Este documento discute o papel da controladoria no controle organizacional de empresas. A controladoria é responsável por fornecer informações gerenciais para auxiliar na tomada de decisões e monitoramento do desempenho da organização. Ela utiliza sistemas de informação para integrar as diferentes áreas e garantir que a empresa alcance seus objetivos e metas de forma eficiente. A controladoria também contribui para a melhoria do modelo de gestão adotado e para a otimização dos resultados econômicos da organização.

1. SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAUÍ / SESPI
FACULDADE PIAUIENSE - FAP
COORDENAÇÃO DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CONTROLADORIA
PROF. HENRIQUE MELO
APOSTILA
ALUNO: _______________________________________________
TURMA:_______________ BLOCO: ______________
PARNAÍBA / PI
Controladoria 1

2. SUMÁRIO
O Ambiente da Área de Controladoria ................................................................................ 03
Modelo de Gestão e Controle Organizacional .................................................................... 04
Controladoria como órgão fomentador no controle das organizações ................................ 06
A Missão da Controladoria ................................................................................................. 08
Funções da Controladoria ................................................................................................... 09
Controladoria: Órgão Administrativo ................................................................................. 12
Controladoria: Ramo do Conhecimento ............................................................................. 13
O Papel da Controladoria na Organização .......................................................................... 14
Controller: O profissional da área de Controladoria ........................................................... 16
A Controladoria e a Gestão Financeira ............................................................................... 18
Análise das Demonstrações Contábeis ............................................................................... 20
Elaboração da Previsão de Insolvência ............................................................................... 24
Alavancagem Financeira ..................................................................................................... 26
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 27
Planejamento Orçamentário ................................................................................................ 37
Natureza do Planejamento Orçamentário ............................................................................ 37
Necessidade de Flexibilidade .............................................................................................. 38
Organização do Orçamento ................................................................................................. 39
Estágios do Processo Orçamentário .................................................................................... 39
Exemplo de Processo Orçamentário ................................................................................... 39
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 51
EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das Empresas ................................ 64
O Método EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 65
Custo de Capital .................................................................................................................. 66
O Método MVA (Market Value Added) ............................................................................. 68
Contribuição que as metodologias EVA e MVA trazem para a perspectiva financeira do
Balanced Scorecard ............................................................................................................ 72
Conclusão ............................................................................................................................ 73
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 73
Balanced Scorecard ............................................................................................................. 76
Perspectivas do BSc ............................................................................................................ 78
Perspectiva Financeira ........................................................................................................ 79
Perspectiva do Cliente ......................................................................................................... 80
Perspectiva do Processo Interno .......................................................................................... 80
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ........................................................................ 80
As Quatro Perspectivas do BSc ........................................................................................... 81
Mapas Estratégicos .............................................................................................................. 82
Objetivos – Indicadores – Metas – Ações ........................................................................... 84
Aplicação prática do BSc .................................................................................................... 85
Conclusão ............................................................................................................................ 86
Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 88
Referências .......................................................................................................................... 88
Controladoria 2

3. O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA
O que caracteriza o controle na organização é a capacidade dos gestores e acionistas da
empresa a integrar os setores e os funcionários em torno das metas e objetivos projetados
pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gestão, ou seja, a partir
do planejamento, da execução e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da
gestão, é através de outros controles, como: contábil e financeiro. Esses controles só
funcionaram, se a organização possuir ferramentas que gerem informações importantes e
necessárias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decisões.
De alguma forma é desafiador para os gestores administrarem cenários onde os negócios
são cada vez mais dinâmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a
concorrência, a evolução constante da tecnologia, economia volátil, são variáveis que
requerem dos gestores um contínuo estudo e experiência no que tange a função exercida,
corroborando para solucionar os prováveis problemas que possivelmente surgiram em
detrimento das variáveis citadas, impactando positivamente na performance da organização
no que se refere a situação econômico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007),
nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma organização,
parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade do
decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos
problemas.
Com isso entende-se que a área de controladoria tem a função controle interno da empresa,
promovendo de maneira sistêmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela
organização. Sendo assim, é importante investigar e diagnosticar as razões para a
ocorrência de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os projetados, indicando se
necessário às correções de rumo, e, principalmente, minimizando o “atrito” para os gestores
das variáveis econômico / financeira, através de informações geradas com eficiência e
coerência em tempo on-line, para que os gestores possam utilizá-las de maneira clara e
objetiva de forma a manter o equilíbrio do processo na gestão.
A controladoria é um órgão fomentador do processo de gestão que utiliza os sistemas de
informações (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da
empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de
informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa
deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), “as funções da
controladoria são:
• Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações;
• Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos
de decisão, mensuração e informação da empresa;
• Subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre
as alternativas possíveis”.
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4. Constata-se que a influência da controladoria, é determinante para a melhoria dos sistemas
gerenciais, fomentando o desempenho da organização, através do alinhamento e melhor
controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu
modelo de gestão e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), “a missão da
controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado
econômico”. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) “a missão
da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa”, corroborando assim
para a sua perpetuidade, por meio da integração dos SIs baseado no modelo de gestão
adotado.
Diante do exposto, percebe-se que a controladoria é responsável pelo controle interno da
empresa, através do processamento de informações contábil-gerencial, ou seja, tais
informações incorporam-se aos SIs que como já foi estudado, são de grande valia no
alinhamento dos processos da gestão e nas tomadas de decisões dos gestores, acarretando
na otimização do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), “a missão
da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global [...] tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo
decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”. Sendo assim, a
controladoria se bem usada é um mecanismo impar e indispensável na consolidação do
modelo de gestão adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da
organização. Segundo Atkinson et al. (2000), “o processo de monitorar, avaliar e melhorar
o desempenho da empresa para alcançar seus objetivos é normalmente chamado controle
organizacional”. No decorrer de todo processo na organização, a controladoria vai
adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informações
necessárias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos,
auxiliando a Teoria da Agência em assegurar aos proprietários e gestores a simetria e nas
boas práticas de governança.
MODELO DE GESTÃO E CONTROLE ORGANIZACIONAL
O modelo de gestão denota o comportamento dos membros da organização, através de suas
decisões, na forma de planejamento no que tange ao cenário dos negócios e sobretudo
como o processo interno está sendo trabalhado, ou seja, de que forma está sendo efetuada a
execução das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gestão “é um
conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada
fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos”. Ghemawat (2007), afirma que
um cenário de negócios mapeia a elevação de cada estratégia de acordo com sua
lucratividade econômica. O desafio central da estratégia é direcionar um negócio a um
ponto relativamente alto nesse cenário.
Para que consiga ter um bom controle organizacional, é importante que haja sinergia nas
perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organização estará sempre preparada para
eventuais mudanças que poderão ocorrer no ambiente interno e ou externo. É importante
que a empresa esteja sempre atenta às mudanças, pois, as atividades exercidas na
organização, deverão sofrer processos de melhora, dependendo das condições observadas
Controladoria 4

5. no cenário. Os meios que mais sofrem mudança dependo do cenário são: planejamento
estratégico, planejamento operacional, execução e controle.
CONTROLE ORGANIZACIONAL
MODELO DE GESTÃO
Dimensão de Controle de Gestão
Processo de Gestão
Planej. Planej. Execução Controle
estratégico operacional
C
O
I N
N Gestão Financeira e Contábil T
F R
O O
R Gestão Gestão de Gestão Controle de L
M Contábil custos financeira ativo A
A D
Ç O
à Processo Interno R
O I
Sistema de Controle Interno
A
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Sistema de Informação Contábil
Figura 1: Controle organizacional
Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.
Quando o modelo de gestão atende as necessidades estratégicas da empresa, tal modelo de
gestão se torna um diferencial para a organização, agregando valor e criando vantagem para
os gestores, já que o mesmo se alinha a todas as ações organizacionais projetadas com êxito
pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gestão é um conjunto de
princípios e definições que decorrem de crenças especificas e traduzem o conjunto de
idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais
subsistemas empresariais. Entende-se então que para se conseguir uma boa prática de
governança é ideal que a organização tenha um modelo de gestão ideal. Com isso surge a
área de Controladoria que tem como característica o monitoramento do controle interno das
empresas. Tal controle interno é a base dos SIs (Sistemas de Informações), que são usados
Controladoria 5

