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Modelo estratégico   gestión de un sistema bibliotecario sustentable
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Modelo estratégico gestión de un sistema bibliotecario sustentable

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Una ayuda para la gestión de recursos financieros para bibliotecas universitarias

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  • 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Bibliotecas en tiempo de crisis MODELO ESTRATÉGICO: Gestión de un Sistema Bibliotecario Sustentable Por: Adrián Zaragoza Tapia30
  • 2. CONTENIDO: Capítulos de la presentación 1. Antecedentes; 2. Marco teórico; 3. Metodología; 4. Caso de aplicación; 5. Análisis estadístico; 6. Diseño del modelo estratégico; 7. Conclusiones29
  • 3. 1. ANTECEDENTES: 1.1 Procesos de evaluación BID Reconoce la diversidad de los sistemas de (1997)1 educación superior, sugiere apoyar solamente las iniciativas orientadas al cambio… UNESCO Señala la importancia de la evaluación para mejorar (1998) 2 la calidad institucional… CONAEVA CIEES 1989 1991 FOMES, PROADU,FAM, COPAES PIFI… 2000 1BancoInteramericano de Desarrollo (1997). La Educación Superior en América Latina y el Caribe, documento de estrategia, Washington. 2UNESCO (1998). Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. Proyecto de declaración mundial sobre la educación superior28 en el Siglo XXI: visión y acción. París.
  • 4. 1. ANTECEDENTES: 1.2 Certificación de bibliotecas UMSNH PLAN NACIONAL Incorpora las normas del tipo ISO 9000 para EDUCATIVO gestionar la calidad en los procesos estratégicos de (2001-2006)3 gestión de las IES… SISTEMA ACADÉMICO CERTIFICACIONES ISO 9001:2000 SISTEMA BIBLIOTECARIO SISTEMA MEJORA DE ADMINISTRATIVO LA CALIDAD OTROS EDUCATIVA SISTEMAS 3UMSNH (2008). Dirección General de Bibliotecas; Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000. Morelia, Michoacán, México, UMSNH. Pp. 11-12. ISBN: 978-970-703-602-427
  • 5. 1. ANTECEDENTES: 1.3 Reconocimiento a la Mejora de la Gestión 200826
  • 6. 2. MARCO TEÓRICO: 2.1 Cambio Organizacional Cawsey, T. y Dezca, Lo definen como una alteración planeada de los G. (2007)4 componentes para lograr la efectividad de la organización… Sostiene que aprender a cambiar puede ser incómodo De Faria, F. A. o doloroso, pues requiere modificaciones o hábitos; de (2001)5 comportamiento, en las maneras usuales de percibir, pensar y actuar… Sostienen que para cambiar una compañía es Blacke, R. R y, necesario ver, entender, y comprender a sus miembros Mouton, J. S. (1973)6 en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían de ser… 4 CAWSEY, T. y Dezca, G. (2007). Toolkit for organizational change. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-4106-8. 5 DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1. 6 BLACKE, R. R. y Mouton, J. S. (1973). El modelo de cuadro organizacional "grid". México, D.F., Fondo Educativo Interamericano.25
  • 7. Dunphy, D., Benn, A. 2. MARCO TEÓRICO: y Benn S. (2007)7 2.2 Cambio sustentable: fases ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA A) RECHAZO: involucra una actitud de Se ve a los recursos naturales dominio de todos los recursos de la como un bien para ser organización por una élite dominante, los explotado únicamente; empleados son explotados. B) NO RESPONSABILIDAD: pérdida de El medio ambiente no es ganancias por ignorancia más que una considerado como un factor activa oposición a la ética corporativa, relevante en las decisiones de operando con prácticas convencionales. estrategias organizacionales; C) CUMPLIMIENTO: se enfoca en la Los factores financieros y reducción del riesgo de sanciones por tecnológicos buscan cumplir falla para lograr un mínimo de resultados con las normas ambientales de los empleados productivos. para evitar sanciones; 7DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.24
  • 8. Dunphy, D., Benn, A. 2. MARCO TEÓRICO: y Benn S. (2007)7 2.2 Cambio sustentable: fases ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA D) EFICIENCIA: se refleja en el crecimiento de Las prácticas de cuidado las ganancias reales para la élite dominante medioambiental son vistas como de la organización, obtenidas una forma de reducir costos; proactivamente por medio de la institucionalización de prácticas sustentables. Se refiere a estrategias proactivas medioambientales E) ESTRATEGIA PROACTIVA: mueve a la que dan soporte a la organización sobre patrones de sustentabilidad ecológica como sustentabilidad de las estrategias de una ventaja competitiva; negocios. La organización se convierte en F) CORPORACIÓN SUSTENTABLE: Es cuando la un promotor ecológico activo élite de la organización se ha involucrado cuyos valores influyen a la profundamente en la ideología de trabajo industria y a la sociedad en en un mundo sustentable. general. 7DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.23
