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Competenciasoucargos Competenciasoucargos Document Transcript

  • COMPETÊNCIAS OU CARGOS: UMA ANÁLISE DAS TENDÊNCIAS DAS BASES PARA O INSTRUMENTAL DE RECURSOS HUMANOS ARTIGO Lindolfo Galvão de Albuquerque Professor Titular da área de Recursos Humanos do Departamento de Administração da FEA/USP. Patricia Morilha de Oliveira Graduanda em Administração de Empresas pela FEA/USP e bolsista de iniciação científica pelo CNPQ. RESUMO tendencies for the HR policies in the next ten years, this article also presents the differences between Este trabalho foi baseado, em parte, nos both models, pointing to their strengths and also to resultados da Pesquisa RH 2010 (ALBUQUERQUE the problems related to each of them. e FISCHER, 2000), que mostra a Gestão por Competências como uma forte tendência da Gestão 1. INTRODUÇÃO de Pessoas para os próximos 10 anos. Fundamentado em levantamento bibliográfico e Na última década, em virtude das mudanças que nos resultados da pesquisa, o artigo mostra a vêm ocorrendo no ambiente empresarial, ganhou importância do processo de substituição dos expressão um novo conceito sobre Administração sistemas tradicionais de gestão de pessoas, que têm de Recursos Humanos: o Sistema de Gestão de o cargo como seu elemento base, pelos sistemas Pessoas por Competências. baseados nas competências individuais, apontando Este sistema pode substituir os sistemas as diferenças entre os dois sistemas, os fatores que tradicionais, baseados no cargo, que ainda hoje são os favorecem e as principais críticas feitas a cada largamente adotados apesar de suas deficiências e um deles. desvantagens em relação ao sistema baseado nas competências individuais. ABSTRACT O artigo explora a transição dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas para o Sistema de In the past few years, the Competency-based Gestão por Competências, de modo a mostrar o model has been increasingly used as a new basis for funcionamento de ambos, comparando suas the Human Resources policies, replacing the job vantagens e pontos de atenção, ante as tendências analysis one. This new model consists today in one que a área de Recursos Humanos apresenta para os of the tendencies that will affect people próximos 10 anos e conforme resultados analisados management policies and procedures in the next pela Pesquisa RH 2010 (ALBUQUERQUE e decade. FISCHER, 2000), que será utilizada como base para This study aims to show this process of change in as análises das questões aqui propostas, juntamente human resources policies, from the traditional com o levantamento do que diversos autores models based on the job characteristics to the new publicaram sobre os temas estudados. models based on the individual competencies. Dessa maneira, o artigo analisa os fatores que Based on bibliography and on the results of a levaram ao surgimento e popularização do sistema research named HR2010, which covered the main de gestão baseado nos cargos, assim como os Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Lindolfo Galvão de Albuquerque e Patricia Morilha de Oliveira fatores que hoje o tornam objeto de várias críticas. treinamento para gerentes, focando habilidades no Paralelamente, são mostrados os princípios básicos relacionamento interpessoal. No entanto, ainda se do sistema de gestão por competências, suas tratava do “desenvolvimento de habilidades, e não principais vantagens, bem como os fatores que de competências sociais, que agregassem valor à levam à sua adoção. organização” (FLEURY, 1999). Na década de 60 surgiu na Europa a abordagem 2. A UTILIZAÇÃO DOS CARGOS COMO sociotécnica, elaborada inicialmente por psicólogos ELEMENTO-BASE DA GESTÃO DE sociais. O trabalho começava, já aí, a assumir PESSOAS formas mais complexas e menos mecanicistas, porém ainda sem relação mais profunda com a Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que estratégia da empresa. Nos anos 80, foi marcante o têm como elemento-base os cargos constituem hoje surgimento do modelo japonês de gestão, que se a forma mais comum de sistema de Administração caracterizava por adotar o “trabalho cooperativo e de Recursos Humanos encontrada nas empresas, de equipe, a falta de demarcação das tarefas a partir embora venham sendo crescentemente questionados dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a por sua inflexibilidade e dificuldade de indivíduos” (HIRATA apud HIPÓLITO, 2000). compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização O sucesso das empresas japonesas levou os do trabalho. O método dos pontos, que é uma forma países ocidentais a repensarem suas concepções de avaliação quantitativa dos cargos para determinar sobre organização e gerenciamento do trabalho. a remuneração, foi criado por Merrill Lott e tornou- Ainda, o aumento da competição empresarial e da se o método de avaliação de cargos mais utilizado diversificação da linha de produtos oferecidos pelas no mundo (CHIAVENATTO, 1999: 236). empresas como fator de diferenciação favoreceu o surgimento do conceito de gerenciamento dos O início da utilização dos cargos como elemento- recursos humanos, alinhando a estratégia relativa às base da gestão de pessoas dá-se juntamente com o pessoas à estratégia empresarial (FLEURY, 1999). início da era industrial, atrelado aos modelos de Com o surgimento desse enfoque passou-se a dar gestão Taylorista e Fordista (DUTRA, 1999), cuja maior importância ao desenvolvimento dos característica mais marcante é o emprego da