6. para fomentar a organização como um todo. Sistemas de Informações coerentes com a
realidade da empresa, são importantes para tomadas de decisões corretas e seguras,
impactando diretamente no controle dos ativos da organização. Segundo Nascimento e
Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de
diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos
internos.
A dimensão de controle de gestão está diretamente ligada à área de controladoria, pois, tal
setor faz as conexões do processo de gestão por meio de informações coerentes obtidas
através de SIs (Sistemas de Informações). Padoveze (2004), define sistema de informação
como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados
segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,
para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais”. Além desses fatores, constata-se também que os SIs são essências para os
gestores nas tomadas de decisão e no controle das ações como um todo dentro da empresa.
Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu
desempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novas
formas de controle organizacional e a controladoria é um mecanismo que possibilita tal
desempenho, pois além de melhorar o controle na gestão, contribui para melhorar o
processo da informação dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gestão
adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle é amplo e
para melhor entendê-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle
organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importância no contexto
geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informações geradas com
segurança, na transparência administrativa no que tange as ações realizadas para obtenção
de resultado.
CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO FOMENTADOR NO CONTROLE DAS
ORGANIZAÇÕES
Com a evolução constante do cenário dos negócios, o desafio das organizações crescem
proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizações tem buscado novas
formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanças afim de conseguir diferenciação
no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus
ativos e principalmente sua perpetuidade através de sua consolidação no cenário dos
negócios. A maximização do desempenho organizacional está diretamente ligado ao
modelo de gestão, da otimização dos negócios e estabelecimento de objetivos e metas
coerentes com a realidade da empresa. Então, para que a organização consiga todos seus
objetivos e metas, é de vital importância que a empresa incorpore sistemas de controle
interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em ações futuras.
Crepaldi (2004) afirma que, “é de fundamental importância a utilização de um controle
adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais
favoráveis com menores desperdícios”.
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7. A controladoria é uma área que auxilia a gestão da organização no alinhamento dos
processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decisões dos gestores. Pode-se
entender que a controladoria é uma ferramenta fomentadora que tem como característica
principal, suprir todas as necessidades da organização e ajudar os gestores a tomarem
decisões coerentes e com um risco mínimo para a empresa no curto, médio ou longo prazo.
Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977),
Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching
(2006), definem a controladoria como uma evolução da contabilidade. Segundo Peleias
(2002), “a controladoria se baseia em principios, procedimentos e métodos oriundos de
outras área de conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento
estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria é
uma ciência autônoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contábeis, ela não se
mistura a contabilidade.
A área de controladoria pode se vincular à Teoria da Agência ao fazer o monitoramento dos
SIs e controlar a situação econômica / financeira da organização. Tais informações
relatadas pela área de controladoria serão reportadas aos acionistas para que os mesmos
tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentará e trará maior
transparência sobre as ações dos gestores, com isso, minimizará a provável assimetria que
existe entre os proprietários e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud
Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agência “é a relação na qual se estabelece um
contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para
desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a
tomada de decisão pelo agente”.
Pode-se perceber que a controladoria é uma miscelânea de ciências, cujo propósito é
trabalhar o controle interno da organização. Assim sendo, a controladoria, controla,
coordena e participa efetivamente de todo processo de gestão da empresa, como no caso do
planejamento orçamentário, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a
organização consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o
processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma
direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), “a avaliação do desempenho
propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e
desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que faz os membros
da empresa mantê-la no caminho em direção ao alcance de seus objetivos”. Para Hoji
(2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem
executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem
utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.
A controladoria é uma ciência que tem a responsabilidade de alinhar a organização,
elaborar orçamentos, trabalhar atividades, elaborar padrões de controle, alinhar os sistemas
de informações para que trabalhem de maneira sistêmica para atender as necessidades
estratégicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatórios
gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informações seguras, úteis e em tempo
Controladoria 7

8. real proporcionando maior ênfase e segurança nas tomadas de decisão, operacionais,
gerenciais e ou estratégicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005),
afirma que basicamente, a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação
Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia.
Figura 2. Organograma - Controladoria
Fonte: Crepaldi (2004)
A Missão da Controladoria
De acordo com Mosimann e Fisch (2008, p. 90):
Controladoria 8

9. O objetivo da Controladoria é a gestão econômica, ou seja, todo conjunto de
decisões e ações orientado por resultados desejados mensurados segundo
conceitos econômicos. Dessa forma, a missão da Controladoria é otimizar os
resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da
integração dos esforços das diversas áreas.
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 26) afirmam que “a missão da Controladoria é zelar pela
continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”.
Segundo Catelli (2001, p. 346) a Controladoria tem como missão “assegurar a otimização
do resultado econômico da organização”.
Schier (2007, p. 12), afirma que “a missão da Controladoria consiste em estabelecer
ambiente propício para o desenvolvimento das atividades da empresa com vistas a sua
continuidade e otimização de seu resultado global”.
Para Padoveze (2005, p. 39) “a Controladoria tem uma missão e atribuições especificas que
implicam um comportamento proativo e profundamente responsável e influenciador no
desempenho do negócio”.
A área de controladoria tem como missão estabelecer as conexões do processo de gestão,
elemento central da dimensão de controle de gestão, com as informações por ele requeridas,
obtidas a partir do uso de sistema de informações que possibilite a ela exercer essa
atividade (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).
Sendo assim, pode-se entender que a área de Controladoria desempenha um papel
importante na eficácia empresarial, tendo como missão a geração de informações
transparentes e seguras para as tomadas de decisões dos gestores no âmbito da organização.
A missão da unidade administrativa Controladoria, não é alterada em sua essência, porém
deve ser cuidadosamente adapta à cultura e a própria missão da organização no qual está
inserida.
Funções da Controladoria
A Controladoria tem como função principal a responsabilidade pelo processo de
gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo em que auxilia
subsidiariamente as demais atividades da companhia em seus processos de gestão
específicos (PADOVEZE, 2005, p.35).
[...] a Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula
administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência
dos vários departamentos no exercício de suas atividades. É ela que fornece os
dados e as informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa
mesma cúpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em
perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa (OLIVEIRA et. al. 2008).
Controladoria 9

10. Sendo assim, de acordo com o Financial Executive Institute transcrita por Heckert e Wilson
(1963) apud Oliveira et. al. (2008, p. 17), as principais funções da Controladoria
compreendem:
♦ Estabelecer, coordenar e manter o plano integrado para o controle das
operações;
♦ Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões,
reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis
gerenciais;
♦ Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das
políticas, estrutura organizacional e procedimentos para atingimento desses
objetivos;
♦ Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles
internos e cobertura de seguros;
♦ Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
♦ Sugerir melhorias para a redução de custos;
♦ Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados
pela organização;
♦ Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos
instrumentos e sistemas de controle;
♦ Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da
organização;
♦ Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização,
sem exceção.
Os próprios autores Heckert e Wilson (1963) apud Mosimann e Fisch (2008), estabelecem
as seguintes funções para a Controladoria:
a. A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de
um plano operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados,
de curto e de longo prazo, compatível com os objetivos globais, devidamente
testado e revisado, e abrangendo um sistema e os procedimentos exigidos;
b. A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por
meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o
desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à
conformidade dos resultados reais com os padrões;
c. A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos fatos
financeiros e números para o uso da administração, envolve uma avaliação
desses dados em relação aos objetivos e métodos da área e da empresa como
um todo, e influências externas e preparação e apresentação de relatórios a
terceiros, como órgãos governamentais, acionistas, credores, clientes, público
em geral, conforme suas exigências;
d. A função contábil, que inclui o estabelecimento e a manutenção das
operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos da fábrica, da
divisão e da empresa como um todo, juntamente com os sistemas e métodos
referentes ao projeto, instalação e custódia de todos os livros contábeis, os
registros e formas requeridos para registrar objetivamente as transações
financeiras e adequá-las aos princípios contábeis, com o respectivo controle
interno; e
e. Outras funções relacionadas, de responsabilidade primária, que incluem
supervisão e operação de tais áreas como: impostos, abrangendo questões
locais, estaduais e federais, relação com o fisco e a auditoria independente ;
seguros, em termos de adequação da cobertura e manutenção dos registros;
desenvolvimento e manutenção de instruções padrão, procedimentos e
Controladoria 10