  • 9. 2. MARCO TEÓRICO: 2.3 Factores de cambio Burke, W. W. (2008)8 Considera los “transformacionales”: medio ambiente externo, misión y estrategia, liderazgo, cultura organizacional, éxito personal y organizacional. Y los “transaccionales”: prácticas administrativas, estructura, políticas y procedimientos, clima de las unidades de trabajo, motivación, necesidades y valores individuales, competencias individuales… De Brennan and Co. Afirman que en el contexto australiano, el cambio (2006)9 organizacional efectivo es el que emplea: 1. Historias, símbolos y metáforas; 2. Es ejecutado con pasión y persistencia; 3. Es coherente con la atmósfera y resistencia al cambio; 4. Adopta un sentido de confianza, compañerismo, respeto mutuo y responsabilidad; 5. Celebra las metas logradas… 8BURKE, W. W. (2008). Organization change: Theory and practice. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-2670-6. 9DE BRENNAN and Co. (2006). Out by more that one degree: politics and organizational change within an australian university [version electrónica]. Educational Research for Policy and Practice. ISSN (electronic): 1573-1723 DOI: 10.1007/s10671-005-5061-7 Abstracted/Indexed in: Australian Education Index, Educational Research Abstracts Online (ERA), SCOPUS.22
  • 10. 2. MARCO TEÓRICO: 2.4 Análisis causa-efecto Sue, R. (1995)10 Lo define como una herramienta para identificar y organizar las causas posibles de un problema en un formato estructurado… CAUSA TERCIARIA CAUSA SECUNDARIA CAUSA PRINCIPAL EFECTO CAUSA SECUNDARIA Carot, V. A. (1998)11 Afirma que no es posible (ni conveniente) dar normas estrictas para la construcción de un diagrama de Ishikawa, pero sí señala que hay diversas formas de construirlos … 10 SUE, R. (1995). Cause and effect diagrams: Plain and simple. Oriel Incorporated. ISBN 1884731090, 9781884731099. 11 CAROT, V. A. (1998). Control estadístico de calidad. Ed. Universidad Politécnica de Valencia. ISBN 847721672X, 9788477216728.21
  • 11. 2. MARCO TEÓRICO: 2.6 Crisis: etapas De Faria, F. A. Asegura que el cambio por crisis es un cambio de (2001)12 emergencia o caótico, el esfuerzo de "apagar un incendio" o de "apuntalar el tejado que amenaza derrumbarse“… Greiner, L. (1972)13 5. COLABORACIÓN estrategias CRISIS DE ?? 4. COORDINACIÓN Afirma que las etapas CRISIS DE BUROCRACIA del crecimiento 3. DELEGACIÓN organizacional son: CRISIS DE CONTROL 2. DIRECCIÓN CRISIS DE AUTONOMÍA 1. CREATIVIDAD CRISIS DE LIDERAZGO 12DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1. 13 GREINER, L. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Growth. En: Harvard Business Review. July-Ago, Harvard Business20 School Publishing Corporation.
  • 12. 2. MARCO TEÓRICO: 2.7 Crisis: Entropía negativa KATZ, D. y Kahn, R. L. Afirman que el proceso entrópico es una ley universal (1978)14 de la naturaleza, en el cual todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización o muerte… (pero) importando más energía del medio ambiente que se expande el sistema puede guardar energía (para el cambio)… 14 KATZ, D. y Kahn, R. L. (1978). The social psichology of organizations. New York, John Wiley and Son. ISBN: 0-471-02355-8.19
  • 13. 2. MARCO TEÓRICO: 2.6 DNA de los Sistemas Bibliotecarios Urquijo, J.I. y Josué Afirman que algunos autores como Juan Carlos Bonilla (2008)15 Olabarrieta, han llamado a las competencias el DNA de la nueva organización. Algo que… parece muy acertado y que subraya la importancia del estudio de las mismas, es decir, algo que pretende ser tan LIDERAZGO novedoso para la ciencia de la administración como los son los cromosomas para la ciencia genética… APRENDIZAJE TOMA DE ORGANIZACIONAL DESICIONES Menciona que la competencia es una colección de habilidades y tecnología. "El código genético de una CREATIVIDAD organización". … CONOCIMIENTO DEL MERCADO MANEJO DE LA Scarbrough, H. RESISTENCIA AL CAMBIO ADAPTACIÓN (1998)16 15URQUIJO, J.I. y Josué Bonilla (2008), La remuneración del trabajo. Caracas, Universidad Católica Andrés Bello. ISBN: 9789802445424 16 SCARBROUGH, H. (1998). “BPR and the knowledge-based View of the firm”. Knowledge and process management: The journal of18 corporate transformation. 5 (3): 1-9. ISSN: 1092-4604
  • 14. 3. METODOLOGÍA: 1.Revisión 2.Matriz de 3.Padrón de de factores clave factores clave literatura 6.Análisis 5.Aplicación de 4.Instrumentos estadístico instrumentos de evaluación 8.Análisis 9.Mapa 7.Informe de estratégico COS resultados causa-efecto planes de acción 11.Tablero s 10.Tablero de auxiliares COS control del COS COS= Cambio Organizacional Sustentable17
  • 15. 4. CASO DE APLICACIÓN: 4.1 Instrumentos de evaluación Se diseñaron instrumentos de evaluación multi-causales Cuestionario (BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. y Sierra, J. C. 1996)17, considerando a los factores clave para el cambio organizacional como Instrumentos independientes o de Guía para interrelacionados, esperando evaluación entrevista encontrar asociaciones o correlaciones entre ellos, las cuales se reconoce que no necesariamente se darían de Guía de manera simultánea, pero que al observación analizarlas estadísticamente nos daría valiosa información relativa. 17BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. y Sierra, J. C. (1996) Manual de evaluación en psicología clínica y de la salud. España, Siglo XXI de España Editores. ISBN: 978843230917516
