Orientación profesional

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Orientación profesional

  1. 1. © Unión General de Trabajadores del País Valenciano. Comisión Ejecutiva Nacional.Autor: Rogelio Navarro Domenichelli. Gabinete Técnico, Comisión Ejecutiva Nacional. UGT - País Valenciano.Colaboradores: Arturo Boix Cuenca. Cristina Díaz Ocheda. Secretaría de Formación y Empleo Comisión Ejecutiva Nacional. UGT - País ValencianoImpresión y Maquetación: DISEÑARTE - GOAPRINT, S.L. - Tel. 96 369 28 11Depósito Legal: V-453-2003I.S.B.N.: 84-932539-6-0Por convención social y simplicidad en el lenguaje en este texto, se utiliza el género masculino parareferirse tanto a mujeres como a hombres.
  2. 2. Presentación La información y orientación profesional constituyen elementos estructurales y funcionales del sistema educativo y de la formación profesional con un objetivo claro: el logro de una inserción profesional y social satisfactoria de la persona. La información y orientación profesional abarca aspectos de información académica, profesional y ocupacional junto a otros aspectos fundamentales como son: el conocimiento de la persona y las posibilidades del entorno. La información académica y profesional es un elemento imprescindible para la orientación, sin llegar nunca a suplantarla. La orientación profesional debe dirigirse a trabajar el procesamiento de esta información por parte del individuo. Los cambios en el mercado de trabajo han conlleva d o modificaciones en la relación formación-empleo, por ello es necesario definir en términos cualitativos las exigencias que la orientación profesional habrá de cumplir en el marco del sistema educativo y formativo. El proceso de orientación profesional y laboral y el perfil del orientador son cuestiones que se abordan en este libro. A la orientación académica y profesional le corresponde un importante papel, a partir de la consideración de las relaciones entre la formación y el empleo, en el ámbito de la Unión Europea. Para ello, la Unión Europea ha adoptado una serie de decisiones desde el Tratado de Maastricht que afectan al mercado de trabajo y al papel de la orientación, y que convergen hacia el objetivo de creación de empleo. Para orientar la búsqueda de empleo es necesario conocer qué está ocurriendo en el mundo del trabajo. En este sentido y en el marco de la globalización económica, Eu ropa viene sufriendo procesos de transformación productiva en los que el ritmo de las innovaciones tecnológicas es, sin duda, el fenómeno más visible del cambiante panorama económico. Estos rápidos avances tienen profundas implicaciones en todos los sectores económicos, y en los modelos organizativos de producción de bienes y servicios, sobre todo en lo que se refiere a mano de obra técnica y en las nuevas cualificaciones que demanda el sistema productivo, y que
  3. 3. tiene una directa incidencia en las competencias que deben tener losprofesionales y, como consecuencia en su proceso de formación. Desde la U.G.T. del País Valenciano, la información y orientaciónprofesional se considera un instrumento fundamental para la realizaciónde programas que faciliten la inserción laboral y profesional; programasque conciban de forma integral las acciones de información, orientación,formación, motivación, elaboración de itinerarios, asesoramiento para elautoempleo, seguimiento personalizado en el proceso de inserción. Para conseguir los objetivos previstos, se debe priorizar en lacalidad de la atención y no en la cantidad de demandantes atendidos.Consideramos la individualización y personalización como principiosnecesarios para favorecer la comunicación y la fluidez de relación entre elprofesional y el usuario, estableciéndose un grado de confianza quepermita superar las posibles resistencias que pueda tener el demandanteante la eficacia de las acciones a desarrollar, y le facilite una actitudpositiva y activa en su proceso de inserción. Así mismo, hoy en día cobran un agran importancia los sistemas deinformación profesional y ocupacional que ofrezcan, a los trabajadores ytrabajadoras en activo, un asesoramiento vinculado a los cambios en elmercado de trabajo, así como en la planificación del desarrollo personal yprofesional, en el marco del aprendizaje permanente a lo largo de toda lavida. Los servicios de información y orientación profesional, comoservicios de asesoramiento, deben orientar y fomentar el desarrollo de susactuacioines y servicios en un modelo basado en el cliente, y no en áreas oaspectos aislados o parciales de la persona como la búsqueda de empleoi, laeducación o la formación.En este sentido la orientación y el asesoramientoeprofesional en materia de empleo son elementos fundamnetales delconjunto de medidas que integran las politicas activas de empleo. Miguel Llanes Gamón Secretario de Formación y Empleo Comisión Ejecutiva Nacional de la U.G.T. del País Valenciano
  4. 4. ORIENTACIÓN PROFESIONAL Y OCUPACIONALCAPÍTULO 1.- El factor humano en los nuevos modelos organizativos del trabajo ................................ 7C APÍTULO 2.- Modelos para la Orientación Profesional .......................................................... 39CAPÍTULO 3.- La entrevista en orientación profesional y ocupacional ........................................................ 85CAPÍTULO 4.- Los itinerarios formativos .............................. 101CAPÍTULO 5.- El Nuevo Sistema de Formación Profesional .......................................................... 115CAPÍTULO 6.- La evaluación de programas de orientación profesional y ocupacional ..... 187
  5. 5. CAPÍTULO 1 El factor humano en los nuevos modelos organizativos del trabajo
  6. 6. 1. INTRODUCCIÓN En el siglo XXI es importante revisar el rol del factor humano ante losprofundos cambios que se viven a consecuencia de la globalización de laeconomía, de un mayor flujo de información debido a las nuevas y avanzadastecnologías de la comunicación, al desarrollo de una gran variedad de nuevastecnologías organizacionales que vuelven obsoletas todas las teorías de identidadde las organizaciones, de división del trabajo y sobre la importancia de losrecursos humanos y que tienen su incidencia en el ámbito de las relacioneslaborales. Esta situación se produce en todos los niveles de la vida económica,productiva y social. En Europa, los países que integran la Comunidad Europeaestán aceptando nuevas versiones de los conceptos de federalismo, soberanía,identidad y estado, en busca de nuevas formas de organización para ser máscompetitivos ante Japón y Estados Unidos. De igual forma las organizaciones sereorganizan en formas tales como alianzas, fusiones y reestructuraciones queimplican procesos de automatización, informatización, outsourcing, reingenieríaetc... A diferencia del desarrollo organizacional en el que el cambio de actitudes,creencias y valores se planifica a largo plazo, en esta nueva era surge el conceptode administración de cambio rápido, el cual resulta brusco e inmediato con elobjeto de sobrevivir y ser más competitivo. Inmersas en este cambio brusco están las personas. Un gran número deellas siguen marginadas política, social y económicamente; una buena parte estádesempleada, y otras más con fuertes problemas asociados al stress, ya que elmantenimiento de su puesto de trabajo y de su empleo está altamentecondicionada a su capacidad de entender y colaborar en los cambios que seproduzcan, y en el valor agregado que puede aportar a su empresa. Surgenentonces dos interrogantes: ¿el cambio es en beneficio o en perjuicio del serhumano?, y ¿cuál es el rol del factor humano ante los procesos de cambio?. Laprimera revolución industrial fue un cambio brusco que afectó todas lasestructuras sociales y que destruyó a los grupos primarios, sacando al trabajadorde su espacio propio y llevándolo a una fábrica. Actualmente la tecnología es laque genera una nueva revolución industrial regresando al hombre a su casa, yasea porque se le despide, o porque tendrá que trabajar de tiempo parcial o 9
  7. 7. generar procesos de autogestión empresarial. Rifkin (1996) plantea que elprincipal problema del hombre en el siglo XXI será la administración de su tiempolibre.2. PERSPECTIVA HISTÓRICA Hablar de la evolución de las organizaciones implica retroceder al pasadopara ubicar cada uno de los cambios en la relación entre los hombres. Swieringay Wierdsma (1995) señalan al ejército y a la Iglesia como las primerasorganizaciones burocráticas en las que el ordenamiento de las personas es unacaracterística central; los líderes ocupan la cima y los subordinados obedecen losmandatos. En ambas organizaciones, los niveles más elevados se reservan a lasclases sociales más altas; en ambas hay un ordenamiento jerárquico de laspersonas que difieren cualitativamente unas de otras; tal diferencia es reflejo delorden social, que a su vez se considera reflejo de una complicada orden celestialdonde hay nueve tipos de ángeles: querubines, serafines, tronos, dominaciones,virtudes, principados, arcángeles y ángeles. Así, el orden de la vida social debereflejar la perfección del orden celestial; a su vez, el orden organizacional reflejael orden social con sus niveles jerárquicos que poseen muchas estructurasburocráticas. En la Iglesia y en el ejército, el establecimiento de políticas se reserva paralos miembros de los altos rangos y su realización se deja para los nivelesinferiores. Pensar y hacer están separados. Esta distinción requiere una terceracategoría que se asegure de que los mandatos de “arriba” se lleven a cabo. LaIglesia y el ejército son básicamente organizaciones que organizan gente, mientrasque las organizaciones de trabajo pretenden ejecutar correctamente procesos detrabajo. Estas últimas, surgen hacia 1900 durante la revolución industrial; conFrederick Taylor se marca el inicio de la administración científica que perdura hastalos años treinta. Para los estructuralistas la premisa fundamental es la eficiencia,la cual se determina por normas estándares, objetivos cuantificables, planeacióny división del trabajo, y la principal motivación del trabajador es el dinero. Bajoeste paradigma, el trabajador ideal es obediente y sin iniciativa. Lo anterior trae como resultado una marcada centralización de la toma dedecisiones y el surgimiento de una gran experiencia media para la ejecución delas tareas. La situación socioeconómica de principios de siglo creó el contextoideal para el desarrollo y perfeccionamiento de estas organizaciones; el modeloera la máquina: un todo compuesto por engranes, cada uno de los cuales tienesu lugar, y el hombre es sólo uno más.10
  8. 8. Pero en la búsqueda de mejores métodos y de mayor eficiencia, EltonMayo encontró elementos importantes para entender las necesidades internasdel ser humano, logrando como resultado un nuevo paradigma en el que lafábrica es una entidad social, una nueva casa, y el trabajo es la actividad socialmás importante del hombre. También descubre la importancia del trabajo grupalcomo elemento integrador, de identidad y de colaboración. Mayo vislumbró una nueva era de relaciones entre los directivos y lostrabajadores; posteriormente, autores como Maslow, Hertzberg, Likert, Argyris, McGregor y otros más sentaron las bases del desarrollo del humanismo basado enuna visión positiva del hombre. El movimiento humanista centró su atención enlos aspectos psicológicos que ayudaron a lograr eficiencia; sin embargo, losprincipios jerárquicos del sistema permanecieron igual. Todo esto se puede analizar a través de la metáfora de la organizacióncomo organismo vivo propuesta por Morgan (1991). La organización tienecapacidades de flexibilidad, dinamismo e innovación que reflejan un estadosuperior sobre las formas mecanicistas y burocráticas. Paralelo a esta corriente, surgió en los años treinta el movimiento de lacalidad, a partir de este momento la calidad surgió como un enfoque integral paralas organizaciones basado en la participación de todos los niveles en la soluciónde problemas organizacionales. Las empresas de hoy deben organizar el trabajo alrededor de los procesos,y ésta es una nueva visión sistémica que busca transitar de lo heredado por Fayoly Taylor acerca de las estructuras organizacionales, hacia una nueva concepciónholística basada en procesos. Peter Senge (1996), a través de su teoría de laquinta disciplina, pretende aportar esta nueva visión holística de lasorganizaciones. Anteriormente al hablar de las características de las organizaciones semencionaban las estructuras piramidales que la conforman; en ellas los objetivosfundamentales son ascender en la jerarquía y obtener recompensas materiales;las metas de trabajo las determina el jefe y el trabajador está atado a la compañíahasta que se retira o es despedido. Tapscott y Caston (1995) revela que dichaestructura acaba con la creatividad, la automotivación, el compromiso y laresponsabilidad del trabajador. En la actualidad diversas compañías han iniciadouna transición hacia la nueva empresa con diversos parámetros radicalmenteopuestos (ver cuadro 1). 11
  9. 9. CUADRO 1 Factores diferenciales entre la empresa tradicional y la nueva FACTORES EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA NUEVA Estructura Jerarquía Interconectada Alcance Interna/cerrada Externa/abierta Recurso principal Capital Personas, información Estado Estable Dinámico Persona Directivos Profesionales Motivadores claves Premio, castigo Compromiso Dirección Controles Administrativos Autoadministración Bases de acción Control Autorización para actuar Motivación individual Satisfacer superiores Lograr objetivos en equipo Aprendizaje De trabajos específicos De muchas capacidades Bases para lograr Posición en la Jerarquía Compromiso, nivel compensación de competencia Base de relación Competitividad Cooperativa Actitud del empleado Indiferencia Identificación Exigencias principales Administración dominante Liderazgo De forma conjunta surgen nuevos roles y funciones a desempeñar por eltrabajador. – Cambio de mentalidad en el rol del colaborador: de controlado a facultado, lo que implica una amplitud en la relación autoridad y responsabilidad. – Al transformarse las tareas simples a trabajos multidimensionales, se genera la posibilidad de agregar valor al puesto de trabajo y poder obtener mejor remuneración y mayor satisfacción.12
  10. 10. – Se produce una transformación del “entrenamiento” a la educación; en lugar del “cómo” de un oficio, se enseña el “porqué”. – Las evaluaciones de desempeño y compensación ya no se basan en la actividad realizada, sino en los resultados; los criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad. – Los gerentes dejan de ser supervisores para convertirse en entrenadores. Por otra parte, es necesario señalar que la labor del empleado se centramás en atender a los clientes; hay un cambio de actitudes y valores: juntos,directivos y trabajadores, analizan problemas, toman decisiones; se crean equiposautodirigidos a los que se delega una amplia responsabilidad. Champy (1995) habla de una ideología y un nuevo modelo de pensarsobre el poder, éste ya no reside en títulos. El gerente sabe lo que necesita hacer,lo realmente difícil es no dar órdenes, sino compartir información, facultar a lagente y compartir también el poder. Esto implica adoptar un nuevo estilo deliderazgo y motivación, y define la nueva cultura de valores de la organización:rendir al más alto grado de competencia, correr riesgos, adaptarse al cambio,tomar decisiones, trabajar en equipo, respetar a los demás, aceptar laresponsabilidad. Garfield (1992) propone que el empleado tenga la capacidad de integrarel trabajo con la vida familiar para que su desarrollo no se reduzca sólo al ámbitoprofesional, sino se de también en el humano. De todo ésto se puede observar que los roles han cambiado con eltiempo, de la multihabilidad artesanal anterior a la revolución industrial a ladivisión del trabajo de Taylor y nuevamente a la polivalencia funcional en la queel hombre debe cubrir diversas funciones, tomar riesgos y aceptar nuevasresponsabilidades. Se debe sensibilizar a los trabajadores/as, mejorar su formación,incrementar sus niveles de participación en las tomas de decisiones y promoversu desarrollo profesional para entender y aceptar esta nueva era de cambioscomplejos y acelerados con el fin de que puedan estar en armonía con ellos y,de esta forma, apoyen cualquier iniciativa o proyecto de reorganización, dereestructuración, de reingeniería o de gestión del cambio organizacional enbeneficio de las organizaciones. El lado opuesto de todo ésto es tenertrabajadores que se resisten al cambio y facilitan el fracaso de todo proyecto demejora o cambio acelerado. 13
  11. 11. 3. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicosfundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y latecnología; esta perspectiva la empresa se conformaba únicamente con obtenerutilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se haampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienenque ver con la utilización de la información, la capacidad de aprendizaje y lacreatividad que puedan desarrollar. De esta manera las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir ydesarrollarse deben revalorizar y estimular el desarrollo de las personas que lasintegran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cualpermitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sinoorganizaciones inteligentes. Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismoen el mundo, el trabajo se vincula más con el proceso de aprendizaje y deautorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes,responsables y críticos en su hacer. En efecto, como señala Peter Senge (1996), destruir la ilusión de que elmundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite laconstrucción de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la genteutilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea, dondese cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional,donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamenteaprenda a aprender en conjunto. Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuroserán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la motivación, lacapacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los nivelesde la estructura organizacional, aquellas que conjuguen un pensamientosistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida yel aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativade todas las estructuras y agentes implicados en la organización del trabajo. De esa manera se podrá comprender a la organización de una formaintegral con sus dos componentes básicos y complementarios; el elementoracional u objetivo y el irracional o subjetivo (Javier Uriz, 1994). Por un lado, se percibe a la empresa como una estructura racional que secristaliza en una estructura que da certidumbre, aporta consistencia interna ycontrol, propicia la adaptación a su ambiente externo, centra sus energías sobre14
  12. 12. unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficacia y éxito enlos entornos en que opera. Por otro lado se le reconoce un componente no racional, en cuanto quetambién se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamenteestablecido. Es decir aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividadprecisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejorrespuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuestaconvencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente aellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a lassuyas propias. En suma, sólo la combinación del elemento sapiens con el elementodemens permitirán acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y aldiseño de organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posibleel desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).4. EL FACTOR HUMANO El estudio del ser humano con la organización ha sido objeto deinvestigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzandocon un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol,1949 y Weber, 1930) pasando luego al estudio de los grupos dentro de lasorganizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo, 1945Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegiala racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida laautoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que setoma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con laorganización: como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la partesubjetiva del individuo y como ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve. Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman(1995) se tuvo una “desproporcionada visión científica de una vida mentalemocionalmente chata”, lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre lainteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco apoco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientosen el pensamiento, y se ha reconocido a éstos como un factor esencial para lacapacidad de aprendizaje y la creatividad de las personas. Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que losindividuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventajacompetitiva sostenible (Geus, 1988 y Stata, 1989) en este sentido hay consenso 15
  13. 13. de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será sucapacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y deautorrenovación del individuo, así como la organización cualificante, sean hoyobjeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración de empresas.(Adler y Cole, 1993). Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamientohumano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética oteoría del control, aceptada ampliamente como una estructura teórica deaplicación general, en tanto que a éste concierne la autorregulación de lossistemas (Wiener, 1948). De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en lasteorías comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981, Miller, 1965; y Powers,1973) y de la salud mental y física (Hyland, 1987, Leventhal, Nerenz y Strauss,1980; Pyszczynski y Greenberg, 1987; Schwartz, 1983), de la misma manera enlas teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de:motivación (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984), establecimiento de metas, absentismo,evaluación del desempeño y autoliderazgo. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas sehan enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principioscibernéticos. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrolloorganizacional integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación delos factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización. Por tanto, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variablesque han determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para eldesarrollo organizacional, que influye y es influido por la organización, podremosentender el papel que desempeña éste, en la conformación de organizacionesinteligentes. Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existidosobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de laorganización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales delindividuo. E. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos deconcepciones, a saber: 1.– Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por16
  14. 14. los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.2.– Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las personas intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos sino más bien a la interrelaciones existentes entre el grupo o grupo a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.3.– Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización.4.– Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para 17
  15. 15. fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes. Esta última concepción implica un cambio de paradigma en la gestión deempresas y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico porexcelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginososcambios e incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un altopara plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspectoemocional del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de lasorganizaciones? En primer término podemos decir que, efectivamente laturbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuosque se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tantoque las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativay de diferente intensidad, vienen a imprimir a la organización característicasdiversas. Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia alcambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda aentender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización. En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas, a saber: Etapa 1.- Negociación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado. Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación. Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades. Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización. En este proceso es muy importante el papel que juega el departamentode recursos humanos para que entre las etapas de negociación y defensa realice18
  16. 16. un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambiosorganizacionales así como proporcione las herramientas y conocimientosnecesarios para el caso. Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia que sepueden agrupar en tres niveles: 1.– Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y protección de privilegios. 2.– Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño. 3.– Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio. En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto elser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones,particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán característicasespecíficas a ésta.5. ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIÓN Y CO NSENSO El tema de la participación y del consenso, desde el punto de vista de lamotivación del trabajo, viene interesando a la Psicología de las Organizacionesdesde sus inicios. Ha sido siempre una prerrogativa tanto del empresario comode los que dirigen, participar distribuyendo objetivos generales, definiendo de estamanera el momento de identidad de cada empresa. Mucho más compleja yproblemática ha sido la búsqueda de formas más eficaces para lograr que lafuerza de trabajo distribuya objetivos específicos, que cada unidad mínima tienenque afrontar. La participación de los trabajadores ha presentado siempre dos caras: la dela coerción y la de la adhesión. Hoy en día esta participación en las nuevas formasde organización del trabajo, se enfatiza como uno de los factores que marcan ladiferencia entre la organización del trabajo tradicional y la nueva organizaciónlaboral. 19
  17. 17. La intuición, la emotividad, la relatividad y el valor de la diversidad sonrevaloradas en el interior de la empresa, a través de la división de los objetivos yde la participación para alcanzar las metas, aunándose a éstas el proceso deaprendizaje continuo, por medio del cual la capacidad de trabajo se desarrollaplenamente. La participación se convierte en un recurso. La fábrica integrada seva definiendo progresivamente como “learning organization”, es decir laorganización, cualificante que tiene como objeto difundir o diseminar el procesode aprendizaje en todos los ámbitos de la empresa e integrarlo en elfuncionamiento de la misma, aunque también implica un cambio radical de laspolíticas organizativas, las pautas de trabajo y las metodologías de formación. El problema se observa nuevamente en la necesidad de invertir en losrecurso humano. El problema central de los nuevos modelos de organización deltrabajo está en la regulación de las dimensiones sociales, de las políticasorganizativas y productivas. En efecto, son tres las áreas afectadas por lainnovación en la empresa, éstas corresponden a las políticas tecnológicas, a lasorganizativas y a las de regulación social. Estos tres componentes soninterdependientes de tal manera que un cambio en una de ellas repercute en lasotras. Es necesario, pues, crear condiciones que induzcan al trabajador a asumirun papel autónomo, es decir, que es necesario intervenir en la dimensión social. La autoactivación determina no sólo un modelo diferente de hacerfuncionar las máquinas, haciéndolas inteligentes, con posibilidades deautocorregirse (automatización), sino también una relación diferente hombre-máquina. Al trabajador se le pide intervenir para corregir los errores en elmomento en que se presentan, como también sugerir y proponer modificacionese innovaciones para mejorar la producción y el producto. La subjetividad esincorporada así al proceso de trabajo, convirtiéndose en un elemento esencial dela organización laboral, que modifica constantemente los propios estándares defuncionamiento que es incomparable con los esquemas rígidos, repetitivos ypredeterminados de la fábrica forsista. En consecuencia, el mecanismo “duro” de control jerárquico autoritario, essustituido por el “ligero” que integra al trabajador en el proceso productivo y loadhiere a las finalidades colectivas de la empresa. La organización de la fábrica yano se basa en el mandato, sino en la hegemonía y en la incitación de laconvicción y el reconocimiento de que el éxito de la empresa representa el éxitodel trabajador. El respeto de la norma encuentra su razón de ser en el sentido deresponsabilidad profesional y de conveniencia recíproca. Presupone, por lo tanto,un modelo basado en la integración y en la participación, que contrasta con lavisión conflictiva de la empresa que caracterizaba a la llamada burocracia20
  18. 18. impositiva. Corresponde a la dirección la tarea de lograr el respeto por las reglasa través de sanciones y a los trabajadores corresponde expresar sus desacuerdosa través de agitaciones y conflictos. En el caso de la “burocracia impositiva”,mientras se acentúa la función de obediencia de las reglas se admite el conflicto,se acepta la dualidad de poderes que por medio del conflicto y de la subsecuentenegociación, más que pueden llegar a la mediación. En cambio, en el caso de laburocracia “representativa” se presupone una visión unificadora y universalizadorade la tarea de la empresa, llevada al interior por los trabajadores Es necesario un alto grado de integración dentro de la empresa, donde secombinan y se armonizan la descentralización de las decisiones y el carácterunitario del proceso productivo. La organización representa un modelo de relación sistémica en donde eltodo predomina sobre las partes, o bien cada una de las partes es participe delas finalidades del todo. Un modelo orgánico que se diferencia del clásicomecánico funcional, en donde cada una de las partes posee una peculiar yespecífica individualidad que es reconducida hacia el todo en virtud de unproyecto ajeno a ella. La subjetividad, como ya se vió, es considerada un recurso, pero laidentidad conjunta del sujeto, determinada por su biografía y por su experienciasocial es debilitada y sometida por los valores de la empresa. La participaciónsignifica una activación del sujeto, pero se trata de una activación limitada,concerniente, en efecto, a las decisiones sobre la organización específica deltrabajo, pero que no se propaga a las condiciones y a los tiempos de trabajo. Nose relaciona con los objetivos estratégicos de la empresa. La participación, se convierte para el trabajador, en la expresión de unaforma de lealtad, no sólo hacia la empresa sino también hacia el grupo, uncompromiso moral más reflexivo que un compromiso contractual. Participar nosignifica únicamente ser parte activa, sino sentirse parte. Este tipo de estructuracrea un modelo de organización que mientras se preocupa de tomar en cuentalas condiciones del trabajador, al mismo tiempo ejerce una fuerte presión sobreestos. Las nuevas formas de organización del trabajo marcan modelos dedesigualdad y discontinuidad que tocan la esfera individual, la profesional, laorganización productiva y el sistema territorial. Se ha hablado mucho de lasmodalidades de participación: la organización es transparente en lo concernientea las informaciones sobre las condiciones de la producción, pero opaca con lorelacionado a las condiciones de trabajo. Se enfatiza el trabajo de grupo, peroéste, se relaciona, sobre todo con las actividades de mejora y control y mucho 21
  19. 19. menos con las actividades de producción. De tal modo, la formación está previstapara aumentar las competencias, sin embargo éstas, parecen involucrar más a losobreros especializados y a los técnicos y en menor grado a los obreros pococualificados. Se vuelve a presentar el problema de la distribución injusta de lainnovación tecnológica, porque persiste una gran diferencia entre quienes tienenpor una parte las capacidades y la posición para controlar el proceso y por otraparte los trabajadores poco cualificados que padecen una situación de mayorsacrificio. La nueva organización, hecha realidad, gracias a las tecnologíasinformáticas, determina una ruptura entre quienes están en posibilidad decontrolar la tecnología, ya sea por posición y competencia profesional o por untítulo de estudio, y quienes simplemente la usan. Se propician discriminacionesmuy fuertes entre quienes tienen niveles más bajos de formación y los que tienenun nivel más alto. Otro nivel de discriminación muy importante es la que se manifiesta entretrabajadores de más edad y los jóvenes. Para los trabajadores de más edad laformación y la recualificación, son más difíciles. Por el contrario, los trabajadoresjóvenes con un buen nivel de preparación y ninguna sociabilización en el trabajode fábrica, son mucho más flexibles y se les puede integrar en estasorganizaciones más fácilmente. Estas exigencias de las empresas parecencontrastar con las actuales tendencias demográficas. En los próximos decenios severán grandes cambios en la estructura de la fuerza de trabajo dentro de lassociedades occidentales, cambios que propondrán a las empresas demandasfundamentalmente nuevas. La estructura por edad de la población prevé uncambio significativo, con un aumento de la población activa sobre los cincuentaaños de edad y una disminución de la población por debajo de los treinta años.Este cambio puede amenazar con crear problemas en los actuales modelos deorganización del trabajo y de gestión del personal, que requieren de una fuerzade trabajo joven, instruida y flexible. Por otra parte, se ha hablado de cómo una participación limitada requierade fidelidad, interés, disponibilidad de integración de los trabajadores. En unasituación consolidada, con una gran tradición en su funcionamiento comoorganización jerárquica, como por ejemplo lo ha sido la fábrica de automóvilesorganizada según el modelo fordista, es difícil para los dirigentes vencer unaconcepción del control y del mando tradicional y aceptar una visión de lasubjetividad del trabajador como un recurso. Todavía persiste y se encuentra muydifundido un temor por parte de los gerentes y directivos de perder el control yel poder en estas nuevas formas de participación en la empresa. El trabajo degrupo implica una descentralización no sólo del trabajo sino del sistema decontrol. Es gravoso para muchos dirigentes pensar en un nuevo sistema decontrol descentralizado. Este hecho puede llevar a un retraso en la creación de22
  20. 20. nuevos sistemas de regulación social y constituir un límite en las posibilidades deconsolidar este nuevo modelo organizacional. Las estrategias de participación, inherentes en los valores de la integración,vienen a cambiar también la relación entre trabajador y empresa y condicionanlas relaciones sindicales. La lógica social basada en el contrato y en el conflictoque había condicionado la acción del sindicato, es sustituida por la lógicacomunitaria basada en la fidelidad, reciprocidad y aceptación. Esto obliga alsindicato a examinar sus estrategias, a éste se le pide pasar de una lógica deenfrentamiento, a una lógica de cooperación. En este sentido las reformas que seimponen para la transformación del trabajo conciernen a la socialización del sabery del poder de decisión. La dificultad está relacionada con el papel que jugará elsindicato en las decisiones de la empresa en general, con la definición de lasreglas de la organización del trabajo, con los problemas relativos a la autonomía,y con la responsabilidad de los trabajadores. Las modalidades de participacióndefinirán que el papel del sindicato sea de autonomía o de subordinación a lasestrategias empresariales. Igualmente, si la tendencia de hoy apunta hacia incorporar al trabajadoractivamente, con una disposición de polivalencia en un marco de automatizacióny alta cualificación de la mano de obra, habrá que pensar en la oportunidad deque sea un trabajador/a altamente participativo. Esto provocará, para beneficio delas empresas, la redefinición de las estructuras de poder y autoridad al interior delas unidades productivas, donde se tendrán que construir nuevos estilos deliderazgo, que permita y motive el incremento de productividad. Esta nuevaorganización del trabajo representará un desafío para las relaciones que deberánfundamentarse en la cooperación y el interés común. Por tanto debendesarrollarse nuevas formas de relaciones laborales con una mayor participaciónde los trabajadores, puesto que producción eficiente requiere mayores nivelestanto de confianza como de compromiso en las empresas. Los beneficios económicos potenciales de la nueva forma de organizacióndel trabajo basada en la participación y la confianza son importantes, creanganancias potenciales para todos. No obstante, debe reconocerse, comoseñalábamos anteriormente, que algunas categorías de trabajadores en algunoscampos y en diferentes periodos del ciclo económico tendrán mayoresdificultades que otros para ajustarse a la nueva situación: en particular, se trata delos trabajadores y trabajadoras de mayor edad, los trabajadores y trabajadorasjóvenes con bajo nivel de cualificación y los trabajadores y trabajadoras que vivenen áreas de elevado desempleo y con escasas posibilidades de movilidad. 23
  21. 21. El problema clave tanto para los trabajadores como para la dirección, losinterlocutores sociales y los responsables políticos es lograr un adecuadoequilibrio entre flexibilidad y seguridad.6. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES El concepto de inteligencia emocional, plenamente de actualidad, tiene unclaro precursor en el concepto de Inteligencia Social de Thorndike (1920) quienla define como “la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres,muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas”. Másrecientemente, Gardner (1983) en su obra “Frames of Mind”, revoluciona elconcepto de inteligencia a través de la teoría de Inteligencias Múltiples, introducedos tipos de inteligencia muy relacionadas con la competencia social, y hastacierto punto emocional, la Inteligencia Interpersonal y la Inteligencia Intrapersonal.Gardner define a ambas como sigue: “La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los demás: en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas más avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado...“ (Gardner, 1993) Y a la Inteligencia Intrapersonal como “el conocimiento de los aspectosinternos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gamade sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emocionesy finalmente ponerlas un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretary orientar la propia conducta...” (Gardner 1993). Goleman (1996), interpreta y resumen estas dos capacidades, propuestaspor Gardner, como “la capacidad de discernir y responder apropiadamente a losestados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demáspersonas” en referencia a la inteligencia interpersonal, y en cuanto a la inteligenciaintrapersonal como “la capacidad de establecer contacto con los propiossentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientarnuestra conducta”. No obstante la expresión Inteligencia Emocional, fue un concepto acuñadopor Peter Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad deNew Hampshire, en 1990, y podemos conceptuarla como “un tipo deinteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y24
  22. 22. emociones y los de los demás, saber discriminar entre ellos, y usar lainformación para guiar el pensamiento y la propia acción” (Mayer & Salovey,1993: 433). Según Salovey & Mayer (1990), este concepto de InteligenciaEmocional subsume a los conceptos de inteligencia intrapersonal e interpersonalque propone Gardner, dándole además un enfoque algo menos cognitivo, peroañadiéndole el componente emocional que Gardner casi obvia. La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, susreacciones, estados mentales, etc..., y que puede definirse según Daniel Goleman,en su libro “La inteligencia emocional”, como la capacidad de reconocer nuestrospropios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejaradecuadamente las relaciones interpersonales. Este concepto propuesto porSalovey y Mayer incluye además el hecho de que son metahabilidades quepueden ser categorizadas en cinco competencias o dimensiones, según dos tiposde inteligencia, tal y como se recoge en Goleman (1996): ü La inteligencia personal: está compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo: 1.- El conocimiento de las propias emociones. Es decir, el conocimiento de uno mismo, la capacidad de reconocer un mismo sentimiento en el mismo momento en que aparece, constituyendo la piedra angular de la Inteligencia Emocional. 2.- La capacidad para autorregular y controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento. 3.- La capacidad de motivarse a sí mismo. Con esto Salovey y Mayer, y más tarde Goleman, quieren hacernos entender que el control de la vida emocional y su subordinación a una meta puede resultar esencial para “espolear” y mantener la atención, la motivación y la creatividad. Es decir, es la habilidad de estar en constante búsqueda y persistencia en la consecución de la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. 25
  23. 23. ü La inteligencia interpersonal 4.- La empatía o el reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, es decir, la capacidad para poder entender las necesidades, sentimientos, y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y de responder correctamente a sus reacciones emocionales. 5.- Habilidades sociales. Es una habilidad que presupone el relacionarnos adecuadamente con los demás, en saber persuadir e influenciar a los demás emociones ajenas. Salovey y Mayer desarrollaron la idea de la Inteligencia Emocional paraexplicar por qué algunas personas parecen ser más “emocionalmentecompetentes” que otras. Salovey y Mayer creyeron necesario desarrollar elconstructo de la inteligencia emocional para explicar esta diferencia, sobre lasdiscrepancias observadas en la competencia emocional entre diferentes sujetos. El mundo laboral está cambiando, y ya no se puede hablar de una únicaprofesión o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida; hoy en día sehabla de “empleabilidad” y esto ya no se consigue sólo con un coeficienteintelectual de alto nivel, sino que también se necesita desarrollar un coeficienteemocional con cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo,perseverancia, etc. En las empresas, según una encuesta nacional en USA, además de teneraptitudes técnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, sebusca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional. Se puededecir que deben reunir también las siguientes características: Ø Saber escuchar y comunicarse oralmente. Ø Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses. Ø Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado. Ø Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Ø Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.26
  24. 24. En el mundo empresarial se está cada día mas convencido que aquellaspersonas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carrerasprofesionales son aquellas que poseen una mayor inteligencia emocional.CUADRO 2DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA DIMENSIONES APTITUDES EMOCIONALESAPTITUDES 1. AUTOCONOCIMIENTO CONCIENCIA EMOCIONALPERSONALES AUTOEVALUACION PRECISA CONFIANZA DE UNO MISMO 2. AUTORREGULACIÓN AUTOCONTROL CONFIABILIDAD ESCRUPULOSIDAD ADAPTABILIDAD INNOVACIÓN 3. MOTIVACIÓN AFÁN DE TRIUNFO COMPROMISO INICIATIVA OPTIMISMOAPTITUDES 4. EMPATÍA COMPRENDER A LOS DEMÁSSOCIALES AYUDAR A LOS DEMÁS A DESARROLLARSE ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO APROVECHAR LA DIVERSIDAD CONCIENCIA POLÍTIC A 5. HABILIDADES SOCIALES INFLUENCIA COMUNICACIÓN MANEJO DE CONFLICTOS LIDERAZGO CATALIZADOR DE CAM BIO ESTABLECER VÍNCULOS COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN HABILIDADES EN EQU IPO 27
  25. 25. 7. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambiode las personas en la organización es importante considerar el papel quedesempeña la gestión de los recursos humanos para dirigir positivamente elproceso de transformación o adecuación inteligente de las emociones delindividuo que influyen en la organización. Es posible señalar que son tres los estadios por los que ha pasado lagestión de los Recursos Humanos. 1.- La administrativa burocrática orientada a la organización exclusivamente productivista, con mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacia el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente laboral no tiene mayor importancia. En esta fase las funciones de los responsables de la gestión de los recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de fórmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose en la observancia de un conjunto de normas y reglas organizacionales. Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva. Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser racional y económico. 2.- En una segunda fase la gestión de los recursos humanos comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación del personal a la organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que los comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin embargo el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.28
  26. 26. 3.- Una última etapa en la gestión de los recursos humanos denominada de desarrollo se apoya en tres aspectos: a) se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la organización. b) el factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa. c) la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento. En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que elindividuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarseiniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos. De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importanciade la formación en relaciones humanas y habilidades sociales que sí bien ya seha planteado desde la década de los sesenta, es importante para manejaradecuadamente las emociones individuales así como para la permanencia ydesarrollo de las organizaciones dentro del actual contexto de globalización de laeconomía. Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en generaciónde acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947,cuando se dedicaron a la formación y desarrollo de grupos de encuentro. Lewinpromovió grupos con un enfoque basado en la formación de relacioneshumanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse.Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para laformación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra. Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea hapermanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo alos gerentes y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivocomo resultado de la experiencia. A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgidouna diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtenerinformación valiosa, en relación a la mejora de las competencias y habilidadesinterpersonales, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, autoaceptacióndel componente emocional, y conciencia de los propios sentimientos. 29
  27. 27. Cuando se habla de formación en relaciones humanas a veces se incurreen el error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas,sin embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos los niveles,puesto que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, creativas y para ellose requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, dondela gente expanda continuamente su actitud para emprender la complejidad,clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, dondesea responsable de su aprendizaje. En el intento por conservar la posición de la empresa, en ocasiones, sepiensa en cambiar a la organización o el estilo de dirección, sin antes cambiar lospatrones de comportamiento individuales, es por esto que el departamento derecursos humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudesorganizacionales, sino que deberá empezar por el cambio de actitudespersonales. En términos generales los valores en los individuos y en las organizacionestendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo enequipo, de mayor apertura. Podríamos relacionar, en el cuadro 3, algunoscambios en los valores en cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivelorganizacional.CUADRO 3 COMPORTAMIENTOS PASADO FUTURO CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA COMPETITIVO COOPERADOR CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONISTA30
  28. 28. PENSAMIENTO PASADO FUTURO LÓGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO CERTIDUMBRE CURIOSIDAD RESPONDIÉNDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE DEDUCTIVO INDUCTIVO ORGANIZACIONALES DEL PASADO AL FUTURO ADMINISTRACIÓN/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISIÓN JERÁRQUICO ORGÁNICO/HORIZONTAL E INTEGRADO COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO DIVISIONES FUNCIONALES CRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS Y ÁREAS PROPIAS Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, elmanejo de sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que lasorganizaciones puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que seimponen hoy en el siglo XXI . En este sentido cobran importancia que dentro delos programas y planes de formación se contemple un número de accionesformativas dirigidas al cambio de actitudes y estilos de dirección o liderazgo,trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, habilidades sociales... 31
  29. 29. NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS PROFESIONALES CLAVE Tanto en la Unión Europea y por lo tanto la Comunidad Valenciana, sufreprocesos de transformación industrial en los que el ritmo de las innovacionestecnológicas es, sin duda, el fenómeno más visible del cambiante panoramaeconómico. Estos rápidos avances tienen profundas implicaciones en todos lossectores económicos, y en especial en la industria, sobre todo en loa aspectosque se refieren a mano de obra técnica y organización interna. El nuevo mercado único de trabajo y la libre circulación de trabajadores enEuropa perfila una serie de características generales: por un lado, un incrementoglobal del nivel de aptitudes con vistas a desarrollar los sectores económicos máscompetitivos y sacar el máximo de las plusvalías, por otro lado, la exclusión de unnúmero cada vez mayor de personas sin cualificación y en tercer lugar, lanecesidad de los individuos empleados de actualizar constantemente susconocimientos. El Comité Consultivo de Investigación y Desarrollo Industrial (I RDAC) de laComisión Europea sostiene firmemente que “el proceso tecnológico es la esenciade cambio y de la innovación”. Las tecnologías de la información penetran entodos los poros de los procesos de gestión y producción y el mundo laboral estáinmerso en un cambio tecnológico acelerado. (Quality and Relevance –TheChallenge to European Education, Unlocking Europe’s Human Potential”. IRDAC.1994). El cuadro 4 sintetiza las implicaciones del cambio en el contenido delempleo y en la organización del trabajo.CUADRO 4 Patrones tradicionales Patrones emergentes • Trabajos perfectamente delimitados. • Definiciones de tareas más amplias, • Tareas simples y fragmentadas. con un amplio horizonte temporal. Compartimentación del conocimiento. • Tareas y necesidades de conocimiento • Especificación del trabajo orientada a numerosas y de carácter tareas. multidisciplinar. • Requerimientos de trabajo basados en resultados y proyectos.32
  30. 30. • Esquema rígido de empleo. • Empleo flexible y cambiante. • Clasificaciones ocupacionales basadas • La ocupación como una función de en la cualificación y la antigüedad. adaptabilidad. • Tareas individuales e identificables. • Trabajo en equipo, interacción con colegas, clientes y suministradores. • Evaluación y comportamiento de grupo. • Trabajo de ensamblaje o realizado a • Trabajo más abstracto e intelectual. partir de planos muy definidos. • Menor supervisión. • Trabajo previamente prescrito. Rutina y • Menos rutina y más necesidad de bajo nivel. anticipación; creatividad, decisión y • Separación entre pensamiento y resolución de problemas. Combinación acción. Escaso desarrollo individual. de pensamiento y acción. • Importancias del autoavance. • Los trabajos requieren habilidad, destreza • Énfasis a la velocidad de percepción, y velocidad de ejecución manual. reacción y coordinación inteligente. • Predominio del trabajo duro (físico), a • Trabajo orientado a la comunicación y veces peligroso e insalubre. a la informática. • Relación tangible entre producto y • Menos uso de la energía y del material. esfuerzo físicos. • La tecnología es un concepto físico. • Salud laboral. Relación indirecta con productos y materiales. • La tecnología afecta a los diferentes aspectos del trabajo. • Relaciones industriales frontales. • Compromisos explícitos a largo plazo Negociación colectiva y acuerdos para entre la gerencia y los trabajadores o resolver conflictos. empleados (vía mantenimiento del • Relación basada en la fuerza. empleo o reparto de beneficios). • Actitud participativa. • Altos salarios para aceptar trabajos de • Políticas de recursos humanos para bajo contenido. estimular la competencia y el • Salario basado en resultados, compromiso de trabajadores. producción y productividad. • Sistema alternativos de redistribución, • Separación entre categorías laborales. más basados en la asunción de riesgos y en el logro de objetivos. • Difuminación de las diferencias de “status” laboral.Fuente: Informe IRDAC. “Calidad e Innovación” 1994. 33
  31. 31. Por su parte, el Informe Yacimientos de Empleo y Habilidades. Horizonte2006, –elaborado por Circulo de Progreso con la colaboración de Caja Madrid–,en el que se descubren nuevas oportunidades para acceder al mercado, destacaque el cambio en el mercado laboral es una realidad, y los nuevos yacimientosde empleo avanzan, a corto plazo, hacia las nuevas tecnologías y los serviciossociales como la atención geriátrica, los servicios a empresas, la prevención deriesgos y el ocio, siendo estos los principales yacimientos de empleo que seimponen en el mercado laboral. Pero para que dicho cambio se realice seránnecesarias determinadas habilidades personales y profesionales. En este sentido, y con la constante transformación del mercado de trabajo,algunos conocimientos o habilidades altamente valorados hace sólo unos años,son considerados ahora irrelevantes. En el citado estudio se detallan cuáles van atransformar la demanda de empleo en España en los próximos años,identificándose once habilidades fundamentales agrupadas en cuatro categorías: – Conocimientos especializados: conocimienos de lengua extranjera y conocimientos de lengua extranjera y conocimientos de informática. – Habilidades relacionales: capacidad de convicción, capacidad de venta y red de contactos. – Habilidades organizativas: liderazgo, innovación y dirección de equipos. – Habilidades automotivacionales: tolerancia a la tensión, gestión del tiempo y ética profesional. Las categorías con mayor peso son las habilidades organizativas y lasrelacionales, destacando que el trabajo en equipo va a ser la forma y la capacidadque va a imperar en el futuro y estando, por tanto, muy valorada la dirección deequipos y el liderazgo.Habilidades, capacidades, actitudes óptimas para el empleo: • Capacidad de cooperación y trabajo en equipo. • Habilidades de comunicación. • Creatividad, flexibilidad y autonomía. • Capacidad de aprender. • Sensibilidad medio ambiental. • Capacidad de procesar información.34
  32. 32. • Actitudes profesionales e interés por la calidad. • Capacidad de resolución de problemas y de síntesis. • Comprensión de la organización empresarial.Los futuros perfiles de empleo precisarán de personal con: • Habilidades múltiples y multidisciplinares. • Capacidad de trabajar en equipo. • Capacidad de gestionar proyectos. Para entender el alcance de la adaptación de los recursos humanos a loscambios y nuevos retos organizativos y técnicos es preciso reseñar los siguientesaspectos: • Cualquier trabajador habrá de actuar con un mayor grado autonomía, lo que implica cualificaciones complejas. • La dinámica del cambio tecnológico implica empleo flexible, es decir, mayor movilidad funcional, lo cual equivale a más capacidad de autoaprendizaje. • Pierden importancia los controles finales a favor del autocontrol continuo, lo que significa mayor compromiso con la calidad como objetivo estratégico a lo largo de todo el proceso productivo. • Una gran parte del trabajo se va a desarrollar en pequeños equipos multidisciplinarios, en donde quedarán diluidas las diferencias entre titulaciones académicas e incluso las de status profesional y laboral. • Una creciente atención medioambiental. • El uso generalizado de herramientas informáticas en las técnicas de producción y de gestión. En este contexto, y desde la perspectiva de Estados Unidos tienen especialinterés las aportaciones de la Comisión de la Secretaría de Trabajo para lasCualificaciones (SCANS), creada en 1992. Esta Comisión centró su trabajo sobrelo que denominó “saber hacer práctico”, definiendo a tal efecto cincocompetencias básicas y tres componentes del aprendizaje, también básicos, quese recogen en el siguiente cuadro: 35
  33. 33. CUADRO 5 Componentes básicos del Competencias aprendizaje Organización y gestión de recursos Competencias de base Identificar, organizar, planificar y afectar Lectura (comprensión de manuales y los recursos (tiempo, financiación gráficos). material e instalaciones y recursos Escritura (mensajes, cartas, etc.). humanos). Aritmética –Matemáticas (cálculos elementales y resolución de Competencias interpersonales problemas). Escucha (recibir e interpretar Trabajar con los otros (equipos de mensajes). trabajo, formar a otros, atención a los Oral (organizar las ideas y clientes capacidad de dirección y comunicarlas verbalmente). negociación y finalmente aceptación de la diversidad). Competencias intelectuales Tratamiento de la información Pensar de manera creadora. Adquirir y utilizar la información Tomar decisiones. (adquirir y evaluar, organizar y “Visualizar” (imaginar) para organizar. conservar, interpretar y comunicar y Saber aprender. finalmente su tratamiento informático). Razonar para plantear problemas y resolverlos. Sistemas Relaciones complejas (conocer el Cualidades personales funcionamiento de los sistemas Responsabilidad, autoestima, sociales, organizativos y técnicos así sociabilidad, autonomía, integridad y como su utilización, pilotar y corregir honradez. los resultados alcanzados y sugerencias para mejora de los sistemas). Tecnología Trabajar con diversas tecnologías (elegir y aplicar la tecnología adecuada y mantener y reparar el material).Fuente: Comisión de la Secretaría de Trabajo para las Cualificaciones (SCANS), de Estados Unidos.36
  34. 34. BIBLIOGRAFÍAAdler, P.S. y Cole, R.E. Designed for learning. A tale of two auto plants. Sloan Management Review, Spring, 1993, p.p. 85-94.Bosquet, R., Evolution et perspectives de la fonction personnel, en Paractique d ela Fonction Personnel, París Weiss-Morin, Les Editions d’Organization, 1982.Carver, C.S., y Scheier, M.F. Attention and self-regulation: A control-theory approach to human behavior. New York. Springer-Verlag. 1981.Champy, J. “Reingeniería en la Gerencia”. Norma Colombia. 1995De Geus, Arie. Planning as Learning. Harvard Business Review. Marzo-Abril 1988.Fayol, H. General and Industrial Management, Londres, Pitman, 1949.Garfield,Ch. Los Empleados son primero. Mexico. McGraw Hill. 1993.Gardner, H. Multiple Intelligences. New York: BasicBooks. 1993.Goleman, D. La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona. Ed. Kairós. 1999.Goleman, Daniel. La inteligencia emocional. Ed. Kairos. Barcelona 1996Guns. Bob. Aprendizaje Organizacional. Prentice Hall. 1996.Hyland, M.E. Control theory interpretation of psychological mechanisms of depression: Comparatión and Integration of several theories. Psychological Bulletin, 1987.IRDAC (1994) Calidad e innovación. Optimizar el potencial humano en Europa. Reto de los sistemas de educación y formación. Madrid. Comisión Europea. Representación en España.Lafargam Juan Ed. Desarrollo del potencial humano. Trillas. 1994 pp. 147-183.Leventhal, H., Nerenz, D.R., y Strauss, A Self-regulation and the mechanisms for symptom appraisal. In D. Mechanic (Ed.), psychological epidemiology, New York, Neal Watson Academic Publications. 1980.Lewin, K. “Frontiers in Group Dynamics”. Human Relations, 1947.Maslow, Abraham H. La personalidad creadora. Kairós. Barcelona 1994.Mayo, E. The Social Problems and Industrial Civilization. Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1945.Märtin, D., Boeck, K. La Inteligencia Emocional. Qué es y cómo evaluarla. Madrid. Edaf. 1997.Miller, J.G. Living systems: Basic Concepts. Behavioral Science, 1965.Morin, E. Le paradigme perdu: La nature humdine, París Sevil. 1973. 37
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  36. 36. CAPÍTULO 2 Modelos para la orientación profesional
  37. 37. 1. CONCEPTO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL Se entiende la orientación profesional como el proceso de ayuda en laelección profesional, basada principalmente en un conocimiento del sujeto y lasposibilidades de su entorno. El término educación vocacional y profesional se inició en 1970-71sintetizando las aportaciones de Super, Tiedemen y O’Hara y comprendía eldominio de tres supuestos procesuales fundamentales: conocerse a sí mismo,conocer el mundo del trabajo y saber relacionar ambas cosas. La orientación profesional abarca aspectos de información académica yprofesional junto a otros aspectos fundamentales como son el conocimiento delsujeto y las posibilidades del entorno. Este planteamiento conlleva, siguiendo aWatts (1979), que sea una tarea educativa incorporada en el curriculum escolarde las Enseñanzas Medias. Los agentes de la orientación profesional, formales e informales, sondiversos. La información académica y profesional es un contenido de la accióntutorial y también un tema transversal del currículo, que desde diferentesasignaturas puede ser abordado por el profesorado. A su vez los psicopedagogosrealizan una orientación profesional especializada. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, ponen endisposición del orientador una gran cantidad de información. Dicha informaciónabarca aspectos tales como condiciones de acceso y planes de estudio, así comola demanda de profesiones determinadas. La información sobre las profesiones es un elemento determinante delproceso de orientación. Se debe reforzar la información sobre las profesiones ylas situaciones de trabajo, buscando la máxima concreción y diversificación,recurriendo al testimonio directo de los profesionales en activo para aportarcontribuciones eficaces que faciliten las elecciones individuales. En el Sistema Educativo el/la psicopedagogo/a, con la ayuda del tutor otutora y, en su caso de las familias puede realizar determinadas actuaciones conel alumnado para facilitarle el conocimiento de sí mismo y de las posibilidadesdel entorno. Es frecuente la utilización de técnicas de dinámica de grupos, 41
  38. 38. estudios de casos, visitas a empresas, etc. que facilitan la toma de decisiones delalumnado. La orientación profesional requiere la intervención del especialista de“Formación y Orientación Laboral” (FOL), como parte integrante del equipo delDepartamento de Orientación, aportando conocimientos específicos de sucompetencia relativos al mundo laboral y a las técnicas de recogida y transmisiónde la información, autoevaluación y autorientación dirigida a la elaboración deitinerarios profesionales, búsqueda de empleo, etc... Se trata de proporcionar al alumnado una mayor y más adecuadainformación que le permita “adquirir una identidad y madurez profesional,motivadora de futuros aprendizajes y adaptaciones al cambio en lascualificaciones (RD 676/1993 de 17 de marzo). Es preciso que el alumnado, antes de obtener su título, conozca las clavesy normas para las que se rige el mundo del trabajo, adquiera las nociones básicasde la normativa de las relaciones laborales, tener clara la idea de su continuaevaluación y conocer dónde obtener información laboral y que organismosintervienen en el mercado de trabajo, junto con una formación y actitud positivahacia la prevención de riesgos laborales. No obstante existe una serie de capacidades y actitudes personalesigualmente importantes a la hora de conseguir un empleo, permanecer en él opoderse promocionar. Estas capacidades, como son las habilidades sociales, laflexibilidad y capacidad de adaptación personal y profesional, la actitud ymotivación hacia la formación continua.., deben ser abordadas en el módulo deformación y orientación laboral. • La orientación es un proceso continuo, que debe poner a disposición del joven los instrumentos necesarios para la construcción de su proyecto, para que adquiera la máxima responsabilidad y autonomía posibles. En consecuencia, no se puede disociar la orientación de la inserción. Por otro lado, se constata que la orientación de los jóvenes, en estosmomentos, se enfrente a dos grandes retos: • Abrir el campo de posibilidades de cada individuo y valorar todos los aspectos de su personalidad. • Contribuir a la regulación de intercambios entre el Sistema Educativo y el sistema productivo, para asegurar, lo mejor posible, la transición de la formación al empleo.42
  39. 39. Facilitar el desarrollo de una madurez personal que le permita a los jóvenesadoptar decisiones autónomas y acordes con sus capacidades e intereses, figuracomo función ineludible de la acción tutorial y orientadora. Por tanto, la orientación profesional requiere de intervencionesprogramadas para favorecer el adecuado desarrollo de los siguientes aspectos. • Autoconocimiento. • Conocimiento de las oportunidades académicas, profesionales y laborales. • Aprender a planificar proyectos de vida personal, a través del desarrollo de procesos decisionales autónomos y responsables. Estos tres elementos de la decisión interactúan del tal modo que laprodundización de cada uno de ellos define y replantea los restantes.2. LA O RIENTACIÓN PROFESIONAL EN EL SISTEMA EDUCATIVO El continuo proceso de cambio y la creciente complejidad que caracterizala sociedad actual en general, y al mercado de trabajo en particular (cambiosorganizacionales, aumento de la movilidad profesional, crisis del empleotradicional y nuevas formas de empleo, aparición de nuevos requerimientosprofesionales, etc.) requieren un modelo de intervención flexible y adaptado a laspersonas objeto de Orientación con la finalidad de responder a las necesidadescambiantes de una sociedad en continua transformación. En la EducaciónSecundaria, la Orientación educativa ha de completarse con la Orientaciónprofesional. Esta tiene, por un lado, una vertiente individual: son los alumnos losque han de recibir la adecuada orientación acerca de los itinerarios profesionalesque se ajusten mejor a sus capacidades motivaciones o intereses. Así mismotienen la dimensión social estrechamente vinculada a las necesidades ydemandas del sistema productivo. La Orientación profesional juega un papelfundamental en este ajuste entre las demandas educativas de los alumnos y lasdemandas profesionales del sistema productivo, con el fin de evitar posiblesdesajustes entre demanda laboral y empleo. En este sentido la Orientaciónprofesional constituye un elemento clave para incrementar la calidad y la eficaciadel sistema educativo y formativo en general. Si se quiere orientar y acompañar de forma adecuada la inserción o laadaptación profesional de las personas, es necesario posibilitar una concordanciaentre, por una parte, las capacidades e insuficiencias, las competencias yexperiencias adquiridas, las potencialidades de los alumnos y, por otro lado, las 43
  40. 40. cualificaciones que son o serán requeridas por el mundo del trabajo, es decir losconocimientos y competencias indispensables para el ejercicio de una profesiónen la empresa e incluso para el desarrollo de una carrera. Esto significa considerarel saber hacer y el saber estar en las relaciones, pero también el saberdesarrollarse como personas en una sociedad cambiante. La aplicación y consiguiente desarrollo de la LOGSE, en el ámbito de laOrientación Educativa y Profesional, ha generado estructuras que la posibilitendentro del sistema educativo. En el artículo 55 de la ley se especifica que “los poderes públicosprestarán una atención prioritaria.... a la Orientación Educativa y Profesional” yen el 60.2 añade “las administraciones educativas garantizarán la orientaciónacadémica, psicopedagógica y profesional de los alumnos, especialmente en loque se refiere a la transición del sistema educativo al mundo laboral, prestandoespecial atención a la superación de hábitos sociales discriminatorios”. La orientación profesional, se revela como un elemento estructural yfuncional del sistema educativo y formativo con un objetivo claro: el logro de unainserción profesional y social satisfactoria. Por tanto, la orientación educativa y la orientación profesional, son dospartes de un todo que atañen a momentos diferentes, aunque sucesivos ysecuenciales de la vida de las personas, y que comparten un nexo mayor o menordependiendo de las peculiaridades de la persona y del entorno socio-laboral enla que ésta se encuentra. Desde esta perspectiva, la decisión vocacional constituye un procesoelaborado a lo largo de la vida, que será adecuado en la medida en que elindividuo sea capaz de integrar la información que tiene de sí mismo, con losrequisitos profesionales, y las aptitudes personales. La orientación profesional es un instrumento clave para incrementar lacalidad del sistema educativo y formativo en particular en la medida en quetiende a: – Compensar las inercias tradicionales a la hora de elegir un itinerario formativo, adecuando esa elección a las aptitudes y características personales. – Facilitar la inserción profesional proporcionando una oferta formativa adaptada a las necesidades del mercado laboral. – Rentabilizar la oferta formativa mejorando la motivación del alumnado.44
  41. 41. – Contribuir a una mejor integración socio-laboral de la persona en la medida en que le ayude a elegir el itinerario formativo más adecuado a sus características y aspiraciones personales. La sociedad actual genera una gran cantidad de información que, desdemuchos puntos de vista, puede calificarse de “excesiva” lo que hace necesarioseleccionar las fuentes de información adecuadas y los procedimientos idóneos deprocesamiento para que el resultado sea inteligible y asimilable. Por ello, ademásde trabajar los soportes, haciéndolos atractivos y originales, se debe cuidar de unmodo especial su presentación, a fin de adecuar los soportes utilizados y losmensajes que quieren trasmitir al público usuario. No hay que perder de vista, en cualquier caso, que una informaciónoperativa se puede apoyar también, de forma parcial o predominante, entecnologías y soportes, no estrictamente basadas en las nuevas tecnologías de lainformación y de la comunicación. Al margen de la naturaleza de las tecnologías utilizadas, la informacióndebe ser operativa y adecuarse tanto a las exigencias de los usuarios/as comoadaptarse a criterios de flexibilidad, actualización, exhaustividad, rapidez,credibilidad, disponibilidad... a fin de conseguir una información profesional decalidad.3. LA I NFORMACIÓN ACADÉM ICA Y PROFESIONAL El término información profesional se suele utilizar para referirse a aquellainformación relacionada con el mundo del trabajo que pueda ser útil para la tomade decisiones. Abarca indistintamente la información profesional como laacadémica. La información académica y profesional constituye un elementoimprescindible para la orientación, sin llegar nunca a suplantarla. La orientaciónprofesional se dirige a trabajar el procesamiento de esta información por parte delindividuo. La información que el sujeto tiene sobre sí mismo y sobre el mundo deltrabajo es procesada según la propia capacidad para resolver problemas y paratomar decisiones. Así, pues, una buena orientación profesional tendrá comoobjetivo entrenar a los sujetos para que desarrollen sus propias habilidades en laresolución de problemas y en la toma de decisiones. Para ello, debe entrenarseen el conocimiento de sí mismo y en el de las ocupaciones. En este proceso deaprendizaje, la motivación del sujeto para aprender a tomar decisiones para elegir 45
  42. 42. bien es fundamental. Cuando un sujeto es capaz de tomar decisionesindependientes de una forma responsable, podemos decir que ha alcanzado lamadurez vocacional. