A importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de Gestão de Recursos Humanos numa Multinacional Estudo de Caso: Deloitte Portugal

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Projecto em co-autoria de final de curso da Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos

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  • 1. INSTITUTO POLITÉCNICO DE SETÚBAL Escola Superior de Ciências Empresariais Gestão de Recursos Humanos 4º Ano – T 281 Projecto em Gestão de Recursos Humanos Orientadora de projecto: Profª. Mª Amélia Marques A Importância da Avaliação de Desempenho no Contextodas Práticas de Gestão de Recursos Humanos numa Multinacional Estudo de Caso: Deloitte Portugal Realizado por: Ana Bonito n.º: 2579 Carlos Reis n.º: 2304 Francisco Fernandes n.º: 2323 Setúbal, Setembro de 2005
  • 2. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalÍNDICE GERALÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS ..................................................................................... ivLISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................................... ivINTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 1I. ENQUADRAMENTO TEÓRICO.......................................................................................... 2 1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Evolução e Diferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos................................................................................................................. 2 1.1. Perspectiva Evolutiva da Gestão de Recursos Humanos ............................................ 3 1.2. Diferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos: Dimensão Cultural ............... 5 1.3. Diferentes Abordagens de GRH.................................................................................. 6 1.4. Evolução da Função RH e Práticas de GRH em Portugal........................................... 9 1.4.1. Evolução da Função de RH em Portugal ............................................................. 9 1.4.2. Estudo sobre as Práticas de GRH em Portugal .................................................. 11 2. A Avaliação de Desempenho ........................................................................................... 12 2.1. Perspectivas de Avaliação de Desempenho .............................................................. 14 2.1.1. Metáfora do Teste............................................................................................... 14 2.1.2. Metáfora do Processador de Informação............................................................ 15 2.1.3. Metáfora do Contexto......................................................................................... 15 2.1.3.1 Modelos Teóricos da Contextualização da Avaliação de Desempenho....... 15 2.1.3.1.1. Modelo de Mohrman & Lawler ........................................................... 17 2.1.3.1.2. Modelo de Longenecker et al ............................................................... 17 2.1.3.1.3. Modelo de Murphy & Cleveland ......................................................... 19 2.2. Instrumentos da Avaliação de Desempenho ............................................................. 20 2.2.1. Instrumentos Centrados nos Resultados............................................................. 20 2.2.1.1. Gestão por Objectivos ................................................................................. 20 2.2.1.2. Outros Instrumentos .................................................................................... 23 2.2.1.2.1. Balanced Scorecard .............................................................................. 23 2.2.1.2.2. Assessment Centers.............................................................................. 24 2.2.1.2.3. Avaliação a 360º ................................................................................... 24II. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 25 1. Nota Prévia....................................................................................................................... 25 2. Objectivos do Estudo ....................................................................................................... 26 3. Metodologia ..................................................................................................................... 26 4. Caracterização da Empresa .............................................................................................. 27 4.1. História da Empresa .................................................................................................. 27 4.2. Artefactos e Valores .................................................................................................. 28 4.3. Estrutura .................................................................................................................... 29 4.4. Áreas de Negócio e Sectores de Actividade.............................................................. 30 4.4.1. Áreas de Negócio ............................................................................................... 31 4.4.2. Sectores de actividade ........................................................................................ 33 4.5. Caracterização dos Recursos Humanos..................................................................... 33 4.5.1. Estrutura hierárquica .......................................................................................... 35 4.6. Organização do Trabalho .......................................................................................... 35 4.7. Gestão de Recursos Humanos ................................................................................... 36 4.7.1. Estratégia de Recursos Humanos ....................................................................... 37 4.7.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos.......................................................... 37 4.7.2.1. Recrutamento e Selecção ............................................................................ 37 4.7.2.2. Mecanismos de Socialização....................................................................... 39Projecto em Gestão de Recursos Humanos ii ESCE-IPS
  • 3. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal 4.7.2.3. Formação Profissional................................................................................. 39 4.7.2.4. Gestão de Carreiras ..................................................................................... 40 4.7.2.5. Política Salarial ........................................................................................... 42 5. Sistema de Avaliação de Desempenho............................................................................. 42 5.1. Objectivos.................................................................................................................. 42 5.2. Processo de Avaliação de Desempenho .................................................................... 43 5.3. Instrumentos .............................................................................................................. 44III. CONCLUSÕES.................................................................................................................. 46REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 49APÊNDICE 1 ........................................................................................................................... 53APÊNDICE 2 ........................................................................................................................... 58ANEXO 1................................................................................................................................. 74Projecto em Gestão de Recursos Humanos iii ESCE-IPS
  • 4. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalÍNDICE DE FIGURAS E QUADROSÍndice de FigurasFigura I: Abordagens de gestão das pessoas .............................................................................. 7Figura II: Modelo de avaliação de Murphy & Cleveland ........................................................ 19Figura III: Distribuição dos trabalhadores por áreas de negócio ............................................. 33Figura IV: Distribuição dos trabalhadores por sexo................................................................. 34Figura V: Habilitações dos trabalhadores ................................................................................ 34Figura VI: Estrutura por níveis hierárquicos............................................................................ 35Figura VII: Evolução de carreiras na Deloitte Portugal........................................................... 41Índice de QuadrosQuadro I: Relação entre a estrutura da organização, estratégia e práticas de GRH .................. 4Quadro II: Sistematização dos modelos teóricos ..................................................................... 16Quadro III: A Política e a Avaliação de Desempenho ............................................................. 18Quadro IV: Áreas de negócio e sectores de actividade............................................................ 30Quadro V: Instrumentos centrados na personalidade e nos comportamentos.......................... 54Quadro VI: Cont. Instrumentos centrados na personalidade e nos comportamentos............... 55Quadro VII: Instrumentos centrados na comparação com os outros ....................................... 56Quadro VIII: Instrumentos centrados nos resultados............................................................... 57Quadro IX: Escala de avaliação das competências .................................................................. 75Quadro X: Escala da avaliação global...................................................................................... 75LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURASBPM – Business Process ManagementCEE - Comunidade Económica Europeia,Cfr. – ConfiraCit – CitadoCRM – Customer Relationship ManagementDRH – Director de Recursos HumanosEFTA – European Free Trade AssociationERP – Enterprise Resource PlanningIDE – Investimento Directo EstrangeiroGRH – Gestão de Recursos HumanosOCT – Organização Científica do TrabalhoRH – Recursos HumanosTAP – Transportadora Aérea PortuguesaProjecto em Gestão de Recursos Humanos iv ESCE-IPS
  • 5. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalINTRODUÇÃO No contexto actual caracterizado pela globalização da economia, o aumento daconcorrência e a proliferação das multinacionais, a Gestão de Recursos Humanos (GRH)tem vindo a assumir uma importância crescente, na medida em que parece serconsensual que as pessoas são fulcrais para o bom desempenho das organizações. E, porsua vez, as práticas de GRH são essenciais para garantir as condições para que essaspessoas possam desenvolver competências e contribuir para o desempenhoorganizacional. As multinacionais, por seu lado, parecem trazer para as suas filiais práticas de GRHnão só mais avançadas, como mais formalizadas. A Avaliação de Desempenho, aorientação para o cliente e a gestão pela cultura surgem como as características maissalientes nestes modelos organizacionais. A Avaliação de Desempenho tem emergido como uma prática central na GRH, umavez que esta se centra cada vez mais no desenvolvimento de competências do indivíduocomo forma de desenvolver a organização, bem como na orientação para os resultados.Sublinhando-se aqui, que o conceito de competência, entendido como as capacidades econhecimentos mobilizados no contexto, pressupõe uma avaliação do desempenho doindivíduo em situação de trabalho. O objectivo do presente trabalho é estudar a importância da Avaliação deDesempenho no contexto das práticas de GRH, numa empresa multinacional. Para concretizar os objectivos do trabalho, e face às condições disponíveis, optou-sepor um estudo de caso de uma empresa multinacional reconhecida no mercado, poisentendeu-se que teria grande potencial de estudo, no que respeita ao estudo das práticasde GRH e, em particular, o sistema de Avaliação de Desempenho. Os instrumentos queforam exequíveis de utilizar foram a entrevista semi-estruturada, pois possibilitou-nosuma vasta recolha de informação, e a pesquisa documental. Assim, o trabalho encontra-se dividido em três partes. Na primeira parte faz-se umenquadramento teórico com base na revisão da literatura sobre as práticas de GRH esobre a Avaliação de Desempenho. Na segunda parte, que consiste no Estudo de Caso, apresenta-se a metodologia,caracteriza-se a empresa e as práticas de GRH e descreve-se a Avaliação deDesempenho. Por último na terceira parte, apresentam-se as conclusões do presente trabalho.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 1 ESCE-IPS
  • 6. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalI. ENQUADRAMENTO TEÓRICO1. Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Evolução eDiferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos A intensificação da concorrência internacional (Cardoso, 1999; Hofstede, 1997;Peretti, 2001), a desregulação dos mercados, os novos estilos de vida e os avançostecnológicos (Cardoso, 1999; Peretti, 2001), impõem às organizações em geral, anecessidade de desenvolverem capacidades de adaptação e de resposta rápida à mudança(Cardoso, 1999). Tendo o presente estudo como objectivo analisar a importância da Avaliação deDesempenho no contexto das práticas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) numamultinacional, torna-se importante uma análise contextualizada destas práticas, namedida em que estas estão muito relacionadas com o contexto local e culturaorganizacional, quer a nível interno quer ao nível externo. E, também, uma análiseintegrada destas práticas, porque os estudos apontam que uma prática isolada por si sónão funciona. Segundo Keating (2002: 113) “as relações de trabalho são definidas dentro dosquadros culturais locais que determinam o que designam por contratos sociais, ou seja,consensos básicos sobre o que constitui uma relação de trabalho e quais as obrigaçõesmútuas dos intervenientes. Estes consensos abrangem noções culturais que determinamas práticas aceitáveis na Gestão de Recursos Humanos”, isto é, o contexto culturaldetermina as relações de trabalho, prescrevendo as práticas sociais aceitáveis. Neste contexto orientado para a competitividade são assim colocados novos desafiossobretudo às multinacionais, relativamente as práticas de GRH, que se pretendemimplementar em diferentes contextos regionais ou nacionais. Partindo desse princípioimporta aqui abordar as práticas de GRH numa perspectiva evolutiva e os diferentesmodelos de GRH.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 2 ESCE-IPS
  • 7. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal1.1. Perspectiva Evolutiva da Gestão de Recursos Humanos De acordo com a literatura verifica-se que a maioria dos autores (Brandão e Parente,1998; Peretti, 2001; Neves, 2000; Bilhim, 2004) classifica a evolução das práticas deGRH em três grandes períodos, designadamente: o da “Administração de Pessoal” (fimdo séc. XIX até aos anos 50/60); o da “Gestão Pessoal” (início nos anos 60 até aos anos80); e o da “Gestão de Recursos Humanos” (que tem início nos anos 80). Besseyre des Horts (1987), apresenta a sua tipologia tendo por base as seguintesdimensões das práticas de Gestão de Recursos Humanos: 1) segundo as designaçõesatribuídas à função social; 2) segundo as culturas organizacionais; 3) segundo asestratégias empresariais. Quanto às designações atribuídas à função social, Besseyre des Horts (1987)classifica-as em seis fases: 1) “Direcção de pessoal”, 2) “Direcção das Relações sociais”,3) “Direcção das Relações Humanas”, 4) “Direcção de Pessoal”, 5) “Direcção de Gestãode Recursos Humanos” e de 6) “Direcção do Desenvolvimento Social”, quecorrespondem à classificação em seguida apresentada por Brandão e Parente (1998),agrupando-as em três períodos. O período da “Administração de Pessoal” (Brandão e Parente, 1998), que engloba astrês primeiras fases, designadas por Besseyre des Horts (1987) caracteriza-se, em termosgerais, pela incidência: no controlo da disciplina do trabalho; no respeito pela legislação;nas relações com os parceiros sociais e negociações contratuais; nas questões damotivação e satisfação associadas à gestão das remunerações, da formação necessária àexecução específica e às promoções. No segundo período, da “Gestão de Pessoal” (Brandão e Parente, 1998), quecorresponde à quarta fase designada por Besseyre des Horts (1987), a função assumeuma visão mais generalista e as actividades incidem, essencialmente, na motivação esatisfação das pessoas numa lógica de minimização de custos, sendo-lhe atribuída aresponsabilidade de gestão do emprego, das remunerações, da formação, da duração dotrabalho e do desenvolvimento de instrumentos de gestão no seio da organização. A “Gestão de Recursos Humanos” (Brandão e Parente, 1998), correspondente aoterceiro período da evolução da função, e às quinta e sexta fases, designadas porBesseyre des Horts (1987), centra-se, por um lado, numa visão estratégica da GRH e daProjecto em Gestão de Recursos Humanos 3 ESCE-IPS
  • 8. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalsua integração na estratégia global da organização e, por outro, no desenvolvimento dofactor de competitividade. Seguindo o pensamento de Besseyre des Horts (1987) tendo agora por base adimensão da cultura organizacional e a estratégia empresarial, o autor associa quatrotipos de cultura a quatro tipos de estratégia empresarial e atribui-lhes práticas de GRHdiferenciadas, que de uma forma sistematizada são por nós apresentadas e descritas noquadro-síntese que se segue:- Organizações Burocráticas - Organizações do Tipo Clã • Ambientes Estáveis • Tradição, coesão, unidade • Práticas de GRH - Ênfase nas • Práticas de GRH - Fidelização do negociações contratuais Pessoal, espírito familiar ou de • Gestão Administrativa de Pessoal grupo- Organizações de estilo Autocrático - Organizações de estrutura Matricial • Inovação, Desenvolvimento • Cumprimento dos Objectivos • Práticas de GRH – • Competitividade dos Resultados Flexíveis/Adaptáveis – Abolindo • Práticas de GRH – Maximização elementos estabilizadores da Eficácia (Sindicatos)Quadro I: Relação entre a estrutura da organização, estratégia e práticas de GRHFonte: Adaptado de Besseyre des Horts (1987). De acordo com o quadro apresentado, Besseyre des Horts (1987) defende que emorganizações burocráticas, assentes em regras e procedimentos que se orientam segundoum ambiente estável, em que o líder é o coordenador e organizador, as práticas de GRHsão caracterizadas pelo tradicionalismo, dando ênfase às negociações contratuais eintegrando-se na Gestão Administrativa de Pessoal. Nas organizações organizadas deacordo com o modelo clã, conduzidas pela fidelidade e pela tradição numa óptica decoesão e unidade, ou seja, organizações típicas nipónicas, em que o líder é uma espéciede mentor, as práticas de GRH são orientadas para uma fidelização do pessoal emanutenção de um espírito familiar ou de grupo. Nas organizações de estilo autocrático, orientadas por um líder empreendedor einovador, cujos valores privilegiam a inovação e o desenvolvimento sob uma orientaçãoestratégica de crescimento, correspondem a práticas de GRH flexíveis e adaptáveis,Projecto em Gestão de Recursos Humanos 4 ESCE-IPS
  • 9. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalsendo abolidos os elementos estabilizadores, as associações sindicais, enquanto queorganizações de estrutura matricial, em que o líder é simultaneamente produtor etrabalhador, com especial atenção dedicada ao cumprimento dos objectivos e orientadaspela competitividade e pelos resultados, as práticas de GRH são voltadas para amaximização da eficácia: o que importa é fazer melhor e ao mais baixo custo que osconcorrentes.1.2. Diferentes Modelos da Gestão de Recursos Humanos: DimensãoCultural Genericamente a maioria dos autores apontam como referência dois modelos deGRH: o modelo americano e o modelo europeu, apesar de relativamente a este últimonão existir consenso, dada a diversidade de culturas e modelos. As multinacionaisadaptam-se ao contexto tentando adoptar um modelo global de GRH, muito próximo domodelo americano. O modelo americano caracteriza-se pelo universalismo (Trompenars,1999), individualismo (Trompenars 1999; Hofstede, 1997) menor intervenção social enas relações laborais do Estado e dos sindicatos, enquanto que o modelo europeucaracteriza-se por uma maior heterogeneidade, maior intervenção social e nas relaçõeslaborais do Estado. Segundo Caetano (1999: 64) “a reconceptualização do papel dos RH, iniciada nosEstados Unidos, chegou à Europa impregnada de questões culturais inerentes à realidadeespecífica daquele país, onde existem relativamente poucos constrangimentos àautonomia dos gestores”. Por sua vez, a Europa encontra-se mais regulamentada eatribui maior ênfase às questões sociais (Caetano, 1999). A hegemonia do pensamento norte-americano e a visão de GRH tendem a ser quaseque um exemplo para a GRH dos outros países, assumindo-se como modelo universal,no entanto não assentam muito bem na realidade europeia (Brewster, 2002), isto porque:existem diferenças no modo como a GRH é conceptualizada e praticada nos EUA e naEuropa (Pieper, 1990; Brewster e Hegewisch, 1994; Hegewisch e Brewster 1993, Cit inBrewster, 2002); existem diferenças substanciais a nível regional (Filella, 1991;Brewster e Larsen, 1992, 2000; Clark e Mallory, 1996, Cit in Brewster, 2002); existemtambém diferenças nos países e dentro das próprias regiões (Brewster, Mayrhofer eProjecto em Gestão de Recursos Humanos 5 ESCE-IPS