  • 16. 4. CASO DE APLICACIÓN: 4.2 Cuestionario FO-CAECO-VI-4 BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________ Para la aplicación del cuestionario, se consideró CUESTIONARIO ANÓNIMO PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar un universo de estudio conformado por todo el actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario. personal que labora tanto en las 7 bibliotecas INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de tu biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí son una realidad en tu área de trabajo asígnales una calificación alta, de acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu certificadas como en 7 bibliotecas que se apreciación. Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha. 1 Cuando se discute algún tema importante para el MUY MUY encuentran en proceso de certificación más el servicio se aceptan las opiniones de todos, incluyendo MAL MAL REGULAR BIEN BIEN las de la minoría. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 personal de los procesos certificados en la En la biblioteca se busca solucionar las necesidades MUY MUY 2 más sentidas por los usuarios del servicio. 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 Dirección General de Bibliotecas, es decir, 104 3 La persona que apoya el cambio (como por ejemplo: los trabajos de certificación y mejora), está al MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN personas que constituyen el universo total de 4 pendiente del comportamiento de los compañeros. El agente del cambio (gestor interno o jefe de la 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 integrantes de la organización en estudio. biblioteca) busca resolver conflictos que surgen entre MAL MAL REGULAR BIEN BIEN los compañeros, usuarios o con otras dependencias. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los integrantes de la biblioteca regularmente visitan MUY MUY 5 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN otras bibliotecas para identificar mejores formas de prestar los servicios bibliotecarios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Las variables dependientes e independientes Todos consideran que el cambio hacia la calidad es MUY MUY 6 una actividad positiva, y de ninguna manera es una imposición de las autoridades. 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 (Naftali, A. O. (2001)18, dieron estructura a los 7 Los directivos del Comité de Biblioteca participan y se encargan de comunicar las estrategias de cambio MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN instrumentos de evaluación. Lo anterior con el hacia la calidad en toda la dependencia. 8 Los directivos del Comité de Biblioteca están al 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 objeto de averiguar si los cambios en una pendiente de todas las actividades que se llevan a MAL MAL REGULAR BIEN BIEN cabo para mejorar el servicio a los usuarios. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 variable (X) causan cambios en otra variable (Y) MUY MUY Weiten, W. (2006)19. Cuando surgen conflictos, estos se manejan de 9 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN manera abierta y franca por todos, intentando llegar a un acuerdo para mejorar las cosas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18 NAFTALI, A. O. Questionnaire design, interviewing and attitude measurement. New York, Continuum International Publishing Group. ISBN: 9780826451767 19 WEITEN, W. (2006). Psicología: temas y variaciones. Cengage Learning Editores. ISBN: 978970686493215
  • 17. 4. CASO DE APLICACIÓN: BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________ FO-GEECO-VI-4 4.3 Guía para la entrevista GUÍA PARA LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar Gendall, P. (1998)20, en sus principios actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario. INSTRUCCIONES: A continuación se presentan preguntas con escenarios favorables que debieran se parte de la cultura generales para el diseño de cuestionarios, organizacional de la biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí se cumplen asígnales calificación alta, de acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja. Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha. Has las preguntas necesarias a los entrevistados. afirma que las personas que llenarán éstos ¿En la biblioteca se cuenta con una persona que dirija MUY MUY 1 instrumentos definen qué tipo de el cambio, que cuente con el respeto tanto de los compañeros que apoyan como de los que se oponen? 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 preguntas, palabras, conceptos y 2 ¿En la biblioteca se cuenta con el apoyo de alguna persona experta en los procesos de calidad y MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN metodología utilizar en el diseño de los eficiencia para la mejora de los servicios? ¿En la biblioteca se busca adaptar las mejores 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 3 mismos. Atendiendo a lo anterior, los prácticas de otras bibliotecas para lograr un cambio en la mejora de los servicios? 