensal de Produção Gráfico 1 Produtividade mação passou a ser possível o monitoramento da opera- à implantação das ferramentas de BI. Outras medidas foram ção e a correção de falhas que ocorriam. Segundo o gestor, tomadas e seus impactos também estão refletidos nos resul- atualmente “só são feitas horas extras nos casos em que tados alcançados”. Entre elas, pontuou o gestor, “talvez a precisamos atender à demanda da área de vendas, que não principal tenha sido a descentralização das decisões da área tenha conseguido negociar com o cliente de outra forma”. comercial e a eliminação do excesso de burocracia até então marca registrada da área”. Acrescentou, “logicamente, para 4.6 Reflexo econômico nas atividades que essas decisões fossem tomadas, seria necessário que a globais da empresa informação consumida pela área tivesse credibilidade, acessi- Essa seção tem como finalidade analisar os indicadores bilidade e disponibilidade”. Nesse particular, não poderiam ter globais relacionados a valores contidos nas demonstrações sido tomadas caso não fossem as ferramentas de BI utilizadas do resultado do exercício do período abrangido pela pes- e, principalmente, o envolvimento das áreas de controladoria quisa: 2003, 2004 e 2005. Os reflexos no resultado eco- e de tecnologia da informação para conferir às informações os nômico da empresa, decorrentes das medidas tomadas, atributos julgados necessários, observou o gestor. podem ser percebidos na análise permitida pelos dados Com relação aos benefícios que a implantação das fer- contidos no Gráfico 2 . ramentas de BI trouxeram para os custos variáveis da em- Como se observa, as vendas líquidas trimestrais cres- presa, como se observa nos dados apresentados no Gráfico ceram, significativamente, movendo-se de um patamar 3 , foram significativos, sendo que se relacionaram basi- em torno de 19 milhões no início do quarto trimestre de camente a dois fatores: a um melhor controle das horas 2004 para algo ao redor de 25 milhões no final do quarto extras dos funcionários indiretos, tais como: de almoxari- trimestre de 2005, isto é, um crescimento consistente de fado, supervisão de fábrica, de manutenção e outras áreas aproximados 33 % no período. de apoio à produção, exercido pelas áreas de controladoria O gerente geral da organização ponderou que “o êxito e de produção, e ao aumento da produtividade da área de alcançado nos últimos meses não se deve especificamente produção, conforme já destacado. Valor em milhares de reais 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 Período Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa Gráfico 2 Evolução da receita líquida de vendas R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 79 5/7/2007 14:29:18
  12. 12. 80 Luciane Reginato • Auster Moreira Nascimento Proporcionalidade dos custos variáveis em relação à receita líquida 70% 60% 50% % 40% 30% 20% 10% 0% 1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 Período em trimestre Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa Gráfico 3 Custos variáveis Enfatize-se a participação da controladoria nos bene- troladoria passou a acompanhar os custos de produção e fícios alcançados na gestão do custeio variável, por meio sua estrutura. Com essa facilidade, atualmente o analista do monitoramento diário dos fatores de produção, o que técnico de custos, juntamente com o controller, consegue se tornou possível dada a atual estrutura de informações controlar os gastos com mão-de-obra direta e indireta e que possibilita a ambas as áreas o controle dos fatores pro- os demais usando como parâmetro os valores que foram dutivos através do compartilhamento dessas informações orçados. Se houver algum desvio, as medidas a serem to- geradas pelas ferramentas de BI. madas são discutidas com o gestor da produção e, então, Os gastos gerais de fabricação (GGF) incluem a mão- executadas, instantaneamente. de-obra indireta relacionada às áreas de controle de quali- Além disso, existia na empresa o problema de uma “fa- dade, almoxarifado, manutenção da fábrica, engenharia de diga elevada”, classificada pelo gestor da produção como testes, entre outras, e demais gastos com a fábrica. Pode- as paradas do funcionário durante o trabalho. Por meio do se observar, no Gráfico 4 , que a partir de 2004 os gastos constante monitoramento das atividades produtivas, pelo sofreram uma queda progressiva. Nesse tocante, os valores gerente da área de produção em conjunto com o controller, decresceram em média 7% durante os trimestres em rela- foi possível diminuí-la, uma vez que se passou a cumprir ção às vendas do mesmo período, ou seja, no 1º trimestre metas de produção, com vistas a não atrasar a entrega dos de 2003, os gastos gerais de fabricação correspondiam a produtos. Minimizando-se o problema das paradas desne- 18% da receita líquida de vendas, enquanto no 4º trimestre cessárias de funcionários, também se podem perceber os de 2005 espelharam 11% da receita. respectivos reflexos econômicos, isto é, o impacto da redu- Esse resultado positivo pode ser atribuído ao monito- ção dos gastos de fabricação em relação à receita. ramento que se passou a fazer dos recursos consumidos e Os dados constantes do Gráfico 5 mostram um au- do bom desempenho da área produtiva. Os relatos do con- mento sensível na margem de contribuição global da em- troller mostraram que, com a implantação das ferramentas presa, partindo de 19% no primeiro trimestre de 2003 e de BI e a conseqüente flexibilidade na informação, a con- chegando a 33% no 4º trimestre de 2005, representando Proporcionalidade dos GGF em relação à receita líquida 25% 20% 15% % 10% 5% 0% 1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 Período em trimestre Fonte: Elaborado a partir das DREs fornecidas pela empresa Gráfico 4 Gastos Gerais de Fabricação R. Cont. Fin. • USP • São Paulo • Edição 30 Anos de Doutorado • p. 69 - 83 • Junho 2007RC-USP_Um Estudo de Caso.indd 80 5/7/2007 14:29:19

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