  • 10. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalMorley, 2000; Bures Vloeberghs, 2000; Cazal and Peretti, 1992; Clark and Pugh, 1999,Fenton-O’Creevy, 2001, Cit in Brewster, 2002). Brewster e Larsen (1992; Filella, 1991; Brewster, 1995, Cit in Caetano et al, 1999),distinguem três modelos europeus na GRH: o latino (Filella, 1991, Cit in Brewster,2002), constituído por: Portugal, Espanha, Itália e Grécia; o nórdico, constituído por:Dinamarca, Finlândia, Suécia e Noruega e o da Europa Central, constituído por:Inglaterra, Irlanda, Alemanha, Bélgica, etc. O modelo latino caracteriza-se pelos esforços de modernização da GRH e pelo nívelde desenvolvimento social e económico mais baixo. O modelo da Europa centralcaracteriza-se pelo reduzido poder da GRH, por existir um grande envolvimento dosgestores de linha, pela legitimação legal para a intervenção sindical e pelo nível dedesenvolvimento social e económico médio. O modelo nórdico caracteriza-se por afunção de RH possuir grande poder de autoridade, exercer com grande participação eenvolvimento de todos e pelo nível de desenvolvimento social e económico maiselevado. Em suma, a generalização das práticas de GRH estará sempre condicionada peladimensão cultural, sendo importante realçar que estes estudos surgem na sequência dagestão das multinacionais.1.3. Diferentes Abordagens de GRH Neste ponto pretende-se apresentar diferentes formas de como se podem categorizaras práticas de GRH. Guest (1997) numa sistematização das teorias de GRH identifica três categoriasteóricas: estratégica, descritiva e normativa. Segundo Guest (1997), os autores que abordam a perspectiva estratégica de RHdefendem que deverá existir um ajustamento (strategic fit) entre a estratégia de negócioe a estratégia de RH. No entanto, a caracterização que fazem dos RH é simplista, namedida em que identificam quatro grandes áreas de actividades: selecção, formação edesenvolvimento, remunerações e carreiras, não definindo de forma clara a relação entreas práticas e o desempenho organizacional, sendo muito redutoras em operacionalizar arelação entre as práticas e o desempenho organizacional.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 6 ESCE-IPS
  • 11. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal As teorias descritivas apresentam uma abordagem mais compreensível da realidadeorganizacional, centrando-se nos inputs e outputs. Esta abordagem sistémica é útil naperspectiva dos stakeholders, tendo como vantagem uma melhor percepção da realidadeorganizacional e como limitação não oferecer grande operacionalização na abordagem.Ao especificar um conjunto de opções e não recomendando abordagens específicas,estas são fundamentalmente não prescritivas. As teorias normativas, consideradas como a abordagem das “boas práticas”, são maisprescritivas na sua abordagem. De acordo com estas teorias (Cfr. Walton, 1985; Lawler,1986, 1992; Pfeffer, 1994, Cit in Guest, 1997), a aplicação de um conjunto integrado depráticas de GRH, com vista a atingir os objectivos normativos de elevado compromisso,elevada qualidade e flexibilidade, resultará num elevado desempenho. Ao contrário deoutras abordagens, esta perspectiva normativa defende um conjunto específico depráticas e objectivos de GRH, o que poderá ser um risco considerável ao estar-se adefinir the one best way. Apesar das limitações, Guest é defensor destas teorias. De acordo com Guest (1997), as três aproximações esboçadas têm diferentes basesteóricas, quer na estratégia de negócio, na teoria dos sistemas ou na teoria da motivação,implicando cada uma delas diferentes níveis de análise. Moura (2000) numa revisão da literatura refere quatro abordagens distintas de gestãodas pessoas: abordagem Recursos Humanos, abordagem Relações Industriais,abordagem Organizacional e abordagem Qualidade, conforme demonstra a figuraseguinte:Figura I: Abordagens de gestão das pessoasFonte: Moura (2000: 35)Projecto em Gestão de Recursos Humanos 7 ESCE-IPS
  • 12. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal A abordagem recursos humanos desdobra-se em três abordagens: contingêncial,multi-interessados (stakeholders) e melhores práticas. A abordagem contingêncialenfatiza a importância em desenvolver sistemas apropriados de gestão das pessoascompatíveis com grandes objectivos organizacionais e remete-nos para uma GRH numnível estratégico. A abordagem multi-interessados tem a sua origem na HarvardBusiness School e tem vindo a ser desenvolvida por diversos autores. Esta abordagemenfatiza a relação entre a organização e os empregados e com todos aqueles que maiortêm importância no desempenho da organização, incluindo os clientes, proprietários,comunidade, entre outros. A abordagem melhores práticas tem por base a premissa deque embora não exista the one best way para gerir as pessoas, as organizações que seadaptam com maior sucesso competitivo ao novo contexto social e económico tendem aser caracterizadas por um conjunto de práticas e políticas de GRH bem definidas. A abordagem relações industriais compreende duas abordagens: contextual einstitucional. A abordagem contextual desenvolvida por investigadores da WarwickBusiness School, partiu da abordagem de multi-interessados de Harvard, passando apromover a integração do ambiente externo e da estratégia de negócios. A abordageminstitucional pode ser vista como um sistema de relações entre sindicatos, empregadorese governo. A abordagem organizacional divide-se em duas abordagens: comportamental eestrutural. A abordagem comportamental remete-nos para a gestão pelo elevadocompromisso e para as competências. A abordagem estrutural remete-nos para umaperspectiva política, no sentido de que as políticas de RH de uma organização sãodeterminadas pelas relações de poder estabelecidas pelos diferentes grupos de interesse;para uma perspectiva de RH como activo que possui valor (teoria do capital humano); epela gestão pelo desempenho. A Abordagem qualidade abrange duas abordagens: tipo programa e gestão. Aabordagem tipo programa centra-se na auto-avaliação que pode ser considerada umavariante da abordagem de gestão pela qualidade total, e na qualidade de vida no trabalho,que emergiu no quadro da negociação das relações colectivas, tendo vindo a ser estudadaa partir da difusão de experiências concretas. A abordagem de gestão centra-se na gestãopela qualidade total, que tem origem no conceito de qualidade combinado comprincípios de teoria de gestão; e no empowerment, que se baseia na delegação do poder.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 8 ESCE-IPS
  • 13. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal1.4. Evolução da Função RH e Práticas de GRH em Portugal A evolução da função RH em Portugal tem sido diferente da evolução da função nosEstados Unidos e no resto da Europa, devido a condicionalismos políticos que atrasaramesse desenvolvimento, por isso, torna-se importante, no âmbito deste trabalho,caracterizar a envolvente macro. Estas particularidades tiveram e têm influência nas práticas de GRH, pelo que serefere um estudo recente das tendências e práticas mais comuns em Portugal, realizadopor Parente et al (2001).1.4.1. Evolução da Função de RH em Portugal A evolução da função de RH em Portugal é marcada pelos condicionalismospolíticos, podendo destacar quatro momentos de viragem: o período do Estado Novo atéaos anos 50; a entrada de Portugal na European Free Trade Association (EFTA) eabertura da economia portuguesa nos anos 60, o período da Revolução de Abril em1974/75 (Brandão e Parente, 1998) e mais tarde a entrada de Portugal na ComunidadeEconómica Europeia. O clima de autarcia que se viveu no regime salazarista, interrompeu a divulgaçãoinicial dos processos de racionalização do trabalho e de administração das abordagens deTaylor e Fayol e contribuiu para a afirmação de empresários e gestores conservadores eempiristas (Brandão e Parente, 1998), atrasando o desenvolvimento da função RH e suaregulamentação (Peretti, 2001). Neste período não foram efectuados investimentostecnológicos e apostava-se no aproveitamento intensivo de uma mão-de-obra abundante,barata e com baixos níveis de qualificação (Brandão e Parente, 1998), situação que aindaafecta Portugal. Nos anos 60, com a adesão de Portugal à EFTA e a abertura da economia portuguesaao exterior, começa um novo período que dá mais importância à função pessoal(Brandão e Parente, 1998), sendo divulgados os princípios e técnicas da OrganizaçãoCientífica do Trabalho (OCT) em termos da organização do trabalho, remuneração etécnicas da OCT em termos de organização do trabalho, remuneração e técnicas deselecção, orientação e formação da mão-de-obra, bem como de sensibilização paraalguns princípios teóricos das relações humanas (Gonçalves, 1991).Projecto em Gestão de Recursos Humanos 9 ESCE-IPS
  • 14. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Com a revolução de Abril, generaliza-se a negociação colectiva, reforçando o poderdos sindicatos e introduz-se normas regulamentadoras de despedimentos, promoções,pensões, entre outras, nos contratos colectivos de trabalho, considerada como umimpedimento à flexibilidade (Cfr. Mil-Homens, 1985). No entanto, é nas organizaçõescom sindicatos que se verifica um maior número de iniciativas no âmbito da GRH(Tavares e Caetano, 1999). Em Portugal, os sindicatos caracterizam-se por sindicatos de oposição ou de relaçõesantagónicas e não de negociação ou de relações institucionais (Lima, 1991).Essencialmente, incidem nas remunerações e as negociações têm uma grande influênciado estado (Ferreira, 2003). No final dos anos 80, com a entrada de Portugal na Comunidade EconómicaEuropeia (CEE) a entrada de empresas multinacionais ficou facilitado e com algunsincentivos dos fundos europeus, Portugal tornou-se num país mais atractivo para oInvestimento Directo Estrangeiro (IDE). Com o crescimento e desenvolvimento das práticas internacionais, começaram aentrar em Portugal, grandes empresas multinacionais, que apresentam alguns sinais deum paradoxo entre o “discurso e a prática” (Martins, 1995: 44, Cit in Brandão e Parente,1998), isto é aproveitando o ambiente global que caracteriza a função, não fazem maisque uma administração do pessoal ou então optam, ainda que com menos frequência, poruma verdadeira GRH na verdadeira acepção da palavra. No caso das multinacionais, este último tipo de gestão constitui uma exigência,nomeadamente pela interdependência que estas mantêm com a sede central, no entanto,quer nas grandes empresas nacionais, quer nas transnacionais aplica-se sobretudo aosquadros dirigentes superiores e médios, enquanto o núcleo operacional continua a seralvo de uma concepção de gestão administrativa, ou nas melhores das hipóteses, de umagestão do pessoal (Brandão e Parente, 1998). De acordo com Qureshi (1995, Cit in Caetano, 1999) verifica-se que as empresasmultinacionais têm sistemas de gestão e de avaliação de desempenho maisdesenvolvidos e formalizados, incluindo alguns deles sistemas de gestão por objectivos. Assim, podemos concluir que a evolução da função pessoal em Portugal está muitoassociada à persistência dos modelos tradicionais de gestão e em particular àorganização do trabalho, verificando-se o predomínio de uma configuraçãoadministrativa da gestão do pessoal, sendo caracterizada por um pendor legislativoacentuado, associado a uma forte intervenção estatal (Brandão e Parente, 1998).Projecto em Gestão de Recursos Humanos 10 ESCE-IPS
  • 15. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal1.4.2. Estudo sobre as Práticas de GRH em Portugal Nas empresas portuguesas “parece configurar-se uma orientação imediatista eutilitarista das práticas de GRH” (Parente, 1996, Cit in Parente et al, 2001: 4), apesar dasalterações de contexto europeu. No entanto, uma grande maioria de empresas considera os RH qualificados como umfactor de vantagem concorrencial, consequência da procura de uma melhoria daqualidade ou a expansão da actividade, que impõem novas necessidades no domínio dosRH. Nos finais dos anos 90, as empresas portuguesas demonstravam algum dinamismo àssuas práticas de GRH, no entanto, não suficiente face ao conturbado contexto económicoe social, existindo uma débil interactuação entre decisões macroestratégias e práticas deGRH, o que induz, a uma subalternização da função RH face a outras funções daempresa (Parente et al, 2001). Também os estudos referentes aos Estados Unidos e Reino Unido sugerem queapesar do desenvolvimento de práticas inovadoras de GRH, continua a não haver uma“verdadeira integração ou uma congruência estratégica com os objectivos do negócio daorganização, tão defendida pelos sofisticados modelos de gestão dos recursos humanos”(Tavares e Caetano, 1999: 59). Na Europa, as organizações encontram-se sujeitas a mais regulações quer sociais,quer institucionais e governamentais, as quais implicam constrangimentos tanto a nívelnacional como ao próprio nível da organização (Passos et al, 1999), conformemencionado no ponto 1.2. Segundo Parente et al (2001), as empresas portuguesas na sua maior parte têm umamaior actuação nas áreas de higiene e segurança no trabalho, muito embora provocadapelos constrangimentos legais, não sendo esta a área de actuação com maior impacto,mas sim a redução do efectivo. No entanto, num tecido empresarial mais competitivo,não se verifica o emagrecimento do volume de efectivos, situação característica dasmultinacionais situadas em países centrais. As práticas de reajustamento e mesmo de emagrecimento dos RH tornam-secorrentes, de forma a não se suportarem custos resultantes de excedentes de efectivos.Este ajustamento da mão-de-obra é tanto mais compreensível e adquire maiorpertinência quando a competitividade de alguns sectores do tecido empresarial nacionalassenta numa política de contenção salarial. Isto explica o baixo impacto que asProjecto em Gestão de Recursos Humanos 11 ESCE-IPS
  • 16. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalalterações ao nível das remunerações apresentam para as empresas, sendo os aumentossalariais gerais determinados pelos mecanismos legais (Parente et al, 2001). O impacto das práticas orientadas para a aquisição e o desenvolvimento dequalificações/competências, isto é, a selecção e recrutamento e a política de formaçãoprofissional, é significativamente inferior ao número de empresas que actuam nestasesferas, o que, eventualmente, poderá estar associado a algumas debilidades deimplementação destas práticas do lado empresarial face aos apoios financeiros que estetipo de investimentos exige, situação idêntica nas formas de divulgação de informação(Parente et al, 2001), contudo, parece haver um aumento generalizado dos investimentosem formação, no entanto, sem uma avaliação da pertinência dessa formação (Passos etal, 1999). A política de promoções na generalidade não tem impacto nas organizações o quedemonstra a importância dada à evolução profissional dos trabalhadores (Parente et al,2001). Em Portugal, tal como em toda a Europa, verifica-se um aumento generalizado deformas de flexibilização, quer em termos dos contratos de trabalho atípicos quer emrecurso aos sistemas de recompensas flexíveis, com base no desempenho (Passos et al,1999; Vaz, 1997).2. A Avaliação de Desempenho No presente capítulo e de acordo com o objectivo deste trabalho, vamos debruçar-nos sobre a Avaliação de Desempenho, que emerge na fase de Direcção de Pessoal, deBesseyre des Horts (1987) e na fase de Gestão de Pessoal, de Brandão e Parente (1998). As práticas de GRH são geralmente, de acordo com a literatura inventariada emcinco dimensões (Neves, 2000, 2002): 1) Estratégia de Recursos Humanos (que incluientre outros, a estratégia de RH e sua revisão periódica, o estatuto do responsável dosRH e sua influência); 2) Gestão do Emprego (onde se inclui entre outras, o instrumentode avaliação de desempenho); 3) Recrutamento e Selecção (aspectos que vão desde apesquisa do mercado até à integração, passando pelo recrutamento, técnicas de selecçãoe critérios de escolha), 4) Formação e desenvolvimento (abarcando o plano de formação,informação e comunicação e sua eficácia) e 5) Manutenção de recursos humanosProjecto em Gestão de Recursos Humanos 12 ESCE-IPS
  • 17. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal(colocando ênfase na política salarial e de benefícios, condições de trabalho e relaçõesde trabalho). Segundo Neves (2000, 2002), a gestão do emprego refere-se à aplicação de umconjunto de práticas de GRH, entre as quais a avaliação de desempenho, a evolução decarreiras profissionais, a afectação e desafectação dos RH aos postos de trabalho. A avaliação de desempenho tem vindo a ocupar um lugar central no conjunto daspráticas da GRH (Camara et al, 2001; Bilhim, 2004). Segundo Bilhim (2004), aavaliação de desempenho apresenta genericamente duas funções: administrativa e dedesenvolvimento. A função administrativa remete para o contributo dos resultados daavaliação de desempenho para outras práticas e técnicas de GRH, tais como: esquemasde remuneração e promoção. A função de desenvolvimento está associada à formação,visando o aumento das competências do trabalhador. Actualmente, a Avaliação de Desempenho assume uma importância ímpar comoinstrumento nas novas estratégias e metodologias de análise dos empregos e dasempresas. Perante a flexibilização das organizações e do trabalho, assumindo este umanatureza mais cognitiva e complexa, assiste-se a uma mudança de paradigma de análisedos empregos centrados no posto de trabalho, tendo como metodologia privilegiada aanálise e descrição de funções, para uma nova metodologia centrada no indivíduo, tendocomo base a avaliação das competências. Entende-se por “competências” osconhecimentos e a capacidade que o indivíduo mobiliza em determinada situação detrabalho (Cfr. Suleman, 1995; Mitrani et al, 1994). A abordagem da gestão pelo desempenho desenvolveu-se, no entanto, como práticaestabelecida por diferentes organizações que, de forma sistemática, procuram melhoraros instrumentos de gestão existentes através da sua inclusão em processos integrados(Moura, 2000). Para Armstrong (1989), a abordagem de gestão pelo desempenho tempor base o processo de guiar, avaliar, desenvolver, motivar e remunerar as pessoas paraque estas melhorem os seus resultados e os da sua organização. Por conseguinte, a avaliação que aqui estamos a referir é a da avaliação dedesempenho formal e formalizada, pois a prática de avaliar as pessoas ocorrediariamente nas organizações. Numa época em que os RH são generalizadamenteconsiderados como um dos principais factores determinantes da competitividade dasorganizações, a avaliação do desempenho emerge como um dos problemas mais críticosque os processos de gestão têm de resolver. As dificuldades não estão, por conseguinte,na capacidade para fazer julgamentos sobre o desempenho mas sim nas consequênciasProjecto em Gestão de Recursos Humanos 13 ESCE-IPS
  • 18. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalpráticas que a emissão desses julgamentos pode ter no funcionamento e acompetitividade das organizações. A emissão de julgamentos, para ser realmente eficaz,terá de inserir num processo de validação ou legitimação social que envolva anegociação entre avaliadores e avaliados. (Cfr. Caetano, 1996).2.1. Perspectivas de Avaliação de Desempenho Utilizando a sistematização realizada por Caetano (1996), recorrendo à utilização dametáfora, a literatura sobre a Avaliação de Desempenho (Cohen, 1993; Gross, 1990;Perelman e Olbrechts-Tyteca, 1992; Cit in Caetano, 1996) pode ser sistematizada emtrês metáforas, designadamente: metáfora do teste (visão positivista da Avaliação deDesempenho, centrada nos instrumentos), até finais dos anos 60; metáfora doprocessador de informação (centrada nos processos cognitivos), que surgiu nos anos 80;e metáfora do contexto (tem uma aplicação no contexto sócio-organizativo), entre anos80/90. Esta última metáfora do contexto será a que merecerá melhor atenção noseguimento deste trabalho e de acordo com o objectivo proposto.2.1.1. Metáfora do Teste A metáfora do teste defende the one best way, direccionando-se para as questõesrelacionadas com a construção, formato de escalas e respectiva validação, e nos erros dejulgamento na avaliação. O seu pressuposto básico é a necessidade de se obter um julgamento exacto doavaliado, através do uso de um instrumento de avaliação adequado, que permita medircorrectamente o desempenho do avaliado. Caetano (1996) refere a necessidade de seescolherem os melhores formatos de escalas e de se ter em atenção à formação dosavaliadores para se reduzirem os erros de cotação. Para a metáfora do teste, a avaliação é um problema entre o avaliador e oinstrumento utilizado, subordinando-se o avaliador às propriedades psicométricas doinstrumento. O avaliado não participa na sua avaliação e o contexto organizacional ondeestá inserido não tem significado (Caetano, 1996).Projecto em Gestão de Recursos Humanos 14 ESCE-IPS
  • 19. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal2.1.2. Metáfora do Processador de Informação Esta metáfora centra-se no avaliador e na forma como este processa a informação.Esta metáfora propõe que se analise, não o conteúdo mas, os processos através dos quaisos avaliadores produzem os seus julgamentos, pois só assim se poderá determinar ascausas dos desvios. A metáfora do processador de informação, “não só deu origem a diversos modelossobre a avaliação de desempenho, como continua actualmente a orientar a maior parte dainvestigação teórica e aplicada, constituindo o paradigma dominante” (Caetano, 1996:137). Segundo Caetano (1996), esta abordagem considera o avaliador como elementoactivo neste processo, mas continua ignorar o avaliado e os factores contextuais.2.1.3. Metáfora do Contexto Podemos designar a metáfora do contexto como uma abordagem contextual, namedida em que tem aplicação num contexto sócio-organizativo, pois é na observaçãodesse contexto que ocorre a avaliação de desempenho. Na abordagem contextual dá-se a devida atenção tanto ao avaliador como aoavaliado, assim como aos diversos factores contextuais que dizem respeito a quatro tiposde variáveis: o contexto específico da avaliação de desempenho, o contextoorganizacional, o contexto social e o contexto percebido da avaliação de desempenho(Cfr. Caetano, 1996). Destas quatro variáveis existe uma comum a todos os modelos ediz respeito ao contexto organizacional global interno e externo. De facto, todos osautores que em seguida serão apresentados sumariamente no ponto 2.1.3.1 consideramque esse tipo de variáveis pode influenciar as cotações atribuídas pelo avaliador aoavaliado, o que, implicitamente, deixa transparecer uma visão do avaliador como umagente passivo que “sofre” o contexto e reage em função deste. (Caetano, 1996).2.1.3.1 Modelos Teóricos da Contextualização da Avaliação de Desempenho Na área específica da avaliação de desempenho, os aspectos contextuais têmrecebido, ultimamente, alguma atenção, sendo considerados como moderadores deoperações cognitivas e como factores relevantes para a eficácia da avaliação.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 15 ESCE-IPS