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 instrumentos fueron elaborados en forma 4 ¿En la biblioteca se realizan reuniones o interacciones con los usuarios para detectar las MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN de escenarios y preguntas de connotación necesidades de estos? ¿Se considera que el responsable de implantar el 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 5 positiva con base en los factores clave cambio hacia la calidad en la biblioteca es un experto en dicho proceso? 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 para el cambio, los cuales fueron 6 ¿Se considera que el responsable de implantar el cambio hacia la calidad en la biblioteca nunca MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN sometidos a la prueba de comprensión ocasiona problemas políticos internos? ¿En la biblioteca se establecen acciones para 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 7 por parte de 12 personas de la monitorear el medio ambiente, la cultura organizacional y se maneja el conflicto? 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 abiertamente enfocado a la solución. organización en estudio, a partir de lo cual 8 ¿Se observan señales en la biblioteca de que tanto autoridades como empleados intentan MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN se ajustó la redacción de los reactivos, realizar cosas nuevas para mejorarla? ¿En la biblioteca, autoridades y empleados 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 9 asegurando así una mejor comprensión. sienten satisfacción por como están y se hacen las cosas ahora? 1 MAL 2 3 MAL 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 20GENDALL, P. (1998). A Framework for Questionnaire Design: Labaw Revisited. Marketing Bulletin. 28-30 http://marketing- bulletin.massey.ac.nz.14
  • 18. 4. CASO DE APLICACIÓN: 4.4 Guía de Observación FO-GOECO-VI-4 BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________ Dado que el estudio requería identificar GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar no solo la respuesta sino también la actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario. magnitud de la respuesta o peso de la INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación en estudio. Si consideras que estos sí son una realidad asígnales una calificación alta, de acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu apreciación. opinión para cada uno de los reactivos, se Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha. 1 La autoridad de la biblioteca tiene una actitud MUY MUY utilizó una escala de Likert (Sanchez, C. J. MAL MAL REGULAR BIEN BIEN determinística ante la incertidumbre que lo lleva a tomar decisiones sin mayor análisis. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2002)21, bipolar, con un intervalo de 10 MUY MUY puntos para cada reactivo, con un En la biblioteca hay tendencia de los compañeros a 2 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN expresar sus opiniones sin hacer una evaluación previa de las consecuencias y esto causa conflicto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 En la biblioteca los compañeros tienen la habilidad para resolver problemas y para oponerse a los demás MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN diferencial semántico de dos puntos para sin agredirlos. Las personas que trabajan por el cambio en la biblioteca 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 cada significado (muy mal, mal, regular, 4 tienen cierto grado de autonomía y poder para realizar sus actividades relacionadas con el cambio. MAL 1 2 MAL 3 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 bien, muy bien), lo anterior debido a que 5 Para buscar un cambio positivo en la biblioteca participan activamente todos los integrantes del MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN la escala de 0-10 resultó ser la más Comité de Biblioteca. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 Los compañeros intendentes y de categoría más MUY MAL MAL REGULAR BIEN MUY BIEN popular en el grupo humano que baja son tomados en cuenta en la biblioteca. 1 MUY 2 3 4 5 6 7 8 9 MUY 10 conforma la organización durante la En el proceso de solución de problemas de la biblioteca se 7 involucra a estudiantes, docentes, autoridades y bibliotecarios, es decir, al Comité de Biblioteca. MAL 1 2 MAL 3 4 REGULAR 5 6 7 BIEN 8 9 BIEN 10 prueba de los instrumentos… Se desarrolla en el personal de la biblioteca MUY MUY 8 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN habilidades de comunicación. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se detecta en la biblioteca una habilidad de MUY MUY 9 MAL MAL REGULAR BIEN BIEN aprender más rápido que sus competidores. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21 SANCHEZ, C. J. (1998). Escala de bienestar psicológico; Manual. Madrid, TEA Ediciones S.A.13