funcionários, como recurso para desenvolver as produção em linha, que possibilitou o rápido estratégias empresariais. Várias práticas, como a crescimento da indústria na época. A remuneração reengenharia, o downsizing, entre outras, foram dos funcionários incluía, geralmente, pagamento criadas e tiveram seus momentos de destaque nessa por peça (WOOD e PICCARELLI, 1999:32). fase e, segundo NAISBITT (apud HIPÓLITO, Constitui-se em um sistema concebido pela lógica 2000), “fazem parte de um mesmo fenômeno: o da engenharia, cujo principal papel era reduzir os desmantelamento das burocracias, na busca pela custos com mão-de-obra e aumentar a produção, sobrevivência” em um ambiente competitivo. minimizando o erro humano. Com o avanço da industrialização, o sistema baseado no cargo foi 2.1. Deficiências do Sistema de Gestão baseado tomando forma, com técnicas de análise, nos Cargos especificação e avaliação de cargos. Por meio desse A forma de gerir pessoas vem-se aprimorando sistema facilitava-se a operacionalização do sistema lado a lado com as diversas práticas de gestão salarial, agrupando-se as muitas funções da fábrica empresarial, sofrendo os impactos das crises conforme as características semelhantes. econômicas mundiais do crescente aumento da Altamente técnico no início, o sistema de gestão competição entre as empresas e da globalização. O baseado no cargo foi sofrendo mudanças ao longo Sistema de Gestão baseado no cargo tem sofrido de sua existência, passando a dar maior ênfase aos muitas críticas, já que foi concebido em um aspectos comportamentais. Já na década de 30 mercado com baixa variabilidade de produtos e surgiam programas mais estruturados de ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir 14 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos mão-de-obra abundante, com baixa exigência de • Metodologia desatualizada, que faz com que o qualificação, e atividade de produção rotineira e sistema passe uma “ilusão de mensuramento” estruturada (DUTRA, 1999). Entre as limitações (EMERSON, 1991:48), pois tenta quantificar as dos sistemas tradicionais apontadas pela literatura, funções com uma falsa objetividade (HIPÓLITO, podem-se citar: 2000) sobre a realidade organizacional. Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções • Falta de flexibilidade do sistema baseado nos numa mesma descrição de cargo, acaba-se por cargos, que está-se tornando obsoleto dadas as não descrever bem nenhuma das funções condições atuais em muitos mercados, tais como agrupadas (EMERSON, 1991:40). Há ainda o a reestruturação organizacional, o downsizing, a alto custo de revisão do sistema: manutenção reengenharia, a introdução de novos produtos no trabalhosa, muito tempo gasto com comitês de mercado, e até mesmo o surgimento de novas avaliação de cargos, e, por vezes, desperdiçado formas de organização do trabalho, como as pois o sistema tem vida curta (WOOD e equipes virtuais. Em virtude dessas mudanças, os PICCARELLI, 1999). funcionários têm trabalho a ser feito, mas muitos não terão um cargo certo e bem definido por • Centralização das decisões na área de RH, muito tempo (LAWLER III, 1998: 57). O sistema impedindo que os gerentes, principais atual acaba por apresentar “baixa flexibilidade, responsáveis pelo dia-a-dia dos funcionários, reduzindo a agilidade organizacional”, possam opinar nas decisões salariais. Nos promovendo um “estilo burocrático de gestão” sistemas tradicionais a “descentralização das (HIPÓLITO, 2000). decisões salariais” é inviável (HIPÓLITO, 2000). •O sistema tradicional de gestão não recompensa • Desalinhamento com a estratégia da empresa, os funcionários pelo que realmente se espera que com uma grande “dificuldade em acompanhar e eles façam, já que as faixas salariais, nos sistemas sinalizar os objetivos organizacionais” baseados no cargo, tendem a reproduzir o valor (HIPÓLITO, 2000), privilegiando as “ligações de mercado: média, valores máximo e mínimo. hierárquicas em detrimento do foco nos processos Raramente os gestores têm permissão para críticos e no cliente” (WOOD e PICCARELLI, remunerar o indivíduo acima das faixas salariais, 1999). não importa quanto o desempenho esteja acima • Incentivo ao carreirismo, o que torna as da média (EMERSON, 1991: 40). Dado o uso dos promoções verticais excessivamente importantes cargos, geralmente reconhece-se o tempo e não a e dificulta a convergência de esforços para contribuição dos funcionários quando da tomada objetivos comuns (WOOD e PICCARELLI, de decisões; assim, o sistema não “encoraja o 1999: 43). desenvolvimento de habilidades e competências” (HIPÓLITO, 2000). • Limitação da área de atuação das pessoas, induzindo “as pessoas a se enxergarem dentro de • Falta de confiança nas informações obtidas de um sistema sobre o qual elas têm pouca ou pesquisa salarial (HIPÓLITO, 2000), já que em nenhuma influência e, conseqüentemente, razão das mudanças freqüentes nas organizações, consideram sua responsabilidade limitada à sua a mesma denominação para um cargo nem área de função” (SENGE apud HIPÓLITO, 2000: sempre significa as mesmas atribuições em 40). organizações diferentes. As funções desempenhadas por indivíduos que teoricamente 2.2. Por que hoje o Sistema de Gestão baseado ocupam os mesmos cargos são com freqüência no Cargo ainda é o mais utilizado? diversas em organizações diferentes, já que o mais comum ultimamente são funções pouco Apesar de se apontarem várias limitações ao padronizadas, que variam muito segundo a sistema que utiliza os cargos como elementos-base realidade de cada empresa e de cada mercado. da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o sistema mais utilizado, embora em processo de atualização Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001 15
