Apostila controladoria 6
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Apostila controladoria 6 Apostila controladoria 6 Document Transcript

  • Controladoria II  Prof. Moreira  ORÇAMENTO EMPRESARIAL (parte 2) 2) TIPOS DE ORÇAMENTO  2.1) Orçamento de Tendências  Uma prática muito comum tem sido utilizar os dados passados para projeções de situações fu‐ turas. Tal prática tem dado bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são de‐ correntes de estruturas organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte tendência de  tais  eventos  se  reproduzirem,  considerando  a  introdução  dos  novos  elementos  componentes  do planejamento operacional da empresa.    Seria ingênuo imaginar uma simples reprodução em tendência dos eventos passados como se  fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento de tendências sempre existirão even‐ tos  passados  de  conhecimento  da  empresa  que  não  se  repetirão  e  que,  portanto,  não  serão  reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros – que deverão ser or‐ çados de outra maneira – que não terão um passado onde possam ser baseadas novas estima‐ tivas.    2.2) Orçamento Base Zero  Esta proposta conceitual de elaboração de orçamento apareceu em contraposição ao orçamen‐ to de tendências. A filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, em dizer  que ele nunca deve partir da observação dos dados anteriores, pois eles podem conter inefici‐ ências que o orçamento de tendências acaba por perpetuar.    A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o  orçamento, e em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar a real necessidade  dele.    A  questão  fundamental  permanente  para  o  orçamento  base  zero  é  a  seguinte:  não  é  porque  aconteceu que deverá acontecer.    Nessa  linha  de  pensamento,  cada  atividade  da  empresa  será  rediscutida,  não  em  função  de  valores maiores ou menores, mas em razão ou não da sua existência. Concluída a definição da  existência da atividade, será feito um estudo, partindo do zero, de quanto deveria ser o gasto  para a estruturação e manutenção daquela atividade e quais seriam suas metas e objetivos.     1
  • Controladoria II  Prof. Moreira  2.3) Orçamento Estático  É o mais comum. Elaboram‐se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determinado  volume de produção ou vendas. Estes volumes, por sua vez, também determinam o volume das  demais atividades e setores da empresa. O orçamento é considerado estático quando a admi‐ nistração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.    Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sem flexibilidade,  este  tipo  de  orçamento  é  muito  utilizado,  principalmente  por  grandes  corporações,  notada‐ mente as que operam em vários países.    2.4) Orçamento Flexível  Para  solucionar  o  problema  do  orçamento  estático,  surgiu  o  conceito  de  orçamento  flexível.  Neste caso, em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou  volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde tenden‐ cialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.    Basicamente, “O Orçamento Flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a  qualquer nível de atividades”    A base para a elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variá‐ veis. Estes seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento tradi‐ cional.    Dados  Descrição  Unitários  7.000  8.000  9.000  (em R$)  Vendas  31,00  217.000  248.000  279.000  Materiais e Componentes  21,00  147.000  168.000  189.000  Outros Custos e Despesas Variáveis  0,80  5.600  6.400  7.200  Soma – Custos e Despesas Variáveis  21,80  152.600  174.400  196.200  Margem de Contribuição  9,20  64.000  73.600  82.800  Custos Fixos de Manufatura    37.000  37.000  37.000  Despesas Comerciais e Administrativas    33.000  33.000  33.000  Soma – Custos e Despesas Fixas    70.000  70.000  70.000  Resultado Operacional    (5.600)  3.600  12.800    Um  outro  enfoque  do  orçamento  flexível  é  não  assumir  nenhuma  faixa  de  quantidades  ou  nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos dados unitários, e as quantidades  a serem assumidas seriam as que realmente acontecem. Apesar de ser um conceito com algu‐ ma aplicação, foge ao fundamento do orçamento, que prevê o que vai acontecer. Esse conceito  2