  • 19. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO: 5.1 Tabla de frecuencias ACEP_O01 ACEP_O01 40 Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid 1.00 3 2.9 2.9 2.9 30 2.00 2 1.9 1.9 4.8 3.00 3 2.9 2.9 7.7 4.00 6 5.8 5.8 13.5 20 5.00 7 6.7 6.7 20.2 6.00 8 7.7 7.7 27.9 7.00 12 11.5 11.5 39.4 10 Frequency 8.00 31 29.8 29.8 69.2 9.00 20 19.2 19.2 88.5 10.00 12 11.5 11.5 100.0 0 Total 104 100.0 100.0 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 ACEP_O01 Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada (Fuente: elaboración propia) (Fuente: elaboración propia) Presentan, por cada uno de los reactivos de los instrumentos de evaluación, la frecuencia en que aparece una respuesta o magnitud de respuesta, y el porcentaje que representan estas frecuencias del total de la población en estudio, incluyendo gráficas tipo histograma de cada uno de los reactivos para una apreciación objetiva.12
  • 20. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO: 5.2 Estadística descriptiva Descriptiv e Statistics N M ini mum M axim um M ean Std. Devi ation ACEP_O01 104 1.00 10.00 7.2596 2.2208 SOLU_N02 104 1.00 10.00 7.9808 2.1361 AGE_PE03 104 1.00 10.00 7.2212 2.3564 AGE_CO04 104 1.00 10.00 7.1058 2.1985 VISI_B05 104 1.00 10.00 5.2308 2.5589 TODO_P06 104 1.00 10.00 7.6731 2.2008 CB_COM07 104 1.00 10.00 6.7788 2.3810 CB_PEN08 104 1.00 10.00 6.9712 2.3295 TODO_C09 104 1.00 10.00 6.7596 2.5447 PER_PA10 104 1.00 10.00 7.2981 2.5347 NO_COR11 104 1.00 10.00 7.3654 2.5659 NA_COR12 104 1.00 10.00 7.2596 2.4095 TO_DES13 104 1.00 10.00 7.3846 2.1556 TO_ROT14 104 1.00 10.00 6.9135 2.4657 AU_OB15 104 1.00 10.00 5.4904 2.6439 CO_ETI16 104 1.00 10.00 6.5481 2.7585 M E_VAL17 104 1.00 10.00 6.5865 2.4320 CA_MET18 104 1.00 10.00 7.2115 2.4243 NO_ETI19 104 1.00 10.00 6.6635 2.6498 M E_SP20 104 1.00 10.00 6.4808 2.5542 Vali d N (l i stwi se) 104 Ejemplo de tabla de estadística descriptiva Muestra, en seis columnas, el código utilizado para cada uno de los reactivos, el número de respuestas válidas por cada uno de ellos, el rango mínimo de la magnitud de la respuesta, el rango máximo en la siguiente columna, después la media y finalmente la desviación estándar para cada caso.11
  • 21. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO: 5.3 Tablas por biblioteca certificada o no CERTIFIC * ACEP_O01 Crosstabulation Count ACEP_O01 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 Total CERTIFIC NO 3 2 1 1 5 5 3 14 4 3 41 SI 2 5 2 3 9 17 16 9 63 Total 3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104 Ejemplo de tabla cruzada por suma de bibliotecas certificadas o no. (Fuente: elaboración propia) ACEP_O01 20 1.00 2.00 3.00 4.00 10 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 Count 0 10.00 NO SI CERTIFIC Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla cruzada por biblioteca certificada o no (Fuente: elaboración propia) Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta, sumando los casos de bibliotecas certificadas por un lado, y por otro, los de las no certificadas, permitiendo ver claramente las diferencias entre éstas. Incluye gráficas para una apreciación más objetiva de los resultados.10
  • 22. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO: 5.4 Tablas por biblioteca o área en estudio BIBLIOTE * ACEP_O01 Crosstabulation ACEP_O01Count 7 ACEP_O01 1.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 TotalBIBLIOTE BFCCA 2 3 5 6 2.00 BFCMB 1 2 2 2 7 3.00 BFDCS 2 3 2 2 9 5 BFE 1 1 1 1 1 5 4.00 BFIQ 1 1 1 3 BFMVZ 4 2 1 3 5.00 BFP 1 1 2 2 1 7 BIIH 1 1 1 3 3 6.00 BIIM 1 1 2 7.00 BININEE 1 2 1 4 2 BPU 3 1 2 1 1 8 8.00 BUCIH 1 1 2 1 2 6 1 14 CIBA 1 1 1 1 4 1 9.00 Count DPD 1 3 4 HPU 2 2 4 0 10.00 BI BF BF CA BFCM BF BU E PG PGRF BF C CI NP H PO S BD B BM BI Z BI B D A PPD IB H INU C PU FC FP PGRF PD 1 1 1 1 2 6 IH IM T IQ ES V D E PGTS 2 2 1 5 POD 1 2 3 PPD 1 1 4 2 8 BIBLIOTETotal 3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104 Ejemplo de tabla cruzada por biblioteca o área en estudio Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla (Fuente: elaboración propia) cruzada por biblioteca o área en estudio (Fuente: elaboración propia) Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta por cada biblioteca. Permite ver claramente las diferencias entre cada una de las bibliotecas o áreas en estudio. Incluye gráficas tipo histograma.09
  • 23. 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO: 5.4 Tablas de correlación Correlations ACEP_O01 SOLU_N02 AGE_PE03 AGE_CO04 VISI_B05 TODO_P06 CB_COM07 CB_PEN08 ACEP_O01 Pearson Correlation 1.000 .760** .716** .613** .406** .441** .665** .628** Sig. (2-tailed) . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 SOLU_N02 Pearson Correlation .760** 1.000 .676** .492** .297** .517** .675** .722** Sig. (2-tailed) .000 . .000 .000 .002 .000 .000 .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 AGE_PE03 Pearson Correlation .716** .676** 1.000 .721** .368** .336** .656** .705** Sig. (2-tailed) .000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 AGE_CO04 Pearson Correlation .613** .492** .721** 1.000 .522** .322** .524** .531** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 . .000 .001 .000 .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 VISI_B05 Pearson Correlation .406** .297** .368** .522** 1.000 .327** .461** .444** Sig. (2-tailed) .000 .002 .000 .000 . .001 .000 .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 TODO_P06 Pearson Correlation .441** .517** .336** .322** .327** 1.000 .442** .458** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .001 . .000 .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 CB_COM07 Pearson Correlation .665** .675** .656** .524** .461** .442** 1.000 .878** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 N 104 104 104 104 104 104 104 104 CB_PEN08 Pearson Correlation .628** .722** .705** .531** .444** .458** .878** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . N 104 104 104 104 104 104 104 104 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Ejemplo de tabla de correlación (Fuente: elaboración propia) Presenta la correlación bivariada entre cada una de las magnitudes promedio de las respuestas o magnitudes de respuesta de los reactivos del instrumento. Permite establecer una correlación entre factores clave para el cambio organizacional.08