  • Lindolfo Galvão de Albuquerque e Patricia Morilha de Oliveira para sistemas mais modernos, como o de estabelecimento de faixas maiores para a competências. Entre os motivos que o fazem ser promoção dos funcionários, o que facilita a ainda o sistema mais popular estão: tomada de decisão por parte dos gerentes no sentido de se utilizar a remuneração como •O sistema de cargos ajuda a dar coerência interna incentivo ao desenvolvimento dos funcionários, à organização, montando estruturas hierárquicas sem que isso represente grandes aumentos que são fáceis de serem compreendidas pelos salariais; ainda permite diferenciar profissionais funcionários e produzem um sentimento de da mesma faixa salarial mas que possuem justiça e eqüidade interna (HIPÓLITO, 2000); qualificações ligeiramente diferentes na empresa • Como a maior parte das empresas adotam hoje (HOFRICHTER, 1993). sistemas de cargos e salários, pode-se dizer que a • Utilização de metas coletivas, por meio de bônus remuneração funcional permite eqüidade externa, variáveis utilizados como premiação e já que facilita a comparação dos salários recompensa (WOOD e PICCARELLI,1999:63). praticados na empresa com os do mercado; todavia, por ser procedimento adotado Apesar das adaptações do sistema baseado em correntemente nas empresas, os sistemas de cargos, elas não resolvem por completo os gestão baseados no cargo “nem sempre são problemas que a estrutura por cargos apresenta, pois adotados por serem eficazes e gerarem soluções continua-se a “manter centralizadas as decisões comprovadas” (WOOD e PICCARELLI). Muitas salariais”, tornando a estrutura “lenta” face às vezes, isso acontece simplesmente por se adotar o necessidades de mudanças. Ainda há um outro que é padrão. problema que permanece: o valor do cargo continua sendo definido em termos relativos, Existem ainda algumas tentativas de aperfeiçoar comparativamente com as outras posições o sistema baseado nos cargos, que não se têm existentes (HIPÓLITO, 2000). Sendo assim, segue- apresentado como as melhores soluções. Entre elas, se não recompensando as pessoas diretamente por podem-se citar: seu valor, e não incentivando o desenvolvimento • Modificação das descrições, de forma a focar individual. processos e incluir informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos 3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS fornecidos e expectativas desses clientes, ao invés COMO UMA TENDÊNCIA NA GESTÃO de serem específicas e restritas às atividades de DE PESSOAS rotina dos funcionários. As descrições passam a incluir também uma maior reflexão sobre a Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo identidade e missão da função (WOOD e estruturado de gestão de pessoas, que tem como PICCARELLI, 1999: 62). peculiaridade considerar a “participação dos • Redução no número de cargos descritos, funcionários” como sendo “essencial para que a adotando-se maior generalidade nas descrições, o empresa implemente sua estratégia e crie vantagem que evita que se engesse as pessoas nas competitiva” (LAWLER III, 1998: 12). Esse é o limitações da função. Os cargos devem mostrar chamado Modelo de Gestão por Competências, que somente as “diretrizes gerais de trabalho” é uma tendência apontada na gestão de pessoas para (WOOD e PICCARELLI, 1999: 62), tornando as os próximos dez anos e à qual 33% das empresas funções mais abrangentes, de modo que dêem participantes da Pesquisa RH2010 (op. cit.) já se espaço para a iniciativa das pessoas. adaptaram (Quadro 3.1). • Broadbanding, ou seja, ampliação das faixas salariais de modo que se possibilite o 16 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos Quadro 3.1: Pesquisa RH2010: Principais focos têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa de atenção das empresas nos próximos 10 anos estratégia. Porém, “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão Filosofias e Princípios de Gestão Sim uma vantagem competitiva importante sobre as Diferentes vínculos de trabalho e formas demais” (WOOD e PICCARELLI, 1999: 88). de relacionamento 97% Vários autores têm tentado definir o conceito de Autodesenvolvimento 97% competência, e isso hoje representa uma das Comprometimento da força de trabalho dificuldades encontradas para a difusão do sistema: com os objetivos organizacionais 97% sua difícil conceitualização. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Gestão por Competências 96% PRAHALAD e HAMEL (apud FLEURY, 1999), Educação Corporativa 96% que definiram competência essencial como o Empowerment 95% conjunto de habilidades e tecnologias necessárias Gestão do Conhecimento 95% para agregar valor a uma organização. Para diferenciar as competências essenciais das não- Empregabilidade 93% essenciais, é preciso considerar que uma Gestão de RH coerente com negócios 92% competência essencial deve, de acordo com os Fonte: Pesquisa RH 2010, 2000. autores, passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências Inicialmente, o conceito de competência surgiu essenciais são as habilidades que permitem à com base nas core competencies, ou competências empresa oferecer um benefício fundamental ao essenciais, conceito desenvolvido por PRAHALAD cliente; e HAMEL apud FLEURY (1999). De acordo com os autores, o aumento de competição entre as • Diferenciação