  • 20. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Têm sido propostos vários modelos teóricos que procuram deslocar o foco de análisedo instrumento e do avaliador para diversos aspectos do contexto (Caetano, 1996). Em seguida tenta-se fazer uma sistematização dos diversos modelos teóricos e seusautores. Autores Descrição Características Os indivíduos optam pelos comportamentos que consideram que lhes permitem alcançarVroom (1964) e Lawler (1973) Abordagem expectativa-valor. resultados atractivos, isto é, a que atribuem valor. A metodologia da avaliação integra o processo de medida, o conteúdo, o tipo de fonte em que se baseia o julgamento, o tipo Modelo Programático; O julgamento é de alvo que é objecto de avaliação e os moderado por duas categorias: a procedimentos administrativos. AKane e Lawler (1979) metodologia de avaliação e a envolvente envolvente organizacional é constituída por organizacional. variáveis da organização objectiva, que compreende as características das fontes individuais e organização fenomenológica (clima social / organizacional) Centrado no processamento individual de Modelo Teórico Global; consideram três informação, considera que o contexto categorias de variáveis independentes: imediato em que ocorre a cotação é definidoLandy e Farr (1980) papéis (avaliador/avaliado), veiculo e pelas características das posições ocupadas contexto. pelos intervenientes, pelas características da organização e pelo objectivo da avaliação. Tarefa: assumem relevância dois factores, a ambiguidade e a experiência; Factores Salientou a necessidade de se dar maior Ambientais ou Situacionais: Facilidade de atenção aos aspectos contextuais; sugere observação da actividade do avaliado e a que se deve analisar o efeito de três factores turbulência do ambiente; Factores Sociais:Mitchell (1983) contextuais sobre a avaliação de quatro factores sociais centrados nas desempenho: características da tarefa do relações entre o avaliador, o avaliado e avaliado, factores ambientais ou outros membros do grupo: Similaridade; situacionais e factores sociais. Poder; Interdependência e Comparações Relativas. Consideram que a focalização exclusiva na medida do desempenho não permitirá uma Modelo teórico constituído por quatro compreensão adequada do processo de componentes: o sistema de avaliação de avaliação. Em alternativa entendem que é desempenho, o contexto organizacional, aMohrman e Lawler (1983) necessário analisar os contextos definição individual da situação de organizacionais enquanto factores críticos avaliação de desempenho e o que determinam a definição que os comportamento da avaliação. indivíduos. Esta actividade política inscreve-se na O processo formal da avaliação de cultura organizacional em que ocorre a desempenho é fundamentalmente um avaliação de desempenho, e o facto de osLongenecker et al (1987) processo político e que, na vida avaliadores não estarem centrados no organizacional, a necessidade politica se problema da exactidão dos julgamentos que sobrepõe aos objectivos de exactidão. emitem, pode beneficiar os empregados e a organização como um todo. Modelo que define a avaliação de Constituído por quatro componentes desempenho como um processo social e de críticos: Contexto, Julgamento (Privado), comunicação, e em que os resultados da Cotação (Pública) e Avaliação daMurphy e Cleveland (1991) avaliação são expressos nos Avaliação. comportamentos do avaliador, orientados O Contexto é constituído por dois grupos: para os objectivos e influenciados pelo Variáveis distais e proximais. contexto organizacional.Quadro II: Sistematização dos modelos teóricosFonte: Adaptado de Caetano (1996) Importa referir os modelos de Mohrman & Lawler (1983), Longenecker et al (1987)e de Murphy & Cleveland (1991), na medida em que se tornou necessário analisar osProjecto em Gestão de Recursos Humanos 16 ESCE-IPS
  • 21. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalcontextos organizacionais e societais, enquanto factores críticos que determinam adefinição que os indivíduos fazem da situação de avaliação, a qual, por sua vez,influenciará as motivações e comportamentos dos actores envolvidos no processo deavaliação.2.1.3.1.1. Modelo de Mohrman & Lawler De acordo com Mohrman & Lawler (1983, Cit in Caetano, 1996) o sistema deavaliação de desempenho pode ter como objectivos, as decisões de selecção, depromoção e colocação, de recompensas, de formação e desenvolvimento, de feedbackaos avaliados e de planeamento de RH. Contudo, isto não quer dizer que sejampercebidos e façam parte da definição, que os indivíduos fazem da situação da avaliação.Isso vai depender, em grande parte, do ajustamento do sistema formal ao contextoorganizacional. No modelo de Mohrman e Lawler o contexto organizacional integradiversas variáveis como as características e organização do trabalho, áreas funcionais,natureza estrutural da organização (relações de autoridade, redes de comunicação), climae cultura organizacional, e natureza das relações interpessoais.2.1.3.1.2. Modelo de Longenecker et al No estudo de Longenecker et al (1987, Cit in Caetano, 1996), embora se preocupemcom os aspectos cognitivos, centram-se fundamentalmente nos processos políticos quepodem influenciar aqueles e não nas capacidades cognitivas dos avaliadores paraprocessarem com exactidão a informação relativa ao desempenho dos subordinados. De acordo com Longenecker et al (1987, Cit in Almeida, 1996), a avaliação dedesempenho está longe daquela que tradicionalmente tem guiado a literatura na qual sebaseava a crença dos investigadores de que deviam privilegiar a necessidade de osjulgamentos exibirem exactidão e a crença de que os avaliadores estariam inteiramentemotivados para alcançar essa mesma exactidão. Sendo um processo organizacional e,portanto, político, a avaliação de desempenho, e eventuais enviesamentos que lhesestejam associados, estará, portanto, sujeita às estratégias que os actores desenvolvempara exercer ou partilhar o poder organizacional.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 17 ESCE-IPS
  • 22. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Em seguida será apresentado um quadro adaptado do estudo de Longnecker et al,1987, cit in Almeida 1996, que melhor sintetiza os factores que influenciam a culturapolítica de uma organização, a inflação e a deflação das avaliações e que para ageneralidade dos gestores, a principal dimensão que os preocupa em relação à avaliaçãode desempenho é o seu papel como ferramenta para motivar e recompensar e não a suavalidade, fidelidade e objectividade. Factores que influenciam a cultura Politica da organização• O grau em que a alta direcção apoia, e mais importante, utiliza ou não tácticas de natureza politica nas avaliações que faz dos seus colaboradores directos;• O grau em que os quadros acreditam que a AD é uma ferramenta útil de desenvolvimento pessoal e profissional e não meramente uma burocracia necessária.• O grau em que os avaliadores acreditam que as avaliações que fazem serão revistas pelos seus superiores imediatos• O grau em que a organização está disposta a investir em formação relacionada com este processo.• O Grau em que as avaliações são franca e abertamente discutidas entre o avaliador e o avaliado.• O grau em que as chefias acreditarem que o processo se torna mais político dos níveis superiores. Inflação das Avaliações Deflação das avaliaçõesOs avaliadores inflacionavam as avaliações na medida em que Os avaliadores só hesitantemente reconheciam deflaccionarisso podia contribuir para a manutenção ou aumento dos níveis conscientemente as avaliações devido aos efeitos negativos quede desempenho (a objectividade não era o seu principal isso pudesse ter. no entanto faziam-no para:objectivo). A inflação era maior nos métodos de avaliação Tentar chocar as pessoas com o objectivo de as levar aglobal do que nos constituídos por itens. As justificações fazer mais e melhor.apresentadas foram as seguintes: Para mostrar a algum colaborador mais rebelde quem• Para maximizar o aumento por mérito que os manda. colaboradores poderiam obter, em especial nos casos em Para mandar a mensagem de que a pessoa deveria sair da que o tecto era considerado baixo. organização.• Para proteger ou encorajar um colaborar cuja performance Para reunir provas consistentes e sistemáticas de mau estivesse a ser afectada por algum problema pessoal. desempenho, com o objectivo de apressar o processo de• Para evitar lavar a «roupa suja» fora do departamento, nos despedimento. casos em que as avaliações pudessem ser tornadas públicas.• Para evitar criar um registo sobre os maus desempenhos dos colaboradores que acompanhassem o seu cadastro.• Para evitar confrontos com os colaboradores com quem tenham existido desentendimentos recentes.• Para dar uma hipótese aos colaboradores que tenham apresentado melhorias recentes.• Para promover algum colaborador «para cima e para fora» quando não interessasse.Quadro III: A Política e a Avaliação de DesempenhoFonte: Adaptado de Longenecker et al, 1987 «Behind the mask: the Politics of Employee Appraisal» Cit in Almeida1996.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 18 ESCE-IPS
  • 23. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal2.1.3.1.3. Modelo de Murphy & Cleveland Murphy & Cleveland (1991, Cit in Caetano, 1996) propõem um modelo teóricoconstituído por quatro componentes críticos: contexto, julgamento (privado), cotação(pública) e avaliação da avaliação. Variáveis Distais Contexto Variáveis Proximais Julgamento Cotação Avaliação (da avaliação)Figura II: Modelo de avaliação de Murphy & ClevelandFonte: Murphy e Cleveland (1991, Cit in Caetano, 1996) Relativamente ao contexto, consideram que é constituído por dois grupos devariáveis: proximais e distais. As variáveis proximais influenciam directamente oavaliador, como por exemplo, o tipo de relação existente entre o avaliador e o avaliado,as consequências da avaliação, entre outros. As variáveis distais, afectam o avaliadorindirectamente e correspondem ao ambiente interno e externo da organização, como porexemplo, o clima organizacional ao nível interno e os factores económicos e socio-políticos da envolvente externa. O Julgamento enquanto avaliação privada, é considerado por um lado limitado e poroutro livre do contexto, ou seja, é livre do contexto quando os critérios de avaliação deum indivíduo são independentes do contexto específico de trabalho, o que correspondeàs capacidades cognitivas do avaliador, aos enviesamentos pessoais e heurísticos dadecisão e à experiência anterior com tarefas de avaliação. Os julgamentos limitados pelocontexto dizem respeito aos “aspectos que se baseiam em informação específica sobre otrabalho ou sobre a organização para definir os níveis de desempenho” Murphy eCleveland (1991, Cit in Caetano, 1996: 251). Neste sentido, não será possível efectuaruma avaliação sem conhecer a especificidade da tarefa e as responsabilidades inerentesao desempenho do avaliado. A cotação corresponde ao julgamento emitido, o qual poderá não reflectir ojulgamento que o avaliador efectuou. A avaliação da cotação diz respeito à informaçãoque os avaliadores fornecem à organização. A sua utilidade e eficácia deve ser analisadaProjecto em Gestão de Recursos Humanos 19 ESCE-IPS
  • 24. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalmais em função do contexto organizacional do que em função dos enviesamentospsicométricos e erros do avaliador.2.2. Instrumentos da Avaliação de Desempenho Caetano (1996) e Bilhim (2004), sistematizam os diferentes tipos de instrumentos deacordo com os aspectos em que se centram, apesar de não existirem na realidadeinstrumentos que se centrem numa só dimensão. Estes podem ser centrados napersonalidade, no comportamento, na comparação com os outros e nos resultados (Verquadros V, VI, VII e VIII no apêndice 1). Importa, aqui, explorar os instrumentos centrados nos resultados. Estes estão maispresentes no actual contexto, sobretudo para funções de natureza mais cognitiva equalificada, enquadrando-se, igualmente, na filosofia da gestão pela cultura.2.2.1. Instrumentos Centrados nos Resultados Existem vários instrumentos centrados nos resultados, entre os quais: Gestão porObjectivos, Balanced Scorecard, Assessent Center e Avaliação a 360º, sendo o primeiroo mais utilizado e difundido e o que vamos aprofundar por se adequar ao nosso estudode caso.2.2.1.1. Gestão por Objectivos A Gestão por Objectivos é um sistema de gestão que alinha os objectivos tangíveiscom a visão da organização, segundo Dinesh e Palmer (1998). A gestão por objectivos tem vindo a tornar-se um instrumento privilegiado deAvaliação de Desempenho nos novos contextos sócio-económicos e culturais, e maisprecisamente numa lógica de gestão pela cultura, na medida em que a sua filosofiapressupõe a participação dos trabalhadores e a partilha de valores comuns sobre osobjectivos e missão da empresa, a partir dos anos oitenta. Dessa forma, também setransformam num instrumento de socialização. Este, é definido por Schein (1968, Cit inMarques, 1996), como o processo de endoutrinamento e formação no qual se ensina oque é importante numa organização e concebido como um “processo bidireccional, istoé, depende das características da organização e dos indivíduos” (Marques, 1996).Projecto em Gestão de Recursos Humanos 20 ESCE-IPS
  • 25. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Importa referir que os estudos no domínio da gestão pela cultura dividem-se em doistipos de abordagens: a empresa tem uma cultura; a empresa é uma cultura. A abordagem“a empresa tem uma cultura”, que genericamente se denomina por corporate cultureconceptualiza a cultura como sendo composta por um conjunto de valores, normas(formais e informais) e símbolos partilhados ou considerados como tal, pelos membrosda organização (Marques, 1996). Segundo Marques (1996: 28), “a corporate culture surge como uma forma decontrolo que manipula o campo emocional, o simbólico e o sentimento de pertença auma entidade superior ou colectividade, para conseguir implicar os indivíduos naorganização”. Neste quadro, de gestão pela cultura, o sistema de valores é fulcral para a gestão daorganização e dos RH. Nesse sentido, Wiener (1988, Cit in Marques, 1996), elaborou uma tipologia dequatro sistemas organizacionais a partir do cruzamento de duas variáveis: tipo de valorese origem dos valores organizacionais. Os tipos de valores poderão ser: funcionais, que secentram na conduta dos membros; ou elitistas que se centram na superioridade daorganização face às outras. A origem dos valores organizacionais poderá ser: liderançacarismática, que resulta dum mito; ou a tradição organizacional, que prevalece ao longodo tempo. Assim, os quatro sistemas tipificados por Wiener (1988, Cit in Marques, 1996) são: Funcional-tradicional: encoraja uma participação alargada na vida organizacional,em oposição a uma comunicação superior-subordinado, onde as mudanças devem serfeitas gradualmente, sem grandes revoluções ou saltos estratégicos; Elitista-carismático: funciona em momentos de mudança, mas prevalece poucotempo na organização. Um sistema com características elitistas e carismáticas; Funcional-carismático: apresenta potencialidades para a eficácia organizacional.Surge nas fases de transição do sistema elitista-carismático para o funcional-tradicional; Elitista-tradicional: é um sistema de valores que sustenta uma dimensão elitista(superioridade da organização), estável e duradoura. As organizações que preservam umsistema elitista, fazem-nos para satisfazer determinados objectivos, como é exemplo:satisfazer as necessidades dos clientes. Mas, o conceito da gestão participativa por objectivos já fora lançado em 1954 porPeter Drucker. Este conceito desenvolveu-se a par do conceito da “teoria Y” deMcGregor em 1960, na medida em que o sistema de gestão por objectivos só poderiaProjecto em Gestão de Recursos Humanos 21 ESCE-IPS
  • 26. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalcontribuir para a melhoria da produtividade se houvesse o contributo dos empregados(Dinesh e Palmer, 1998). Um objectivo é o compromisso de produzir resultados específicos em determinadotempo e direccionam a atenção e a energia para a sua persecução (Junior e Angelo,2002). Segundo Kotler (1998, Cit in Junior e Angelo, 2002), os objectivos podem seragrupados em três níveis: missão corporativa, missão do negócio e metas. A missãocorporativa é a mais abrangente e é a que orienta a actuação de todos os indivíduos naorganização. A missão do negócio é específica de cada área de negócio dentro daempresa. As metas são os alvos a serem atingidos. Esta decomposição dos níveis facilitao planeamento, a implementação e controlo do esforço de mobilização dos recursos. A gestão por objectivos considera que a definição clara e a comunicação dosobjectivos estabelecidos a todos os envolvidos num processo são tarefas prioritárias daschefias. Assim, todos na organização devem ter claramente os objectivos definidos, aárea de actuação e o que a empresa pretende alcançar no futuro (Junior e Angelo, 2002).Esta situação coincide com a corporate culture, que considera que a cultura é criada edeve ser disseminada pelo topo ou chefias. Este sistema mostra-se bastante útil para definir os objectivos individuais dedesempenho (Ferris et al, 1995). Estes objectivos podem funcionar como factormotivacional se houver o envolvimento do funcionário na formulação e fixação dosobjectivos (Camara et al, 2001). Este procedimento organizacional pode fazer com que oindivíduo perceba como os seus esforços irão levar ao desempenho previsto e esperadopela organização, resultando em recompensas e na satisfação pessoal (Junior e Angelo,2002). A gestão por objectivos, segundo Dinesh e Palmer (1998: 364), deve ter os seguinteselementos: objectivos definidos para todos as funções na organização, objectivosdefinidos em conformidade com a visão, objectivos ligados à estratégia, ênfase namedição e controlo e estabelecimento de um ciclo de revisão do sistema. De acordo com Camara et al (2001), a gestão por objectivos é criticada, por trêsrazões: a primeira decorrente da escolha dos objectivos, que por vezes, são desfocadosdas prioridades estratégicas das empresas; a segunda, pelo facto desses objectivos nãoserem desafiantes (stretch objectives); por fim, porque estimula o primado nosobjectivos individuais, não favorecendo o trabalho em equipa. Por isso, tenta-secontornar estas críticas introduzindo objectivos de equipa, de longo prazo, dedesenvolvimento de subordinados, de autodesenvolvimento e avaliação a 360º.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 22 ESCE-IPS
  • 27. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal2.2.1.2. Outros Instrumentos Para além da gestão por objectivos, têm surgido ultimamente outros instrumentoscentrados nos resultados, com boa aceitação por parte dos gestores. Iremos fazer umabreve descrição do Balanced Scorecard, dos Assessment Centers e da Avaliação a 360º.2.2.1.2.1. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard foi introduzido no início dos anos 90 por Kaplan e Norton,para combater as falhas dos sistemas tradicionais de desempenho. Este sistema ébaseado em quatro categorias de medidas e objectivos: financeiros, satisfação dosclientes, processos internos e aprendizagem/inovação (Dinesh e Palmer, 1998). Este sistema, segundo Morisawa (2002) é vantajoso para avaliar o desempenho deadministrativos ou de departamentos de suporte ao negócio, na medida em que facilita aavaliação numérica através de outros indicadores, não financeiros. O conceito básico do funcionamento do Balanced Scorecard, parte da visão e daestratégia da empresa, e a partir dela são definidos os objectivos a atingir para as quatrocategorias, sendo todas elas relacionadas, que contribuem para um mesmo fim (Bontis etal, 1999; Morisawa, 2002). A estrutura do Balanced Scorecard define o que é preciso para que uma empresa sejabem sucedida, exigindo, de acordo com Yeung e Berman (1997), em primeiro lugar, quese tenha uma perspectiva de longo prazo para cumprir as expectativas dos stakeholders(accionistas, clientes e empregados). Em segundo lugar, todos os stakeholders estãointerrelacionados, o que significa que as atitudes e os comportamentos dos empregadostêm impacto no nível de satisfação e de retenção dos clientes. Por conseguinte, osaccionistas ficam satisfeitos e retribuem, em bónus e outros, aos empregados, gerandoum ciclo que acrescenta valor à organização. No fundo, podemos considerar que é um instrumento, que apesar de recente, faz umaproposta “normativa”, enquadrada na designação de “boas práticas”.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 23 ESCE-IPS
  • 28. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal2.2.1.2.2. Assessment Centers Os Assessment Centers ou Centros de Avaliação de Potencial, são um método deselecção e avaliações técnicas psicológicas e psicométricas, para avaliar o desempenhode um profissional, podendo ser aplicado individualmente ou em grupo. O método é um conjunto de simulações, provas, testes e dinâmicas situacionaisligado à área profissional e necessidades da empresa. O resultado é qualitativo e quantitativo, e descreve o estilo de liderança e ascompetências sociais, qualidade da execução de tarefas e solução de problemasadministrativos num âmbito estratégico e operacional, somando os resultados numaavaliação de potencial (Maier & Partners Consultants, inhttp://www.maier.com.br/potencial001.html, consultado em: 14 de Setembro de 2005).2.2.1.2.3. Avaliação a 360º De acordo com Fernandes e Caetano (2002), a Avaliação a 360º é um processo ondese utilizam, simultaneamente, múltiplos instrumentos respondidos por diversas fontes,isto é, um colaborador seria avaliado pelo círculo de actores que afectam e são afectadospelo seu desempenho na organização: superiores hierárquicos, colegas, subordinados,clientes internos e externos, o próprio avaliado e os fornecedores. Este processo permite ao avaliado receber feedback acerca do seu desempenho combase em diferentes perspectivas, o que lhe permite um conhecimento mais preciso acercado impacto do seu trabalho mas também identificar as áreas ou os aspectos em que énecessário melhorar a sua actividade. A Avaliação a 360º funciona, sobretudo, como um processo de feedback no quadrodo desenvolvimento profissional dos colaboradores de uma organização.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 24 ESCE-IPS
  • 29. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalII. ESTUDO DE CASO1. Nota Prévia Durante a realização deste estudo surgiram algumas dificuldades que não nospermitiram caracterizar devidamente a organização. Após contactos com a empresaDeloitte Portugal, numa entrevista exploratória, em que nos foi garantida aexequibilidade do estudo e disponibilidade para nos conceder entrevistas edocumentação necessária, reiterada mais tarde por confirmação via e-mail, surgiramalguns obstáculos por parte da empresa. O primeiro obstáculo surgiu na entrevista com o Director de Recursos Humanos,adiante designado de DRH, que não nos facultou o acesso ao balanço social da empresa,alegando que é muito quantitativo e que não retrata a empresa, uma vez que cada área denegócio, tem uma identidade jurídica, e consequentemente têm os respectivos balançossociais. Mais tarde, via e-mail foi pedido o balanço social da empresa de consultoria ouauditoria, que poderia contribuir para uma caracterização mais pormenorizada dos RH edas práticas de GRH, uma vez que poderiam ser uma amostra representativa, dada a suarepresentatividade e importância na actividade da empresa, mas não foi obtida qualquerresposta. O segundo obstáculo deveu-se à não disponibilização do organograma da empresa,que permitiria caracterizar a estrutura organizacional, tendo sido disponibilizadasalgumas informações que nos permitiram descrever as áreas funcionais e elaborar umquadro, que o DRH afirmava tratar-se da estrutura matricial da Deloitte Portugal. O terceiro obstáculo deveu-se ao facto de não ter sido possível a aplicação dequestionários aos trabalhadores, que poderia contribuir para o conhecimento da suapercepção sobre a sua avaliação de desempenho. Esta impossibilidade deveu-se ao factode a empresa se manifestar indisponível para mais contactos. Uma vez que nos foi pedida a confidencialidade do instrumento de avaliação, esteincluído no presente trabalho. Apenas foi feita uma breve descrição, para melhor secompreender as competências que são avaliadas, bem como o processo de Avaliação deDesempenho. Dito isto, este estudo confronta-se com várias limitações das quais destacamos: umacaracterização mais quantitativa dos RH da empresa, nomeadamente: o posicionamentohierárquico das diferentes funções e mais precisamente do departamento de RH;Projecto em Gestão de Recursos Humanos 25 ESCE-IPS
  • 30. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalqualificações dos trabalhadores; horas de formação e destinatários; estrutura etária;repartição de efectivos por contratos; níveis de antiguidade do pessoal; movimento desaídas; motivos de saídas do pessoal nos diferentes tipos de contratos; descrição daspromoções por antiguidade, por mérito ou outras.2. Objectivos do Estudo O principal objectivo do presente estudo é avaliar a importância da Avaliação deDesempenho no contexto das práticas de GRH, numa empresa multinacional.3. Metodologia Face ao objectivo proposto foi seguida uma metodologia de estudo de caso numamultinacional de serviços (auditoria, consultoria, entre outros), considerada pelospróprios como “uma empresa de serviços profissionais”. A razão dessa escolha deveu-se, entre outros, ao facto, conforme demonstrado naliteratura que as multinacionais tendem a adoptar práticas de GRH “mais avançadas” e aadoptar uma gestão pela cultura, na medida em que há necessidade de garantir aidentidade da empresa nos diferentes países, adaptando-se aos diferentes contextoslocais. Nestas empresas há tradicionalmente uma orientação para o cliente e uma gestãocentrada nos objectivos. Um outro factor, que no decorrer do trabalho se tornou numa limitação conforme foireferido, foi o facto da empresa ter mostrado total disponibilidade. Dito isto, a metodologia de estudo de caso seguida, baseou-se num instrumento deobservação indirecta, nomeadamente um guião de entrevista, aplicado ao DRH. Comofontes complementares de análise foram tidos em conta os seguintes elementos (site daempresa, brochuras e facts & figures (relatório de factos sobretudo qualitativos daactividade da empresa) e informação na Internet). As dimensões contempladas para a análise foram as seguintes: - Caracterização da Empresa, tendo em consideração, a história, os elementos dacultura tais como: artefactos (visão, missão e estratégia) e valores, estrutura, áreasfuncionais, caracterização dos RH e organização do trabalho;Projecto em Gestão de Recursos Humanos 26 ESCE-IPS
  • 31. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal - Caracterização da Gestão de Recursos Humanos, incidindo sobre a estratégia derecursos humanos e as práticas de GRH, nomedamente: recrutamento e selecção,mecanismos de socialização, formação profissional, gestão de carreiras e políticasalarial; - Caracterização do Sistema de Avaliação de Desempenho, focando os objectivos, oprocesso de Avaliação de Desempenho e o instrumento utilizado.4. Caracterização da Empresa4.1. História da Empresa O nome Deloitte Touche Tohmatsu surge dos seus três percursores – William WelchDeloitte, George Touche e Admiral Nobuzo Tohmatsu. O primeiro escritório decontabilidade foi inaugurado em 1845 em Londres por William Deloitte, denacionalidade inglesa, que se tornou reconhecido como primeiro auditor independente.Em 1880 abre o primeiro escritório nos Estados Unidos da América, em Nova York. Sóem 1990, se deu a fusão que criou a Deloitte & Touche e em 1993 a firma internacionaldenomina-se de Deloitte & Touche Tohmatsu. Em 2003 a empresa anunciou a mudançada designação das firmas para Deloitte, deixando de existir Deloitte & Touche e Deloitte& Touche Tohmatsu (www.big4.com/DeloitteTouche/History3.aspx consultado a 22 deJulho de 2005). A sede da empresa encontra-se nos Estados Unidos da América. A Deloitte é uma associação mundial de sociedades dedicadas à prestação deserviços profissionais, concentradas no serviço ao cliente sob uma estratégia global,aplicada localmente em cerca de 150 países, (www.deloitte.com/pt consultado em 22 deJulho de 2005). Em cada país a Deloitte é representada por uma empresa cujo capital é detido pelosseus sócios (Partners), de acordo com estatutos próprios e em conformidade com as leisde cada país (Facts & Figures, Deloitte, Fevereiro 2005). No caso da Deloitte Portugal,o capital é detido por 32 Partners. Como Swiss Verein (associação), nenhuma das suas sociedades membro assumemqualquer responsabilidade isolada ou solidária pelos actos ou omissões de qualquer dasoutras sociedades membro, (www.deloitte.com/pt consultado em 22 de Julho de 2005).Projecto em Gestão de Recursos Humanos 27 ESCE-IPS
  • 32. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal A Deloitte Portugal tem escritórios em Lisboa, Porto e Luanda e como principaisclientes: instituições da administração pública; empresas pertencentes ao grupo das “150Maiores Empresas”, que operam em Portugal, nomeadamente: Caixa Geral deDepósitos, Transportadora Aérea Portuguesa (TAP), Compal, Fidelidade-Mundial,Império Bonança, entre outras. O volume anual de facturação da Deloitte Portugal ascende aos 102 milhões deeuros, o que representa uma quota de mercado em serviços de auditoria de 30% e deconsultoria fiscal de, aproximadamente 35%, sendo líder em serviços de consultoriaintegrados nas 250 maiores empresas portuguesas (Facts & Figures, Deloitte, Fevereiro2005). A Deloitte Portugal tem sido nomeada, nos últimos cinco anos, pela revista Examecomo uma das 20 melhores empresas para se trabalhar em Portugal, com base emsurveys internos. A revista Fortune classificou a Deloitte como uma das 100 melhoresempresas, a nível mundial, para se trabalhar. Foi distinguida pelo seu programa global naárea de RH, pela revista norte-americana Workforce (Facts & Figures, Deloitte,Fevereiro 2005).4.2. Artefactos e Valores Neste ponto procurar-se-á descrever e analisar a visão, a missão e a estratégia daempresa, bem como os seus valores A visão da Deloitte Portugal explícita no site da empresa traduz-se em: "our vision isto be recognized as the best professional services firm in the world”(www.deloitte.com/pt, consultado em 22 de Julho de 2005). A missão da Deloitte Portugal traduz-se em auxiliar os seus clientes a ter soluçõesque visam melhorar ou desenvolver o seu negócio, (www.deloitte.com/pt) consultadoem 22 de Julho de 2005. Relativamente à estratégia da empresa, segundo o DRH, apesar da Deloitte Portugalestar alinhada em termos de marca e de multinacional, mantém alguma liberdade emtermos de definição da sua estratégia. Um dos vectores estratégicos é ser a melhor empresa de serviços profissionais e serreconhecidos como tal. A Deloitte Portugal pretende ter uma estratégia de ofertaintegrada, multidisciplinar, desde a auditoria, consultoria, human capital, tax, etc. OProjecto em Gestão de Recursos Humanos 28 ESCE-IPS
  • 33. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugaloutro vector estratégico é trabalhar com as 150 maiores empresas que operam emPortugal. De acordo com o Country Managing Partner, responsável máximo pela Deloitte emPortugal e Angola, a Deloitte tem como objectivo ser reconhecida como a melhororganização de serviços profissionais multidisciplinares (We ano 3 – 1ª edição, Março2005). Em que “a Deloitte é muito eficiente e orientada para os resultados”. Em suma: a visão, missão e estratégia da empresa sugere uma gestão pela cultura euma forte orientação para o cliente. A Deloitte possui um conjunto de valores globais, partilhados por todas as empresaslocais, nomeadamente: integridade; compromisso interpessoal; força derivada dadiversidade cultural e o valor oferecido aos clientes. Ao nível da integridade procuram ser reconhecidos como uma empresa de confiança;com princípios; honestidade; responsabilidade social; entre outros. Ao nível do compromisso interpessoal procuram ser reconhecidos como experientes,especialistas, sofisticados; muito profissionais, com ambição e dedicação; reconhecidoscomo “the best people” nos serviços profissionais em Portugal, entre outros. Ao nível da força derivada da diversidade cultural procuram ser reconhecidos comouma empresa com capacidade de integração; com abertura à diferença, globais ecompletos, entre outros. Ao nível do valor oferecido aos clientes procuram ser reconhecidos pelacompetência e qualidade; pela orientação para o cliente, pela paixão pela excelência,entre outros. Segundo a empresa, estes valores são os princípios fundamentais que ligam suaspráticas, culturas, e funções diversas (www.deloitte.com/pt consultado em 22 de Julhode 2005). Em suma: a empresa parece, de acordo com o exposto, adoptar um sistema devalores elitista-tradicional, centrado na superioridade, de acordo com a tipologia deWiener (1988, Cit in Marques, 1996).4.3. Estrutura Do que pudemos apurar e face aos obstáculos anteriormente apresentados, a empresaconsidera ter uma estrutura matricial, organizada por sectores de actividade, com adesignação de industry business units pela empresa, nas quais se congregam diversasProjecto em Gestão de Recursos Humanos 29 ESCE-IPS
  • 34. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugaláreas de negócio, com a designação de solution segments pela empresa. Esta dificuldadenão nos permitiu uma melhor análise e compreender a que nível hierárquico está situadoo Departamento de RH, apesar de sabermos que esta função está situada numa empresade serviços partilhados, que se denomina por WeShare. Esta empresa, que é denominadapelo DRH como um “centro de serviços partilhados, faz parte do grupo Deloitte Portugale reúne as actividades de marketing, de RH e as actividades financeiras, bem como todasas actividades de suporte ao negócio. No entanto, não nos foi dado acesso nem ao organograma da empresa, nem aoorganograma de cada área funcional. Apenas nos foi descrito o quadro que apresentamosno capítulo das áreas funcionais. O DRH afirma que a Deloitte Portugal possui uma estrutura matricial funcional com5 grandes áreas de negócio: Audit, Tax, Consulting, Corporate Finance e BPM (businessprocess management), sendo que cada uma destas áreas de actividade tem personalidadejurída distinta, estando no entanto associadas no grupo Deloitte Portugal.4.4. Áreas de Negócio e Sectores de Actividade O quadro seguinte descreve a relação existente entre as áreas de negócios e ossectores de actividade. Government Technology, Tourism, Financial Real State & Total Products & Media and Travel Services Construction Trabalhadores HealthCare Communications Leisure Audit 261 Tax 169Consulting 338Corporate 35 Finance BPM 309 We Share – centro de serviços partilhados 208Quadro IV: Áreas de negócio e sectores de actividadeFonte: DRHProjecto em Gestão de Recursos Humanos 30 ESCE-IPS
  • 35. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Optámos por não traduzir o nome das áreas de negócio e dos sectores de actividade,mantendo as designações em inglês utilizadas pela empresa. De acordo com o DRH, os trabalhadores de cada área de negócio poderão trabalharem projectos dos diversos sectores de actividade, mas não podem efectuar trabalhos emmais do que uma área de negócio, ou seja cada trabalhador está afecto a uma área denegócio, podendo desenvolver actividades nos diversos sectores de actividade. Da análise do quadro, conclui-se que a área de consulting é a que tem maior peso nototal de trabalhadores, seguindo-se a área de BPM e a área de audit.4.4.1. Áreas de Negócio Neste ponto pretende-se realizar uma breve descrição das áreas de negócio daDeloitte Portugal, para melhor se compreender as actividades da empresa. As áreas denegócio são: audit; tax, consulting, corporate finance e business process management.a) Audit Na área de audit encontram-se 20% dos trabalhadores. Nesta área sãodisponibilizados serviços de auditoria e revisão de contas, revisão de procedimentos econtrolos internos, controlo e segurança de informação, auditoria interna, entre outros.b) Consulting Na área de consulting encontram-se 25% dos trabalhadores. Nesta área de negócioprocura-se identificar os desafios com que as empresas se deparam, auxiliando os seusclientes no planeamento, organização, crescimento, estruturação e integração detecnologia nas empresas. As soluções de consultoria têm diversas orientações: estratégia e operações;aplicações empresariais; integração tecnológica; capital humano; e extended delivery. No âmbito deste trabalho iremos, descrever apenas as soluções de Human Capital,que se incluem na área de consultoria. São estas: Estratégia de RH; Modelos integrados de GRH; Sales force effectiveness; Gestão da mudança e comunicação estratégica;Projecto em Gestão de Recursos Humanos 31 ESCE-IPS
  • 36. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Desenvolvimento e gestão de talentos; Organização e gestão da performance.c) Corporate Finance Na área de corporate finance encontram-se 3% dos trabalhadores. Nesta área denegócio os clientes são acompanhados na criação, optimização e maximização do valordas suas empresas, facilitando e executando transacções, como fusões e aquisições,acesso aos mercados capitais, através do planeamento de estratégias de optimização dovalor de activos imobiliários e programas de reestruturação.d) Tax Na área de tax encontram-se 13% dos trabalhadores. Nesta área de negócio procura-se auxiliar os clientes através da consultoria fiscal na implementação de planos nacionaise internacionais de pagamento de impostos e cumprimento da regulação fiscal, fusões eaquisições, estratégias de preços de transferência, impostos indirectos, banca, seguros,entre outros.e) BPM Na área de Business Process Management encontram-se 23% dos trabalhadores. Estaárea representa uma nova abordagem na concepção de sistemas de informação, centradana agilidade e controlo dos processos de negócio da organização. Esta abordagempermite, de forma produtiva, flexível e integrada, modelar, automatizar, integrar eoptimizar os processos de negócio da organização, envolvendo clientes, parceiros ecolaboradores, garantindo substanciais reduções de custo, uma elevada eficiênciaoperacional e uma melhoria dos níveis de serviço prestados ao cliente. Actualmente,associado ao tema BPM encontram-se diferentes perspectivas, de acordo com a origemda definição: Workflow Automation, Content Managers, Integration Suites, ERPs,CRMs.f) We Share A We Share surgiu de uma necessidade da empresa para integrar todas as actividadescomuns às várias áreas de negócio. De acordo com o DRH, a empresa desenvolveuinternamente aquilo que geralmente também tem realizado em empresas clientes.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 32 ESCE-IPS
  • 37. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Assim, a We Share, engloba todas as actividades de marketing, de RH e asactividades financeiras, bem como todas as actividades de suporte ao negócio daempresa, como já foi referido anteriormente.4.4.2. Sectores de actividade Segundo o quadro VI, os sectores de actividade são: products; financial services;government & healthcare; technology, media and communications; real state &construction; tourism, travel leisure, enquanto que as áreas de negócio são: audit; tax,consulting, corporate finance e business process management.4.5. Caracterização dos Recursos Humanos Não tendo acesso aos balanços sociais, que nos permitiriam aceder a diversasinformações importante para a caracterização, nomeadamente: repartição de efectivospor contrato; número médio de pessoas durante o ano; a estrutura etária; nível deantiguidade do pessoal; a estrutura de níveis de habilitação do pessoal; o número decontratos a termo durante o ano; os movimentos de saídas, bem como os motivos; onúmero de promoções; o número de acções de formação; entre outros, caracterizamos osrecursos humanos da Deloitte Portugal, com base nos dados fornecidos pelo DRH naentrevista. A Deloitte Portugal tem um total de 1320 trabalhadores. A distribuição dostrabalhadores por áreas de negócio é representada na figura seguinte: Distribuição dos trabalhadores por áreas de negócio (%) Audit 20% Tax 16% 13% Consulting Corporate Finance 23% BPM 25% 3% We ShareFigura III: Distribuição dos trabalhadores por áreas de negócioFonte: DRH Da análise da figura III, conclui-se que a área de consulting é a que tem maiorrepresentatividade, seguindo-se a área de BPM e depois a audit. De realçar que a WeProjecto em Gestão de Recursos Humanos 33 ESCE-IPS
  • 38. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalShare, que concentra as áreas de suporte ao negócio, onde se inclui a Gestão deRecursos Humanos, tem um representatividade considerável, superior mesmo às áreas denegócio tax e corporate finance. A distribuição dos trabalhadores da Deloitte Portugal, é apresentada na figuraseguinte: Distribuição dos trabalhadore s por se xo 49% Masculino Feminino 51%Figura IV: Distribuição dos trabalhadores por sexoFonte: DRH Da análise da figura IV, conclui-se que estamos perante um população composta por49% mulheres e 51% de homens, que poderá estar relacionada com a promoção daigualdade entre os sexos. O nível de habilitações dos trabalhadores da empresa é apresentado na figuraseguinte. Habilitaçõe s dos trabalhadores 20% Licenciatura Outra 80%Figura V: Habilitações dos trabalhadoresFonte: DRH Da análise da figura V, conclui-se que a percentagem de trabalhadores licenciadostem uma predominância forte na empresa, nomeadamente de 80%, o que é congruentecom o tipo de serviços prestados pela empresa. Apenas nos foi indicada a percentagemde licenciados, pelo que seria importante saber as habilitações totais e por níveishierárquicos para melhor caracterizar os recursos humanos da Deloitte Portugal.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 34 ESCE-IPS
  • 39. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal A idade média dos trabalhadores da Deloitte Portugal encontra-se nos 27 anos, o quesignifica que estamos perante uma população jovem. e com elevadas habilitaçõesliterárias. A antiguidade média dos trabalhadores na empresa centra-se nos 3 anos. Dada aantiguidade da empresa e dos Partners na empresa (cerca de 15 anos) tudo leva a sugerirque existe uma elevada rotatividade de pessoal mais jovem na empresa. O absentismo deacordo com o DRH é residual, ou seja, não tem expressão na empresa.4.5.1. Estrutura hierárquica Da informação obtida foi-nos possível traçar a estrutura de carreiras da DeloittePortugal, que se encontra na figura seguinte. Country Managing Partner Partner Manager Senior StaffFigura VI: Estrutura por níveis hierárquicosFonte: DRH A figura VI, apresenta a estrutura por níveis hierárquicos da Deloitte Portugal,constituída por Staff, Senior, Manager, Partner e por um Country Managing Partner. Seria importante saber a percentagem de trabalhadores em cada nível hierárquicopara se melhor se caracterizar a empresa e melhor se compreender a política depromoção.4.6. Organização do Trabalho Nas áreas de consultoria e de auditoria os trabalhos são realizados por projectos. Umtrabalhador que pertença à área de consultoria apenas realizará trabalhos de consultoria,Projecto em Gestão de Recursos Humanos 35 ESCE-IPS