11. sistemas; programas de conservação de registros; relações públicas com o
mercado financeiros; e, finalmente, a coordenação de todos os sistemas e
instrumentos de registro dos escritórios da empresa.
Figueiredo e Caggiano (2006, p. 27) corroboram com as funções apresentadas pelos autores
Heckert e Wilson (1963) apud Mosimann e Fisch (2008), como segue:
a. Planejamento – estabelecer e manter um plano integrado para as operações
consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a longo
prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos
vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de
comunicação.
b. Controle – desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de
desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores
no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das
atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
c. Informação – preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para
serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os
dados, tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia;
preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do
governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos
clientes e do público em geral.
d. Contabilidade – delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade
geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as
divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros
contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de
controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo
com as exigências do governo.
e. Outras funções – administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e
municipais, envolvendo-se até mesmo como negociações com as autoridades
fiscais, quando necessário. Manter relacionamento adequado como os
auditores internos e externo; estabelecer planos de seguro; desenvolver e
manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria;
instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.
Observa-se que as funções da área de Controladoria não sofreram grandes alterações no
decorrer dos anos e são similares em muitos casos. O órgão Controladoria tem a capacidade
de prestar contas e oferecer uma série de informações cada vez mais transparentes e seguras
(por meio do Sistema de Informação Contábil1), que vem de encontro às exigências
advindas do atual cenário dos negócios em constante evolução.
Diante do exposto, segundo Peters (2004), a Controladoria pode ser visualizada por meio
de dois pilares:
a) a função de executora do princípio de Prestação de Contas (Accountability),
por meio do Sistema de Informação Contábil e de executora técnica das
1
Conforme definem a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBRACON (Instituto Brasileiro de
Contadores), “A Contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e Avaliação destinado a prover
seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com
relação à entidade objeto de contabilização (PADOVEZE, 2004)”.
Controladoria 11

12. exigências fiscais embutidas nas obrigações acessórias tributárias; e b) a função
de apoio à Gestão Econômica de Entidade, por muitos conceituada como
Contabilidade Gerencial (Management Accounting).
Tais pilares estão implícitos nas empresas que adotam as boas práticas de Governança
Corporativa.
Controladoria: Órgão Administrativo
As empresas se inserem atualmente em mercados cada vez mais competitivos e complexos.
Em decorrência disso o ambiente operacional das empresas vem sofrendo modificações,
acarretando assim, a necessidade de constantes alterações em sua forma de gestão. O
aumento da competitividade no cenário dos negócios, a evolução continua da tecnologia da
informação2,3, a crescente exigência dos stakeholders em relação a uma maior transparência
e prestação responsável de contas, entre outros, são variáveis que incidem nas
organizações, acarretando a elas, uma permanente adaptação a esse cenário desafiador.
É desafiador administrar um empreendimento em um ambiente turbulento,
incerto e dinâmico, como o empresarial. Ciclos de vida cada vez mais curtos de
produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados,
entre outros, são variáveis que requerem das ciências administrativas um
permanente reexame das filosofias que sustentam suas contribuições para o
desenvolvimento e pujança das organizações. Entre os focos desse contínuo
reexame está a busca pelo melhor entendimento dos fatores ambientais que
permitam tornar o ambiente empresarial menos complexo e mais compreensível
para os seus administradores (NASCIMENTO e REGINATO, 2007 p. 2).
Diante desses desafios, a elaboração correta de um adequado planejamento estratégico,
pode contribuir de maneira satisfatória com as decisões tomadas hoje, corroborando assim,
num apoio as possíveis conseqüências geradas no futuro.
Entende-se assim, que na administração dessas situações é que se insere a área de
Controladoria, com isso Mosimann e Fisch (2008, p. 88) define-a como:
O órgão administrativo Controladoria que tem por finalidade garantir
informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus
esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e
assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, por meio da
coordenação dos esforços dos gestores das áreas.
A atuação do órgão Controladoria pode ser visto por duas vertentes: a primeira como
unidade administrativa que facilita a disseminação das informações as demais unidades da
organização para que consigam trabalhar suas estratégias; segunda, como um órgão da
administração que procura alinhar o processo estratégico de decisões de cada área que
compõe a organização, com o intuito de todos atingir os objetivos estratégicos da empresa.
2
A evolução tecnológica e o desenvolvimento de novos métodos de trabalho representam a fronteira entre o
sucesso e o fracasso (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006, p. 41).
3
Pela utilização da Tecnologia da Informação, a Controladoria efetua um papel importante no
desenvolvimento econômico dos negócios (PETERS, 2004, p. 2).
Controladoria 12

13. A área de Controladoria atua no processo de gestão e tem como papel proporcionar aos
gestores os meios necessários para que consigam atingir a eficácia empresarial. É
importante salientar que todas as decisões tomadas pelos gestores, tem que estar em
consonância com todo o ambiente operacional da organização, pois, sempre terão que estar
a luz dos objetivos globais da empresa. Os executivos principais da empresa, terão que
atuar de maneira alinhada para que consigam gerar, com suas iniciativas, os melhores
resultados com o menor gasto possível para a organização. O julgamento de desempenho de
um administrador pode ser feito pelos critérios da eficácia e eficiência (NASCIMENTO,
2005 p. 32).
A Controladoria tem com função principal a responsabilidade pelo processo de
gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo em que auxilia
subsidiariamente as demais atividades da companhia em seus processos de gestão
específicos (PADOVEZE, 2005 p. 35).
A eficácia4 empresarial diz respeito aos resultados alcançados pela empresa, na busca de
soluções para possíveis problemas, a fim de realizar de forma correta as metas e os
objetivos da organização. Como o principal objetivo das decisões tomadas deve ser a
eficácia empresarial, impactando na maximização do lucro e em sua continuidade, o
fomento do resultado das organizações só ocorrerá se todas as decisões tomadas, buscarem
de maneira sistêmica a otimização do resultado. Segundo Nakagawa (2007, p. 9), “a
otimização do resultado da empresa depende da otimização do resultado de cada transação,
compra, venda, produção, estocagem, captação, aplicação etc”.
Controladoria: Ramo do Conhecimento
Segundo Schmidt e Santos (2006, p. 14),
Essa nova disciplina surgiu como uma resposta ao processo evolutivo natural das
organizações do início do século XX, fundamentado na nova forma de gestão
caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas
companhias. A partir dessa exigência de disseminação de gestores, o capitalista
passa a ter necessidade de mais checagens e demonstrações para controle interno,
surgindo, portanto, o papel do controle contábil, que caracterizou a função inicial
da controladoria.
Mosimann e Fisch (2008, p. 88) afirmam:
A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à
gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão
administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo
de gestão do sistema empresa; e b) como uma área do conhecimento humano com
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
4
A eficácia está associada diretamente com a idéia de “resultados” e “produtos” decorrentes da atividade
principal de uma empresa, a realização de suas metas e objetivos com vistas ao atingimento do que ela
considera sua missão e propósitos básicos (NAKAGAWA, 2007).
Controladoria 13

14. Sob esse enfoque, para os autores Mosimann e Fisch (2008); Peleias (2002) e Nascimento e
Reginato (2007); Figueiredo e Caggiano (2006); Padoveze (2005), a controladoria pode ser
conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras
ciências (Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente a
Contabilidade) que se consolidam e que se ocupam da gestão Econômica das Empresas,
com o fim de orientá-las para a eficácia.
Diante disso, entende-se que a Controladoria como unidade administrativa tem o papel de
coordenar e participar do processo de planejamento global da empresa, afim de atingir os
objetivos propostos com sucesso e garantir a eficácia empresarial. Em relação ao ramo do
conhecimento, é importante que esteja presente nas três etapas do processo de gestão5, ou
seja, planejamento, execução e controle. Mas para que a empresa consiga desenvolver esse
processo adequadamente é necessário, segundo Padoveze (2005), uma perfeita integração
entre os sistemas de informações gerenciais e o processo de gestão empresarial. Entende-se
que, tais sistemas devam estar alinhados e assessorar todas as etapas do processo decisório,
tanto no ambiente interno como no externo da empresa.
Diante dos comentários, verifica-se que a Controladoria é responsável pelo processamento
de toda informação para a organização por meio de um Sistema de Informação Contábil,
corroborando para o sucesso do processo de gestão, para a eficácia empresarial, garantindo
a sua continuidade.
O Papel da Controladoria na Organização
Quando se constata formas de operação e características do processo de gestão das
empresas, nota-se que pode existir diferenciadas preocupações, principalmente no tocante
ao bom funcionamento e alinhamento da empresa como um todo, ou seja, no que tange às
suas atividades. Com isso, é possível verificar inúmeras diferenças quanto ao enfoque dado
ao processo de planejamento e controle.
Levando em conta que as atividades desenvolvidas na empresa visam atingir
objetivos determinados e resultados específicos, elas devem estar sincronizadas
com seus objetivos maiores e não devem ser desempenhadas de maneira
aleatória; assim, é necessário que sejam planejadas e controladas. O processo de
gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e realiza-se por meio
dos seguintes passos: planejamento estratégico, planejamento operacional,
programação, execução e controle (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006 p.32).
Basicamente, a Controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação
Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da
companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo
de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente suas funções de
controle e reporte na correção do planejamento (PADOVEZE, 2005, p. 37).
5
Planejamento, Execução e Controle
Controladoria 14

15. A Controladoria auxilia o processo de gestão6 empresarial como responsável pelos SIs7.
Como afirma Oliveira et. al. (2008, p. 18), “o processo decisório é influenciado pela
atuação da Controladoria por meio das informações de planejamento e controle. As
informações de planejamento e controle exigem sistemas de informações que suportem
essas decisões”. Diante disso, Padoveze (2005) afirma que “[...] é importante que não exista
a duplicação das informações existentes a serem utilizadas pela área de planejamento e
controle”.
Segundo Mosimann e Fisch (2008), o processo de gestão, também denominado processo
decisório, pode ser definido como um processo de planejamento e controle. Para Nakagawa
(2007, p. 49) o processo de planejamento e controle abrange as etapas de ciclo
planejamento-execução-controle.
Ainda segundo Mosimann e Fisch (2008), o processo de gestão empresarial é composto de
três etapas:
a) O planejamento - nessa fase envolve os seguintes passos: projeção de cenários;
definição de objetivos a serem perseguidos; avaliação das ameaças e
oportunidades ambientais; detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;
formulação e avaliação de planos alternativos; e escolha e implementação do
melhor plano alternativos; b) a execução – fase em que os gestores fazem as
coisas acontecerem, com a utilização dos recursos disponíveis, de acordo com o
que foi anteriormente planejado; c) o controle – a última etapa do processo
decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último, porque está
associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e
em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão
pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como
um grande modelo de controle.
Oliveira et. al. (2008, p. 19), afirma que” a Controladoria tem como papel assessorar as
diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por
meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo
decisório”. Ou seja, o papel da Controladoria se justifica por meio da melhor prática de
controle e planejamento empresarial.
Figueiredo e Caggiano (2006) corroboram afirmando “o papel da controladoria como órgão
administrativo é zelar pelo bom desempenho da empresa, administrando as sinergias
existentes entre as áreas em busca de maior grau de eficácia empresarial”.
Diante do contexto Nascimento e Reginato (2007, p. 15) concluem:
O papel da área de Controladoria é interagir, constantemente, com o processo
decisório da empresa, buscando dados e informações econômico-financeiras em
suas áreas de apoio, utilizando-se, principalmente, dos sistemas de mensuração,
informação e de controles internos [...] a dimensão de controle de gestão, se
6
O processo de gestão é importante, pois, viabiliza a otimização do resultado econômico da empresa,
assegurando sua continuidade no cenário dos negócios.
7
Informação é necessária para a tomada de decisão, e a qualidade da informação afeta a qualidade da decisão.
Assim, um sistema de informação adequado e eficiente é pré-requisito do sucesso administrativo
(FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006).
Controladoria 15

16. responsabiliza pelo planejamento, pela execução, pelo controle e pelo feedback
aos gestores sobre como estão se portando, em relação àquilo que foi planejado.
É bom salientar que mesmo que a posição da área de Controladoria possa variar de empresa
para empresa, suas responsabilidades, ou seja, seu papel como unidade administrativa
continua inalterado. Caso aconteça, é papel da controladoria fazer que problemas como este
sejam superados e a eficácia organizacional seja alcançada com maior grau de eficiência
(FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006).
Controller: O profissional da área de Controladoria
Segundo Atkinson (2000), controller é “executivo sênior de finanças e contabilidade que
prepara e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e
credores”.
Para Crepaldi (2004), “o Controller é o executivo de normas, controles, metas, objetivos,
orçamentos, contabilidade, finanças e informática”.
Hoji (2004) diz que “a principal função do controller é dar suporte à gestão dos negócios da
empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciais geradas
em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável”.
O controller é uma figura essencial na responsabilidade econômica do gestor, ao dar
condições efetivas de gerenciamento e monitoramento econômico da sociedade, e nas ações
– internas ou externas a ela – que afetam o status econômico desta sociedade (PETERS,
2004).
Nakagawa (2007) afirma que:
Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha
sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar
dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gerentes a
tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.
Segundo Oliveira et. al (2008), nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional
multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e
administrativas.
Para Crepaldi (2004), as funções do Controller são:
• Contabilidade geral: escrituração, análise de contas e elaboração de relatórios
contábeis;
• Contabilidade de custos: apuração dos custos, relatórios gerenciais;
• Contabilidade fiscal: cumprimento de obrigações tributárias e acessórias;
• Controle patrimonial: registro e controle de patrimônio;
• Planejamento: elaboração de orçamentos, acompanhamentos da execução
orçamentária, análise de custos, análise de balanços, interpretação das
Controladoria 16

17. tendências e perspectivas econômicas, sugestão de preços, estudos de
mercado, balanços projetados, tabelas estatísticas;
• Finanças: planejamento financeiro, administração do fluxo de caixa,
tesouraria, contas a pagar, contas a receber, cobrança, cadastro, contratos,
administração dos recursos financeiros;
• CPD: desenvolvimento e implantação de sistemas integrados, específicos,
personalizados, multiusuários, implantação de redes de micro-compuradores,
treinamento e integração dos conjuntos de atividades x funcionários,
administração dos dados e a preservação e integridade dos recursos
tecnológicos;
• Auditoria Interna: desenvolvimento e implantação do plano de auditoria
interna;
• O&M: desenvolvimento, implantação e aperfeiçoamento dos controles
internos, planos de formulários, sistemas de comunicação formal,
manualização de normas e procedimentos internos.
Para Schmidt e Santos (2006),
O controller precisa conhecer e entender o funcionamento da cadeia de valores 8
em que a organização está inserida, para que ele tenha capacidade de gerar
informações para os gestores sobre os principais fornecedores de recursos
materiais, humanos, financeiros, tecnológicos,informacionais etc., bem como
sobre os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização.
Diante do exposto, verifica-se que as empresas buscam cada vez mais diferenciação no
mercado, buscando novas estratégias que propiciem a elas criar vantagem competitiva.
Com isso, as organizações necessitam de profissionais qualificados e com experiência nas
áreas em que se dispõem a trabalhar. Oliveira et. al. (2008) afirma que:
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos
para o desempenho das funções de controller são: contabilidade e finanças;
sistemas de informações gerenciais; tecnologia de informação; aspectos legais de
negócios e visão empresarial; métodos quantitativos; processos informatizados da
produção de bens e serviços.
Para Mosimann e Fisch (2008, p. 95), os principais princípios que devem nortear o trabalho
de um controller, são: iniciativa; visão econômica; comunicação racional; síntese; visão
para o futuro; oportunidade; persistência; cooperação; imparcialidade, persuasão,
consciência das limitações, cultura geral, liderança e ética.
Ainda segundo Oliveira (2008, p. 22),
Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, além de todos os
requisitos anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico,
além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil
para vender suas idéias e conceitos.
8
É uma seqüência de atividades para trazer um produto da concepção até o consumidor final.
Controladoria 17

18. Como é sabido que a área de Controladoria foca a mensuração, análise, comunicação,
feedback e discussão da visão do mercado, e das iniciativas do mercado que afetam hoje e a
posteriori o status do negócio, esses comentários sobre o controller, demonstram que as
organizações a cada dia buscam um melhor posicionamento no cenário dos negócios, mas
para que isso ocorra é de fundamental importância que as empresas possuam profissionais
que avaliem seu desempenho no curto, médio e longo prazo. Entende-se que a
Controladoria como um todo, deva se adaptar o mais rápido possível à posição de evolução
e de competitividade do mercado.
A CONTROLADORIA E A GESTÃO FINANCEIRA9
Operando em um ambiente influenciado por forças econômicas, forças político-legais,
forças tecnológicas e forças sociais, as organizações devotam especial atenção aos aspectos
financeiros que permeiam as atitudes em todos os níveis de decisão. Assim, a figura do
administrador financeiro se revela cada vez mais importante no processo de gestão
empresarial. Compete a ele, dentre outras obrigações:
a) a análise, planejamento e controle financeiro: trata, em especial, da determinação do
volume de capital necessário ao desenvolvimento das atividades da empresa;
b) a tomada de decisão sobre investimentos: engloba todas as atitudes que
determinarão as aplicações dos recursos do empreendimento, tanto nos ativos
circulantes – disponibilidades, contas a receber, estoques – como nos ativos não
circulantes – fusões e aquisições de empresas, aquisição de ativos fixos,
investimentos de médio e longo prazos;
c) a tomada de decisão sobre financiamentos: coerentemente com um dos princípios
básicos de neutralização do risco, um empreendimento requer uma composição de
capital próprio e capital de terceiros. Assim, sendo, a busca de capital de terceiros
no mercado financeiro é de fundamental importância para o sucesso do negócio. E
esta missão é parte preponderante nas atividades do administrador financeiro.
Observa-se, portanto, que o administrador financeiro atua tanto no curto prazo –
administrando de maneira eficaz o capital de giro da organização – como no médio e longo
prazos – coordenando os esforços de composição adequada dos recursos financeiro de que
a organização necessita para o seu crescimento. Estas atribuições exigem um perfil do
ocupante do cargo bastante peculiar: além de reunir conhecimentos específicos sobre a área
financeira, este profissional deverá exercer, em sua plenitude, a habilidade de negociação e
bom-senso nas decisões.
As empresas estão inseridas no ambientes financeiro nacional. Quer sejam entidades com
fins não lucrativos, prestadoras de serviços, do comércio ou indústrias, suas atividades são
um reflexo do que acontece neste ambiente financeiro e, ao mesmo tempo, exercem uma
influência sobre a economia nacional, quando analisadas no seu conjunto. Tais atividades,
coerentemente com as atribuições do administrador financeiro, compreendem:
9
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.
Controladoria 18

19. a) atividades operacionais: são aquelas que tratam do negócio em si e que giram em
torno de seus objetivos estatutários ou contratuais;
b) atividades de investimentos: aquelas que tratam das aplicações dos recursos
disponíveis, quer sejam recursos próprios, quer sejam recursos de terceiros;
c) atividades de financiamentos: aquelas que tratam da captação dos recursos
necessários para o desenvolvimento das operações da empresa, tanto no curto como
no médio e longo prazo.
Na gestão dos processos de uma organização, a integração entre finanças e contabilidade é
total. Todos os documentos emanados da área financeira devem ser devidamente
registrados, para a apuração das alterações patrimoniais da entidade e, sobretudo, para a
comprovação do resultado operacional do empreendimento.
No particular aspecto do controle orçamentário, a administração financeira verifica se o
planejamento esteve adequado na prática remanejando dotações e implementando medidas
corretivas que possam contribuir para a melhoria do desempenho das áreas envolvidas e,
por extensão, da organização como um todo. Este trabalho não se faz de maneira isolada,
mas, sim, de forma holística, como ampla interação com as demais funções empresariais,
quais sejam, a função administração, a função produção, função marketing, função recursos
humanos e outras. Nesta condição, a autoridade do administrador financeiro é inerente à
própria natureza do cargo e deverá ser exercida com sapiência. Tomemos o caso de uma
indústria de parafusos, cuja missão pode ser assim descrita: “Produzir e comercializar
produtos confiáveis a preços competitivos, com rentabilidade adequada.” Nota-se, nesta
missão, a presença do dirigente industrial, do dirigente comercial e do dirigente financeiro.
A prevalência de um ou de outro no processo de gestão da organização será resultado do
desempenho individual ou mesmo de circunstâncias político-operacionais da empresa.
Assim sendo, a importância do administrador financeiro estará condicionada à sua
competência individual e, ao mesmo tempo, à importância que a própria área financeira
exerce para a condução da organização no rumo do seu planejamento integral.
No desenvolvimento de suas atividades, a participação do administrador financeiro no
controle das finanças e no planejamento e acompanhamento orçamentário é de fundamental
importância. Trata-se, em uma síntese, de um gerenciamento eficaz das origens dos
recursos financeiros e das aplicações destes recursos para a consecução dos objetivos
preconizados no planejamento orçamentário. por isso, compete a este administrador
financeiro, enquanto gerente, diretor ou controller, zelar pela obtenção dos recuros e sua
aplicação no negócio. Esta tarefa será mais ou menos sofisticada, considerando o porte da
organização e a natureza da relações internas e externas, ai compreendidas a prestação de
contas (accountability), a transparência (disclosure), a justiça com o acionista minoritário
(fairness) e o cumprimento das leis (compliance), princípios que norteiam as boas práticas
de governança corporativa, cada vez mais presente nas organizações de ponta, conscientes
de sua responsabilidade social e empresarial.
Na condição dos procedimentos operacionais de sua área, o fato de assinar cheques ou
liberar pagamentos por meio da Internet não caracteriza, de per si, uma gestão financeira
Controladoria 19