entre concorrentes: a competência empresas, conhecimentos altamente perecíveis, essencial também deve representar uma principalmente sobre a tecnologia, e grande característica que torne uma organização única entre instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e seus concorrentes, muitas vezes não por ser a única fazem – com que as empresas passem de uma a possuir aquela característica, mas sim por possuir perspectiva de estrutura estável para a de essa competência num grau acima da média do instabilidade e generalidade, orientadas por um mercado; conjunto de competências que as diferenciem da • Capacidade de expansão: as competências essenciais concorrência; as posições defensivas dão lugar a um são as “portas de entrada para os mercados do desenvolvimento de vantagem competitiva que se futuro”, ou seja, devem dar vazão a uma gama de sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a novos produtos imaginados ou serviços a serem ser uma estratégia que pressupõe que o mercado gerados a partir dela. apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” As competências essenciais devem, portanto, ser as oportunidades de realização. um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gestão de Assim, esse é um sistema que se liga menos às Pessoas, as competências tendem a estar atividades cotidianas e operacionais do que os relacionadas com os indivíduos que fazem parte da sistemas que ainda têm por base o elemento cargo, e organização. Assim, as competências individuais que está mais voltado para o futuro da organização devem ser decorrentes das core competencies, que como um todo, para a sua estratégia (LEDFORD, são atribuídas à organização. 1995). Prever o futuro, contudo, não é tarefa simples; poucas empresas têm posicionamento Uma das definições mais conhecidas e aceitas estratégico claro, ou visão clara sobre seu futuro, sobre o conceito de competência, já no sentido mais daí a dificuldade em estabelecer quais competências individualizado, é dada por FLEURY (1999): Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001 17
  • Lindolfo Galvão de Albuquerque e Patricia Morilha de Oliveira “Competência é um saber agir responsável e estratégia da empresa. Diante de informações como reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, essas, pode-se construir um modelo que transforme transferir conhecimentos, recursos, habilidades que necessidades de mercado em respostas para o agreguem valor econômico à organização e valor mercado (HIPÓLITO, 2000), gerindo recursos social ao indivíduo”. humanos de maneira competitiva. Outros autores também contribuíram com sua O primeiro passo consiste, portanto, na definição para a significação de competência, e identificação das competências organizacionais que foram de grande valia para a compreensão do adicionem valor à estratégia da organização. Esse assunto. LAWLER III (1998) enfatiza, em sua processo considera algumas questões, como o definição, a importância de relacionar competências número de competências a serem listadas e a melhor com a performance individual. Para ele, forma de identificação das competências. competências são “características demonstráveis de Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo um indivíduo, que incluem conhecimentos, tempo sintética e completa” (WOOD e habilidades e comportamentos, ligados diretamente PICCARELLI, 1999: 93). É um erro muito comum com a performance”. Esse conceito, que se refere a definição de listas enormes de competências, que, diretamente ao indivíduo, é importante, já que uma com freqüência, confundem competências com pessoa pode demonstrar as mesmas competências traços e características de personalidade (PARRY, independentemente de seu cargo atual. 1998: 59). PARRY (1998) acrescenta mais três aspectos à O processo de identificação das competências, definição de competências: para ele, as obtidas as informações sobre a intenção estratégica competências devem ser “diretamente ligadas à da empresa, passa por três fases (KOCHANSKI, performance do indivíduo” e, dessa maneira, não 1998): definição das competências essenciais da deveriam refletir meros traços de personalidade organização, desdobramento em competências “mensuráveis através de padrões usualmente coletivas por áreas ou grupos e, por fim, aceitos” e passíveis, portanto, de serem detalhamento das competências individuais. “desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento”. Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração dos níveis de Quanto à sua classificação, as competências complexidade do trabalho, work levels, alinhados às podem ser (FLEURY, 1999): competências individuais. Na seqüência, elabora-se • Competências Técnicas/Profissionais: específicas o modelo de competências e as respectivas para uma operação, ocupação ou tarefa (desenho ferramentas – remuneração, treinamento, técnico, operação de um equipamento, finanças). recrutamento e seleção, programas de carreira. • Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes 3.2. Desenvolvimento de um modelo e comportamentos necessários para o personalizado relacionamento entre pessoas (comunicação, negociação, trabalho em equipe). De acordo com KOCHANSKI (1998: 27), “existem várias maneiras de desenvolver um • Competências do Negócio: compreensão do modelo de competências; todas, porém, estão negócio, seus objetivos, relações com o mercado, fundamentadas na descoberta, uma vez que as ambiente sociopolítico (conhecimento em negócio, competências não são uniformes”. Com