  • 40. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalno entanto poderá estar hierarquicamente dependente de um Partner de uma outra áreade negócio. Nestas áreas de negócio um trabalhador poderá reportar a diversosManagers e Partners ao longo do ano. Segundo DRH, “o estilo de trabalho é mais participativo porque são equipes jovens,há uma certa informalidade, há necessidade de partilhar conhecimento, há necessidadede partilhar experiências, há necessidade de integrar os mais jovens para desenvolvercarreira, portanto isso obriga a ter estilos de direcção ou de organização de trabalho maisparticipativos”. De acordo com a informação obtida, o horário de trabalho, que consta do contratotrabalho, é de 8 horas por dia, num total de 40 horas semanais, sem isenção horária. Noentanto, segundo o Director de Recursos Humanos, “todos os trabalhadores têm umhorário flexível, na medida em que, se o trabalho é realizado em equipa e existem prazospara cumprir, o sucesso do projecto será influenciado pela entre-ajuda dos elementos daequipa”. Esta última situação leva-nos a uma reflexão sobre a inconsistência entre o tipo detrabalho por projectos e o tipo de horário constante no contrato de trabalho, na medidaem que o DRH refere que “aos trabalhadores da Deloitte é garantido muito trabalho epouco tempo” (We ano 3 – 1ª edição, Março 2005), não está consagrado no contrato detrabalho a isenção horária, que pressupõe um complemento salarial, podendo provocarinsatisfação nos trabalhadores (Cfr. Peralta, 2005). O tipo de actividade da Deloitte Portugal requer que, para a maior parte das áreas denegócio, o local de trabalho seja incerto, isto porque a maior parte dos trabalhos exigeuma forte presença, muitas vezes duradoura, dos auditores e consultores da empresa nasinstalações das empresas clientes. Apenas os trabalhadores das áreas, que em termos deregularidade realizam menos trabalhos em empresas clientes, nomeadamente ostrabalhadores de tax, é que se encontram nas instalações de Lisboa ou Porto.4.7. Gestão de Recursos Humanos Neste ponto vamos abordar a caracterização da gestão de recursos humanos, focandoos aspectos da estratégia de recursos humanos e as práticas de gestão de recursoshumanos, nomeadamente: o recrutamento e selecção, os mecanismos de socialização, aformação profissional, a gestão de carreiras e a política salarial.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 36 ESCE-IPS
  • 41. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal4.7.1. Estratégia de Recursos Humanos Segundo o DRH, a estratégia de RH passa por “recrutar os melhores, desenvolvê-lose retê-los”. Para este, uma vez que a Deloitte Portugal trabalha com os melhores clientes,precisam dos melhores trabalhadores. O “modelo de estratégia de RH da Deloitteimplica trazer jovens licenciados todos os anos, mas também tem que sair gente. Adificuldade está em quem é que sai”. O modelo, em termos de estratégia de RH, passa sempre por trazer gente nova nopressuposto de que há gente que sai, isto porque de acordo com o DRH há trabalhadoresque saem porque desejam uma nova orientação de carreira, porque sentem que não têmgrandes possibilidades de ascensão de carreira comparativamente com os seus colegas,outros por insatisfação que não gostaram do tipo de trabalho ou do tipo de ambiente,entre outros. Não existe na Deloitte Portugal um plano estratégico de recursos humanosformalizado, no sentido formal do termo mas, uma vez que grande parte dos Managersfizeram a sua carreira na Deloitte Portugal e têm-no incorporado no dia a dia. Estasituação leva-nos uma vez mais para a corporate culture, na medida em que em queexiste uma assimilação da estratégia da empresa, embora esta não esteja formalizada. Em suma, a estratégia de Recursos Humanos parece sugerir um enfoque norecrutamento e selecção de pessoal jovem com níveis de habilitação elevados e naflexibilidade numérica, como se verificará adiante nas práticas de gestão de recursoshumanos.4.7.2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos Neste ponto procurar-se-á realizar uma breve descrição das práticas de GRH daDeloitte Portugal.4.7.2.1. Recrutamento e Selecção A Deloitte Portugal desenvolve, anualmente, uma iniciativa, “Look for the Best”, quevisa recrutar os melhores trabalhadores. Esta iniciativa decorre junto das universidadesProjecto em Gestão de Recursos Humanos 37 ESCE-IPS
  • 42. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalseleccionadas pela Deloitte Portugal, onde presumem encontrar “os melhores”,nomeadamente: Universidade Nova de Lisboa, Universidade Católica e UniversidadeTécnica de Lisboa. “Os melhores” são aferidos pelo peso que a instituição tem, apesar dejá procurarem em politécnicos, pelos cursos e pelas médias. Segundo o DRH “temosacesso aos cursos, às faculdades e às respectivas notas dos alunos. Essencialmente, a empresa procura “recrutar jovens recém licenciados até aos 25anos e não trabalhadores com experiência profissional, porque essencialmente a DeloittePortugal procura transmitir a cultura e os valores da Deloitte Portugal e, será mais fácilcom pessoas que não tenham qualquer experiência profissional”. Segundo o DRH “não é fácil as pessoas adaptarem-se a trabalhar, em alguns casos,na Deloitte”. Quando têm recrutado trabalhadores com mais experiência profissional, emtermos estatísticos, estes têm demorado mais tempo a atingir os níveis de performancedos trabalhadores da empresa e têm encontrado mais casos de insucesso. De acordo como DRH, os trabalhadores que já têm experiência profissional trazem procedimentos eformas de trabalhar. Para este, há um fenómeno perverso quando se recruta um Seniorou um Manager, isto porque, e ainda que não intencionalmente, é exigido o mesmo queum Senior que já trabalhava na empresa, pois têm a mesma categoria. Já ostrabalhadores de Staff, como não trazem vícios e hábitos de trabalho não têm alternativa. Estas situações descritas vêem reforçar a gestão pela cultura do tipo corporateculture e a preocupação nos processos de socialização, privilegiando o recrutamentointerno. Para a aplicação de provas de grupo, entre outros testes, a empresa opta porsubcontratar uma empresa especializada. O restante processo de selecção é realizadopela Deloitte Portugal, composto por uma reunião com o manager e depois com opartner da área a que estão a candidatar-se. De acordo com o DRH, os critérios na fase de selecção são: capacidade de iniciativa,comunicação, pró-actividade na resolução de problemas e facilidade de compreensão.Apenas foram transmitidas competências transversais, logo as dimensões consideradasno perfil de recrutamento estão assentes nas competências transversais, na valorizaçãosocial das instituições e na média do curso.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 38 ESCE-IPS
  • 43. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal4.7.2.2. Mecanismos de Socialização O acolhimento inicia com a iniciativa Deloitte Proud, onde os novos trabalhadorestêm a oportunidade de conhecer e interagir com os actuais trabalhadores. Em Lisboa, oCountry Managing Partner, dá as boas vindas aos novos trabalhadores. Segundo o DRH, existem áreas onde é designado um tutor, como por exemplo naauditoria. Noutras áreas é designado um consultant, por um período de pelo menos umano, que tem como função orientar o novo trabalhador na fase inicial de integração naempresa, esclarecer dúvidas, dialogar acerca das novas funções e mais tarde nacomunicação da avaliação de desempenho. O Senior acompanha os novos trabalhadores Staff, numa perspectiva operacional,desempenhando um papel de treinador e eventualmente também de tutor. Recentemente foi realizada uma campanha que envolveu todos os trabalhadores daDeloitte Portugal: Deloitte Diference. Devido ao facto de nos últimos anos a DeloittePortugal ter vindo a incorporar pessoas de diferentes empresas, pelas associações efusões realizadas, era necessário, de acordo com o DRH, “administrar uma formaçãoúnica a todos os trabalhadores”, reforçando-se aqui novamente a ideia de cultura única(corporate culture). Na Deloitte Diference foi divulgada a história da empresa, osvalores, a visão e missão, os objectivos estratégicos, para que “os ajudasse a percebercomo é que a Deloitte chegou até aqui, o que é que somos hoje, o que é que seremos nosfuturo e como é que vamos trabalhar em termos de valores” (DRH). O envolvimento dos trabalhadores é reforçado frequentemente, quer através daIntranet, das acções de formação, das brochuras, dos torneios de futebol e outrasactividades desportivas, bem como das festas organizadas pela empresa.4.7.2.3. Formação Profissional De acordo com o DRH, a formação “é um instrumento que nós devemos utilizar paraajudar a desenvolver as pessoas, no sentido de se criarem condições para que possam serpromovidas e evoluir na carreira”. Para algumas áreas de negócio a maioria da formação é obrigatória, nomeadamenteAuditoria e Tax, incidindo em matérias fiscais e impostos, recorrendo a empresasexternas. Relativamente à área de Consultoria, a formação varia dependendo dosProjecto em Gestão de Recursos Humanos 39 ESCE-IPS
  • 44. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalprojectos a serem executados. Dada a variedade de projectos e de temas, recorre-semuito aos cursos de e-learning, em que alguns conferem certificação. Importa referir que os elementos de staff, quando entram na empresa recebemformação por três a cinco semanas em Portugal e, em alguns casos, nos centrosinternacionais da Deloitte, como é exemplo “quem vai trabalhar para auditoria recebe,geralmente, formação em Creta, na Grécia, durante duas semanas” (Exame, Junho 2005:127). Segundo a revista Exame (Junho, 2005: 128), “três anos depois de muitas provasdadas os recrutados têm geralmente oportunidade de fazer pós-graduações e MBApatrocinados pela Deloitte”. A formação ocorre em horário laboral e sé esporadicamente coincide com um dia dedescanso obrigatório. Os trabalhadores poderão sugerir formação e alguns cursos poderão ser totalmentefinanciados pela empresa. Na reunião de comunicação da Avaliação de Desempenho é desenvolvido, sempreque necessário, um plano de formação individual com vista a suprimir as carências decompetências identificadas. Devido à elevada rotatividade, seria interessante confrontaros resultados da Avaliação de Desempenho com o plano de formação, de forma a saberse aqueles que têm uma má classificação terão direito a formação profissional, de formaa suprir as suas carências formativas, ou se são automaticamente excluídos.4.7.2.4. Gestão de Carreiras De acordo com o DRH, os trabalhadores sabem qual a sua carreira quando entrampara a empresa. “As pessoas quando entram aqui sabem daqui a 3 ou 4 anos onde é quedevem estar, não há aqui surpresas” (DRH). A figura seguinte reflecte a evolução de carreiras na Deloitte Portugal:Projecto em Gestão de Recursos Humanos 40 ESCE-IPS
  • 45. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal 15º Ano 8º - 14º Ano 5º - 7º Ano Partner 2º - 4º Ano Manager Senior StaffFigura VII: Evolução de carreiras na Deloitte PortugalFonte: DRH A figura VII retrata a evolução de carreiras tradicional na Deloitte Portugal. Emrelação ao Staff, o tempo considerado normal para o trabalhador adquirir um conjunto decompetências para poder ascender a Senior é de 2 a 3 anos. Na categoria de Senior, otrabalhador estará entre 3 a 4 anos, que corresponde ao período compreendido entre o 3ºe o 6º ano, como quadro na organização. Na categoria de Manager, o trabalhador estará7 anos, que corresponde ao período compreendido entre o 8º e o 14º ano, como quadrona organização. A partir do 15º ano o trabalhador poderá atingir a categoria de Partner. Este percurso irá depender do resultado da avaliação de desempenho. Para o DRH, “as pessoas é que gerem a sua carreira, mas para tal precisam de saber,a todo o momento, o que a empresa pensa do seu desempenho”, o que pressupõe umcontrato psicológico, descrito como o que se pode esperar como contrapartida, isto é, setiverem um bom desempenho, podem progredir na carreira, o que revela umaperspectiva liberal (Almeida et al, 2003). De acordo com o DRH, quando um trabalhador não evolui na carreira, devido à suafraca avaliação, ou os trabalhadores são convidados a sair ou a empresa recorre aooutplacement, colocando-as em empresas clientes. Contrapondo o que foi dito com os dados de antiguidade média na empresa, de 3anos, o que sugere uma grande rotatividade, fica por esclarecer qual a percentagem depromoções e a percentagem de saídas por iniciativa própria.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 41 ESCE-IPS
  • 46. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal4.7.2.5. Política Salarial Para os níveis hierárquicos Staff e Senior a remuneração é fixa, no entanto estádefinida por patamares, com três posições salariais. No primeiro o salário é de 1150euros bruto, as remunerações seguintes são determinadas de acordo com a Avaliação deDesempenho (Exame, Junho 2005). Assim, dois trabalhadores com a mesma categoriaprofissional poderão receber remunerações diferentes. O número de projectos não iráinfluenciar a remuneração No final de cada ano, dependendo da avaliação de desempenho, é decidida apassagem ou reprovação de cada trabalhador para o ano seguinte. A sua passagem teráreflexo na remuneração com a passagem para o próximo patamar. O resultado daavaliação de desempenho também influenciará a posição salarial que se encontrarão ostrabalhadores, com o objectivo de se premiarem os melhores desempenhos. Relativamente aos Managers e aos Partners, para além da remuneração fixa tambémtêm uma componente variável, indexada ao alcance de um conjunto de objectivos denegócio.5. Sistema de Avaliação de Desempenho De tudo o que foi supracitado conclui-se a importância central da Avaliação deDesempenho na GRH da empresa. A avaliação de Desempenho assume-se como oinstrumento por excelência para avaliar as competências (Cfr. Suleman, 1995).5.1. Objectivos Segundo o DRH, a avaliação não é encarada como um procedimento, imposto pelacasa-mãe, mas numa perspectiva ligada à carreira, ao desenvolvimento profissional e aofacto de saberem ou não desenvolver pessoas. A avaliação de desempenho “serve parafazer um ponto de situação relativamente às competências adquiridas pelas pessoas edizer para o próximo período, para a evolução na carreira, deve desenvolver este ouaquele domínio”. Mais do que avaliar, procura-se encarar a avaliação de desempenhocomo um instrumento pedagógico que sugere aspectos a desenvolver.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 42 ESCE-IPS
  • 47. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Apesar de a Avaliação de Desempenho não ser imposta pela casa-mãe, os perfis decompetência que servem de base para o instrumento são definidos pela casa-mãe, o queremete para uma autonomia relativa. Para cada nível hierárquico existe um perfilprofissional definido pela casa-mãe. Independentemente da área de trabalho existe umconjunto de competências (shared-skills) comuns a todas as filiais, que não tivemosacesso.5.2. Processo de Avaliação de Desempenho De acordo com o DRH, os trabalhadores sabem quando é que são avaliados,normalmente em Dezembro/Janeiro e em Maio, e como é que são avaliados, ou seja, quetipo de competências estão a ser avaliadas, que se encontram descritas no perfil decompetências. Quando os trabalhadores estão envolvidos em projectos com empresas clientes, oque acontece geralmente na área de consultoria, são avaliados no término de cadaprojecto, podendo nestes casos terem mais do que duas avaliações anuais. Noutras áreas, como é exemplo a auditoria, os trabalhadores são avaliados por umaperiodicidade predefinida, isto porque o trabalho não é desenvolvido por projectos decurta duração. Segundo o DRH, quando por algum motivo a avaliação de desempenho vai sendoadiada, os trabalhadores contestam, porque todos na empresa sabem da importância daavaliação de desempenho na organização, para a progressão e planeamento de carreiras,na medida em que nos parece estar subjacente a permanência e/ou a evolução na carreirae para o aumento salarial. De acordo com o DRH, a Avaliação de Desempenho tambémé utilizada para detectar necessidades de formação, mas em menor grau do que para agestão de carreiras e para a política salarial. Independentemente da área de negócio e da frequência das avaliações, ostrabalhadores são avaliados pelas chefias com quem trabalharam. A função doDepartamento de RH é assegurar que as avaliações são efectuados dentro dos prazosestabelecidos, garantir que as avaliações sejam feitas “mais ou menos dentro doscritérios”, corrigir a informação, participar na reunião de avaliação com o avaliado. Uma vez que os trabalhadores podem ser avaliados por mais de um avaliador,geralmente Managers e Partners, por vezes é necessário uniformizar a avaliação, numaProjecto em Gestão de Recursos Humanos 43 ESCE-IPS
  • 48. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalreunião que designamos de negociação. Quando a avaliação está uniformizada érealizada uma reunião entre os avaliadores, o director ou técnico de RH e o avaliado paradar feedback. Na comunicação da Avaliação de Desempenho, uma vez que podem estaravaliadores com hierarquias diferentes, leva-nos a colocar a possibilidade de que podeprevalecer a avaliação do avaliador hierarquicamente superior. Na reunião é comunicado ao avaliado a sua classificação, são registadas observaçõesdos avaliadores e dos avaliados, e é desenvolvido um plano de desenvolvimento, comvista a suprir algumas carências de competências.5.3. Instrumentos O instrumento utilizado para a Avaliação de Desempenho está estandardizado ecentrado em competências técnicas e transversais, no entanto a avaliação dascompetências técnicas é personalizada a cada área de negócio e a cada categoria, namedida em que estas necessariamente irão ser distintas. Da análise do instrumento utilizado podemos dividi-lo em seis áreas: 1) Identificação do Avaliado – composta pelos seguintes elementos: nome doavaliado, período de avaliação, área do avaliado, categoria do avaliado, e identificaçãodos trabalhos realizados, com referência para a sua duração, grau de complexidade egerente responsável; 2) Competências a Avaliar – em que se identifica a escala compreendida entreexcelente – A e o insatisfatório – E (ver quadro IX em anexo) e se avalia ascompetências do avaliado em cinco grupos, designadamente: competências técnicasinerentes à função; competências pessoais, nomeadamente a motivação, a orientaçãopara os resultados, reuniões e apresentações, e valores e ética profissional; gestão dostrabalhos/documentação, nomeadamente o planeamento dos trabalhos, a gestão dostrabalhos, a preparação e revisão da documentação, e os relatórios dos trabalhos;trabalho em equipa/desenvolvimento profissional, no que se refere à liderança, trabalhoem equipa; e serviço ao cliente, nomeadamente o relacionamento com os clientes, apromoção e venda dos serviços e a elaboração de propostas. Cada grupo decompetências tem uma avaliação individual;Projecto em Gestão de Recursos Humanos 44 ESCE-IPS
  • 49. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal 3) Avaliação Global – visa a atribuição de uma avaliação global do desempenhoprofissional observado, com base na mesma escala compreendida entre excelente – A einsatisfatório – E (ver quadro X em anexo), tendo em atenção as avaliações parcelaresdas competências a avaliar, comentários de suporte/explicativos, caso os avaliadores oentendam, e pontos fortes observados; 4) Rubricas dos avaliadores – onde constam as assinaturas do manager/partner, doDRH e do partner responsável do grupo, a data e o nome do manager/partner quecomunica a avaliação; 5) Comentários do avaliado – relativos aos assuntos discutidos na reunião com oManager/Partner; 6) Plano de Desenvolvimento – refere-se às medidas/planos de acção acordados paradesenvolver algumas das competências do avaliado, necessárias para a sua evoluçãoprofissional. É definido um responsável pelo acompanhamento e assinado pelo avaliado. Em suma, da análise do instrumento verifica-se a importância dada à orientação paraos resultados, para o cliente, para o trabalho em equipa, característica das multinacionaise da Avaliação de Desempenho que emerge como prática central na GRH, uma vez que,tal como foi referido na revisão da literatura, se centra cada vez mais nodesenvolvimento de competências do indivíduo como forma de desenvolver aorganização.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 45 ESCE-IPS
  • 50. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalIII. CONCLUSÕES As conclusões apresentadas neste estudo estão condicionadas à falta de informaçãodetida, nomeadamente informação de natureza quantitativa, e ao acesso às percepçõesdos trabalhadores da empresa sobre a mesma. Esta informação permitiria uma melhorcompreensão do modelo organizacional e das práticas de GRH, e o sistema de avaliaçãode desempenho, em particular. No entanto, a informação fornecida, apesar de escassa, permite-nos traçar algumasconsiderações sobre a cultura e o modelo organizacional, bem como sobre aimplementação do sistema de Avaliação de Desempenho, que parece emergir como umprática central no conjunto de práticas de GRH. A dificuldade de acesso à informação permitiu-nos, igualmente, compreender asdificuldades que surgem na realização de um estudo empírico, mais precisamente, umestudo de caso, no tempo predeterminado, e levantar um conjunto de questões que ficampor resolver e que, de certeza podem ser trabalhadas em projectos futuros. A Deloitte Portugal como multinacional norte-americana parece impor o que naliteratura é apresentado como modelo global de gestão com algumas adaptaçõesnecessárias ao contexto português. A formalização das práticas bem como a autonomiarelativa, no que respeita à estratégia de recursos humanos, parecem apontar para isso. Como grande característica desta multinacional e do seu modelo de gestão, pareceemergir a filosofia de uma gestão pela cultura, mais precisamente, a defesa de umacorporate culture patente nas necessidades de recrutamento e selecção e socialização.Relativamente ao recrutamento e selecção, a empresa procura consolidar ou concretizaros seus sistemas de valores de excelência, recrutando jovens das melhores instituições ecom médias mais elevadas, o que nos remete para um sistema de valores que Wiener(1988, Cit in Marques, 1996) considera de elitista-tradicional. A socialização é um dosmecanismos essenciais para a facilitar a inserção dos trabalhadores ao sistema de valoresda empresa, que se enceta logo no processo formalizado de acolhimento e integração,bem como nos mecanismos de participação. Neste contexto, a Avaliação de Desempenho aparece como prática central, quercomo prática de integração e desenvolvimento de competências, quer como ummecanismo de controlo. A elevada rotação de pessoal, (“o modelo de estratégia de RHda Deloitte implica trazer jovens licenciados todos os anos, mas também tem que sairProjecto em Gestão de Recursos Humanos 46 ESCE-IPS
