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Monografia leanwastes joséderbli-resumo portfolio
 

Monografia leanwastes joséderbli-resumo portfolio

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monografia de gestão da produção-UTFPR-Produção Enxuta no Desenvolvimento de Produtos

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    Monografia leanwastes joséderbli-resumo portfolio Monografia leanwastes joséderbli-resumo portfolio Document Transcript

    • 1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ GERËNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO JOSÉ ANTONIO FERRAZ DERBLI FILHO RESUMO A PARTICIPAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NASPERDAS POR PROCESSO DA PRODUÇÃO ENXUTA E UM CASE NA INDÚSTRIA DE ÔNIBUS Cornélio Procópio 2009
    • 2 JOSÉ ANTONIO FERRAZ DERBLI FILHO RESUMO A PARTICIPAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NASPERDAS POR PROCESSO DA PRODUÇÃO ENXUTA E UM CASE NA INDÚSTRIA DE ÔNIBUS Monografia apresentada apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, do Programa título de Especialista em Gestão da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Campus Cornélio Procópio. Orientador: Prof. Jefferson Luis Salles Cornélio Procópio 2009
    • 3INTRODUÇÃO Em um mercado com segmentos cada vez mais divididos em complexos,os resultados de vendas estão diretamente ligados à adequação destes produtos. Aomesmo tempo, observa-se uma busca por práticas de produção mais eficientes, onde oDesign Sustentável de produtos surge como uma oportunidade de melhorar seusprodutos e processos (JONES et al, 2001, p. 27) A Figura 1 ilustra a mudança de ênfase, que é parte de um processocontínuo e cumulativo de aprendizado, afetando o que é conhecido e praticado nocampo da gestão da produção. Figura 1 – Mudança do foco da gestão através do tempo Fonte: Sojholt (1998) Além de reduzir os custos, o Sistema Enxuto de Produção preza pelorespeito pela humanidade. Esta meta relacionada à dimensão social do DesignSustentável reforça a necessidade de aproximação da teoria de Produção Enxuta com ateoria do Design Sustentável. (MONDEN, 1998)OBJETIVO Trazer situações e argumentos sobre as perdas identificadas pelo pensamentoenxuto no contexto de Desenvolvimento de Produtos e Produção Enxuta; detalhando: • A aproximação destes dois temas, Desenvolvimento de Produto Enxutoe Pensamento Enxuto, basicamente através dos conceitos de perdas, explicando comoo desenvolvimento de produto pode influenciar diretamente no processo de produção,evitando perdas.
    • 4 • Aproximar o Pensamento Enxuto de alguns campos específicos doDesenvolvimento de Produto, mais especificamente Design e Engenharia. • Evidenciar as perdas por processamento, uma das sete perdasidentificadas pela produção enxuta. Pelas abordagens mais recentes do assunto, estetipo de perda coloca as fases projetuais como fases-chave para a obtenção de umdesempenho posterior satisfatório no sistema produtivo. • Através dos estudos de caso, pesquisa de literatura e coleta de dados,contribuir para confirmar, assim como explicar, a importância e eficiência daaplicabilidade dos pensamentos enxutos no ambiente de Desenvolvimento de Produtos.JUSTIFICATIVA Para Ulrich (2001), o interesse acadêmico em projeto e desenvolvimentotem aumentado substancialmente, pelo menos na última década; o que era uma áreaisolada de investigação dentro dos departamentos de marketing e alguns departamentosde engenharia tornou-se um campo de reconhecida atenção, envolvendo pesquisadoresdos departamentos de engenharia, de marketing, de projeto industrial, gerenciamento deoperações, de contabilidade e de estratégia, dentre outros. Ou seja, as empresasacabam confrontando-se com tendências como: • o aparecimento de produtos nos mais diferentes mercados, de forma que maisprodutos estão sendo dirigidos a segmentos de mercados cada vez menores; • o aumento acelerado na freqüência da introdução de novos produtos nosmercados; • os lead times para desenvolvimento de produtos estão sendo comprimidos ; • os produtos têm ciclo de vida cada vez menores no mercado; • a complexidade dos produtos tem aumentado; • Atividades de desenvolvimento de produtos e de produção são com freqüênciadistribuídos entre as empresas, em lugar de uma única firma realizá-las de formaintegrada; (ULRICH, 2001)
    • 5 Surge então a oportunidade de se estudar formas de gerenciamento damelhoria de desempenho para desenvolvimento de produtos, e uma destasoportunidades é a implementação de princípios enxutos nesta atividade.O Problema De Pesquisa Não foram verificados estudos que identificassem como se pode utilizaruma mentalidade enxuta nos ambientes externos à manufatura, mais especificamente,como se pode utilizar a mentalidade enxuta no processo de desenvolvimento deprodutos. Esta necessidade pode ser transformada nos seguintes problemas depesquisa:DELIMITAÇÃO DO ASSUNTO A abordagem se concentrou nas perdas por processamento; • Processamento: esta perda é gerada no uso de tecnologia inadequada oudesign deficiente, resultando em atividades de processamento que resultam emprodutos defeituosos ou baixa eficiência de produção; Concluindo que uma abordagem através das perdas no processo poderiaexplorar ambas as áreas, produção enxuta e Desenvolvimento de Produto, e trazerrespostas válidas e importantes sobre essa relação e seus benefícios.METODOLOGIA Leedy e Ormrod (2001) diferenciam cinco categorias de métodos de pesquisaqualitativa: estudo de caso, etnografia, estudo fenomenológico, estudo de campo eanálise de conteúdo, cujas características não são também excludentes umas às outras,existindo, portanto, sobreposições entre uma e outra. As características de cada tabelasão apresentadas na Figura 2. Figura 2 – Distinção das características dos projetos quantitativos de pesquisa Fonte: Kim (2002)
    • 6MÉTODOS E PROCEDIMENTOS APLICADOS NA PESQUISA O trabalho se utilizará de estudo de caso para o desenvolvimento daargumentação e conclusões. O case escolhido tem como campo de estudos umaindústria bastante desenvolvida e competitiva no Brasil, a indústria de carrocerias deônibus. A relevância do setor é evidente, revelando um campo de estudosinteressante. Em 2008 o setor alcançou índices inéditos, foram produzidos mais de44.000 unidades de chassis e outras 31.500 de carrocerias. Apesar da conjunturadesfavorável na cena econômica mundial atrapalhar os números a partir de Outubro de2008, o resultado foi considerado excelente (TRANSPORTE MUNDIAL, 2008). Algumas semelhanças presentes no setor de carrocerias de ônibus com osetor de produção de carros, este, o berço dos princípios enxutos de produção, tambémreafirmam a relevância de aplicar um estudo nesta área da indústria.PENSAMENTO ENXUTO O Sistema Toyota de Produção representa uma evolução no pensamento.Porque ele exige uma mudança na maneira de pensar. Ohno (1997, p.88) tambémquestiona sobre a diferença entre a Engenharia de Produção tradicional e o SistemaToyota. Ohno (1997) defende também que a verdadeira melhoria na eficiência surgequando produzimos zero desperdício e levamos porcentagem de trabalho para 100%.Uma vez que, no Sistema Toyota de Produção deve-se produzir apenas a quantidadenecessária e a força de trabalho deve ser reduzida para cortar o excesso de capacidadee corresponder à quantidade necessária. Para que se possa considerar enxuto, é preciso fazer mais com menos ecada vez menos. Isto significa dizer: utilizar menos esforço humano, menosequipamento, menos tempo e menos espaço, ao mesmo tempo em que realiza produtosque os clientes realmente desejam, facilitando, desta forma, o aumento do valor esimultaneamente a redução de desperdícios. WOMACK (1996) estabelece três conceitos básicos da Produção Enxuta:fluxo, valor e perda (este último será abordado no próximo capítulo). • Conceito de Fluxo de Processo e Operações. Produção é um conjunto intrincado de processos que transformam matéria-prima em produtos acabados por meio de operações. O processo é visto como o fluxode materiais e informações e as operações como o fluxo de equipamentos e operadores,
    • 7no tempo e espaço (SHINGO, 1996), onde dois pilares sustentam o sistema (MONDEN,1997): •Just-in-time – basicamente produzir o necessário, na quantidadenecessária, no tempo necessário; •Autonomação – controle automático de defeitos, automação com uso damente humana; •Conceito de Valor Valor é o ponto crítico e inicial do pensamento enxuto, ele é criado peloprodutor, mas só pode ser definido pelo consumidor final: um preço específico, em umtempo específico (WOMACK, 1996). O aumento do valor é obtido com uma análise dosdesejos dos consumidores e a transformação disto em informações nas especificaçõesdos produtos e serviços (SANTOS, 1999). O método de operação do Sistema Toyota de Produção é o Kanban,impede totalmente a superprodução. Este é um meio de indicar as necessidadese suautilização mostra imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo epropostas de melhorias. O método kanban é o meio pelo qual o Sitema Toyota deProdução flui suavemente. (OHNO, 1997, p.27). Outra técnica importante descrita na obra de Ohno (1997), é o perguntarpor quê cinco vezes, isso ajuda a descobrir a raiz do problema e corrigi-lo. •Conceito de Perdas O termo “perda” pode ser definido como qualquer coisa além da quantiamínima de recursos que são absolutamente necessários à adição de valor ao produto.Rawabdeh (2005, p 81) e Cooney (2002, p1130) entendem como perda a parcela dasatividades e recursos absorvidos pelo sistema de produção e que não contribuem para ageração de valor. Ohno (1997) também evoca uma análise total do desperdício,colocando que ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, devemos ter emmente os seguintes pontos: 1. o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à reduçãode custos. Para conseguir isso, devemos começar a produzir apenas aquilo quenecessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; 2. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe entãoos operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas).A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábricacomo um todo. (OHNO, 1997, p38)
    • 8 O passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção éidentificar completamente os desperdícios. Shingo (1992), Kawng (1999, p. 304) e Ohno(1997) dividem as “perdas” no ambiente da produção, em sete categorias: •desperdícios de superprodução; •desperdício de tempo disponível (espera); •desperdício em transporte; •desperdício do processamento em si; •desperdício de estoque disponível (estoque); •desperdício de movimento; •desperdício de produzir produtos defeituosos. (OHNO, SHINGO) • Superprodução: este tipo de perda resulta na produção à frente(antecipação) de itens programados. O número de itens produzidos é aumentado emfavor da utilização eficiente da capacidade de produção • Inventário: produtos finais, produtos semi-elaborados, materiais, peças eoutros recursos mantidos em estoque sem gerar valor e consumindo recursos paramanutenção • Retrabalhos / defeitos: retrabalhos interrompem a produção e requeremgastos adicionais para correções. • Movimentação: qualquer deslocamento não relacionado ao processogerador de valor. • Transporte: mover materiais ou produtos não gera valor, o transportedeve ser realizado com eficácia no sentido da cadeia de valor; está associada ao tempoque o produto permanece na condição de transportado. • Processamento: esta perda é gerada no uso de tecnologia inadequadaou design deficiente, resultando em atividades de processamento que resultam emprodutos defeituosos ou baixa eficiência de produção; • Espera: surge quando o sistema de produção e os recursos disponíveisnão geram valor devido à: programas de produção desbalanceados, falta de materiais,indisponibilidade de máquinas e uso ineficaz da mão-de-obra.• princípios para redução das perdas no processamento: perdas de processamentodevem ser minimizadas perguntando-se por que cada estágio específico do processo énecessário e por que o produto é produzido.
    • 9 d.1) Melhoria do design do produto: problemas de manufaturabilidade ou mesmodefeitos de fabricação podem ter como origem o projeto do produto ou a tecnologia deprocessamento. Desta forma, as técnicas de análise e engenharia de valor assim comoas técnicas de análise e solução de problemas são pertinentes à redução deste tipo deperda. Segundo Dahlgaard & Dahlgaard (2001) até mesmo a capacidade do processopode ser melhorada através do re-design de materiais, processos e produtos. Exemplos de processamento são: montar peças, forjar matérias-primas,forjar na prensa, soltar temperar engrenagens, e pintar corpos. Além disso, algumasatividades de produção estão fora dos procedimentos de trabalho padrão, por exemplo,pequenos consertos de equipamentos e retrabalho de produtos defeituosos.O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO O Desenvolvimento do Produto corresponde a uma série de atividadesorganizadas com o objetivo de transformar um conceito de produto em um produtoacabado tangível que começa com a percepção de uma oportunidade de mercado etermina com a produção, venda e entrega do produto (Ulrich e Eppinger, 2000).Atividades de projeto de produto, projeto do processo e projeto do sistema demanufatura são essenciais ao desenvolvimento do produto que, eventualmente, molda aprosperidade de uma empresa de manufatura. Juran (1997) considera essencial odesenvolvimento de produtos, e define o projeto de produtos como o processo dedefinição das características dos mesmos, exigidas para a satisfação das necessidadesdos clientes (JURAN, 1997, p 166). Os resultados finais do projeto de produtos sãoprocedimentos, especificações, fluxogramas, planilhas e, especialmente, metas para ascaracterísticas dos produtos. Cooper (1983) identificou para cada estágio o que chamou de Atividadesde mercado e Atividades Técnicas e de produção. As atividades para cada estágio são: Figura 3 – Diagrama de fluxo de sete estágios para o ciclo de Desenvolvimento de Produto Fonte: Cooper (1983)
    • 10 Em trabalho mais recente, Ulrich e Eppinger (2000) modelaram o processode desenvolvimento de produtos em seis fases seqüenciais, conforme apresentado nafigura 4. Figura 4 – O ciclo de Desenvolvimento de Produto Fonte: Ulrich e Eppinger (2000) Stanke (2001) cita que as fases do ciclo de vida do produto podem seridentificadas na Figura 5. Figura 5 – Fases do ciclo de Desenvolvimento de Produto Fonte: Stanke (2001) As sete fases do ciclo de desenvolvimento, de forma simplificada, sãoseqüenciais e, portanto, seguem uma ordem que começa com desenvolvimento doconceito e termina com a disponibilidade do produto para o mercado. Mas, no decorrerdeste estudo, pode ser visto que isto não exclui a possibilidade de simultaneidade entreas fases. • Criação de Valor: As muitas dimensões de valor promovem umatransformação do que seria o entendimento do conceito enxuto. Porém, o que importaneste momento da pesquisa é que o pensamento enxuto envolve um aprendizado noque se refere á visualização do que é “valor”, que coloca as atividades que criam valorem um determinado processo em seqüência, e todas aquelas que não criam valor sãoconsideradas desperdícios e, conseqüentemente, devem ser eliminadas. • O Valor no Desenvolvimento de Produtos: Existe um considerávelconsenso na definição de valor nos trabalhos que tratam sobre valor no ambiente denegócios. Slack (1998) sugere uma relação de valor como mostrado na Figura 6.
    • 11 Figura 6 – Relação de valor para o cliente Fonte: Slack (1998) • Relação entre Fluxo de Valor, Valor e Produto: A figura 7 é umageneralização proposta por Slack (1998) do fluxo de valor associado a um dado produtoe sua relação com o princípio de valor previamente definido. O fluxo de valor é asucessão de atividades ou processos, ou passos que um empresa utiliza para gerarvalor para um determinado produto. Figura 7 - Relação entre Fluxo de Valor, Valor e Produto Fonte: Slack (1998) • O Fluxo no Desenvolvimento de Produto: Para Slack (1998), esteterceiro princípio, o fluxo, é definido como o alinhamento da seqüência de atividadesnecessárias requeridas para alcançar um fluxo de trabalho contínuo e útil, seminterrupções, passos desnecessários, lotes ou estoques. Este conceito pode sergeneralizado na Figura 8. Figura 8 - Conceito de fluxo no Desenvolvimento de Produto Fonte: Slack (1998)
    • 12 • O Princípio Do Sistema Puxado No Desenvolvimento De Produtos: Aprocura de analogias entre a produção puxada no ambiente de manufatura e noambiente de desenvolvimento de produtos foi considerada mais difícil do que nosprincípios de Valor, Fluxo de Valor e Fluxo.O Desenvolvimento de Produto com base no Fluxo de Valor Em uma representação do processo de desenvolvimento de produtosrealizado pelo Grupo de Trabalho em Desenvolvimento de Produtos do Lean AerospaceInitiative – LAI – do MIT, que é um time multidisciplinar com representantes dasindustriais de motores de aeronaves, estrutura de aeronaves, espaço e aviônicos. Ogrupo modelou o processo de desenvolvimento de produto em termos de fases,explorando suas interfaces, fronteiras e saídas. A Figura 9 oferece a representação dofluxo do valor em um processo de desenvolvimento de produtos. Figura 9 – Fluxo de Valor em um processo de Desenvolvimento de Produto Fonte: Slack (1998) A fase de Produção recebe o projeto qualificado e aplica padrões deprodução para gerar um produto. Neste ponto, o risco, geralmente, é associado às taxas
    • 13de produção. O output do processo, como um todo, é o valor para o cliente e valor paraa empresa (lucro desejado, aperfeiçoamento do portfolio).A Informação no Desenvolvimento de Produto Slack (1998) esclarece que para entender o fluxo no contexto dedesenvolvimento de produto, é necessário confrontar com o fluxo do produto namanufatura. No ambiente de manufatura pode-se igualar o fluxo do produto ao fluxo domaterial. No processo de desenvolvimento de produto, além do fluxo de materiais(modelos, protótipos, etc.) o produto que fluirá será, na maioria dos casos, a informação. Slack (1998) propôs a definição de Informação sobre o produto: - Informação sobre o produto – está diretamente relacionada ao produto que será realizada depois de completado seu processo de desenvolvimento. O que inclui: transformação dos requisitos do cliente em requisitos de componentes em parâmetros de projeto. Estas são as informações necessárias para um produto físico e gerenciar os esforços técnicos associados ao produto. Informação é o produto que flui ou o objeto de trabalho que deverá fluir de formaininterrupta no processo de desenvolvimento de produto. Na implementação deprincípios enxutos no processo de desenvolvimento de produto, todos os quatro tipos deinformação estarão presentes no fluxo de valor.Engenharia Simultânea A necessidade de aproximação entre desenvolvimento de produto e asdemais fases do seu ciclo de vida também é evidenciada por essa teoria. De acordo comTaft e Barclay (1991) e Otsson (2004), a pesquisa e o desenvolvimento têm sidomantidos isolados das operações de produção, a engenharia simultânea, aplicaçãoprática simultânea de todas as habilidades, processos, procedimentos e atividadesrelacionadas ao desenvolvimento de um novo processo de produto. (Figura 10)
    • 14 Figura 10 - Abordagens de Engenharia Simultânea e Princípios Enxutos Fonte : Haque (2000)Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto A Toyota Company, após implementar o Sistema Enxuto de Produção, teveum novo desafio: a transformação em uma empresa enxuta. Isso exigiu um segundopasso, que foi a aplicação do pensamento enxuto ao Desenvolvimento de Produto eProcessos. Como inúmeras empresas desde então constataram, só é possível eliminardesperdícios até certo ponto; depois, a engenharia dos produtos e processos setransforma num obstáculo crítico. Na verdade, o desenvolvimento de produtos eprocessos pode ter um impacto maior sobre a empresa enxuta que a produção enxuta.(MORGAN, 2008, p. 22) A teoria dos sistemas sociotécnicos (SST) é um tema que serve como basepara a publicação de Morgan (2008). O sistema técnico inclui não apenas as máquinas,mas também políticas e procedimentos operacionais padrão de uma organização. Osistema social é tudo aquilo que tem relação com a seleção, o desenvolvimento e ascaracterísticas das pessoas integrantes de uma organização e com a cultura que ainteração dessas pessoas cria. (MORGAN, 2008) O modelo de sistemas sociotécnicos aqui utilizado para descrever oSistema Toyota de DP combina três subsistemas principais: 1) processos, 2) pessoal e3) ferramentas e tecnologia. Em um modelo de sistema enxuto de desenvolvimento deproduto, esses três subsistemas são inter-relacionados e interdependentes e influenciama capacidade da organização de atingir seus objetivos externos. (Figura 11) Figura 11 – Elementos de um sistema alinhado que se apóia mutuamente Fonte: Morgan (2008) • O Subsistema Processo: princípios 1 a 4 do SEDP: O princípio subsistema consisteem processos, que abrange todas as tarefas e seqüências de tarefas exigidas para levarum produto desde o conceito até o começo da produção. Em termos de SST, isso faz
    • 15parte do sistema técnico. Em termos de produção enxuta, isso é o que se busca quandose está “mapeando valores” desde a matéria-prima até os produtos finais. Num processode engenharia, a matéria prima é a informação. • O Subsistema Pessoal: princípios 5 a 10 do SEDP: O subsistema pessoal envolverecrutamento, seleção e treinamento de engenheiros, estilos de liderança e padrões deestrutura e aprendizagem organizacionais. Esse subsistema e os seus princípiosabrangem o fator sempre esquivo chamado cultura, que pode ser por demaisabrangentes na medida em que resume a linguagem, os símbolos, as convicções e osvalores compartilhados da organização. • O Subsistema Ferramentas e Tecnologia: Este subsistema consiste nasferramentas e tecnologias utilizadas para transformar um veículo em produto final. Essesubsistema inclui não apenas sistemas CAD, tecnologia de máquinas e manufaturadigital e tecnologias de teste, como todos os softwares que dão suporte ao trabalho dopessoal envolvido no projeto de desenvolvimento. Os autores identificaram 13 princípios subjacentes ao Desenvolvimento deProdutos que proporcionaram tamanho sucesso à Toyota agrupados em três amplascategorias - Processos, Pessoas e Tecnologia- que se transformaram na base doSistema Enxuto de Desenvolvimento de Produto. (MORGAN, 2008, p. 23)
    • 16 Figura 12 – 13 princípios do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produto Fonte: Morgan (2008)O Princípio UM do Sistema Toyota de DP : Identifique valor definido pelo cliente paraseparar valor agregado de desperdício O cliente é sempre o ponto de partida num sistema enxuto; por isso, adelimitação do desperdício começa com a definição daquilo que tem valor para o cliente.Mais ainda, é preciso comunicar e operacionalizar valor definido pelo cliente de formaeficiente por meio da organização do desenvolvimento de produto, a fim de alinhar todosos objetivos, focar as energias no cliente e eliminar todo o desperdício do sistema. Emdesenvolvimento de produto, são duas as categorias gerais do desperdício: 1. Desperdício criado por engenharia ineficiente, que resulta em baixosníveis de desempenho em produtos ou processos. Esse é o pior dentre os tipos dedesperdícios. O melhor antídoto contra essa categoria de desperdício é umconhecimento profundo e concreto de como criar valor definido pelo cliente em cadanível da organização, uma hierarquia de valor. A Toyota emprega ferramentas emétodos para chegar a esse entendimento e cria alinhamento de valor e objetivos pormeio da equipe do programa. 2. Desperdício no processo de desenvolvimentos de produtos propriamentedito. Insights da teoria das filas e do Mapeamento do Fluxo de Valor do Desenvolvimentode Produto podem ajudar a combater esses desperdícios. • Fundamentos do Princípio UM do SEDP “Um sistema enxuto de desenvolvimento de produto começa com o cliente. È indispensável haver um processo para identificar valor específico de produto e definido pelo cliente, comunicando com eficiência esse valor, e desenvolver e executar objetivos específicos, alinhados ao longo da organização a partir da concepção do programa. A Toyota começa com experiências diretas, viscerais, de produtos e clientes para a liderança do programa e, a partir daí, acrescenta rigorosas análises de dados internos e da concorrência, além de amplas revisões de tecnologia. O engenheiro-chefe (EC) então comunica sua visão quanto ao veículo por meio do Manual do EC, enquanto objetivos alinhados e executáveis são desenvolvidos em cada uma das equipes de subsistemas e confirmados pelo EC. Esses objetivos são acompanhados e verificados ao longo do desenvolvimento do programa” (MORGAN, 2008)
    • 17UM CASE NA INDÚSTRIA DE ÔNIBUSCOLETA DE DADOS No dia 5 de setembro de 2008, foi realizada uma visita à Busscar ÔnibusS.A., uma das maiores produtoras de carrocerias de ônibus do país, localizada emJoinville-SC, após agendamento com o gerente de Design da empresa. Através dessavisita foi possível coletar os dados apresentados nas seções seguintes. Com uma visão de longo prazo no desenvolvimento das soluções paratransporte coletivo de passageiros a BUSSCAR tornou-se a única fabricante brasileiraque tem tecnologia e fabrica ônibus integrais. O complexo industrial da empresaabrangem (em Joinville) uma área total de 1.000.000m2, com 84.000m2 de áreaconstruída (on-line). Empresas coligadas da Busscar atuam no ramo da indústria automotiva. ATECNOFIBRAS atua no setor de plásticos e desenvolveu tecnologia própria duranteseus mais de 25 anos de atuação no mercado. A CLIMABUSS especializada naprodução de ar condicionado para ônibus iniciou suas atividades em 2002 e vemconquistando seu espaço no mercado à passos largos fortalecendo a sua marca. Foram previamente desenvolvidos questionários para direcionamento dacoleta de dados. As perguntas direcionadas ao gerente de Design tinham mais relaçãocom o processo de Desenvolvimento de Produto, enquanto as perguntas direcionadas aum dos responsáveis pelo Processo Produtivo e chefe da implantação do Sistema Leanna fábrica, abordavam o Sistema de Produção da empresa. As perguntas foramdirecionadas à abordagem das perdas por processamento da Produção Enxuta, por issoo envolvimento dessas duas áreas na coleta de dados.Peculiaridade da Indústria de Carrocerias A produção diária de cerca de 20 unidades por dia, comparada comindústrias de manufaturados diversos e a própria indústria de automóveis, torna algunsaspectos do sistema produtivo e de desenvolvimento desta indústria semelhantes aaspectos da produção artesanal. Além da quantidade reduzida de unidades produzidas,cada carroceria ou lote produzidos apresentam especificações, características e itensdiferentes. Esta peculiaridade não atrapalhou o estudo e a abordagem, assim como aanálise, foi possível, mas foi importante identificá-la para as conclusões da monografia.DESENVOLVIMENTO DA CARROCERIA
    • 18Estudo do Processo de Desenvolvimento de Produto As informações sobre o processo de Desenvolvimento de Produtomostraram a presença de métodos convencionais de desenvolvimento de produtos.Seguem uma ordem que começa com desenvolvimento do conceito num processo quepode ser categorizado em uma seqüência genérica. Na definição de Stanke(2001)(figura 5), onde ele identifica sete fases para o desenvolvimento, já é esclarecidoque existe a possibilidade de simultaneidade entre as fases. Prefeituras, empresas de turismo e empresas de transporte em linha estãoentre os clientes do mercado de ônibus brasileiro. Como descrito na seção anterior dotrabalho, dificilmente são encomendados grandes lotes e, além disso, cada pedidorequer adaptações e inclusão ou redução de itens especiais como geladeiras, televisõese até sofás. Levando em consideração esta característica desta indústria, foiconveniente acrescentar na descrição do processo uma fase denominadagenericamente de fase de “adaptação”. (Figura 14) A figura abaixo ilustra como funciona a integração das equipes no processode desenvolvimento do caso estudado e como ele interage com outras áreas ao interferirno processo de Desenvolvimento de Produto. Figura 14 – Equipes integradas e o Desenvolvimento de Produto Fonte: autor