o planejamento, orientação para o cliente). argumento de que não deve haver uma fórmula rígida para desenhar um sistema de remuneração 3.1. Operacionalização por competências, já que as organizações variam na O processo de operacionalização de um sistema estratégia e na especificidade de seus produtos, de Gestão por Competências passa, LAWLER III (1998) desenvolveu um modelo de necessariamente, pela definição e detalhamento da réguas que auxiliam as empresas a decidirem sobre 18 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos o escopo de seu projeto de gestão por competências, considerados pelas organizações por determinarem pois ainda hoje há organizações cujo sistema de os pontos que mais se adequam à realidade da produção, ao menos em parte, assemelha-se muito empresa e, dependendo do seu porte, até mesmo à aos sistemas tradicionais, específicos e rotineiros. realidade de partes da organização (Quadro 3.2). Assim, existem alguns parâmetros que devem ser Quadro 3.2: Escopo de um Projeto de Gestão por Competências Desenho de um Sistema de Remuneração por Competências Os Sistemas de Remuneração por Competências consistem em oito dimensões-chave. Cada uma dessas dimensões oferece dois pólos básicos - e opostos - para desenhar a escolha. As escolhas que tendem para a coluna da esquerda são mais similares aos sistemas de remuneração tradicionais, enquanto as escolhas que tendem para a direita são mais modernas. Específico Genérico Tradicional Moderno De baixo para cima De cima para baixo Complexo e preciso Elegante, simples Observável Abstrato Durável Temporário Remuneração fixa Bônus variáveis Valor de Mercado Valor estratégico Fonte: LAWLER III, 1998: 58. Cada parâmetro, de acordo com LAWLER III desenvolvidas, que estejam ligadas ao plano (1998), deverá ser analisado para formar o sistema futuro da empresa. A vantagem de utilizar que mais se adeque a cada organização, conforme competências já existentes é que elas são segue: familiares à organização e se aplicam bem a organizações estáveis. Porém, em alguns casos é 1. Especificidade X Generalidade. Quanto mais necessário prever as necessidades futuras. atreladas a um cargo específico, menos gerais se tornam as competências. Elas podem ser 3. De baixo para cima X De cima para baixo. Pode- determinadas dessa maneira quando dizem se determinar as competências com base no que respeito a um certo cargo ou área da empresa. Já os indivíduos utilizam para desempenhar seus com relação aos objetivos estratégicos, as papéis, para então chegar à estratégia da competências tendem a ser menos específicas, e empresa, no topo da estrutura organizacional. se aplicam a todos os funcionários da Esse método é muito parecido com o desenho organização. dos sistemas tradicionais, portanto já conhecido e mais fácil de ser aplicado. Quando se parte da 2. Tradicionalismo X Modernidade. O sistema estratégia para as funções, tem-se como base a pode também dar ênfase às competências que já premissa de que as competências são mais existem na organização, apresentadas por relacionadas à estratégia da empresa do que ao indivíduos de alta performance, ou então que se pratica atualmente. enfatizar novas competências, ainda por serem Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001 19
  • Lindolfo Galvão de Albuquerque e Patricia Morilha de Oliveira 4. Complexidade e precisão X Elegância e focarem o cargo, esses sistemas passam a focar a simplicidade. É possível definir as competências captação, retenção e desenvolvimento das requeridas de forma complexa e precisa. Porém, competências críticas da Organização. Assim sendo: corre-se o risco de deparar os mesmos problemas • Captação: os sistemas de captação, no novo do sistema de gestão por cargos, entre eles a alta modelo, passam a buscar as competências da especificidade, que gera uma grande dificuldade organização e do grupo em que a pessoa vai estar – e custo – para a revisão periódica do sistema. inserida. 5. Observável X Abstrato. Quanto mais • Treinamento e desenvolvimento: esses processos observáveis as competências requeridas, mais sofrem mudanças significativas relativamente aos são relacionáveis com as necessidades técnicas programas tradicionais. Os programas de do trabalho e também com funções mais aprendizado devem viabilizar o desenvolvimento técnicas. Por outro lado, são mais fáceis de das competências, e proporcionar um aprendizado serem observadas e desenvolvidas pelos “orientado para a ação”, o que nem sempre é funcionários. contemplado por aulas descritivas 6. Durável X Temporário. Muitas empresas (KOCHANSKI, 1998: 27). Como conseqüência, acreditam que irão desenhar um plano de as organizações começam a desenvolver novos competências durável. Porém, o que acontece na conceitos de aprendizagem, como por exemplo a maior parte das vezes é que o sistema necessita criação das Universidades Corporativas, cuja ser reavaliado. Um exemplo disso são os missão é “desenvolver os talentos humanos na conhecimentos em tecnologia, que se modificam gestão dos negócios, promovendo a gestão do muito rapidamente. conhecimento organizacional – geração, assimilação, difusão e aplicação – por meio de 7. Remuneração Fixa X Bônus variáveis. Em geral, um processo de aprendizagem ativa e contínua” o mais comum é a adoção de remuneração fixa, (EBOLI, 1999). seja porque as empresas estão acostumadas à sua utilização, seja por causa da própria estrutura de • No novo modelo de gerenciamento de carreira, o custos das empresas. Especialistas aconselham, avanço