  • 51. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalgente”, DRH), a baixa antiguidade média dos trabalhadores e a elevada antiguidade dospartners (ver evolução de carreiras na Deloitte Portugal) sugerem indicar umadualização dos trabalhadores e talvez de condições de trabalho (pós-graduações eMBA’s para aqueles que têm muitas provas dadas e melhores salários) e também umaflexibilidade numérica, em que prevalece um núcleo duro na organização e todos os quenão fazem parte deste grupo são considerados descartáveis. Os trabalhadores que têmuma avaliação insatisfatória não têm perspectivas de evolução nos vários níveis decarreira e serão “convidados a sair” ou colocados em empresas clientes, de acordo com oDRH. O “convite a sair” poderá mesmo acontecer pela deflação das avaliações, devidoaos efeitos negativo que pode alcançar (ver quadro III). Apesar de não haver dados quantitativos, tudo indica que só existem planos deformação profissional para os melhores cotados, dado que contrapondo com aantiguidade média na empresa, são poucos os que ascendem às categorias superiores. Conclui-se que existe alguma relação entre a estrutura da organização, a suaestratégia e as práticas de GRH, na medida em que existe uma orientação para ocumprimento dos objectivos e orientação pelos resultados, de acordo com Besseyre desHorts (1987). Os indicadores que caracterizam os recursos humanos, nomeadamente a antiguidademédia de apenas três anos e a média etária de vinte e sete anos, bem como as práticas degestão de recursos humanos sugerem uma incongruência entre estes e a estratégia derecursos humanos, que visa “recrutar os melhores, desenvolvê-los e retê-los”. Esta situação poderá ser explicada, para além da flexibilidade numérica, pelo factodos recém trabalhadores da empresa não se adaptarem, pois tal como o DRH refere:“não é fácil as pessoas adaptarem-se a trabalhar, em alguns casos, na Deloitte”. Oaliciamento aos quadros da empresa, que estão bem cotados no mercado de trabalho, porparte da concorrência, poderá de alguma forma também explicar o elevado turnover. Por fim, conclui-se que a Avaliação de Desempenho, apesar de ter uma grandeimportância no contexto das práticas de GRH, e embora se afirme que é um instrumentode desenvolvimento, parece-nos que é um instrumento de controlo, que serve mais paraexcluir do que para desenvolver, visando uma gestão pela cultura do tipo corporateculture. Para futuros estudos seria interessante conhecer dados quantitativos relativos àspromoções, para que fosse possível aferir se existem quotas de promoção ou se todos ostrabalhadores com bons resultados na Avaliação de Desempenho são promovidos. AProjecto em Gestão de Recursos Humanos 47 ESCE-IPS
  • 52. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalverificar-se esta última situação e tendo em atenção a política de RH, que visadesenvolver, reter e premiar os melhores desempenhos, poderia acontecer aincomportável situação de ao fim de quinze anos todos os elementos de staff serempartners, situação esta, que está na base do novo paradigma, descrito por Almeida et al(2003). Seria, de igual forma, interessante saber a percepção dos trabalhadores, devido aoaparente elevado turnover, e bons resultados nos surveys internos e externos.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 48 ESCE-IPS
  • 53. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALMEIDA, A., et al (2003), Carreiras profissionais: Novos caminhos para as relações de trabalho?, in IV Congresso Português de Sociologia.ALMEIDA, F. (1996), Avaliação de Desempenho para Gestores, Lisboa: Mc-Graw Hill.AMORIM, R. (2005), Caçar os melhores, in Exame, Junho, n.º: 254, 126-128.ARMSTRONG, M. (1999), A Handbook of Human Resource Management Practice, 7ª edição, Londres: Kogan.BESSEYRE DES HORTS, C. (1987), Typologies des Pratiques de Gestion des Resources Humaines, in Revue Française de Gestion, nº65/66, pp. 149-155.BILHIM, J. (2004), Gestão Estratégica de Recursos Humanos, Lisboa: ISCSP-UTL.BONTIS, N., et al (1999), The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources, in European Management Journal, Vol. 17, No. 4, pp. 391-402.BRANDÃO, A. e PARENTE, C. (1998), Configurações da função pessoal: as especificidades do caso português, in Organizações e Trabalho, nº20, pp. 23-40.BREWSTER, C. (2002), Transfer of HRM practices around the World, paper for the conference: HRM across Countries: the cultural dimension, Athens university of Economics and Business, October 17, 2002.CAETANO, A. (1996), Avaliação de Desempenho: Metáforas, Conceitos e Práticas, Lisboa: Editora RH.CAETANO, A. e TAVARES, S. (1999), Mudança Organizacional e Gestão de Recursos Humanos: Dilemas e Tensões, in CAETANO (Coord.), Mudança Organizacional e Gestão de Recursos Humanos, Lisboa: Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 281-313.CAMARA, P., et al (2001), Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, 4ª Edição, Lisboa: Publicações Dom Quixote.CARDOSO, C. (1999), Gestão de Recursos Humanos: Evolução do Conceito, Perspectivas e Novos Desafios, in CUNHA, M. (Coord.), Teoria Organizacional: Perspectivas e Prospectivas, Lisboa: Dom Quixote, pp. 225-249.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 49 ESCE-IPS
  • 54. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalDINESH, D. e PALMER, E. (1998), Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome fall again?, in Management Decision, MCB University Press, 36/6, pp. 363-369.FERNANDES, A. e CAETANO, A. (2002), A Avaliação do Desempenho, in CAETANO, A. e VALA, J., Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas, 2ª ed., Lisboa: RH Editora.FERREIRA, P. (2003), Entre a Intransigência e a Condescendência: O papel das relações laborais na difusão de novos modelos de produção e organização do trabalho, in IV Congresso Português de Sociologia, Lisboa: Associação Portuguesa de Sociologia.FERRIS, G., et al (1995), Handbook of Human Resource Management, Massachusetts: Blackwell Publishers.GONÇALVES, C. (1991), A construção social dos quadros nos anos 60: algumas perspectivas de análise, in Sociologia, Iª Série, Vol. II, Porto, pp. 101-121.GUEST, D. (1997), Human Resource management and performance: a review and research agenda, in The International Journal of Human Resource Management, 8:3 June, 263-276.HOFTSTEDE, G. (1997), Culturas e Organizações: Compreender a Nossa Programação Mental, Lisboa: Editora Sílabo.JUNIOR, J. e ANGELO, C. (2002), A Importância dos Objectivos na Implementação de modelos de Gestão (Ensaio), in Cadernos de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 09, nº 2, Abril/Junho 2002.KEATING, J. (2002), A Natureza da Função de Gestão de Recursos Humanos, in CAETANO, A. e VALA, J. (org.), in Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas, 2ª Edição, Lisboa: Editora RH.LIMA, P. (1991), Relações de Trabalho, estratégias sindicais e emprego (1974-1990), in Análise Social, n.º 114, Lisboa: ICS.MARQUES, M. (1996), Cultura de Organização e Novas Tecnologias de Informação, Tese de mestrado em Sistemas Sócio-Organizacionais da Actividade Económica: Área de Sociologia de Empresa, Lisboa: ISEG, Policopiado.MIL-HOMENS, A. (1985), A importância de uma estratégia de desenvolvimento dos recursos humanos num país de fordismo periférico, Economia e Sociedade, n.º 66/67, Jul./Dez., pp. 41-52.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 50 ESCE-IPS
  • 55. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalMITRANI, A., et al (1994), Homens e competências: a gestão dos recursos humanos na Europa, Lisboa: Editora Zénite.MORISAWA, T. (2002), Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard Approach, NRI Papers, Nomura Research Institute, No. 45, April.MOURA, E. (2000), Gestão dos recursos humanos: influências e determinantes do desempenho, Lisboa: Editora Silabo.NEVES, J. (2000), Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão de Recursos Humanos, Lisboa: Editora RH.NEVES, J. (2002), Gestão de Recursos Humanos: Evolução do problema em termos dos conceitos e das práticas, in CAETANO, A. e VALA, J. (org.), Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas, 2ª Edição, Lisboa: Editora RH, pp. 3-30.PARENTE, C. (1998), Formação, Competitividade Empresarial e Trajectórias Profissionais, in APSIOT, Formação, Trabalho e Tecnologia – Para uma nova cultura empresarial, Oeiras: Celta editora, pp. 50-59.PARENTE, C., et al (2001), Dinâmicas de Gestão de Recursos Humanos e Competitividade, in IV Simpósio Português de Sociologia.PASSOS, A., et al (1999), Práticas de Gestão de Recursos Humanos: Perspectivas Internacionais, in CAETANO (Coord.), Mudança Organizacional e Gestão de Recursos Humanos, Lisboa: Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 61-83.PERALTA, H. (2005), Deloitte – 14º Lugar, in Exame, Fevereiro, nº 250, p. 65.PERETTI, J. (2001), Recursos Humanos, 3ª edição, Lisboa: Edições Sílabo.SULEMAN, F. (1995), Perfis Profissionais: Conceitos, Métodos e Dilemas para Portugal, Lisboa: Tese de Mestrado, ISCTE/INDEG.TAVARES, S. e CAETANO, A. (1999), A emergência da gestão de recursos humanos estratégica, in CAETANO (Coord.), Mudança Organizacional e Gestão de Recursos Humanos, Lisboa: Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 29-59.TROMPENARS, F. (1999), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, 2ª edição, Londres: Nicholas Brealey.VAZ, I. (1997), As formas atípicas de emprego e a flexibilidade do mercado de trabalho, Lisboa: MQE/CICT.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 51 ESCE-IPS
  • 56. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalYEUNG, A. e BERMAN, B. (1997), Adding Value Through Human Resources: Reorienting Human Resource Measurement to Drive Business Performance, in Human Resource Management, Fall, Vol. 36, No. 3, pp. 321-335.NETGRAFIAwww.big4.com/DeloitteTouche/History3.aspx , consultado em 22-07-2005.www.deloitte.com/pt consultado em 22-07-2005.www.maier.com.br/potencia1001.html, consultado em 4-10-2005OUTRAS CONSULTASFacts & Figures, Deloitte, Fevereiro 2005We, Outubro 2004, ano 2, 3ª edição, Lisboa: DeloitteWe, Março 2005, ano 3, 1ª edição, Lisboa: DeloitteProjecto em Gestão de Recursos Humanos 52 ESCE-IPS
  • 57. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal APÊNDICE 1Projecto em Gestão de Recursos Humanos 53 ESCE-IPS
  • 58. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalSistematização dos Instrumentos de Avaliação de Desempenho Instrumentos Descrição Vantagens Desvantagens Centrados na Personalidade (Thorndike, 1920, McGregor, (Paterson, 1922, Harrell, (Kavanagh, 1971, Latham e 1957, Burnaska e Hollmann, 1958, Guion, 1984, Cit in Wexley, 1981, Cit in Caetano, 1974, Borman, 1979, Latham Caetano, 1996) 1996) et al, 1979, King et al, 1980, Cit in Caetano, 1996) - Falta de qualidade psicométrica; Escalas ancoradas Consiste na apresentação de - Subordinadas ao poder em traços traços, resumidamente - Construção e aplicação discricionário do avaliador; definidos ou não, em escalas rápida; - Elevada susceptibilidade a que se limitam a categorizar - Fácil comparação dos cotações subjectivas, várias dimensões relativas à resultados; intencionais ou não, por personalidade do avaliado no - Baixo custo; parte do avaliador; desempenho da função. - Pouco adequadas para dar o feedback ao avaliado acerca do seu desempenho; Centrados nos Comportamentos (Flanagan, 1954, Cit in (Flanagan, 1954, Cit in (Carroll e Schneier, 1982, Cit Caetano, 1996) Caetano, 1996) in Caetano, 1996) - Consumo elevado de tempo requerido aos avaliadores; - Focaliza-se em aspectos - Não permite detectar nem comportamentais controlar a arbitrariedade do específicos; avaliador na escolha dos Incidentes Críticos O avaliador vai registando os - Captação de factores padrões de desempenho e comportamentos observados situacionais em que ocorre o dos incidentes associados; do avaliado que revelam um desempenho do avaliado; - Feedback dado muito tempo bom ou mau desempenho. - Útil para dar o feedback depois de o incidente ter adequado ao avaliado; ocorrido, pode levar a diminuição ou ausência de impacto sobre o desempenho do avaliado; (Berkshire e Higland, 1953, (Zavala, 1965, King et al, Sisson, 1948, Blum e Naylor, 1980, Bartlett, 1983, Bownas (Oberg, 1972, Cit in Caetano, 1968, Lepkowski, 1963, Cit in e Bernardin, 1991, Cit in 1996) Caetano, 1996) Caetano, 1996) - Relativamente moroso; Inicialmente desenvolvido - Facto de ser “secreto” faz pelas forças armadas com que não possa ser - o avaliador não pode americanas durante a II G.M; utilizado pelo avaliador para distorcer a cotação que dá Consiste em apresentar ao dar um feedback especifico Escolha Forçada aos avaliados; avaliador blocos de ao avaliado; - o avaliador não conhece o informações sendo o - Resistência por parte dos valor, estatisticamente avaliador obrigado a escolher avaliadores, por não terem calculado, das afirmações as que considere mais controlo sobre as suas que tem que escolher; representativas do proporias cotações; - Erro de leniência/ desempenho do avaliado. A - Resultado final traduz-se severidade, tendência pontuação é posteriormente numa única pontuação final, central, bastante reduzidos; alvo de um tratamento não permitindo controlar o estatístico pelo dep. RH. efeito de halo;Quadro V: Instrumentos centrados na personalidade e nos comportamentosFonte: adaptado de Caetano (1996)Projecto em Gestão de Recursos Humanos 54 ESCE-IPS
  • 59. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal (Borman e Vallon, 1974, (Smith e Kendall, 1963, Schwab et al. 1975, Bernardin Campbell et al, 1973, (Smith e Kendall, 1963, et al, 1976b, DeCotiis, 1977, Bernardin e Smith, 1981, Campbell et al, 1973, Shapira e Shiron, 1980, Carrol e Scheiner, 1982, Schneier, 1977, Dunnette e Bernardin e Smith, 1981, Landy e Farr, 1983, Scheiner Borman, 1979, Hom et al, Murphy e Constans, 1987, e Beatty, 1986, Cit in 1982, Cit in Caetano, 1996) Murphy e Pardaffy, 1989, Cit Caetano, 1996) BARS in Caetano, 1996) - Supera os erros “Behavioral anchored psicométricos encontrados nas escalas gráficas; rating scales” - Facilitação do feedback ao - Custos elevados associados Consistem num conjunto de avaliado; a sua construção; escalas de avaliação - Participação dos avaliadores - Pode apresentar resultados comportamental que incidem no processo de construção pouco claros se não forem sobre as principais dimensões das escalas, funcionando seguidos todos os do trabalho do avaliado. como um processo de procedimentos; formação destes, sensibilizando-os para o problema dos erros de cotação; (Dickinson e Zelliger, 1980, (Blanz e Ghiselli, 1972, Cit in Barnes- Farrell e Weiss, 1984, (Cascio, 1982, Cit in Caetano, Caetano, 1996) Hughes e Prien, 1986, Cit in 1996) Caetano, 1996) - Consome muito tempo ao avaliador; Caracterizam-se por - O avaliador não pode - Elevados custos associados Escalas de Padrões apresentarem três exemplos distorcer a cotação que dá ao processo de construção, comportamentais específicos aos avaliados porque ao cálculo dos scores,Comportamentais Mistos para cada dimensão. São desconhece as dimensões e consumindo bastante tempo; idênticas as usadas nas BARS os padrões a que - Não permite ao avaliador e exprimem três níveis corresponde cada item; dar o feedback adequado ao distintos de desempenho - Controlo dos erros avaliado, uma vez que (padrões de desempenho): psicométricos (Erro de desconhece os níveis de acima da média; médio; leniência/ severidade, desempenho, as dimensões a inferior a média; tendência central); que corresponde cada descrição que avaliou; (Carroll e Scheiner, 1982, Cit (Carroll e Scheiner, 1982, Cit (Carroll e Scheiner, 1982, Cit in Caetano, 1996) in Caetano, 1996) in Caetano, 1996) - Instrumento bastante Listas de comportamentos ou simplificado; de traços que os avaliadores - Dificuldade de dar feedback - Facilidade de aplicação; Listas de Verificação devem rever assinalando os adequado ao avaliado; - O efeito de halo não é itens que em seu entender se - Em alguns formatos o problemático, assim como a aplicam a cada um dos avaliador não tem acesso tendência central, no entanto avaliados. Consiste num aos valores dos itens, isto é, pode emergir com alguma inventário de adjectivos ou ao grau de desempenho; facilidade a leniência ou traços de personalidade. severidade; (Latham e Wexley, 1977, (Latham et al, 1979, Latham e (Murphy et al, 1982, Steiner 1981, Thurstone, 1928, Wexley, 1981, Cit in Caetano, et al 1993, Cit in Caetano, Likert, 1932, Cit in Caetano, 1996) 1996) 1996) Instrumento de avaliação que Escalas de Observação consiste num conjunto de - Não controla muito bem escalas de classificação - Participação dos avaliadores alguns erros psicométricos; Comportamental aditivas, devendo todas ser na construção dos incidentes - Os avaliadores tendem a respondidas, e o avaliador críticos; basear-se em impressões apenas tem de somar as - Possibilidade de dar um registadas na memória, pelo pontuações relativas à feedback especifico ao facto de ser um processo frequência dos avaliado; moroso, e ao mesmo tempo comportamentos observados dispendioso; no avaliado.Quadro VI: Cont. Instrumentos centrados na personalidade e nos comportamentosFonte: adaptado de Caetano (1996)Projecto em Gestão de Recursos Humanos 55 ESCE-IPS
  • 60. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Centradas na Comparação com os Outros (McCormick e Bachus, 1952; (McCormick e Bachus, 1952; (McCormick e Bachus, 1952; Cit in Caetano, 1996) Cit in Caetano, 1996) Cit in Caetano, 1996) Consiste em classificar os avaliados com o mesmo cargo ou cargos idênticos. O - Processo de aplicação Ordenação Simples avaliador tem que hierarquizar simples; - Controla apenas alguns os avaliados do melhor para o - Controla os erros de erros psicométricos; pior em função do tendência central; - Feedback inadequado;: desempenho de cada um, - Pouco dispendioso; evitando-se assim que se atribua a mesma classificação a dois ou mais avaliados. (McCormick e Bachus, 1952; (McCormick e Bachus, 1952; (McCormick e Bachus, 1952; Cit in Caetano, 1996) Cit in Caetano, 1996) Cit in Caetano, 1996) Instrumento que pretende - Instrumento complexo, uma garantir que cada avaliado é vez que o avaliador é quem efectivamente comparado - Criação de listas decide qual o melhor em com todos os outros. hierarquizadas; Comparação com os cada par, tendo em conta o Formam-se todos os pares - Índices de cotação a partir desempenho global de cada Pares possíveis, utilizando a do número total de avaliados um e não dimensões formula N(N-1)/2, em que N é emparelhados e o número de especificas do trabalho; igual ao número de vezes que o avaliado foi - Processo moroso; colaboradores a avaliar. Em escolhido pelo avaliador - Controla apenas alguns cada par o avaliador assinala como melhor que os outros; erros psicométricos; aquele que teve melhor - Feedback inadequado; desempenho. (McCormick e Bachus, 1952; (McCormick e Bachus, 1952; (McCormick e Bachus, 1952; Thompson e Dalton, 1970; Thompson e Dalton, 1970; Cit Cit in Caetano, 1996) Cascio, 1982;Cit in Caetano, in Caetano, 1996) 1996) Consiste em comparar os - Ausência de custos avaliados uns com os outros - Por falta de ancoragem nos exteriores ao próprio de modo a ordenar não cada comportamentos a avaliação momento da avaliação; um, mas grupos de avaliados torna-se discricionária; Distribuição Forçada - Possibilidade de se com graus de desempenho, - Não permite dar um fundamentar algumas onde o avaliador integrando- Feedback adequado ao decisões ao nível da gestão os em níveis definidos. A avaliado; de recursos humanos, como utilização deste método esta - Fidelidade da ordenação é por exemplo, uma geralmente relacionada com fraca; promoção; as estratégias de recursos - Pode criar outros tipo de - Controlo de diversos erros humanos ao nível das erros; psicométricos; recompensas.Quadro VII: Instrumentos centrados na comparação com os outrosFonte: adaptado de Caetano (1996)Projecto em Gestão de Recursos Humanos 56 ESCE-IPS
  • 61. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Centradas nos Resultados (Carroll e Scheiner, 1982; Cit (Carroll e Scheiner, 1982; Cit (Carroll e Scheiner, 1982; Cit in Caetano, 1996) in Caetano, 1996) in Caetano, 1996) - Custo elevado (Tempo, monetário, pesquisa esforço dos avaliadores) - Falta de fidelidade dos Método que assumiu avaliados, que leva a que particular relevância na OCT não aceitem os padrões (taylorismo). Utilizado nas - Quando incide sobre o definidos como adequados empresas para avaliar trabalho operacional, é ao trabalho que realizam, sobretudo o trabalho relativamente simples de nomeadamente o ritmo e aPadrões de Desempenho operacional. Consiste num aplicar; quantidade que lhe são período estabelecido - Ao ser quantificável, exigidos. comparar os resultados do permite também efectuar - A própria comparação entre trabalho dos avaliados com o comparações entre os avaliados pode não ser a padrão definido para a função. avaliados; adequada; Dá-se atenção aos desvios e - Feedback adequado; - Mais adequado para níveis sugerem-se medidas de operativos, e organizações correcção. (Formação) fortemente mecanicistas e com grau razoável de uniformidade de procedimentos e de operações; (Drucker, 1954; McGregor, (Drucker, 1954; McGregor, (Drucker, 1954; McGregor, 1960; Odiorne, 1965; 1960; Odiorne, 1965; 1960; Odiorne, 1965; Humble, 1969; Raia, 1974; Humble, 1969; Raia, 1974; Humble, 1969; Raia, 1974; Huse, 1980; Huse, 1980; Huse, 1980; Consiste em analisar os - Torna-se ineficaz se não se resultados do desempenho do - Método mais utilizado para basear em determinados avaliado tendo como padrão avaliar os quadros; princípios e condições de comparação os objectivos - Facilita a avaliação, uma previamente definidas; previamente definidos. vez que o próprio avaliado - Falta de apoio da gestão de Considera os resultados participa quer na definição topo, e falta de formação das futuros como alvos que do padrão de comparação chefias sobre o processo de Gestão por Objectivos devem orientar a sua (objectivos), quer na analise avaliação; actividade no presente. O de resultados; - O avaliado não tem controlo processo de gestão de - Método mais eficaz para efectivo sobre diversos objectivos é constituído por melhorar o desempenho do aspectos que influenciam o quatro elementos essenciais: trabalho, que o tradicional seu desempenho; Formulação de objectivos, de avaliação de - A não consideração dos planeamento da acção, desempenho. factores situacionais que autocontrolo e revisões - Permite dar feedback envolvem o desempenho do periódicas. Mais que um específico e frequente ao avaliado, sobretudo se nos método de avaliação consiste avaliado; casos em que os objectivos num método de - Desenvolvimento do não foram plenamente desenvolvimento autocontrolo; atingidos; organizacional.Quadro VIII: Instrumentos centrados nos resultadosFonte: adaptado de Caetano (1996)Projecto em Gestão de Recursos Humanos 57 ESCE-IPS