  • 24. 6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO: 6.1 Diagramas causa-efecto 15. DESARROLLAR UNA 11. DESARROLLAR UN 7. APROVECHAR LA 3. IDENTIFICAR AL UNIVERSO ORGANIZACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN RELACIÓN CON EL DE CLIENTES Y NEGOCIOS ADAPTATIVA Y COMUNICACIÓN EFICAZ AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN 13. DESARROLLAR EL 9. REDUCIR LAS 5. DESARROLLAR EL 1. RECONOCER ENFOQUE DUAL DE BARRERAS LIDERAZGO LA MISIÓN DE LA LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIÓN CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE 14. ASEGURAR EL 10. REDUCIR LA 6. ESTABLECER LA 2. ESTABLECER UN ÉXITO ORGANIZACIONAL RESISTENCIA AL NECESIDAD DE HORIZONTE CLARO CON EL CAMBIO CAMBIO CAMBIO CONTINUO PARA EL CAMBIO COACHING 6. DELEGACIÓN 16. DESARROLLAR LA 12. DESARROLLAR EL 8. DESARROLLAR 4. RECONOCER EL 8. DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD APRENDIZAJE LA CONFIANZA ESTADO ACTUAL DE CONFIANZA ORGANIZACIONAL RETROALIMENTAR ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL LA ORGANIZACIÓN EL DESEMÉÑO RECONOCIMIENTO DISPOSICIÓN A AL ÉXITO ACEPTAR ERRORES PLANES DE CARRERA ASIGNACIÓN DE 5. SATISFACCIÓN TAREAS 4. COMBATE A LA CORRUPCIÓN LABORAL CON LA MONITOREO DE ADMINISTRACIÓN PROCESOS MEDICIÓN DEL DELEGACIÓN DE DESARROLLO MORAL MEDICIÓN DE LA AUTORIDAD SATISFACCIÓN PROGRAMA DE LABORAL EFICIENCIA CÓDIGO DE 2. CONFIANZA EN LA ESTÍMULOS Y RECOMPENSAS CLIMA LABORAL ADMINISTRATIVA CONDUCTA ADMINISTRACIÓN ACEPTACIÓN DE AGRADABLE DIFERENCIAS ARMONIZAR DIFERENCIAS INFORMACIÓN PROMOVER LA FINANCIERA ESCUCHA NEGOCIACIÓN CLARA Y PRECISA EFECTIVA Arriba: se identifica las 16 causas 3. MANEJO DEL CONFLICTO RESPONSABILIDADES CLARAS PARA TODOS MANEJO DE SÍMBOLOS ORGANIZACIONALES PROCEDIMIENTOS principales del cambio organizacional CLAROS DESACUERDO PERMITIR LA LIBRE CIVILIZADO EXPRESIÓN SIN RECONOCER A LOS GRUPOS INFORMALES REPRESALIAS EQUIDAD EN LA que se han obtenido en el presente CONTABILIDAD DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABLE PERSONAS CREIBLES RECURSOS CON MENSAJES CREIBLES TRANSPARENCIA EN EL PUBLICAR USO DE RECURSOS estudio. Derecha: ejemplo de análisis 1. MANEJO DEL CINISMO PROGRESOS RECOMPENSA A COMPORTAMIENTOS POSITIVOS detallado de cada causa. CONGRUENCIA ENTRE ALIANZAS CON EL DICHO Y EL HECHO LÍDERES NATURALES CONSECUENCIAS A COMPORTAMIENTOS ERRÓNEOS TOMA DE DECISIONES07 COLABORATIVA CAMBIO ORGANIZACIONAL
  • 25. 6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO: 6.2 Mapa estratégico para la gestión del COS PA=II MODELO DE La prioridad de las acciones de intervención CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE podría estar en relación directa con la intensidad (C.O.S.) de intervención. 5. DEFINIR LA PRIORIDAD DE ACCIONES 7. CONTROLAR 1. IDENTIFICAR 2. IDENTIFICAR LAS 3. IDENTIFICAR 4. RECONOCER LAS LA VISIÓN DE CAUSAS PRIMARIAS LA CONDICIÓN EL ESTADO INTERVENCIONES COS Y SECUNDARIAS IDEAL ACTUAL PARA EL CAMBIO 6. ESTIMAR LA - ES UN MODELO LÓGICO, SENCILLO E ITERATIVO; INTENSIDAD DE - PRÁCTICO MÁS QUE CONCEPTUAL; INTERVENCIÓN - ADAPTATIVO Y EN CONSTANTE DESARROLLO (COMO EL CAMBIO MISMO); - CON EL GRADO DE DETALLE QUE SE REQUIERA; II=CI–EA La intensidad de - ÚTIL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN Y; intervención es igual a la condición ideal menos el - BASE PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL CAMBIO. estado actual. El modelo estratégico para el cambio organizacional sustentable (COS) que se propone como resultado de este trabajo, considera los 7 elementos indicados:06
  • 26. 6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO: 6.3 Tablero general de control del COS FO-TGCCOS-VI-4 TABLERO GENERAL DE CONTROL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE BIBLIOTECA O ÁREA: B.U.C.I.H. ESTADO ACTUAL No. CAUSAS PRIMARIAS CONDICIÓN IDEAL INTERVENCIONES PRIORITARIAS NO CONFORME CONFORME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 IDENTIFICAR LA RAZÓN DE SER, LOS COMPROMISOS Y LA IDENTIDAD RECONOCER LA MISIÓN DE LA 1 ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONAL, DESARROLLAR LOS SENTIDOS DE PERTENENCIA Y COPROPIEDAD EN LOS IMPLICADOS. 8 SE REQUIERE CONTAR CON ESCENARIOS MÁS NÍTIDOS DEFINIR LA VISIÓN Y PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, CONTAR CON ESTABLECER UN HORIZONTE CLARO PARA PARA TODOS LOS IMPLICADOS, ALINEAR A LA 2 EL CAMBIO ESCENARIOS NÍTIDOS, ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN, DEFINIR LOS BENEFICIOS Y ORGANIZACIÓN Y DEFINIR LOS BENEFICIOS DEL CAMBIO BLOQUEADORES DEL CAMBIO. 