não ocorre somente no sentido vertical no entanto, a utilização de pagamento fixo para (WOOD e PICCARELLI, 1999). É necessária, competências duráveis, e bônus variáveis para então, a montagem de um modelo de remunerar competências temporárias. planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos empregados, em um 8. Valor de Mercado X Valor Estratégico. Num plano de carreira “ligado às competências” sistema de remuneração por Competências, as (KOCHANSKI, 1998: 27). empresas podem relacionar os pagamentos pelas competências com o seu valor de mercado – • Novos modelos de avaliação da performance dos ainda utilizando as médias, mínimo e máximo funcionários surgem, tais como “auto-avaliação, salariais para determinar o valor de mercado dos avaliação gerencial e feedback de 360 graus” indivíduos. Porém, uma possibilidade é utilizar o (KOCHANSKI, 1998: 27). mercado como valor de referência, mas com a opção de remunerar acima ou abaixo, de acordo 4. METODOLOGIA DA PESQUISA com o valor estratégico de cada competência. UTILIZADA Uma vez implementado um sistema de gestão por competências que abrigue todas as ferramentas de Este trabalho foi preparado tendo como principal RH, ele deve ser de fácil acesso a todos os fonte de informações a Pesquisa RH2010 (op. cit.), funcionários (KOCHANSKI, 1998: 27). Quanto às e como objetivo, levantar as tendências de RH para ferramentas desenvolvidas, a gestão por os próximos 10 anos. A metodologia utilizada foi a competências modifica os sistemas tradicionais de Técnica Delphi, bastante recomendável para a RH desde o seu conceito básico. Ao invés de previsão de cenários futuros. Por meio dela, 20 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos especialistas respondem à pesquisa e recebem, pela resultados da tabulação da primeira rodada. troca dos resultados, as opiniões dos outros Assim, puderam rever suas respostas, de posse da participantes, até obterem consenso sobre os média das opiniões dos participantes da rodada resultados. Portanto, trata-se de uma “técnica que anterior. busca um consenso de opiniões de um grupo de • Na terceira fase da pesquisa foi realizado um especialistas a respeito de eventos futuros” workshop, onde os participantes puderam se (WRIGHT apud ALBUQUERQUE e FISCHER, encontrar para discutir os grandes temas 2000). levantados pelos questionários anteriores. A Técnica Delphi é considerada uma Técnica Os participantes da pesquisa foram selecionados Qualitativa de Pesquisa Prospectiva. Os métodos entre profissionais ligados à área de Recursos prospectivos são utilizados quando não há dados Humanos de grandes empresas – em geral foram históricos disponíveis sobre o fato que se pretende escolhidas as empresas classificadas como estudar. Assim, aplicam-se muito bem a análises de Melhores e Maiores pela revista Exame, professores futuro, como a da pesquisa citada. das principais Universidades do país e consultores Nela, a coleta dos dados deu-se em três fases, a na área de Gestão de Pessoas. Embora os saber: consultores e professores também tenham participado, a maioria dos participantes realmente • Na primeira fase foi distribuído um questionário a foi composta de gerentes e diretores de Recursos 168 participantes, que responderam à pesquisa Humanos de empresas de médio e grande porte sem a presença dos outros participantes. (Quadro 4.1), já que, por estarem nessas posições, • Na segunda fase, da qual participaram 120 são pessoas mais qualificadas para responder respondentes, todos os participantes receberam os questões ligadas a tendências de RH. Quadro 4.1: Perfil dos Participantes da Pesquisa RH2010 12.5% 5.0% 13.3% 20.0% 14.2% 35.0% Gerente de Outras Áreas Professor Consultor Gerente de RH Diretor de RH Outras Fonte: ALBUQUERQUE e FISCHER, 2000. Em média, os participantes são homens na faixa com a opinião de pessoas altamente qualificadas, dos 40 anos de idade, dos quais a grande maioria capacitadas para nos dar um panorama da área de (85%) passou por algum curso de especialização. Recursos Humanos. Isso demonstra claramente que a pesquisa contou Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001 21
  • Lindolfo Galvão de Albuquerque e Patricia Morilha de Oliveira 5. ANÁLISE DOS RESULTADOS globais, e para revitalizar seus produtos e serviços. Assim, necessitam de pessoas atualizadas com as A Gestão por Competências é apontada por 96% tendências de mercado e de seu campo de dos participantes da pesquisa RH2010 como uma atualização tanto em termos nacionais como tendência hoje. Algumas mudanças sociais, internacionais”. econômicas e políticas aparecem como Há, no entanto, um grande acirramento da catalisadoras desse processo de mudança. competição entre empresas. Esse foi um outro No Brasil, a grande maioria (99%) dos aspecto relevante, apontado por 97% dos executivos pesquisados concordou que ocorrerão participantes. E quanto maior a competição, mudanças significativas ou até mesmo radicais nos melhores práticas de gestão são desenvolvidas no próximos anos, na Gestão de Pessoas. Essas mercado, exigindo das empresas maior mobilidade mudanças terão impacto principalmente sobre os e flexibilidade na tomada de decisões. princípios, filosofia e estratégias gerais de gestão Uma outra tendência do cenário mundial que das empresas, o que as levará a redefinirem toda sua igualmente gera demanda de práticas mais efetivas atuação, já que os princípios, filosofias e estratégias de gestão de pessoas é o processo crescente de são a base para a definição das