20. eficaz. Trata-se, na maioria da vezes, de uma rotina de acompanhamento, de aferição das
aplicações dos recursos. Mesmo diante das facilidades inerentes aos pagamentos
eletrônicos, o administrador financeiro não deve afastar-se da documentação que será
registrada pela contabilidade e que irá comprovar o fluxo dos recursos. Este
acompanhamento cotidiano irá possibilitar ao administrador financeiro a necessária
vivência para a busca de formas inovadoras de planejamento e decisão nos momentos de
crises, tão comuns às organizações.
A administração financeira é multidisciplinar. Para a consecução dos seus objetivos,
relaciona-se, de maneira mais ou menos intersa, com outras áreas do conhecimento que
perpassa a organização. Com a Contabilidade, relaciona-se ao depender de seus registros
passados e futuros para uma tomada de decisão que envolva a gestão dos recursos
financeiros da organização. Com a economia, relaciona-se ao depender dos reflexos das
atitudes nacionais, e mesmo internacionais, no campo financeiro. Em seu macroambiente
de atuação, as empresas são parte integrante do universos econômico, e, como tal,
dependem globalmente de seus interesses e das alterações cotidianas que se verificam no
mundo dos negócios. Com outro campo do saber, o Direito, relaciona-se ao circunscrever
seus atos dentro dos parâmetros legais a que estão obrigadas todas as pessoas jurídicas
assim constituídas. O direito societário, direito comercial, direito tributário e direito
trabalhista, dente outras áreas jurídicas, são fontes inesgotáveis de consultas no cotidiano
das empresas, cujas atitudes devem estar pautadas pela ética e pelo integral cumprimento da
legislação, para uma ampla proteção dos recursos dos acionistas e de terceiros envolvidos
no empreendimento.
É nosso propósito examinar, a seguir, alguns aspectos relacionados à análise das
demonstrações contábeis, campo de atuação da Contabilidade que orientam e balizam as
ações da Controladoria.
Análise das Demonstrações Contábeis10
Especialistas em análise das demonstrações contábeis diagnosticam a situação econômica-
financeira de uma empresa por uma leitura direta do seu Balanço Patrimonial, tal e qual um
médico diagnostica uma determinada doença a partir de sintomas característicos que, na
maioria das vezes, conduzem à prescrição de determinada receita, com elevada dose de
sucesso na cura do paciente. Mas, mesmo médiso experientes não se furam a um exame
mais acurado, baseado em coleta de material em determinadas situações. Daí emanam as
informações que conduzirão a um diagnóstico baseado em padrões estatísticos de
comprovada eficiência. Na Controladoria, os exames são baseados nos índices derivados
dos dados das demonstrações contábeis das organizações.
Um índice é uma relação entre duas grandezas. Esta relação implica numa comparação
entre as duas grandezas. Esta comparação se processa por meio de uma divisão das duas
informações que se quer comparar. Então, por exemplo, quando se relaciona o Ativo
10
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.
Controladoria 20

21. Circulante com o Passivo Circulante de uma empresa, estão-se comparando os recursos de
curto prazo – o Ativo Circulante – com as obrigações de curto prazo – o Passivo
Circulante. Em outras palavras, qual é a capacidade da empresa em honrar seus
compromissos de curto prazo, com base nos seus recursos correntes.
Os índices que são costumeiramente utilizados pela análise das demonstrações contábeis
servem de base para a concessão de credito e seu correspondente dimensionamento, tanto
por parte de agentes financeiros como também por fornecedores e outras entidades.
Evidentemente, também são poderosos instrumentos de gestão financeira do
empreendimento, orientando, sobretudo, as decisões de cunho financeiro que repercutem
sobre a atividade comercial e produtiva do negócio. Na literatura especializada, observa-se
a referencia a “quociente” e também “ratio” para esta relação, aqui tratada por “índice”.
Cada analista escolhe os índices que melhor justifiquem o objetivo da análise. O importante
será escolher uma quantidade mínima de indicadores que permitam, sua utilização em
outras épocas do negócio em si, sob determinadas circunstâncias, e que possam contribuir
efetivamente para uma interpretação da real situação da empresa analisada, considerando-se
a extensão e abrangência do processo de análise. Se se tratar de uma mera concessão de
crédito financeiro, o horizonte de tempo está condicionado ao período necessário para a
amortização de empréstimo a ser concedido. Se, no entanto, se trata de uma análise com
vistas a uma integração futura do empreendimento sob a forma de fusão ou aquisição, uma
abrangência maior de indicadores deve prevalecer. Quando se tratar de uma análise voltada
para o estabelecimento de indicadores de desempenho setoriais, com ênfase na situação
mercadológica do negócio, outros elementos poderão ser agregados à analise, com variação
do peso relativo de cada um deles.
Qualquer que seja a finalidade da análise recomenda-se a adoção dos seguintes indicadores:
Controladoria 21

22. Índices Financeiros
Índice Fórmula Resultado
ÍNDICES DE LIQUIDEZ
Índice de liquidez geral ILG = (AC + RLP) / (PC + ELP) 1,32
Índice de liquidez corrente ILC = AC / PC 1,40
Índice de liquidez seca ILS = (AC - EST) / PC 1,11
ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL
Participação de capitais de terceiros TE/TA = (PC + ELP) / TA 67,82%
Composição do endividamento PC / TE 93,33%
Imobilização do patrimônio líquido AP / PL 31,74%
ÍNDICES DE RENTABILIDADE
Giro do ativo TA / RBV 67,91%
Margem líquida LL / RL 22,77%
Rentabilidade do ativo LL / TA 28,45%
Rentabilidade do patrimônio líquido LL / PL 88,40%
CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO
Prazo médio de recebimento das vendas [360/(VENDAS/SMDR)] 23,30
Prazo médio de renovação de estoques [360/(CMV/SME)] 59,99
Prazo médio de pagamento das compras [360/(CMV/SDP)] 25,12
TAXAS DE RETORNO
Retorno sobre o investimento (ROI) LL / TA 28,45%
Retorno sobre o Patrimônio Líquido LL / PL 88,40%
Retorno sobre as vendas LL / RBV 19,32%
Controladoria 22

23. Empresa KPMG
Balanço Patrimonial
Data de encerramento:
31 de dezembro de 2007
ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Caixa $253.663,76 Fornecedores $1.000.000,00
Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $115.847,00
Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $130.495,00
Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $1.129,00
Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $12.645,00
TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $1.260.116,00
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $90.000,00
TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $90.000,00
ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $335.359,56
Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00
Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $300.885,36
Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $640.720,92
Equipamentos de computação $45.867,00
TOTAL PERMANENTE $203.352,00
TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92
Investimento Médio $1.000.000,00
Estoque Médio $280.465,00
Média de duplicatas a receber $189.765,00
Média de duplicatas a pagar $117.454,00
Fonte: feito pelo autor.
Empresa KPMG
Demonstração do Resultado do Exercício
Data de encerramento:
31 de dezembro de 2007
RECEITA BRUTA DE VENDAS $2.931.531,66
RECEITA BRUTA DE SERVIÇOS $8.284,97
(-)Dedução de Vendas $452.264,87
(=)RECEITA LÍQUIDA $2.487.551,76
(-)Custo das Mercadorias Vendidas $1.683.163,37
(=)LUCRO BRUTO $804.388,39
(-)Despesas com vendas $99.646,26
(-)Despesas Administrativas $50.561,45
(-)Despesas Financeiras $14.339,29
(=)LUCRO OPERACIONAL $639.841,39
(-)Contribuição Social $33.582,08
(=)LUCRO ANTES DO IMP. RENDA $606.259,31
(-)IRPJ $39.890,64
(=)LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $566.368,67
Fonte: feito pelo autor.
Controladoria 23

24. Elaboração da Previsão de Insolvência11
Apresentamos, neste particular aspecto, quatro formulações testadas e aprovadas pela
maioria dos especialistas, conforme. Matarazzo (1998):
Fórmula de Kanitz:
FI = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 – 1,06x4 – 0,33x5
Onde:
FI – Fator de Insolvência (total de pontos obtidos)
X1 – Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
X2 – (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) / Exigível Total
X3 – (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante
X4 – Ativo Circulante / Passivo Circulante
X5 – Exigível Total / Patrimônio Líquido
Pelo modelo de Kanitz de cálculo de insolvência de uma empresa, se FI assumir valores
negativos superiores a 3, a empresa estará insolvente. No caso de FI entre -3 e 0, a situação
da empresa é considerada indefinida. Para qualquer valor positivo, a empresa será
considerada em uma faixa de solvência, ou seja, reúne plenas condições de, com seus
ativos, arcar com todos os seus passivos.
Fórmula de Elizabetsky:
Z = 1,93x32 – 0,20x33 + 1,02x35 + 1,33x36 – 1,12x37
Onde:
Z – Total de pontos obtidos
X32 – Lucro Líquido / Vendas
X33 – Disponível / Ativo Permanente
X35 – Contas a Receber / Ativo Total
X36 – Estoques / Ativo Total
X37 – Passivo Circulante / Ativo Total
Pelo modelo Elizabetsky de cálculo de insolvência de uma empresa, o ponto crítico é 0,5.
Qualquer resultado acima deste valor implica em que a empresa é capaz de honrar seus
compromissos com base nos seus ativos e, portanto, é empresa solvente. Valores situados
abaixo de 0,5 indicam que a empresa está insolvente.
Fórmula de Pereira:
11
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.
Controladoria 24