5 CON TODOS LOS IMPLICADOS. IDENTIFICAR AL UNIVERSO DE CLIENTES Y IDENTIFICAR A LOS CLIENTES CAUTIVOS U OBLIGATORIOS, ESCANEAR EL MEDIO 3 NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO E INTERNO. 7 RECONOCER EL ESTADO ACTUAL DE LA IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS 4 ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONALES EN RELACIÓN CON LA VISIÓN. 7 SE REQUIERE DESARROLLAR EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y DESARROLLAR EL LIDERAZGO DESARROLLAR EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN, EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y 5 ORGANIZACIONAL APROVECHAR EL LIDERAZGO INFORMAL. 4 APROVECHAR MEJOR EL LIDERAZGO INFORMAL. CREAR DISATISFACCIÓN, DIFUNDIR LAS DEMANDAS AMBIENTALES, LOS SE REQUIERE DIFUNDIR LAS DEMANDAS AMBIENTALES , ESTABLECER LA NECESIDAD DE CAMBIO 6 CONTINUO BENEFICIOS DEL CAMBIO, LOS COSTOS DE NO CAMBIAR, CREAR EL SENTIDO DE LOS COSTOS DE NO CAMBIAR Y RE-CREAR EL SENTIDO DE URGENCIA Y REDUCIR LA ANSIDEDAD PRE-CAMBIO. 4 URGENCIA. APROVECHAR EL AMBIENTE POLÍTICO, MANEJAR EL CAOS, ATENDER LA ENTROPIA APROVECHAR LA RELACIÓN CON EL 7 AMBIENTE ORGANIZACIONAL NEGATIVA, APROVECHAR LAS FUENTES DE ENERGÍA EXTERNA, EL AMBIENTE EXTERNO E IDETIFICAR EL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN. 6 MANEJAR EL CINISMO, EL CONFLICTO, GENERAR CONFIANZA EN LA DESARROLLAR LA CONFIANZA 8 ORGANIZACIONAL ADMINISTRACIÓN, COMBATIR LA CORRUPCIÓN, RECONOCER EL ÉXITO Y PRACTICAR LA DELEGACIÓN. 7 CONTAR CON ESTRATEGIA CLARA, LIDERAZGO COLABORATIVO, EQUIPO DE SE REQUIERE DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO 9 REDUCIR LAS BARRERAS DEL CAMBIO TRABAJO EFECTIVO, COORDINACIÓN ADECUADA, EQUIPO DE JEFES EFECTIVO Y COMUNICACIÓN ABIERTA. 4 EFECTIVO Y MEJORAR LA COORDINACIÓN DE ESFUERZOS . REALIZAR ACCIONES DE ACOMODAMIENTO, GENERACIÓN DE CONFIANZA Y 10 REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO MEJORAS A CORTO PLAZO, CONTAR CON EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN, PROPICIAR LA NEGOCIACIÓN, LA PARTICIPACIÓN Y EL INVOLUCRAMIENTO. 6 ESTABLECER LA COMUNICACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES, COMUNICACIÓN SE REQUIERE MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON CLIENTES DESARROLLAR UN SISTEMA DE 11 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFICAZ INTERNA CLARA Y ABIERTA, APROVECHAR LA COMUNICACIÓN INFORMAL, Y PROVEEDORES, COMPRENDER LA COMUNICACIÓN COMPRENDER LA COMUNICACIÓN DIALÉCTICA Y USAR LA TECNOLOGÍA. 3 DIALÉCTICA Y USAR MÁS LA TECNOLOGÍA. CONTAR CON UN SISTEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, DESARROLAR EL DESARROLLAR EL APRENDIZAJE 12 ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE COLABORATIVO, ESTRATÉGICO Y PARA LA SUCESIÓN, LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO Y DE ADMINISTRACIÓN. 7 SE REQUIERE DESARROLLAR MÁS EL ENFOQUE DUAL DE LA DESARROLLAR EL ENFOQUE DUAL DE LA DESARROLLAR EL ENFOQUE DUAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL DIRECTIVO, 13 ORGANIZACIÓN EMPLEADOS, MANDOS MEDIOS E INVERSIONISTAS. ORGANIZACIÓN PARA LOS EMPLEADOS CON EL CAMBIO 5 PRETENDIDO. DEFINIR Y FORMALIZAR EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN, ASEGURAR ASEGURAR EL ÉXITO ORGANIZACIONAL CON PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Y LOS RECURSOS PARA EL CAMBIO, 14 EL CAMBIO CONTAR CON UNA ESTRETGIA Y DESARROLLAR EL SENTIDO DE COPROPIEDAD EN LA ORGANIZACIÓN. 8 MONITOREAR CONTINUAMENTE EL MEDIO AMBIENTE, ANTICIPÁNDOSE AL FUTURO, SE REQUIERE ALINEAR EN FORMA FLEXIBLE A LA DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN 15 ADAPTATIVA ALINEAR EN FORMA FLEXIBLE A LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLAR EL ORGANIZACIÓN, ANTICIPARSE AL FUTURO Y DESARROLLAR APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. 5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. SE REQUIERE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EJERCITAR LA PREPARACIÓN, INCUBACIÓN, COMPRENSIÓN Y VERIFICACIÓN DE 16 ORGANIZACIONAL IDEAS CREATIVAS. 3 ORGANIZACIONAL EN FORMA INTEGRAL. 17 OTRAS … El tablero general sirve para registrar el estado actual de las causas del cambio organizacional y a partir de dicho registro identificar las más débiles para asignarles la prioridad en su atención.05
  • 27. 6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO: 6.4 Tableros auxiliares para la gestión del COS FO-TACCOS-VI-4 TABLERO AUXILIAR DE CONTROL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE ÁREA B.U.C.I.H. CAUSA PRIMARIA: 11. DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFICAZ ESTADO ACTUAL No. CAUSAS SECUNDARIAS CONDICIÓN IDEAL NO CONFORME CONFORME INTERVENCIONES PRIORITARIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DETERMINAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES Y SE REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE LAS COMUNICACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES, DEFINIR CLARAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DEL CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO Y ESTABLECER UN