políticas, práticas, fusões e aquisições (89% dos respondentes instrumentos, estrutura e forma da organização, e apontaram esse aspecto). O aspecto humano, para a própria definição do perfil do profissional quando se trata de fusões e aquisições, é um dos que atuará nela. pontos de maior complexidade e importância, pois o De acordo com WOOD e PICCARELLI (1999), conflito de culturas entre as empresas que se estão o crescimento do setor de serviços na economia é unindo pode levar a diversos problemas, uma característica do desenvolvimento dos países, e impactando a qualidade e produtividade de ambas é acompanhado de forte demanda de profissionais as empresas; mas esse aspecto pode também ser qualificados. Assim, a gestão por competências transformado em vantagem competitiva, se se surge como uma alternativa para atrair os souber aproveitar o que há de melhor nas duas profissionais que apresentem características mais culturas. Daí a necessidade de uma política de ligadas à estratégia da empresa, além de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar desenvolver os empregados atuais. com essa situação. No ambiente em que essas empresas estão 5.1. Vantagens oferecidas pelo Sistema de inseridas, muitas são as mudanças que estão Gestão por Competências ocorrendo, às quais, segundo os participantes, a maioria das empresas ainda não se adaptou. O Sistema de Gestão por Competências surge como resposta para muitas preocupações das No que tange ao cenário mundial, as empresas empresas nos próximos 10 anos. Entre essas deverão desenvolver princípios e estratégias que se preocupações, que estão fortemente relacionadas ao adaptem à cada vez mais rápida globalização da desenvolvimento do novo modelo de gestão, são Economia, das empresas e dos negócios (citada por citadas a seguir as principais, apontadas pela 98% dos participantes). Ligado a esse fenômeno da pesquisa acima mencionada e pela literatura. Globalização, há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos, também apontado Manter a Gestão de RH coerente com os por 92% dos respondentes. Esses dois aspectos Negócios é uma preocupação de 99% das empresas influem nas relações da empresa com outras áreas pesquisadas. Esse princípio é um dos responsáveis geográficas, nacionalidades e culturas, expandindo pelo status estratégico que hoje é atribuído ao o leque de oportunidades de negócios, que antes era Sistema de Gestão por Competências (WOOD e somente local. Segundo DUTRA (1999), “as PICCARELLI, 1999: 87), uma vez que este define empresas hoje demandam também uma maior as competências requeridas pelos funcionários de velocidade para entrar e sair de mercados locais e 22 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos “cima para baixo”, ou seja, da “estratégia para a com desempenho muito acima ou muito abaixo da tarefa” (LAWLER III, 1998). média, que são geralmente os que mais chamam a atenção dos gerentes no dia-a-dia, quando imperam No âmbito dos funcionários, a Gestão por os métodos tradicionais (GREENGARD, 1999; Competências surge como um fator motivacional, já KOCHANSKI, 1998). que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois eles vão O sistema de Gestão por Competências adquirindo mais e melhores competências. acompanha a “velocidade de comercialização de Ultimamente, vêm ocorrendo mudanças no conjunto produtos no mercado, a satisfação dos clientes” e “a de expectativas das pessoas em relação às suas flexibilidade” dos mercados atualmente carreiras (DUTRA, 1999), uma vez que as pessoas (KOCHANSKI, 1998). estão “cada vez mais remetidas a elas mesmas como Por fim, o Sistema de Gestão por Competências referência para sua relação com o mundo, estando “representa uma mudança cultural em direção a um cada vez mais mobilizadas por valores como maior senso de responsabilidade e autogestão dos autonomia e liberdade nas suas escolhas de funcionários” (KOCHANSKI, 1998), o que vem em carreira”. Também ganham maior atenção aspectos resposta a uma das maiores preocupações atuais dos como integridade física, psíquica e social, e, nesse gestores, que consiste em aumentar o sentido, a Gestão por Competências surge como comprometimento dos funcionários com os fator motivacional e de retenção de talentos. resultados do negócio (ALBUQUERQUE e O que acaba ocorrendo, nesse sentido, é uma FISCHER, 2000). maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos 6. LIMITAÇÕES DO ESTUDO de comunicação mais eficientes, gerando assim uma maior expectativa de vida em geral, o que amplia o O presente trabalho foi realizado com base numa tempo de vida profissional ativa dos funcionários. revisão bibliográfica, e em partes do resultado da Existe hoje uma “maior exigência de condições pesquisa RH 2010, que tratou de tendências na concretas para o contínuo desenvolvimento” gestão de pessoas. Para um estudo mais (DUTRA, 1999) e pressão para que as pessoas aprofundado do tema, seria necessário um estudo de continuamente se atualizem, como condição para casos de implantação do Modelo de Gestão por sua empregabilidade. De fato, a questão da Competências e de seus resultados. Porém, em empregabilidade foi apontada por 94% dos virtude do fato de o tema ser recente, é grande a participantes da Pesquisa RH2010 como uma das dificuldade em encontrar informações sobre casos já maiores preocupações quando da tomada de decisão implementados. na Gestão de Pessoas, e, conforme foi visto, está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências. 