    • 19 Esta necessidade de aproximação entre desenvolvimento de produto e asdemais fases do seu ciclo de vida também é evidenciada pela teoria da EngenhariaSimultânea (seção 3.3.6). É possível notar que se estabelece a colaboração entrediferentes elementos funcionais de uma empresa durante o processo dedesenvolvimento de produtos, com a finalidade de abordarem de forma conjunta asquestões de todas as fases do projeto para oferecer ao mercado um produto de sucessoa um preço adequado. (TAFT e BARCLAY, 1991 e OTSSON, 2004) Na maioria das vezes os ônibus recebem a pintura e/ou adesivagem aindana fábrica, antes de serem entregues. Essa etapa do ciclo do produto é essencial para aidentidade visual dos ônibus, pertencentes a diferentes clientes de diversos mercados.Muitas empresas já possuem identidade visual e corporativa prontas, como a maioriadas companhias de viagem de linha, porém em alguns casos, a própria Busscar, comoas outras produtoras de carrocerias, participa do desenvolvimento da pintura. A Figura 15 mostra que a indústria de ônibus requer uma atuação deDesenvolvimento de Produto em várias fases do fluxo do produto, inclusive no processoprodutivo, onde o há troca de informações. Figura 15 - Um mapeamento genérico do fluxo do produto Fonte: autor Isso significa que os envolvidos em desenvolvimento de produto seenvolvem no processo novamente na fase final de produção. Esta é mais um aspecto dapeculiaridade desta indústria abordado no capítulo anterior, que reforça a dificuldade em
    • 20descrever e organizar todo o Processo de Desenvolvimento e o Produtivo. A seguir, umestudo do Processo Produtivo de carrocerias de ônibus.PRODUÇÃO DA CARROCERIAMapeamento e Estudo do Processo Produtivo Uma descrição da linha de produção considerando perdas noprocessamento. As carrocerias de ônibus são produzidas em uma linha de produção emforma de “U”, o primeiro setor é o setor “Estrutura”, onde é construída a estrutura para orestante do processo. Em seguida a estrutura do ônibus passa pelo setor de“Chapeamento”, onde recebe chapas de alumínio. Neste momento a carroceria já tem oformato convencional e está fortalecida para, no setor de “Pintura”, receber a identidadevisual pré-determinada, conforme a necessidade específica de cada cliente. No setor“Acabamento” o ônibus receberá itens como poltronas, luzes, detalhes e acessórios. Acarroceria é acoplada ao respectivo chassi, na maioria das vezes na saída da linha deprodução, apesar de existirem entregas de carrocerias sem os chassis. O Processo Produtivo tem ainda outros fornecedores além da linhaprincipal já descrita, embora quase todas as perdas sejam fabricadas pela empresa,como ilustrado na Figura 16. Na própria fábrica, próximo à linha em “U”, existe a Mini-Fábrica, onde são produzidos itens como poltronas, janelas, portas-copo e tampas debagageiros. A empresa ainda tem outras fábricas em cidades próximas a Joinville-SC,cidade onde fica a fábrica principal. Uma delas é a fábrica de plásticos em Pirabeiraba-SC(Fábrica 3), a aproximadamente 20 Km, onde são produzidas peças em ABS,principalmente feitas para o processo de acabamento. A outra fábrica está a 90 Km, emRio Negrinho-SC(Fábrica 2), que produz as peças de fibra de vidro e as próprias para ochapeamento.
    • 21 Figura 16 – Indústria de Ônibus: Descrição do Sistema Produtivo Fonte: autor A implementação do Sistema Lean no processo produtivo da empresa érecente, mas já obteve resultados significantes nos quase sete meses de programas demelhoria. As atividades, basicamente, se resumiram em semanas kaizen, que serãodescritos a seguir, mas também se verificou outros resultados como a ocorrência dofluxo de umas das peças produzidas, a tampa de teto, por produção puxada. Naverdade, seria possível generalizar o sistema de produção como puxado, levando emconta que são produzidas apenas carrocerias já vendidas e pedidos confirmados. A ampliação do método puxado nos processos deverá ser gradativa,sempre considerando as dificuldades e características do produto e da empresa,inclusive conflitos culturais e sociais. A expressiva personalização das carrocerias deônibus, exigidas pelos diversos clientes, dificulta a implantação do “puxar” a produçãoem todos os itens. Os princípios enxutos devem ser aplicados respeitando ascaracterísticas de cada empresa, não existem fórmulas gerais de aplicação dasferramentas e métodos. (OHNO, 1997)
    • 22 As semanas kaizen já foram realizadas tanto na fábrica principal como nasauxiliares, supervisionadas por uma equipe de cinco coordenadores, um como líder,previamente treinados. Os kaizens realizados nesta fábrica têm basicamente a mesmametodologia, variando conforme as necessidades do setor e recursos. Começa reunindoos envolvidos na mão-de-obra, eles são divididos em equipes, envolvidos no programa,em uma forma de incentivar o engajamento do funcionário. Nos próximos dias sãopassados os conceitos e ferramentas que serão utilizados, são realizadas análises dedados e fotos, e definição de objetivos, antes de definir ações. Na quinta-feira dasemana kaizen provavelmente estarão ocorrendo as ações previamente estabelecidas,depois disso o pessoal checa, padroniza e apresenta os resultados. A apresentação temtambém é uma espécie de celebração dos resultados e incentivo à união eaperfeiçoamento contínuo, e conta com profissionais de outras áreas da empresa comoos gestores e donos. A mão-de-obra foi o principal alvo dos investimentos até o dia da visita e,apesar do planejamento inicial de 21 semanas kaizen, já haviam sido realizadas 31semanas com este tipo de programa para setores da empresa. Planilhas de controletambém são utilizadas, onde puderam ser documentados os ganhos através das açõesdo programa, destacando-se os ganhos de redução das chamadas perdas de estoque eperdas de produção (SHINGO, 1992; OHNO, 1997) Em uma das semanas de melhorias, o programa foi realizado no setor de“Pintura” da linha de produção, pois constava que o setor não estava absorvendo ascarrocerias que saiam do setor de “chapeamento”, atrasando a entrega de carroceriaspintadas para o setor de “acabamento”, formando uma “bolha” no setor de pintura,gerando diversos tipos de perdas e comprometendo a produção média deaproximadamente 28 carrocerias por dia (28/dia). A figura 17 ilustra a situação.
    • 23 Figura 17 – Indústria de Ônibus: Caso de “bolha” no processo produtivo Fonte: autor A semana kaizen realizada no setor, basicamente como a semana descritaanteriormente, com melhorias nos processos, nas ferramentas, na capacitação e naintegração de times (células), trouxe resultados satisfatórios, aumentando a capacidadedo setor para aproximadamente 42/dia. A análise da situação de uma formageneralizada, focalizando o entendimento do assunto e respeitando as limitações dapesquisa, mostrou que o aumento da capacidade de produção do setor resolveu oproblema anterior mas trouxe a possibilidade de aprimorar o sistema, melhorando osoutros 3 setores (Estrutura, Chapeamento e Acabamento), que agora tem capacidademenor que o setor de “Pintura” e, portanto, devem ser aprimorados para não haverperdas como a de espera neste setor. Fig.18
    • 24 Figura 18 – Indústria de Ônibus: ação contra “bolha” no processo produtivo Fonte: autor Em uma abordagem do Processo Produtivo considerando o ponto de vistado Desenvolvimento de Produtos, é possível verificar que ambos, DP e Produção, nãosão integrados na empresa. Esta distância entre as áreas é tratada como uma grandefonte de problemas, como perdas por processo, por espera e até por defeito. A ocorrência de atrasos nos processos, às vezes em 200% ou 300%,geradas pelos problemas nas “adaptações” de projeto de cada produto, são constantes.Figura 19
    • 25 Figura 19 – Indústria de Ônibus: problemas por ineficiência no fluxo da informação Fonte: autorANÁLISES E CONCLUSÕES DO ESTUDO DE CASOAs melhorias resultantes das mudanças embasadas nos princípios enxutos ficam aindamais evidentes quando são colocadas situações reais. O estudo na fábrica de ônibuspossibilitou verificar resultados significantes nos três aspectos: fluxo, valor e perda(WOMACK, 1996).O Desenvolvimento de Produto da empresa pode ser dividido por atividades emdiferentes grupos de ações, classificados como “fases” (Stanke, 2001). Apesar desemelhanças com metodologias específicas de projeto, a realidade mostrou anecessidade de rever a implementação desses métodos, de forma que seja aplicada damaneira mais eficiente para o processo em questão. O estudo confirmou o estudo deliteratura, onde se afirmava que cada processo de produto tem suas particularidades, atémesmo pelas diferenças organizacionais (ULRICH e EPPINGER, 2000). O estudopropôs, inclusive, uma representação para o contexto da empresa estudada. Apesar dos programas de implementação da cultura Enxuta focar aProdução da empresa, notou-se que existe a preocupação em aprimorar o processo dedesenvolvimento, de forma a evitar desperdícios, melhorando o fluxo da informação. Aanálise mostrou que, com a finalidade de melhorar os processos e diminuir perdas, sãotomadas decisões conjuntas entre departamentos e a execução em paralelo dediferentes fases do processo de desenvolvimento, pela colaboração de distintos gruposmultifuncionais, como sugere a teoria da engenharia simultânea (TAFT e BARCLAY,
    • 261991; OTSSON, 2004) (seção 3.3.6), que idealiza o objetivo do fluxo como o decentralizar-se em um produto específico e fazê-lo fluir pela empresa com o auxílio dareavaliação dos processos de trabalho e de ferramentas para eliminar desperdícios. Trazer uma proposta ideal de metodologia de desenvolvimento para aempresa não é um dos objetivos do trabalho, mas reconhecer o sistema e analisa-lo.Dessa forma, foi mostrado com o caso que os times multifuncionais podem se integrar, equanto mais eficiente esta integração, com qualidade de informação, melhores serão asinformações para a seqüência do processo do fluxo do produto. Um contexto claro de cultura enxuta, propício para a análise, é evidenciadona situação conforme o estudo do Sistema de Produção foi sendo desenvolvido, apesarde estar em fase de iniciação. Um contexto que representa uma evolução nopensamento, porque ele exige uma mudança na maneira de pensar. (OHNO, 1997,p.88). A viabilização do Sistema Enxuto de Produção foi efetivada porferramentas como kanban, no caso da peça “puxada” em uma das fábricas, cominformações repassadas de trás para frente no processo produtivo, dos kaizens, osprogramas de aperfeiçoamento contínuo, e conceitos como o Justi-in-time, a idéia debasicamente produzir o necessário, na quantidade necessária, no tempo necessário,como em supermercados. (OHNO, 1997, p.27 ) (ÅHLSTRÖM, 1998) (LIM et al, 1999, pp.304-309). Com atividades como estas a empresa atingiu o objetivo primário destesistema: a redução de custos, ou a melhoria da produtividade, resultados do combateaos sete tipos de perda. • desperdícios de superprodução; • desperdício de tempo disponível (espera); • desperdício em transporte; • desperdício do processamento em si; • desperdício de estoque disponível (estoque); • desperdício de movimento; • desperdício de produzir produtos defeituosos. (OHNO, 1997; SHINGO, 1992) A coleta de dados e teve uma abordagem previamente planejada, voltadapara um estudo das perdas no processo (seção 3.2.1), que é definida basicamente comouma perda gerada no uso de tecnologia inadequada ou design deficiente, resultando em
    • 27atividades de processamento que resultam em produtos defeituosos ou baixa eficiênciade produção; Evitando perdas no processamento, diminui a necessidade deinvestimentos em ferramentas que resolvam problemas de produção, além de menoshoras de engenharia para desenvolver um produto. Ou seja, em uma era de lentocrescimento econômico no mundo inteiro, esse sistema de produção representa umconceito de administração que funcionará para outras aplicações como oDesenvolvimento de Produtos. (DAHLGAARD, 2001)CONCLUSÕES Os métodos da pesquisa sugeriram um caso real na indústria de ônibus deaplicação do pensamento enxuto no chão de fábrica, e com a análise do processo dedesenvolvimento, puderam ser colocados parâmetros com o desempenho da produção;ou seja, nos custos de produção se refletindo em agregação de valor. O trabalho adotouo significado de valor como a capacidade de produto em atender os requisitos, utilidadee custos. O objetivo geral do trabalho foi colaborar argumentando sobre aaproximação entre os dois temas, as perdas da produção enxuta e o Desenvolvimentode Produtos, e para isto foi importante a sustentação nos seguintes objetivosespecíficos: • Aproximar os dois temas, Desenvolvimento de Produto Enxuto e PensamentoEnxuto, basicamente através dos conceitos de perdas, explicando como odesenvolvimento de produto, além de todas as competências e objetivos triviais, comoagregar valor ao produto final, pode influenciar diretamente no processo de produção,evitando perdas. • Aproximar o Pensamento Enxuto de alguns campos específicos do Desenvolvimentode Produto, mais especificamente Design e Engenharia. • Evidenciar as perdas por processamento, uma das sete perdas identificadas pelaprodução enxuta. Pelas abordagens mais recentes do assunto, este tipo de perda colocaas fases projetuais como fases-chave para a obtenção de um desempenho posteriorsatisfatório no sistema produtivo. • Através dos estudos de caso, pesquisa de literatura e coleta de dados, contribuirpara confirmar, assim como explicar, a importância e eficiência da aplicabilidade dospensamentos enxutos no ambiente de Desenvolvimento de Produtos. Com o trabalho houve uma contribuição para a literatura de processo dedesenvolvimento de produtos aprofundando a discussão sobre a utilização de princípios
    • 28de melhoria originalmente adotados nas práticas industriais de manufatura para melhoriatambém do processo de desenvolvimento de produtos, na seção 3.3.3 foi colocado umexemplo de aplicação do Lean Aerospace Initiative (BAUCJ, 2004; BROWNING, 1998,MCMANUS e MILLARD 2002) e na seção 3.3.7 a metodologia de Desenvolvimento daToyota. Com isso foi obtida a conclusão de que o foco das metodologias existentesrelaciona-se exclusivamente com o mapeamento e a análise do valor, sendo isto, naverdade, uma atividade a jusante do processo como um todo. Alguns exemplos relacionados com os problemas encontrados no processode desenvolvimento de produtos foram apresentados no estudo de caso e serviramcomo justificativa para a pesquisa. A principal contribuição destes casos para a tese foi aclara identificação da necessidade de se reconhecer o que representa valor para cadaum dos envolvidos e que esta identificação deve acontecer o mais cedo possível, poisquando maior a demora, maior a dificuldade em corrigir (retrabalho), o que aumentaconsideravelmente o custo do projeto. O capítulo 4 necessitou de uma pesquisa de campo, mas foicomplementado com reportagens de revistas e recursos on-line. Além da análise járealizada do caso na indústria de ônibus na seção 4.4, algumas conclusões puderam sertiradas e estão de acordo com os objetivos do trabalho. Ônibus são produtos bastantediferenciados e praticamente não se produz lotes completamente padronizados ouiguais. Além disso, a literatura do assunto trouxe fundamentos para temas como odesenvolvimento de produtos enxuto, engenharia simultânea e outros relacionados e,dessa forma, foi possível enriquecer o assunto com a exploração das informações. Os diversos ajustes de projeto de cada carroceria ônibus têm umaimplicação que representa os conceitos modernos da indústria mundial contemporânea,onde há forte concorrência e segmentação cada vez maior dos produtos, argumentosque são pilares para o Sistema Enxuto de Produção e a conseqüente expansão destepensamento para o Desenvolvimento de Produto. Ou seja, a peculiaridade destaindústria foi adequada para um estudo referente a conceitos atuais de competitividade. A interação entre as competências de gestão de produção e projeto deprodutos pode auxiliar no desenvolvimento de novas direções e modelos conceituaispara lidar com as novas tendências dos ambientes de negócios. (TAFT e BARCLAY,1991 e OTTSON, 2004). Esta convergência de princípios teóricos das teorias doDesenvolvimento de Produto, Produção Enxuta, Engenharia Simultânea, entre outras,objetivam contribuir para a redução de recursos empregados no ciclo de vida dosprodutos. Por fim, o caso da indústria de ônibus, assim como os problemas descritos no
    • 29caso, comprovou a importância de se integrar as áreas de atuação do fluxo do produto,e que quanto maior a complexidade do produto e a quantidade de segmentos maior anecessidade de integração. REFERÊNCIASAHLSTROM, P; KARLSSON, C. Change processes towards lean production: the roleof management accounting system, International Journal of Operations & ProductionManagement, v.16, n.11, p.42-56, 1996.AHLSTRÕM, P. Sequences in the Implementation of Lean Production. EuropeanManagement Journal, vol. 16, nº3, p. 327-334, 1998.AHLSTROM, P. Leans service operations: translating lean production principles toservice operation. International Journal Technology and Management, v.5, n.5/6, p.545-564, 2004BARBARÁ, Saulo e FREITAS, Sidney. Design – Gestão, Métodos, Projetos,Processos. Editora Ciência Moderna, 2007.BAUCH, C. Lean Product Development: Making waste transparent. Cambridge:Massachusetts institute of Technology, 2004.BHASIN, S., BURCHER, P.. Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturingtechnology Management. Vol.17, No.1, 2005.BOCANEGRA, C. Design and Implementaion of Product Development DesignDecomposition (PD3). Massachusetts Institute of Technology, 2001.BROW, S.L. EISENHARDT, K.M. Product development: past research, presentfindings, and future directions. Academy Management Review; 20, p. 343-378, 1995.CHASE, James P. Value Creation in the Product Development Process. Thesis(Master in science). Massachusetts Institute of Technology: Cambridge, 2001.CLARK, K FUJIMOTO, C. Product Development Performance: strategy, organizationand management in the world auto industry. HBS Press, 1991.COONEY, R. Is “lean” a universal production system? Bach production in the automotiveindustry. International Journal of operations & Production Management. Vol. 22,No10, 2002.COOPER, Donald R EMORY, C. W.. Business Research Methods. The McGraw – Hill,1995.DAHLGAARD, J., J. and DAHLGAARD, S., M., P.. Lean Production, six sigma quality,TQM and Company Culture – a critical Review. Published in: Best on Quality, vol 12ASQ, 2001.
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