  • 62. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal APÊNDICE 2Projecto em Gestão de Recursos Humanos 58 ESCE-IPS
  • 63. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalTranscrição da Entrevista ao DRH da Deloitte Portugal Autores: Quais são os aspectos mais importantes do meio envolvente queinfluenciam directamente a formulação da estratégia da organização? Sendo umaempresa multinacional, algumas directrizes provêm da casa-mãe? DRH: Não, não necessariamente, de facto nós estarmos alinhados em termos demarca e em termos de multinacional, os países mantêm alguma liberdade de acção emtermos de definição da sua estratégia. A estratégia da Deloitte em Portugal é muitosimples. Queremos ser a melhor empresa de serviços profissionais e ser reconhecidoscomo tal. Dentro dessa estratégia nos queremos ter uma estratégia de oferta integrada,isto é, multidisciplinar, isto é, não queremos ser uma empresa de só um serviço, sóauditoria, só consultoria, nos somos em termos estratégicos uma empresa de serviçosprofissionais alargados, que inclui as componentes de auditoria, consultoria, corporate,human capital, etc. Esse é um dos vectores estratégicos. O outro vector estratégico équerermos situarmos que tipo de empresas é que queremos trabalhar, e de facto aestratégia da Deloitte é trabalhar com os chamados "150 maiores empresas" que operamem Portugal. Fundamentalmente é este o grande objectivo em termos estratégicos, isto é nosqueremos ser uma empresa multidisciplinar de serviços integrados, queremos ser umafirma reconhecida como a melhor, e trabalhar com as 150 maiores empresas que operamem Portugal e, ter no seu seio os melhores profissionais. É evidente que há um envolvimento externo que não se pode esquecer, que é pelofacto de ser uma empresa de serviços integrados, temos que ter em atenção as chamadas“regras de independência”, isto é a chamada envolvente externa. Como vocês sabem osacontecimentos que aconteceram com alguns problemas de auditoria no passado obrigoua que em termos das entidades reguladores, internacionais e portuguesas, tenham umconjunto de regras muito apertadas para diferenciar o que é trabalho de auditoria etrabalho de consultoria. Há clientes que a Deloitte não pode trabalhar porque trabalha emauditoria, e há clientes que trabalha em consultoria e a gente não pode fazer trabalhos emauditoria. Esse é, direi a única novidade do meio envolvente nos últimos anos em que agente tem de se adaptar, o que exige da Deloitte procedimentos de controlo, no sentidode que não estamos a violar as regras. Existe nos nossos profissionais uma coisa muitoimportante que é a integridade na forma como se relacionam entre áreas e na formacomo vivem os problemas com os seus clientes. Autores: Que outros objectivos de actuação gerais da Deloitte poderia enumerar? DRH: Fundamentalmente, acrescentar valor aos nossos clientes ajudando-os nodesenvolvimento do seu negócio e desenvolver as pessoas. Autores: Esses objectivos têm sido cumpridos e divulgados? DRH: Sempre. Vamos lá ver, a Deloitte trabalha com clientes e com pessoas. Anossa missão junto dos clientes é ajudar os nossos clientes a ter soluções que ajudem amelhorar ou desenvolver o seu negócio. As nossas pessoas é, desenvolver as nossaspessoas. São esses os dois grandes objectivos. Podia dizer: a Qualidade, serviçoacrescentado, soluções inovadoras e criativas, mas estes é que são os dois grandesobjectivos. O cliente só dá valor ao nosso trabalho se a gente os ajudar a desenvolver oseu negócio.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 59 ESCE-IPS
  • 64. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Disse há pouco que (os objectivos) são divulgados. São divulgados de queforma? DRH: Temos intranet, as acções de formação que fazemos com os novos, asapresentações com as universidades, fizemos há pouco tempo uma campanha queenvolveu todas as nossas pessoas, a “Deloitte Diference”, onde de facto um dos aspectosque nos referimos foi: o que é que nos queremos? O que é que somos? e falámos nessesdois temas, para além depois falamos dos valores. O objectivo da “Deloitte Diference”era dar um enquadramento. A Deloitte nos últimos anos tem vindo a incorporar pessoasde diferentes empresas, tem a ver com associações e fusões e achámos que eraimportante terminar com esse ciclo, dar uma formação única a toda a gente, que osajudasse a perceber como é que a Deloitte chegou até aqui, o que é que somos hoje, oque é que seremos nos futuro e como é que vamos trabalhar em termos de valores. Nodia a dia é a Intranet, as acções de formação, as brochuras, para relembrar sempre esseaspectos para as pessoas se focarem. Autores: estamos a falar de quantos colaboradores? DRH: Neste momento cerca de 1340. Autores: Em termos de estrutura como é que define a estrutura da Deloitte? DRH: Estamos a falar de uma estrutura matricial funcional. A gente tem, direi, 4grandes áreas de negócio: auditoria, consultoria, fiscalidade e outsourcing financeiro.Para apoiar todas estas áreas de negócio temos aqui uma empresa, onde vocês estão, quea gente chamou We Share, que é um centro de serviços partilhados, isto é fizemos paranós o que fizemos para os clientes. Em vez de cada uma das áreas ter recursos humanos,ter financeiro, ter marketing, o que nos fizemos foi concentrar todas as actividades desuporte e apoio ao negócio nesta empresa e portanto esta empresa faz toda a partefinanceira, logística, informática, recursos humanos, etc., tudo o que é comum a todas asáreas. A We Share faz parte do grupo Deloitte. A auditoria tem uma empresa própria, aconsultoria tem uma empresa própria, outsourcing tem uma empresa própria (SGG). Autores: Há uma interdependência entre as diversas áreas? DRH: Há. Temos equipes de consultores, auditores tudo a trabalhar na mesmaindústria. Cada área de negócio tem um responsável. Há um responsável na indústria queé o partner, … Autores: Existe apenas um partner para cada área de negócio? DRH: Poderá haver mais, mas há um que é o responsável. Autores: Qual é o número de partners é que há? DRH: 32 neste momento.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 60 ESCE-IPS
  • 65. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Em termos de organização do próprio trabalho existe uma diferença entre ostaff, o sénior, o manager? DRH: Em termos funcionais é hierarquizado mas não hierarquia no sentido de quehoje o chefe do sénior vai ser o seniortoda a vida dessa pessoa. Um profissional só sabenesta casa que ou pertence à auditoria ou pertence a uma das indústrias e sabe que oresponsável de auditoria é o partner tal, que pode nem ser o partner dele, porque havervários partner de auditoria, etc., e ele tem de trabalhar com n pessoas, portanto eledirectamente não tem um chefe, no verdadeiro sentido da palavra, pode reportar a npessoas durante o ano. O auditor não faz trabalho de consultoria. O auditor faz trabalhode auditoria nas diversas indústrias. Autores: Como é feita a gestão da motivação? Qual o estilo de chefia maisutilizada? Apresenta eficácia? DRH: A pergunta é complicada. Vamos lá ver. Tradicionalmente diria que o nossoestilo de trabalho é mais participativo porque são equipes jovens, há uma certainformalidade, há necessidade de partilhar conhecimento, há necessidade de partilharexperiências, há necessidade de integrar os mais jovens para desenvolver carreira,portanto isso obriga a ter estilos de direcção ou de organização de trabalho maisparticipativo, agora não esquecer que o trabalho em equipe tem de obter resultados epara obter resultados muitas vezes tem de ser directivo, isto é, tem de ser assim, destaforma e neste caso. Eu diria que grosso modo, são eventualmente estes dois tipos quepodem estar mais subjacentes, embora o primeiro de uma forma de funcionamento dasequipes e da sua juventude e da sua informalidade e da necessidade de passarconhecimentos. A motivação, fundamentalmente, vem da ambição das pessoas, em evoluir nacarreira. Nós proporcionamos todas as condições para a pessoa evoluir, agora nós nãosomos uma máquina de injectar a motivação nas pessoas, isto é não há um método, umafórmula. A fórmula que existe é dar trabalho às pessoas de uma forma justa, trata-las deuma forma respeitosa, por um lado e ser justo na avaliação que fazemos do mérito e dodesempenho das pessoas. Estes é que são os factores determinados para a pessoa sesentir “motivada”. É evidente que a gente faz um conjunto de acções: torneirosdesportivos, festas, etc., no sentido para reforçar esse tipo de sentimento (pertença), paraobrigar as pessoas a conhecerem outras pessoas diferentes, relacionarem-se emambientes mais descontraídos, etc. mas, fundamentalmente a motivação tem a ver com aambição que a pessoa tem, em termos de evolução na sua carreira, e tem a ver tambémcom a forma como nós ou as equipas trabalham, saibam integrar as pessoas, saibamexplicar os assuntos às pessoas, saibam avaliar de uma forma justa e que dêem asmesmas oportunidades, isto é as pessoas têm de saber que estão a ser tratadas comrespeito. Respeito enquanto pessoas, mas também respeito enquanto profissional que vaifundamentalmente evoluir. Autores: As pessoas sabem à partida quando é que são avaliadas? DRH: Na Deloitte há uma coisa que é importante. As pessoas sabem qual é a suacarreira. As pessoas quando entram aqui sabem daqui a 3 ou 4 anos onde é que devemestar, não há aqui surpresas, isto é a pessoa sabe se for bem avaliada, etc. daqui a 2 ou 3anos está naquela posição a fazer aquelas coisas e eventualmente a até ganhar mis oumenos aquilo, porque as pessoas têm uma noção muitas vezes do que é que ganham asProjecto em Gestão de Recursos Humanos 61 ESCE-IPS
  • 66. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugalpessoas mais velhas nesta ou naquela função, e sabem que para chegar lá, uma dasformas principais é a avaliação. Se as pessoas por qualquer motivo não tiverem umaavaliação no tempo devido refilam, porque a pessoa aqui, como é que hei-de dizer, elaprópria é que gere a sua carreira, não quer dizer a Deloitte cria condições para eles teremcarreira, mas a pessoa tem de ter responsabilidades em gerir a sua carreira e só podegerir a sua carreira se souber o que é que a empresa, a todo o momento, pensa do seudesempenho. Estas é que são, direi as mensagens que nós temos de passar para aspessoas em termos do desempenho. Se não fizermos isso são as próprias pessoas querefilam e porquê? Porque toda a gente tem uma noção de que a avaliação é importantepara gerir a carreira progredir nesta casa. A avaliação aqui não é vista como umprocedimento, imposto pela casa-mãe, mas na perspectiva ligada à carreira, ligada aodesenvolvimento profissional e ligado a sabermos ou não desenvolver pessoas. Mais doque dar uma nota, o que é importante é dizer às pessoas: “olha tens que desenvolver”,quando digo desenvolver não estou a dizer que está mal, estou a dizer é que para oexercício das novas funções ele(a) tem que desenvolver um conjunto de … Autores: Em vez de se fazer uma inspecção ao trabalho, faz-se uma auditoria e dá-sealgumas sugestões… DRH: É. É fazer um ponto de situação relativamente às competências até adquiridaspelas pessoas e dizer para o próximo período, para a evolução na carreira devedesenvolver este ou aquele domínio. Autores: Relativamente à estratégia de recursos humanos quais são os objectivosprincipais? DRH: Diria recrutar os melhores e desenvolve-los e retê-los. São muito simples. Éfácil definir. Nos queremos os melhores no sentido de que trabalhamos com os melhoresclientes e portanto temos que ter boas pessoas. Se não tivermos boas pessoas teremosdificuldades em apresentar atempadamente os projectos aos clientes. Temos que saberdesenvolvê-los, isto é as pessoas se não desenvolverem na casa vão-se embora. Portantodesenvolver significa que estou a reter e a sensação que nós temos é reter os melhores,como a gente sabe não conseguimos manter os melhores mas esse é o nosso objectivo. Agente sabe que tem que trazer pessoas mas temos consciência que têm de saber pessoas.O modelo de estratégia de recursos humanos da Deloitte implica trazer jovenslicenciados todos os anos, mas também tem que sair gente. A dificuldade está em quemé que sai? Autores: Há uns que saem que não conseguem reter, e os “menos bons” sairão daempresa? DRH: Sim, sim. Mas o modelo, em termos de estratégia de recursos humanos passasempre por trazer gente nova no pressuposto de que há gente que sai. Há gente que saipor orientação de carreira para outro sítio, por insatisfação por qualquer motivo, ou outrarazão. Mas o nosso pressuposto de recursos humanos é que tem que haver sempre gentea sair. A dificuldade de gerir os recursos humanos é qual é o grau de saídas? Ai é que agente tem de ter algum cuidado especial que é não saírem os melhores e não sair tantagente.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 62 ESCE-IPS
  • 67. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Fazem essa gestão das pessoas que saem sabendo as razões que os levam asair? DRH: Sim sim, fazemos sempre. Não digo de forma regular mas aquelas pessoasque para nós são uma marca importante nos queremos sempre saber porque razões é queas pessoas estão a sair, porque é uma forma também de “auditoria” das nossas práticas eprocessos de gestão. Autores: Sendo a Deloitte a empresa pela 5ª vez consecutiva considerada uma dasmelhores para se trabalhar em Portugal, de acordo com inquéritos feitos aostrabalhadores, como é que ainda assim saem tantos trabalhadores? Aparentemente estãosatisfeitos mas no entanto saem? São aliciados por outras empresas ou acham que nãotêm evolução de carreira na Deloitte? DRH: É um misto de tudo. Há pessoas que querem orientar a sua carreira noutrosentido. Foi importante, foi uma fase de aprendizagem de desenvolvimento, foi uma fasede conhecimentos empresariais, tudo bem. Há outras pessoas que sentem que não têmgrandes possibilidades de evolução de carreira, comparativamente aos seus colegas. E hápessoas que eventualmente não gostaram do tipo de trabalho, do tipo de ambiente daDeloitte. Vamos lá ver, a gente tem que ter essa noção, agora grande parte das saídastem a ver com eu querer ter uma carreira diferente, eu já ganhei um conjunto decompetências, eu já sou um bom profissional e portanto está na altura de eu fazer outrotipo de orientação em termos carreira, fundamentalmente é isso. Autores: A estratégia de recursos Humanos está formalizada? DRH: Eu não sei a que é que chama grande grau de formalização. Não há um planodito estratégico no sentido de como é que recrutamos os melhores, como é que retemosos melhores. Não um plano formalizado propriamente dito. Grande parte dos managersfizeram aqui a sua carreira. Mesmo que não haja um documento formal as pessoas têmincorporado no seu dia a dia de trabalho. Autores: Existe um posicionamento para certos tipos de faculdades DRH: Claro mas isso tem a ver com o grande objectivo que é recrutar os melhores. Autores: Aqui não existe um tratamento formal… DRH: Não, não. As pessoas tratam-se pelo nome próprio e se eu tiver um problemaqualquer posso ir directamente ao meu sócio sem lhe pedir autorização à secretária ou aomeu chefe. Autores: Isso acontece a todos os níveis hierárquicos? DRH: Sim, sim a todos os níveis da hierarquia. Os próprios managers e sóciosmuitas vezes estão com os clientes e com as equipes. Tem um bocado a ver com aprópria informalidade da própria empresa. É evidente que tratar por tu, entrar nogabinete do sócio e falar com o sócio, é evidente que com esta informalidade a genteseja menos profissional, mais liberal, etc. Somos muito informais mas também somosmuito profissionais.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 63 ESCE-IPS
  • 68. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Fazem balanço social? DRH: Fazemos o balanço social. Mas o balanço social é muito redutor nestaperspectiva. Como vocês sabem o balanço social que nos fazemos não corresponde àchamada identidade Deloitte. Como vocês sabem por lei o balanço social é poridentidade jurídica. A We Share tem o seu balanço social, como a auditoria tem a suasociedade e a consultoria. Não há um balanço social consolidado, embora o balançosocial seja muito estatístico. Autores: Quando fala no country manager é o responsável por Portugal e Angola? DRH: Sim. Angola está associada ao escritório de Lisboa. Autores: Gostaríamos saber detalhadamente algumas estatísticas de números detrabalhadores, por escritório, por áreas departamento … Total de trabalhadores: 1340 Auditores: 261 BPO: 309 Consulting: 338 Corporate finance: 35 Consultoria fiscal: 169 We Share: 208 Angola: 48 Porto: 185 Mulheres: 49% Homens: 51 Licenciados: 80% Autores: Relativamente aos perfis profissionais. Estão definidos? Quem os define? DRH: Para cada nível hierárquico existe um perfil. É com isto que as pessoas depoistambém são avaliadas. È com base neste modelo que nós utilizamos isto para orecrutamento, para o desenvolvimento da carreira. Autores: Isto é definido pela casa-mãe? DRH: É. Independentemente da área de trabalho existem shared skills. Os paísesdepois podem dar uma ligeira adaptação. Há uns que preferem outra coisa, masfundamentalmente o modelo é este. Nas Shared não vão mexer porque são aquelasdefinidas para todas as organizações Autores: São revistos anualmente? DRH: Não. Porque isto demorou alguns anos a readaptar porque tem os inputs devários países e das várias indústrias. Normalmente isto tem uns 2 ou 3 anos sem grandesmudanças. Autores: As práticas de RH são mais administrativas, mais técnicas?Projecto em Gestão de Recursos Humanos 64 ESCE-IPS
  • 69. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal DRH: Fundamentalmente mais técnicas. Na forma de trabalhar da Deloitte osrecursos humanos são fundamentalmente em termos de definição da estratégica, daspolíticas, implementar as políticas ou ajudar que os outros implementem as políticas, etêm um papel essencialmente técnico. Não quer dizer que não se façam tarefasadministrativas como é óbvio mas fundamentalmente as tarefas administrativas ligadas àárea de recursos humanos são feitas pelo departamento de pessoal (Seg. Sociais, etc. pelaWe Share). Autores: Quer dizer que há uma diferença entre Departamento de Pessoal eDepartamento de Recursos Humanos? O Departamento de recursos Humanos é maistécnico e o Departamento de Pessoal é mais administrativo… DRH: Há empresas que têm tudo junto. Nós embora trabalhemos lado a lado,fundamentalmente temos esse objectivo. A estratégia de recursos humanos é que osrecursos humanos sejam um suporte ao negócio, porque não são os recursos humanosque fazem a gestão dos seus recursos, isto é (pausa) quem faz a gestão do dia a dia,quem faz as avaliações, quem faz as promoções, quem faz os aumentos, são as chefiasdirectas. Nós só definimos as orientações, as políticas, os deadlines para as pessoas seorientarem, controlando se as pessoas fazem ou não fazem, ajudamos as pessoas nasavaliações (no processo, etc.), portanto o nosso papel é mais direi ajudar, esclarecer,comunicar para as pessoas comunicarem bem, mas quem faz a gestão é o dia a dia, é alinha. Autores: E neste caso pode ser mais do que uma chefia, visto que uma pessoa podeter mais do que uma chefia. DRH: Perfeitamente, porque uma pessoa poderá ter por motivos de avaliação hojeser avaliado por este ou aquele trabalho e no próximo período daqui a 2 ou 3 meses seravaliado por outras pessoas completamente diferentes. Nós (RH) temos é que garantirque as pessoas tentem fazer uma avaliação mais ou menos dentro dos mesmos critérios,o que é difícil, que é para não haver áreas avaliar mais ou menos subjectivamente. Mas épor isso que o modelo de competências ajuda, não ajuda totalmente mas ajuda, auniformizar ou por vezes a transformar o processo de avaliação mais uniforme, nãoconsegue mas mais uniforme, porque o que se vai avaliar são um conjunto decompetências mais comuns, mas mesmo assim é complicado. Autores: Estamos a falar de quantas avaliações? Possivelmente estamos a falar demais de uma avaliação por ano? Como é que é feita? DRH: Depende das áreas. Consultoria faz uma avaliação projecto a projecto. Nofinal do projecto a pessoa é avaliada, por aquele projecto concreto. Depois, noutras áreasnão fazem isso, que é o caso da auditoria. Auditoria faz mais pelo tempo. Naqueleperíodo as pessoas que trabalharam mais com esta ou aquela pessoa são as que fazem aavaliação. Um é pelo projecto, outros são pelo tempo. Em termos de consultoria uma pessoa pode ter 1 ou 2 projectos por semestre, setanto. Depois desse processo de avaliação por projectos ou por tempo é pedida aavaliação e depois faz-se uma reunião de avaliação, e nesta reunião de avaliação é que serecolhem todas as avaliações da pessoa… Autores: Quem é que está presente nessa reunião avaliação?Projecto em Gestão de Recursos Humanos 65 ESCE-IPS