7. RECOMENDAÇÕES DE ESTUDO O desenvolvimento das competências no novo Para maior aprofundamento, recomenda-se um modelo é também incentivado de forma autogerida, estudo mais detalhado das mudanças que o Modelo ou seja, os funcionários passam a gerenciar o de Gestão por Competências traz às diversas próprio desenvolvimento (GROVES, 1999). Essa é práticas de Recursos Humanos: remuneração, uma característica que surge como resposta à treinamento, recrutamento e seleção, avaliação de preocupação das empresas de incentivar o desempenho e planos de carreira. autodesenvolvimento de seus funcionários, e foi consenso entre os participantes da pesquisa. 8. CONCLUSÃO As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho Este trabalho faz um paralelo entre os sistemas de todos os funcionários, e não somente daqueles tradicionais de gestão de pessoas, baseados no Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001 23
  • Lindolfo Galvão de Albuquerque e Patricia Morilha de Oliveira cargo, e os mais modernos, que estão baseados no 9. BIBLIOGRAFIA conceito de Competências. O sistema de Gestão por Competências surgiu na década de 90, e hoje se ALBUQUERQUE, L. G. e FISCHER, A. L. constitui em uma tendência para a área de Recursos Pesquisa RH 2010: Uma análise das tendências Humanos, revelada pela Pesquisa RH2010, que em gestão de pessoas para os próximos 10 anos. analisou tendências de RH para os próximos 10 São Paulo: FIA/FEA-USP, 2000. anos. Nessa pesquisa, Competências surge como CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo uma tendência, apontada por 96% das empresas papel dos recursos humanos nas organizações. pesquisadas, de relativa dificuldade de São Paulo: Editora Campus, 1999. implementação. DUTRA, J. S. Gestão da Carreira por Competência. Tal dificuldade está relacionada principalmente In: CURSO ABERTO EM GESTÃO POR ao fato de Competências ser ainda um conceito em COMPETÊNCIAS, 1º, 1999, Anais. São Paulo: desenvolvimento, e de haver relativa dificuldade PROGEP FIA/FEA-USP, 1999. para ser entendido, já que existem diversos significados para o termo Competência, dados por EBOLI, M. As Universidades Corporativas. In: diversos autores. Ainda existe uma grande CURSO ABERTO EM GESTÃO POR dificuldade relacionada a aspectos comportamentais COMPETÊNCIAS, 1º, 1999, Anais. São Paulo: quando se trata de entender o funcionamento do PROGEP FIA/FEA-USP, 1999. Sistema de Gestão por Competências, ou de EMERSON, S. M. Job Evaluation: A barrier to implementá-lo. Daí a importância de implementar o excellence? Compensation & Benefits Review, sistema com uma equipe especializada e envolver New York: American Management Association, todos os níveis da Organização. v. 23, p.39-51, jan./fev. 1991. As dificuldades para implementar o novo Sistema FLEURY, M. T. L. Modelo de Gestão de Pessoas de Gestão são rapidamente compensadas pelas por Competências. In: CURSO ABERTO EM diversas vantagens que ele traz. Basta verificar as GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, 1º, 1999, tendências reveladas pela Pesquisa RH2010, Anais. São Paulo: PROGEP FIA/FEA-USP, representativas das grandes preocupações dos 1999. gestores de RH hoje, e colocá-las ao lado das vantagens em utilizar Competências, para ver que GREENGARD, S. Competency Management estas respondem diretamente às preocupações dos Delivers Spectacular Corporate Gains. gestores. São muitas as melhorias apresentadas pelo Workforce, [s.l.: s.n], p. 104-105, mar. 1999. novo sistema, citadas ao longo do trabalho, das GROVES, F. e HOLLISTER, M. E. Recruit, quais podemos mencionar algumas: maior Reward and Retain. Professional Builder flexibilidade; facilidade em recompensar Magazine, [s.l.: s.n], p. 67-70, nov. 1999. devidamente os funcionários, estimulando o desenvolvimento de novas características HIPÓLITO, J. A. M. A Gestão da Administração necessárias ao Negócio; alinhamento da Estratégia Salarial em Ambientes Competitivos: Análise de da Empresa com a Estratégia de Gestão de Pessoas; uma metodologia para construção de sistemas maior facilidade para manter o sistema; de remuneração por competências. Tese descentralização das decisões de RH, dando maior (Mestrado em Administração) – Departamento autonomia aos gerentes, entre outras. de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: A grande questão que permeia os pontos Universidade de São Paulo, 2000. positivos do sistema é a constatação de que os sistemas tradicionais não mais se adaptam à HOFRICHTER, D. Broadbading: A ‘ Second realidade vivida atualmente pelas empresas. Generation’ Approach. Compensation & Benefits Review, New York: American 24 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001
  • Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de Recursos Humanos Management Association, p. 53-58, set./out. 1993. KOCHANSKI, J. Mais e melhores competências. HSM Management, São Paulo: HSM Cultura e Desenvolvimento, p. 24-28, nov./dez. 1998. LAWLER III, E. Estratégia versus funcionários. HSM Management, São Paulo: HSM Cultura e Desenvolvimento, p. 12-15, set./out. 1998. LEDFORD Jr., G. E. Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers. Compensation & Benefits Review, New York: American Management Association, p. 55-62, jul./ago. 1995. PARRY, S. B. Just what is a competency? (and why should you care?). Training Magazine, [s.l.: s.n], p. 58-64, jun. 1998. WOOD, T. Jr. e PICARELLI, V. Filho. Remuneração Estratégica: A nova vantagem competitiva São Paulo: Editora Atlas, 1999. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, nº 4, outubro/dezembro 2001 25