  • Controladoria II  Prof. Moreira  dificulta,  em  muito,  a  continuidade  do  processo  orçamentário,  que  são  as  projeções  dos  de‐ monstrativos contábeis.    2.5) Orçamento Ajustado  É  um  conceito  de  orçamento  derivado  do  orçamento  flexível,  é  um  segundo  orçamento,  que  passa a vigorar quando se modifica o volume ou nível de atividade inicialmente planejado, para  um outro nível de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras pala‐ vras, ele é o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de orçamento estático  ou inicial.    É obvio que sempre poderão ser feitos quantos orçamentos ajustados  forem necessários. Em  suma,  sempre  que  houver  necessidade  de  ajustar  os  volumes  planejados  para  outro  nível  de  volume,  convém  refazer  o  orçamento  com  as  novas  quantidades,  o  qual  é  chamado  de  orça‐ mento ajustado, contraponde‐se ao primeiro, que seria denominado orçamento original.    2.6) Budget e Forecast  A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre as empresas transnacionais e se refere ao  orçamento dentro do conceito estático. A terminologia forecast é utilizada para o conceito de  projeções.    É muito comum, nas empresas transnacionais, chamar também de forecast à soma dos dados  reais mensais já acontecidos no período mais os dados restantes do orçamento a cumprir. Não  deixa de ser também um conceito de projeção para os dados do período todo.      3) CATEGORIAS DE PLANEJAMENTO E TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS  A elaboração do plano de orçamento pode ser dividida em três grandes grupos, com caracterís‐ ticas distintas, porém interdependentes, como segue:    • Planejamento econômico  • Planejamento financeiro  • Planejamento de capital    3.1) Planejamento Econômico  Consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (Recei‐ tas e Despesas). Não há seqüência correta a ser obedecida; o que existe é a seqüência usada  normalmente pelo mercado, a qual pode sofrer variações de acordo com o ramo de atividade  3
  • Controladoria II  Prof. Moreira  da  empresa  e  suas  peculiaridades.  A  seguir,  de  forma  resumida,  serão  tratados  os  principais  suborçamentos que compõem o planejamento econômico:    • Orçamento  de  Vendas:  o  orçamento  de  vendas  consiste  na  elaboração  das  metas  de  vendas  da  empresa,  divididas  por  produto,  região,  tipos  de  clientes  etc.  É  importante  ressaltar  que  essas  metas  sejam,  preferencialmente,  atingíveis,  pois  todos  os  demais  suborçamentos  estarão  sendo  elaborados  partindo‐se  dessa  premissa.  A  mensuração  das metas de vendas deve ocorrer em termos de quantidade e valores.    • Orçamento de Produção: com base nas metas de vendas, políticas de estoques da em‐ presa e estoques iniciais de produtos acabados, será elaborado o plano mestre de pro‐ dução,  no  qual  serão  estimadas  as  quantidades  de  produção  necessárias  para  que  a  empresa  supra  todo  o  seu  planejamento  de  vendas.  Caso  a  empresa  não  possua  uma  política de estoques definida, pode‐se obter o valor dos estoques finais previstos, medi‐ ante a análise do prazo médio do giro dos estoques de períodos passados. É de extrema  importância, nesta fase, analisar‐se se a empresa possui capacidade para atender à de‐ manda de produção necessária.    • Orçamento de Matéria‐prima: com base no plano mestre de produção, será elaborado  o orçamento de matéria‐prima. Para cada tipo de produto a ser produzido, deve existir  uma Lista de Materiais (Estrutura do Produto), onde devem estar discriminadas todas as  matérias‐primas  e  suas  respectivas  quantidades  necessárias  para  a  produção  de  cada  unidade do produto. Informações sobre os custos da matéria‐prima podem ser obtidas  por meio de dados históricos corrigidos ou por meio de novas cotações efetuadas pelo  Departamento de Compras.    • Orçamento de Mão‐de‐obra Direta: será elaborado com base no plano mestre de pro‐ dução.  Para  cada  tipo  de  produto  a  ser  fabricado,  deve  existir  uma  tabela  de  tempos,  analisando o tempo de mão‐de‐obra necessária para produção de cada unidade do pro‐ duto. A tabela de tempos deve ser elaborada pelo departamento de Engenharia da Fá‐ brica. É de extrema importância, nesta fase, analisar se a capacidade de mão‐de‐obra é  suficiente para a execução do plano mestre de produção. Informações sobre o custo da  mão‐de‐obra  direta  podem  ser  obtidas  mediante  custos  históricos  corrigidos  ou  infor‐ mações fornecidas pelo Departamento de Recursos Humanos.    • Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: os custos indiretos de fabricação nor‐ malmente possuem natureza fixa. Em razão dessa natureza, para sua elaboração, são u‐ tilizados  custos  historicamente  corrigidos  ou  novas  cotações  efetuadas  pelos  diversos  departamentos da fábrica. Um custo importante neste grupo é a depreciação, que deve‐ rá ser obtida com base no orçamento de capital (Imobilizado). Deve ser efetuado um le‐ vantamento para verificação de possíveis mudanças relacionadas a aumento de capaci‐ 4
  • Controladoria II  Prof. Moreira  dade produtiva da fábrica, o que poderá gerar mudanças na estrutura dos Custos Indire‐ tos de Fabricação.    • Orçamento  de  Despesas  Administrativas:  as  despesas  administrativas  normalmente  possuem natureza fixa. Para sua elaboração podem ser utilizados custos históricos cor‐ rigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura administrativa da empresa  é suficiente para que seja possível a execução dos planos anteriores.    • Orçamento  de  Despesas  Comerciais:  as  despesas  comerciais  possuem  natureza  fixa  e  variável. A parte fixa das despesas deve ser elaborada pela utilização de custos históri‐ cos corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura de vendas da em‐ presa é suficiente para que seja possível a execução do plano de vendas. A parte variá‐ vel das despesas (comissões, impostos etc.) deve ser elaborada com base no plano de  vendas.    • Orçamento de Despesas Financeiras: as despesas financeiras devem ser elaboradas do  Planejamento Financeiro, onde será analisada a necessidade de caixa da empresa, para  a viabilização da execução dos planos anteriores.    3.2) Planejamento Financeiro  Consiste  na  elaboração  de  suborçamentos  das  atividades  que  influenciam  o  fluxo  de  caixa.  O  planejamento financeiro possibilita à empresa obter as informações antecipadas quanto à ne‐ cessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que facilita a tomada de decisões sobre  os fatores que envolvem o gerenciamento do caixa.    O orçamento de capital exerce grande influência sobre o planejamento financeiro, pois os in‐ vestimentos em imobilizado normalmente são extremamente relevantes, e causam grande de‐ sembolso de caixa para a empresa.    A  elaboração  dos  suborçamentos  acontece,  principalmente,  pela  conversão  dos  orçamentos  econômicos para o regime de caixa. Ex.: o orçamento de mão‐de‐obra direta do mês A torna‐se  saída no Orçamento de caixa do mês A + 1. Os principais suborçamentos que compõem o pla‐ nejamento financeiro são:    • Orçamento de Contas a Pagar: consiste na conversão de todas as despesas constantes  do  planejamento  econômico  para  o  regime  de  caixa,  ou  seja,  a  data  prevista  de  seus  respectivos pagamentos.  • Orçamento de Contas a Receber: consiste na conversão de todas as receitas constantes  do  planejamento  econômico  para  o  regime  de  caixa,  ou  seja,  para  a  data  prevista  de  seus respectivos recebimentos.  5
  • Controladoria II  Prof. Moreira  • Orçamento de Aplicações: consiste no planejamento das disponibilidades de caixa, ou  seja, a antecipação da informação sobre as sobras de caixa e os destinos que devem ser  dados às mesmas.  • Orçamento  de  Empréstimos:  consiste  no  planejamento  das  necessidades  de  caixa,  ou  seja, a antecipação da informação sobre as faltas de caixa e as medidas que devem ser  tomadas para suas coberturas.  • Orçamento de Caixa: consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa (entra‐ das e saídas), mediante informações obtidas dos orçamentos de contas a pagar, a rece‐ ber, aplicações e empréstimos, nas quais podem ser visualizadas a sobre ou a falta de  caixa, que devem ser solucionadas, para que seja viável a execução dos demais planos.    3.3) Planejamento do Capital  Consiste na elaboração das estimativas de investimentos, principalmente em imobilizado, que  serão utilizadas para geração de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amor‐ tizados. O principal suborçamento do planejamento de capital é o Orçamento de Imobilizado,  que consiste na elaboração do planejamento dos investimentos em imobilizado, suas respecti‐ vas apropriações e baixas.      6