25. Z = 0,722 – 5,124E23 + 11,016L19 – 0,342L21 – 0,048L26 + 8,605R13 – 0,004R29
Z – Total de pontos obtidos
E23 – Duplicatas Descontadas / Duplicatas a Receber
L19 – Estoques (Final) / Custo das Mercadorias Vendidas
L21 – Fornecedores / Vendas
L26 – Estoque Médio / Custo das Mercadorias Vendidas
R13 – (Lucro Operacional + Despesas Financeiras) / (Ativo Total – Investimento Médio)
R29 – Exigível Total / (Lucro Líquido + 0,1 x Imobilizado Médio + Saldo Devedor da
Correção Monetária)
Pelo modelo de Pereira, qualquer total de pontos obtidos abaixo de zero indica que a
empresa é insolvente. A empresa é solvente quando o valor obtido é maior do que zero.
ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE INSOLVÊNCIA
Fórmula de Kanitz FI = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 – 1,06x4 – 0,33x5 3,98
Fórmula de Elizabetsky Z = 1,93x32 – 0,20x33 + 1,02x35 + 1,33x36 – 1,12x37 -0,14
Fórmula de Pereira Z = 0,722 – 5,124E23 + 11,016L19 – 0,342L21 – 0,048L26 + 8,605R13 – 0,004R29 1,87
Fonte: feito pelo autor.
Definição do Limite de Crédito12
Esta etapa da análise das demonstrações contábeis da empresa considera uma ponderação
das fontes positivas de crédito e fontes negativas de crédito constantes no Balanço
Patrimonial e na DRE, para a aferição do limite de crédito a ser concedido, conforme
fórmula apresentada por Antonio Salvador Morante em sua tese de mestrado:
LC = {[0,10PL + 0,05EST + 0,08DR + 0,02DISP] – [0,10FORN + 0,02SAL + 0,10EBCP +
0,03OC]}
Onde:
LC – limite de crédito, expresso na mesma moeda das Demonstrações Contábeis
PL – Patrimônio Líquido
EST – Estoques
DR – Duplicatas a Receber
DISP – Disponibilidades
FORN – Fornecedores
SAL – Salários, Contribuições e Tributos
EBCP – Empréstimos Bancários de Curto Prazo
OC – Outras Contas a Pagar
DEFINIÇÃO DO LIMITE DE CRÉDITO
Limite de Crédito LC = {[0,10PL + 0,05EST + 0,08DR + 0,02DISP] – [0,10FORN + 0,02SAL + 0,10EBCP + 0,03OC]} 35.644,84
Fonte: feito pelo autor.
12
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.
Controladoria 25

26. Alavancagem Financeira13
A alavancagem financeira constitui, nos dizeres de Gitman (1984), “a capacidade da
empresa em utilizar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos de variações no
lucro antes dos juros e impostos de renda sobre o lucro por ação”. A alavancagem
financeira acontece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos
positivos sobre o patrimônio líquido, ou seja, quando os capitais de terceiros possibilitam
um retorno sobre o patrimônio líquido (RsPL) maior do que o retorno sobre o Ativo Total
(RsA).
O Grau de alavancagem financeira (GAF) de m empreendimento é obtido pela aplicação da
relação entre estes dois importantes indicadores, como segue:
GAF = RsPL / RsA
Se o GAF for igual a 1, a alavancagem financeira é considerada nula; se o GAF for maior
do que 1, a alavancagem será considerada favorável e se o GAF for menor do que 1, a
alavancagem é considerada desfavorável.
Consideremos o seguinte exemplo: a Indústria Alfa apresentou um Balanço Patrimonial
com um ativo total de $ 43.070 em 2006 e $ 64.550 em 2007. Seu patrimônio líquido era de
$ 13.551 em 2006 e passou para $ 27.443 em 2007. O DRE desta indústria para os dois
períodos de observação é o seguinte:
Indústria Alfa
Demonstração de Resultado do Exercício
$ mil
2006 2007
Receita Bruta de Vendas 90.632 115.991
(-) Deduções s/ RBV 19.362 24.780
= Receita Líquida de Vendas 71.270 91.211
(-) C.P.V 30.812 39.779
= Lucro Bruto 40.458 51.432
(-) Despesas Operacionais 31.422 43.540
= Lucro Operacional 9.036 7.892
(-) Despesas Financeiras 6.019 1.354
= LAIR e CSLL 3.017 6.538
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 498 1.696
Lucro Líquido 2.519 4.842
Fonte: Morante e Jorge (2008, p. 46).
O grau de alavancagem financeira é computado conforme segue:
13
MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria: Análise Financeira Planejamento
e Controle Orçamentário.
Controladoria 26

27. Índice 2006 2007
RsPL = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido 18,59% 17,64%
RsA = Lucro Antes das Despesas Financeiras / Ativo Total 20,98% 12,23%
GAF = RsPL / RsA 0,89 1,44
Fonte: feito pelo autor.
Observa-se que no ano de 2006 o grau de alavancagem financeira é considerada
desfavorável pois foi menor que 1 (0,89). No entanto, no ano de 2007 houve uma
significativa alta, ou seja, 44% (retorno sobre o patrimônio líquido e o total de ativo da
empresa analisada).
Pode-se notar que a alavancagem financeira é demonstrada justamente pelo reflexo dos
capitais de terceiros nas vendas líquidas, em relação ao lucro líquido após a diminuição das
despesas financeiras provocadas por este capital de terceiros.
Exercícios de Fixação
Exercício 1
FÁBRICA DE CIMENTO
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 385.950 35,69% 100,00% 510.613 40,03% 32,30%
Caixa e Bancos 27.908 2,58% 100,00% 50.440 3,95% 80,74%
Aplicações Financeiras 89.161 8,25% 100,00% 248.068 19,45% 178,22%
Estoques 143.470 13,27% 100,00% 148.374 11,63% 3,42%
Clientes 82.348 7,62% 100,00% 34.319 2,69% -58,32%
Outras Contas 43.063 3,98% 100,00% 29.412 2,31% -31,70%
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 1.959 0,18% 100,00% 4.664 0,37% 138,08%
Contas a Receber 1.959 0,18% 100,00% 4.664 0,37% 138,08%
PERMANENTE 693.433 64,13% 100,00% 760.282 59,60% 9,64%
Investimentos 362.146 33,49% 100,00% 417.825 32,76% 15,37%
Participações Societárias 362.146 33,49% 100,00% 417.825 32,76% 15,37%
Imobilização 330.980 30,61% 100,00% 341.079 26,74% 3,05%
Terrenos 39.051 3,61% 100,00% 40.413 3,17% 3,49%
Edificações e Instalações 267.970 24,78% 100,00% 310.577 24,35% 15,90%
Máquinas e Equipamentos 423.268 39,14% 100,00% 495.399 38,84% 17,04%
Veículos 58.363 5,40% 100,00% 52.671 4,13% -9,75%
Móveis e Utensílios 14.826 1,37% 100,00% 13.042 1,02% -12,03%
Depreciação Acumulada -472.498 -43,70% 100,00% -571.023 -44,77% 20,85%
Diferido 307 0,03% 100,00% 1.378 0,11% 348,86%
TOTAL DO ATIVO 1.081.342 100,00% 100,00% 1.275.559 100,00% 17,96%
Controladoria 27

28. PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 220.440 20,39% 100,00% 354.573 27,80% 60,85%
Fornecedores 50.627 4,68% 100,00% 26.488 2,08% -47,68%
Financiamentos Bancários 17.868 1,65% 100,00% 17.248 1,35% -3,47%
Títulos a Pagar 35.814 3,31% 100,00% 2.938 0,23% -91,80%
Salários e Prev. Social 16.569 1,53% 100,00% 20.812 1,63% 25,61%
Impostos a Pagar 41.932 3,88% 100,00% 91.545 7,18% 118,32%
Outras Contas 38.723 3,58% 100,00% 35.506 2,78% -8,31%
Antecipações de Clientes 9.381 0,87% 100,00% 62.397 4,89% 565,14%
Dividendos 9.526 0,88% 100,00% 97.639 7,65% 924,97%
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 22.180 2,05% 100,00% 8.003 0,63% -63,92%
Financiamentos Bancários 17.475 1,62% 100,00% 2.966 0,23% -83,03%
Sociedade Interligada 4.705 0,44% 100,00% 5.037 0,39% 7,06%
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 838.722 77,56% 100,00% 912.983 71,58% 8,85%
Capital 435.642 40,29% 100,00% 459.076 35,99% 5,38%
Reservas de Lucros 109.339 10,11% 100,00% 154.296 12,10% 41,12%
Lucros Acumulados 293.741 27,16% 100,00% 299.611 23,49% 2,00%
TOTAL DO PASSIVO 1.081.342 100,00% 100,00% 1.275.559 100,00% 17,96%
DRE
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 821.908 126,58% 100,00% 1.217.374 126,58% 48,12%
(-) Deduções s/ RBV 172.601 26,58% 100,00% 255.649 26,58% 48,12%
= Receita Líquida de Vendas 649.307 100,00% 100,00% 961.725 100,00% 48,12%
(-) C.P.V 493.145 75,95% 100,00% 742.598 77,22% 50,58%
= Lucro Bruto 156.163 24,05% 100,00% 219.127 22,78% 40,32%
(-) Despesas Operacionais 57.534 8,86% 100,00% 97.390 10,13% 69,27%
= Lucro Operacional 98.629 15,19% 100,00% 121.737 12,66% 23,43%
(-) Despesas Financeiras 24.657 3,80% 100,00% 36.521 3,80% 48,12%
= LAIR e CSLL 73.972 11,39% 100,00% 85.216 8,86% 15,20%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 14.794 2,28% 100,00% 17.043 1,77% 15,20%
Lucro Líquido 59.177 9,11% 100,00% 68.173 7,09% 15,20%
Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $540.671,00 50% $637.779,50 50%
Estoque Médio $107.602,50 75% $111.280,50 75%
Média de duplicatas a receber $25.527,88 31% $10.638,89 31%
Média de duplicatas a pagar $6.075,24 12% $3.178,56 12%
Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:
a) liquidez geral e) composição do
b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo
Controladoria 28

29. h) margem líquida n) retorno sobre o
i) rentabilidade do ativo investimento (ROI)
j) rentabilidade do o) retorno sobre o patrimônio
patrimônio liquido liquido
k) prazo médio de p) retorno sobre as vendas
recebimento das vendas q) indicadores de insolvência:
l) prazo médio de renovação i. fórmula de Kanitz
de estoques ii. fórmula de
m) prazo médio de pagamento Elizabetsky
das compras iii. fórmula de Pereira
r) alavancagem financeira.
Exercício 2
FÁBRICA DE PAPEL
ANÁLISE DE BALANÇOS
ATIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 659.997 34,98% 100,00% 1.252.691 37,44% 89,80%
Caixa e Bancos 17.178 0,91% 100,00% 16.209 0,48% -5,64%
Aplicações Financeiras 37.199 1,97% 100,00% 80.110 2,39% 115,36%
Estoques 195.563 10,36% 100,00% 481.722 14,40% 146,33%
Clientes 357.144 18,93% 100,00% 567.113 16,95% 58,79%
Outras Contas 42.754 2,27% 100,00% 69.354 2,07% 62,22%
Reflorestamentos 10.159 0,54% 100,00% 38.183 1,14% 275,85%
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 96.554 5,12% 100,00% 168.079 5,02% 74,08%
Reflorestamentos 96.188 5,10% 100,00% 167.264 5,00% 73,89%
Outras Contas 366 0,02% 100,00% 815 0,02% 122,68%
PERMANENTE 1.130.337 59,90% 100,00% 1.925.107 57,54% 70,31%
Investimentos 469.003 24,86% 100,00% 927.209 27,71% 97,70%
Imobilizado (líquido de depreciação) 661.334 35,05% 100,00% 997.898 29,82% 50,89%
TOTAL DO ATIVO 1.886.888 100,00% 100,00% 3.345.877 100,00% 77,32%
Controladoria 29

30. PASSIVO
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
CIRCULANTE 520.685 27,59% 100,00% 920.358 27,51% 76,76%
Fornecedores 120.404 6,38% 100,00% 318.072 9,51% 164,17%
Duplicatas Descontadas 10.144 0,54% 100,00% 12.102 0,36% 19,30%
Financiamentos Bancários 107.146 5,68% 100,00% 44.840 1,34% -58,15%
Salários e Encargos Sociais 27.150 1,44% 100,00% 55.494 1,66% 104,40%
Impostos a Pagar 79.983 4,24% 100,00% 159.463 4,77% 99,37%
Dividendos a Pagar 81.533 4,32% 100,00% 163.065 4,87% 100,00%
Outras Contas 13.315 0,71% 100,00% 36.365 1,09% 173,11%
Provisão p/ Imo=posto de Renda 81.010 4,29% 100,00% 130.957 3,91% 61,66%
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 936 0,05% 100,00% 2.189 0,07% 133,87%
Fornecedores 253 0,01% 100,00% 2.189 0,07% 765,22%
Financiamentos 683 0,04% 100,00% -100,00%
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.365.267 72,36% 100,00% 2.423.330 72,43% 77,50%
Capital 1.066.326 56,51% 100,00% 1.746.390 52,20% 63,78%
Reservas de Lucros 54.089 2,87% 100,00% 57.159 1,71% 5,68%
Lucros Acumulados 244.852 12,98% 100,00% 619.781 18,52% 153,12%
TOTAL DO PASSIVO 1.886.888 100,00% 100,00% 3.345.877 100,00% 77,32%
DRE simplificada
(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %
Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH
Receita Bruta de Vendas 1.334.268 125,00% 100,00% 2.564.409 125,00% 92,20%
(-) Deduções s/ RBV 266.854 25,00% 100,00% 512.882 25,00% 92,20%
= Receita Líquida de Vendas 1.067.414 100,00% 100,00% 2.051.527 100,00% 92,20%
(-) C.P.V 813.903 76,25% 100,00% 1.615.578 78,75% 98,50%
= Lucro Bruto 253.511 23,75% 100,00% 435.950 21,25% 71,96%
(-) Despesas Operacionais 93.399 8,75% 100,00% 179.509 8,75% 92,20%
= Lucro Operacional 160.112 15,00% 100,00% 256.441 12,50% 60,16%
(-) Despesas Financeiras 46.699 4,38% 100,00% 76.932 3,75% 64,74%
= LAIR e CSLL 113.413 10,63% 100,00% 179.509 8,75% 58,28%
(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 22.683 2,13% 100,00% 35.902 1,75% 58,28%
Lucro Líquido 90.730 8,50% 100,00% 143.607 7,00% 58,28%
Ano X1 Ano X2
Investimento Médio $943.444,00 50% $1.672.938,50 50%
Estoque Médio $146.672,25 75% $361.291,50 75%
Média de duplicatas a receber $110.714,64 31% $175.805,03 31%
Média de duplicatas a pagar $14.448,48 12% $38.168,64 12%
Pede-se:
Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:
a) liquidez geral e) composição do
b) liquidez corrente endividamento
c) liquidez seca f) imobilização do
d) participação de capitais de patrimônio liquido
terceiros g) giro do ativo
Tópicos V – Controladoria 30