PROVEEDORES. SERVICIO, Y ESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN EN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN EN AMBOS 1 AMBOS SENTIDOS. SENTIDOS. CONSIDERAR LAS POSIBLES BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN, SE REQUIERE CONSIDERAR LAS POSIBLES BARRERAS COMUNICAR LA VISIÓN DE CAMBIO CON UN LENGUAJE COMÚN, DE LA COMUNICACIÓN QUE HAY ENTRE LOS COMUNICACIONES INTERNAS CLARAS. BRINDAR INFORMACIÓN COMPLEJA EN FORMA SENCILLA Y HONESTA, IMPLICADOS Y OFRECER LA INFORMACIÓN RELATIVA CON LOS DETALLES DEL CAMBIO, EN FORMA FÁCIL, DIRECTA Y 2 ABIERTA PARA LA ORGANIZACIÓN. AL CAMBIO EN FORMA SENCILLA. ESTABLECER INTERACCIONES COLABORATIVAS EN FORMA COMUNICACIÓN ABIERTA 3 PRESENCIAL Y MEDIANTE LA COMUNICACIÓN VIRTUAL Y EFICAZ. APROVECHAR LA COMUNICACIÓN INFORMAL PARA DIFUNDIR UNA CRISIS, MITOS Y RITOS, UTILIZANDO LA RED DE INFLUENCIAS COMUNICACIÓN INFORMAL. INTERPERSONALES, LA RETÓRICA, JERGA O METÁFORA, Y EL RUMOR 4 EN FORMA POSITIVA. RECONOCER LAS CONTRADICCIONES Y ACEPTAR LA DIVERSIDAD COMUNICACIÓN DIALÉCTICA. ENTRE LOS IMPLICADOS, PRIORIZAR LAS METAS ORGANIZACIONALES 5 Y ARMONIZAR LA COMPLEJIDAD. APROVECHAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y SE REQUIERE APROVECHAR MÁS EL USO DE LA USO DE LA TECNOLOGÍA. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 6 COMUNICACIÓN A FAVOR DEL CAMBIO. EN FAVOR DEL CAMBIO. OTRAS… 7 Los tableros auxiliares fueron diseñados tanto para utilizarse simultáneamente buscando un control general y detallado de cada una de las causas principales del cambio, como de manera separada, para controlar aquellas causas prioritarias conforme a las necesidades de la organización.04
  • 28. 6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO: 6.5 Planes de acción para la gestión del COS FO-PAGCOS-VI-4 PLANES DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL COS ÁREA B.U.C.I.H. CAUSA SECUNDARIA: 11.6 APROVECHAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN A FAVOR DEL CAMBIO No. ACTIVIDAD RESPONSABLE(S) FECHA COMPROMISO PRE-REQUISITOS FECHA DE SEGUIMIENTO AVANCE % DESARROLLAR UNA PLATAFORMA CONTRATAR A UN PASANTE DEL VIRTUAL PARA LA OPERACIÓN DE UN SERVICIO SOCIAL DEL ÁREA DE L.S.C. FRANCISCO FERREYRA 1 FORO PERMANENTE DE COMUNICACIÓN 28-Abr-09 DESARROLLO DE SISTEMAS 28-May-09 50.00% INTERNA ENTRE LOS IMPLICADOS EN EL Y ARQ. ADRIAN ZARAGOZA COMPUTACIONALES POR UN CAMBIO VÍA INTERNET. MES. DISEÑAR UN TALLER DE MANEJO DEL SE REQUIERE QUE LA 2 FORO VIRTUAL DIRIGIDO AL PERSONAL ARQ. ADRIAN ZARAGOZA 14-May-09 PLATAFORMA PARA EL FORO 19-May-09 0.00% DE LA BIBLIOTECA VIRTUAL ESTÉ TERMINADA. LLEVAR A CABO UN TALLER DE USO DEL UN AULA CON 19 EQUIPOS DE ARQ. ADRIAN ZARAGOZA Y 3 FORO VIRTUAL CON TODOS LOS 14-May-09 CÓMPUTO CONECTADOS A 19-May-09 0.00% IMPLICADOS DE LA BIBLIOTECA PERSONAL INTERNET. MODIFICAR EL REGLAMENTO PROPORCIONAR CLAVES DE ACCESO AL INTERNO Y LOS 4 FORO VIRTUAL PERSONALIZADAS A ARQ. ADRIAN ZARAGOZA 19-May-09 PROCEDIMIENTOS DE 21-May-09 0.00% TODO EL PERSONAL DE LA BIBLIOTECA. COMUNICACIÓN INTERNA. ESTABLECER EL FORO VIRTUAL DE LA MODIFICAR EL REGLAMENTO BIBLIOTECA COMO UN MEDIO PARA LA INTERNO Y LOS 5 COMUNICACIÓN PERMANANTE ENTRE COMITÉ DE BIBLIOTECA 01-Jun-09 PROCEDIMIENTOS DE 21-May-09 0.00% LOS IMPLICADOS. COMUNICACIÓN INTERNA. EVALUAR EL USO DEL FORO VIRTUAL Y PONER EN PRÁCTICA EL USO 6 SU ADECUADO APROVECHAMIENTO. COMITÉ DE BIBLIOTECA 15-Jun-09 DEL FORO VIRTUAL. 15-Jun-09 0.00% 7 8 9 Para la conducción de las intervenciones (planes de acción) para el cambio organizacional sustentable del modelo estratégico, es necesario contar con un agente del cambio que tenga las competencias necesarias para conducir, en forma colaborativa, a toda la organización por la senda del cambio. Este papel puede ser03 asumido por los directivos.
  • 29. 7. CONCLUSIONES 1. Mediante este estudio se ha observado que, aún en las bibliotecas certificadas mediante la norma ISO 9001:2000, no se cuenta con un alto nivel de desarrollo en la cultura organizacional, es decir, de lo que hemos denominado “factores clave para el cambio organizacional. 2. Lo anterior confirma la necesidad de gestionar la cultura de las organizaciones, mediante intervenciones a la base de la cultura organizacional, como una forma de lograr que los procesos estratégicos de gestión con sistemas de calidad den resultados trascendentes para los sistemas bibliotecarios. 3. Para lograr un cambio organizacional sustentable, es necesario intervenir la base de la cultura organizacional, esto es, lograr un desarrollo de los elementos que en este estudio se han denominado factores clave para el cambio organizacional, los cuales se organizaron en los 16 grupos que conforman el fundamento del modelo estratégico que se propone02
  • 30. ALCI 2009 Por su atención: ¡ Muchas Gracias ! Arq. Adrián Zaragoza Tapia Subdirector de Bibliotecas de la UMSNH Biblioteca Central de la Unidad de Ciencias, Ingeniería y Humanidades. Av. Francisco J. Mújica s/n Col. Felicitas del Río Edificio "S", Ciudad Universitaria, Morelia, Michoacán. zatapia@umich.mx zatapia@hotmail.com http://adrianzaragozatapia.spaces.live.com/ CP: 58060 Tel. (443)3-16-71-50; Fax.(443)3-26-57-93 Cel.(443)2-03-60-4801