  • 70. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal DRH: Vai ter as pessoas que avaliaram, as chefias e os recursos humanos. O papeldos RH é corrigir a informação, … Autores: No caso o Director de RH? DRH: O director ou o técnico, a equipa de RH está presente. A equipa de RH o quefaz é assegura que toda a gente fez as avaliações no prazo, corrigem a informação,facilitam o andar da reunião, e depois é na reunião que a pessoa é avaliada, isto é, édefinida a avaliação formal da firma naquele período e o tipo de competências emensagens que as pessoas devem passar. E eu defino também quem é que comunicaquem, isto é quem é quem é que naquela avaliação vai comunicar e discutir a avaliaçãocom o avaliado. Pode não ser eventualmente a pessoa que eventualmente tenhatrabalho… Autores: Mas já foi formada (a avaliação) antes da reunião ou na altura ainda vaihaver alguma ponderação? DRH: Ainda pode haver. Isto é, vamos lá ver, como as pessoas não têm um chefe… Autores: Pensei que anteriormente antes de haver a comunicação da avaliação dedesempenho já havia… DRH: Pode haver, isto é, há áreas como por exemplo a consultoria que tem umafigura que se chama o consultant. Toda a gente tem um consultant, que é determinado,normalmente é o manager, este consultant é que tem a obrigação depois da reunião decomunicar a avaliação, portanto já se sabe à partida. Agora noutras áreas que não tem afigura do consultant, isso é definido depois na reunião de avaliação. E porquê? Porque aspessoas não têm um chefe, eu trabalhei com n pessoas neste projecto neste período, fuiavaliado por vários eles, portanto quem é que deve comunicar, e portanto nas reuniões agente vê quem é a melhor pessoa para comunicar. Autores: Pelo que estou a perceber, vão estar reunidas as chefias que trabalharamcom o avaliado e naquele momento é que vão estar a trocar as suas informações… DRH: Não é trocar as impressões, as pessoas já fizeram as avaliações. Vamos lá ver.Eu dou-vos um exemplo: eu trabalhei com 3 chefes, supomos que um deu um A, o outroum B e o outro um C. Qual é a avaliação final? A reunião de avaliação serve parauniformizar critérios porque são vários avaliadores, são pessoas e por muito claro quesão as regras etc., cada um pode ter um entendimento diferente, vamos lá ser … estareunião tem um dos objectivos é uniformizar as regras de avaliação para não haver uns amais rigorosos ou menos rigorosos e fixar as avaliações, porque até aqui as pessoaspodem ter diferentes avaliações. Autores: Nos processos de recrutamento quais são os requisitos por ordem crescentede prioridade? DRH: No recrutamento fundamentalmente nós queremos os melhores. Os melhoresaferimos pelas escolas, pelos cursos e pelas médias. Temos acesso aos cursos, àsfaculdades e às respectivas notas e é isso que determina...Projecto em Gestão de Recursos Humanos 66 ESCE-IPS
  • 71. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Notas de cada aluno individualmente? DRH: Sim, sim. Autores: Na fase de selecção o que é que mais prevalece. DRH: Na selecção é a capacidade de iniciativa, é a pessoa ser capaz de compreendero que lê, se chamas a isso inteligente, podes dizer isso, não sei se é isso, masfundamentalmente são pessoas inteligentes, que é difícil medir, mas fundamentalmentepessoas com iniciativa, pessoas que saibam comunicar, que tenham atitude de obterresultados e que saibam trabalhar em equipa. Diria que a capacidade iniciativa, a pró-actividade na resolução dos problemas é aquilo que se procura mais. Autores: Essencialmente jovens? DRH: Sim licenciados nos diferentes cursos. Autores: Até aos 25 anos não é? DRH: Sim até aos 25. Não quer dizer que não podemos ter mais acima dos 25 anos,mas utilizamos normalmente como norma de referência os 25 anos. Autores: Qual o motivo principal pelo qual recrutam recém licenciados e nãoalguém com mais experiência profissional? DRH: Isso é uma boa questão. Nós fundamentalmente queremos passar a cultura eos valores da Deloitte. A forma de passarmos a cultura e os valores da Deloitte é maisfácil a pessoas que não qualquer experiência profissional. Por outro lado, (hum) sóqueria dizer que em termos estatísticos, que as pessoas que nós recrutamos com algumaexperiência profissional, poucas durante o ano, para algumas áreas de negócio,nomeadamente: tax, consultoria, são pessoas que demoram o seu tempo a atingir osníveis de performance das pessoas que cá estão, ainda que tenham o mesmo nível deexperiência das pessoas que cá estão, têm maior dificuldade. E se comparar com casosde sucesso e insucesso, direi que é a área onde a gente às vezes tem mais casos deinsucesso. Não é fácil as pessoas adaptarem-se a trabalhar, em alguns casos na Deloitte. Autores: Porque já trazem alguns vícios? DRH: Trazem formas de trabalhar e procedimentos que é difícil depois entrar, edepois há aquele fenómeno que é um fenómeno perverso, que é: eu se sou recrutadocomo um sénior ou um manager, a percepção de quem recruta é de que, se ele é sénior ese é manager, ele deve atingir a mesma performance e as mesmas obrigações que oseniore o manager que cá estão, que é o nosso sofismo, a nossa percepção, se ele émanager logo eu dou-lhe os mesmos trabalhos e a mesma responsabilidade e ele vai tera mesma performance, mas não pode ser assim., porque de facto estas pessoas demoramalgum tempo a adaptar-se. Autores: E no staff também é assim?Projecto em Gestão de Recursos Humanos 67 ESCE-IPS
  • 72. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal DRH: Não, no staff é mais fácil, estão "meio verdinhos", nunca viram outra coisa, éaquilo assim, não têm alternativa. Autores: Quando é para recrutar staff se tiverem alguma experiência profissionaltambém poderá… DRH: Não, não é tão evidente. No staff a experiência profissional que pode ter é umestágio, é eventualmente um ano de trabalho disto ou daquilo, mas é muito pouco, sãocasos muito marginais, isso não é notório. Agora pessoas que já tenham alguns anos deexperiência e nunca trabalharam em empresas de auditoria ou consultoria, ainda é maisgrave essa adaptação, porque são formas diferentes de se trabalhar, são estruturashierárquicas diferentes, não é a mesma coisa. A Deloitte é muito eficiente, muitoorientada para os resultados, e talvez as pessoas não tenham o tempo que, como a genteexige logo, porque quando a gente traz um seniorou um manager exige logo como aosoutros. A gente esquece, eu digo esquece não deliberadamente mas, é manager. Umapessoa chega aqui e vai demorar um, dois ou três meses para que consiga orientar-se e aempresas muitas vezes não é “tolerante”, (reflexão) no sentido de dar o seu devidodesconto, mas não é tradição. Autores: Como é que é feito o acolhimento e integração? DRH: Tem áreas que tem um tutor, por exemplo tax tem um tutor, a área deconsultoria tem um consultant, propriamente dito. Acompanham pelo menos um ano.Staff também. Normalmente o manager tem a missão de acompanhar o staff. Autores: Tinha a ideia que o senior acompanhava o staff, uma vez que está na linhahierárquica acima. DRH: O senior acompanha mas mais numa perspectiva operacional. Não estou adizer que o senior não faça esse papel. Isto é difícil distinguir o que faz o tutor, oconsultant e os chamados coordenadores do trabalho, sejam seniores sejam managers,etc. Os seniores fazem fundamentalmente o papel de treinador, é a pessoa que integra naequipe, ensina, alia e pode também ter o papel de tutor, que é ajudar as pessoas quandoestão com duvidas sobre a sua carreira, com duvidas quanto à sua orientação, quanto aosentido de formação. Eu digo sempre a brincar estas coisas, se os seniores e os managersfizessem bem o seu papel, não precisávamos de tutores, porque o tutor é oreconhecimento de que o dia-a-dia não funciona, isto é porque as pessoas que gerem aspessoas, os seniores ou os managers, não estão a fazer o seu papel. Autores: Existe um plano de carreiras definido? DRH: Sim, sim. A pessoa sabe que entra no staff, senior, manager, partner e qual aduração. Autores: Isso vai depender da avaliação de desempenho… qual a escala? DRH: As avaliações mais utilizadas são A, B e C. O C, nós consideramos em termosde escala avaliativa o que cumpre os objectivos.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 68 ESCE-IPS
  • 73. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Qual é a duração média de passar de patamar para patamar? DRH: Staff passa de dois a três anos; senior três a quatro anos, nessa posição;manager normalmente está-se três mais quatro, à volta de sete anos, portanto para sechegar a partner podemos estar a falar de catorze a quinze anos. O que se pressupõe é: que um staff de dois a três anos é o tempo ideal, normal para apessoa adquirir um conjunto de competências nas diferentes áreas para poder ascender asenior. É o normal é mais ou menos standard. Se a pessoa estiver a patinar, ela própria jásabe que vai demorar mais tempo e pode ter poucas possibilidades de evolução decarreira. Nós temos aqui também um mercado de trabalho interno. Na Deloitte também há ummercado interno. Exemplo: eu tenho 20 pessoas de staff. Eu sou um senior ou gerente.Tenho um trabalho. Quem é que eu vou escolher? É evidente que tanto eu como vocêsescolhemos quem? Os melhores! É a lei da vida. Eles têm o mesmo preço. Aqui é-meindiferente, escolho os melhores. Agora imaginei que eu tenho aqui estes vinte e tenhoaqui um ou mais dois que repetiram o ano, e se repetiram o ano têm um salário umbocadinho maior do que aqueles. Autores: Repetiram o ano como assim? DRH: Imaginem que eu estou no primeiro ano, isto é, as pessoas não têm aindacompetências para passar para o segundo ano, fica ali. Mas como fica na empresa, eunão posso ter o mesmo salário, não dou um salário maior do que os outros mas dou-lheum aumento de salário. Significa que quando vou escolher as equipas, este já repetiu oano, ainda por cima fica mais caro, a diferença não é assim significativa, prefiro apostarno mais novo, fica mais barato, ainda que esta pessoa saiba mais, porque está a repetir oano. Autores: Mas essa pessoa não terá possivelmente uma aposta constante. O que é queé feito relativamente a essa pessoa se repetir anos novamente, é feito outplacement? DRH: Não, não. Continua na empresa, a pessoa percebe que não tem carreira eprocura uma alternativa, ou então é muitas vezes a própria empresa que junto dosclientes ou quando sabe que andam à procura de a, b e c. mas as pessoas normalmentesão elas próprias que tomam a iniciativa, têm consciência disso, sabem perfeitamente. Autores: Relativamente ao sistema de avaliação de desempenho. Ele estáformalizado? DRH: sim está formalizado. Sabem quando é que são avaliados, como é que sãoavaliados, isto é que competências é que nós estamos a avaliar, é-lhe comunicada aavaliação, o respectivo form é assinado, não é só de boca, fica documentado e a pessoatem de assinar. Significa que tomou conhecimento da avaliação naquela data. Osprocedimentos podem depender de área. Há áreas que fazem utilização mais de meiosinformáticos, outros mais a avaliação em termos de papel, há outros, masfundamentalmente há regras definidas, as pessoas têm de ter no mínimo a comunicaçãoformal da avaliação duas vezes por ano, se não forem três. Normalmente em Dezembro/Janeiro e depois sensivelmente a meio de Maio.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 69 ESCE-IPS
  • 74. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Que implicações é que tem a avaliação de desempenho para além daprogressão na carreira? DRH: O aumento salarial. Autores: Não utilizam também para detectar necessidades de formação? DRH: Sim, mas em menor grau. Os efeitos directos são salário e evolução decarreira. Depois tem outra parte, direi de desenvolvimento das pessoas. Para nósdesenvolver pessoas não é só formação. Para nós o que nos interessa na avaliação éidentificar as áreas a desenvolver. São identificados aspectos a melhorar no plano dedesenvolvimento. A filosofia é avaliar mas também identificar o plano dedesenvolvimento acordado e no desenvolvimento acordado pode ter acções de formação,como pode ter outra coisa qualquer, como pode ser deve-se dar trabalhos de maiorresponsabilidade. Autores: mas também ao contrário? Poderá uma muito má avaliação de desempenhoconvidar a pessoa a sair? DRH: Ah Claro!. Autores: serve também para o despedimento… DRH: Não, não o despedimento no sentido formal do termo. Mas vamos lá ver, se apessoa tiver um E, “… não se denota esforço ou melhoria pelo que é limitada a suacarreira na Deloitte”. Autores: A formação é indicada pela chefia, pelo responsável dos recursos humanosou a pessoa visada? DRH: Isto tem a ver com a nossa filosofia dos recursos humanos. Para nós aformação é um instrumento que nós devemos utilizar para ajudar a desenvolver aspessoas. Ajudar a desenvolver as pessoas é criar condições para que elas possam serpromovidas e evoluir na carreira. Uma das formas que nós temos para garantir que amaioria pessoas evoluía na carreira, que é esse o objectivo, um dos instrumentos queutilizamos é a formação, portanto nessa perspectiva, a formação é muito …, o grandegrupo da formação é formação obrigatória. A obrigatória significa que há um conjuntode formação que os profissionais têm que ir, independentemente do pedido do chefe ouda avaliação, etc. Eu dou-vos um exemplo: a Auditoria ou Tax. A gente sabe que aspessoas têm que ter alguns cursos, é obrigatório. Autores: Isso é feito em horário pós-laboral ou horário laboral? DRH: Não, não. Eu quando digo formação obrigatória é assim, formação é igual acliente, isto é a formação aqui não é o coitadinho, a formação é entendida comoessencial para desenvolver as pessoas. É o horário laboral, pode haver uma formação aoSábado ou outra coisa qualquer, mas isso é meramente esporádico. Toda a gente que temque exercer esta ou aquela função ou para ser promovido ou porque foi promovido paranovas funções, tem de ter um conjunto de formação obrigatória.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 70 ESCE-IPS
  • 75. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Falou da auditoria e de tax. As outras... DRH: As outras também têm obrigatória. Mas não é tão… consultoria é muitogrande. Não podemos definir um ramo comum em termos de formação. Mas o princípioé este, as áreas em geral têm um conjunto de formação que a gente sabe que éobrigatório. Depois há formação específica para este ou aquele trabalho em concreto.Acontece muito em termos de consultoria. Consultoria tem um trabalho muito específicoem determinada tecnologia e tem pessoas que precisam de aprender essa mesmatecnologia e faz-se formação externa. Depois há a chamada formação para responder asituações individuais (inglês, capacidade de vender a clientes, ou a capacidade de estarem reuniões com clientes ou fazer apresentações aos clientes, etc), nessa altura faz-secursos específicos. Mas grosso modo é feita a formação dita institucional, determinadapela empresa, independentemente da pessoa querer ou não querer. Consultoria utiliza muito, dada a variedade de projecto e de temas, o e-learning,cursos que são feitos electronicamente e alguns deles dão até certificação. Autores: Se for o próprio trabalhador a procurar formação? DRH: Pode, ele próprio pode sugerir e alguns cursos são gratuitos, não custa nada,só tens de investir tempo e fica-te registado. As pessoas aqui não estão sempre a 100%em projectos. Quando acaba o projecto pode acontecer existirem alguns dias semprojecto e nesses dias pode-se utilizar esses dias para cursos de e-learning. Autores: Em relação á manutenção dos recursos humanos. Tem uma ideia daantiguidade média de um trabalhador? DRH: Da última vez que fizemos um apanhado disso tínhamos a idade média daspessoas nos 27 anos e a antiguidade média nos 3 anos, se a memória não me falha. Autores: Em relação à política salarial, existem níveis salariais? É individualizado osalário? DRH: Sim existem. É individualizado mas há patamares. As pessoas entram todas aganhar o mesmo. Ao fim do primeiro ano são promovidos para o segundo ano. Em cadaum dos níveis tem normalmente três posições salariais. Significa que só tenho ordenadoigual no primeiro ano e depois nos outros já pode variar. Autores: Quais são as componentes do salário? Existem outros benefícios para alémdo salário? DRH: Fundamentalmente é o salário. Só quando se é manager é que tem umaremuneração fixa e uma variável. Essa parte variável da retribuição é indexada ao atingirum conjunto de objectivos de negócio. Autores: Independentemente do número de projectos o salário é o mesmo? DRH: Sim, sim. Autores: Se a avaliação for A, no ano seguinte vai passar para o escalão A?Projecto em Gestão de Recursos Humanos 71 ESCE-IPS
  • 76. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal DRH: Sim, o impacto é sempre não no ano em que fez o desempenho mas no anoseguinte. No E não há aumento. No D pode ser um bocadinho menos do que o C. Autores: Em termos de horário de trabalho, é fixo, flexível? Qual é o horário detrabalho? DRH: Todos nós temos um horário flexível. Flexível no sentido de que não temoshoras de entrada e de saída. É evidente que toda a gente tem um horário standard, 8horas dias e 40 por semanais. Este é o nosso horário standard. Nós temos flexibilidade énão entramos as 9:00 entramos as 9:30 mas também em vez de sair às 18:00 ou às 18:30,19:00, 20:00. Autores: Isso é definido por cada trabalhador? DRH: Tem a ver com os projectos e com o tipo de trabalho. Aqui há uma filosofiaque é: eu não trabalho isoladamente. Eu trabalhando em equipe, há sempre a tendênciade, eu já fiz as minhas tarefas, o que é que eu posso ajudar a equipe? Se por qualquermotivo eu acabar mais cedo. As pessoas têm a consciência que trabalham numa equipe,que têm um projecto para fazer e que têm de o entregar até às tantas horas, portanto osucesso do projecto também tem a ver com a ajuda. Autores: Qual é o local de trabalho? DRH: Não há local de trabalho. O outsourcing é feito nos clientes, a consultoria énos clientes, a auditoria também é feito nos clientes. Só as áreas que menos trabalhofazem nos clientes em termos de regularidade e de ter de ficar mais tempo são as pessoasde tax. O local de trabalho nos contratos é Lisboa ou Porto. Autores: Existe um plano de Segurança e Higiene no trabalho? DRH: Temos uma empresa que subcontratamos para este tipo de trabalhos, quedisponibiliza não só as visitas periódicas às instalações para verificar a qualidade e asegurança das instalações físicas e ambientais onde nós estamos situados, queprovidencia os exames médicos. Sejam os de admissão, sejam os de rotina, elaboram osrespectivos relatórios legais. Autores: Têm médico do trabalho? DRH: Isso temos que ter, fornecido por essa empresa, mas também temos no nossoseio visitas de um médico de clínica geral, de medicina geral, de medicina que podemoschamar de curativa. O objectivo dele é medir a tesão, passar receitas médicas, isto àsquintas-feiras. Autores: Relativamente a acidentes de trabalho. Qual a frequência? DRH: Os únicos acidentes de trabalho que conheço foram uma senhora do Porto quenum trabalho qualquer resvalou uma placa de madeira. Só me lembro desse caso em nãosei quantos anos que cá estou. Os outros acidentes são mais as pessoas a jogar à bola(risos).Projecto em Gestão de Recursos Humanos 72 ESCE-IPS
  • 77. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal Autores: Em termos de absentismo como classificaria? DRH: É um absentismo controlado, olhamos para o absentismo e não nospreocupamos com o absentismo, não tem expressão. Estamos a falar de gente jovem,onde pode haver mais absentismo é no chamado trabalho nas pessoas ditas dos serviçosde suporte, porque já têm mais idade, mas até agora não é uma preocupação em termosde recursos humanos. Temos controle, vamos lá ver, quando eu digo que temos de fazeroito horas por dia e quarenta horas semanais, significa que toda a gente desta casa emcada quinzena que passa tem de fazer electronicamente o que fiz em cada dia nas oitohoras. Há um controlo de tempo propriamente dito. Autores: Qual a sua formação académica como gestor de recursos humanos e nodepartamento de RH que (formação) predomina? DRH: No departamento de RH existem pessoas de recursos humanos e depsicologia. Eu próprio vim da vertente de direito e depois com uma pós graduação emrecursos humanos. 1 pessoa da lusófona, 3 do ISCTE (2 estagiários), 1 de psicologia doISPA, 1 de gestão, 1 de economia. Normalmente as pessoas faziam o estágio nodepartamento de recursos humanos e depois passariam para Human Capital. Nestemomento Human Capital anda à volta de 60 pessoas no total. Eu diria que eles trabalhamem processos que têm a ver com facilitar a mudança.Projecto em Gestão de Recursos Humanos 73 ESCE-IPS
  • 78. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte Portugal ANEXO 1Projecto em Gestão de Recursos Humanos 74 ESCE-IPS
  • 79. A Importância da Avaliação de Desempenho no Contexto das Práticas de GRH numa Multinacional Estudo de caso: Deloitte PortugalEscala de Avaliação das Competências Excelente – A Muito Bom – B Bom – C Satisfatório – D Insatisfatório – E N/Aplicável – NEvidencia Com alguma Evidencia de Necessita de Não demonstra, ou só Competência nãosempre um frequência, uma forma melhorar alguns pontualmente exigida paranível de evidencia um continuada aspectos para evidencia, as aquele tipo decompetências nível de as adquirir as competências trabalho, peloque excede o competências competências competências mínimas para os que não existeexigido para a acima do que se exigidas e exigidas. trabalhos a efectuar. base paeasua actual exige ou espera esperadas efectuar afunção e face ao tipo de face ao tipo avaliação.experiência. trabalho. de trabalho.Quadro IX: Escala de avaliação das competênciasFonte: Instrumento de Avaliação de Desempenho da Deloitte PortugalEscala da Avaliação Global Excelente – A Muito Bom – B Bom – C Satisfatório – D Insatisfatório – ENotoriamente, Desenvolve o seu Realiza o seu Desempenho Desempenhodestaca-se pelos trabalho sem trabalho de acordo profissional com profissional comelevados padrões de pontos fracos, com os parâmetros algumas insuficiências frequentes deficiênciasqualidade dos revelando já exigidos ou que afectam que afectam a qualidadetrabalhos realizados, capacidades para esperados, face ao directamente a dos trabalhos e oevidenciando realizar, com seu nível de qualidade e cumprimentos dossignificativa qualidade e com experiência. Revela produtividade dos prazos da realização dasinfluência sobre os um grau mínimo de potencialidades de trabalhos, que devem tarefas. Não se notamembros das supervisão, evolução na ser corrigidas a curto esforço de melhoriaequipas. Apresenta trabalhos de maior carreira. prazo, sob pena de por pelo que é limitada asoluções inovadoras grau de em causa as sua carreira na Deloitte.e que acrescentam complexidade para perspectivas devalor aos trabalhos. o seu nível de carreira.Prevê-se uma rápida experiência. Claraevolução de carreira perspectiva denos vários níveis. evolução de carreira ao nível imediato.Quadro X: Escala da avaliação globalFonte: Instrumento de Avaliação de Desempenho da Deloitte PortugalProjecto em Gestão de Recursos Humanos 75 ESCE-IPS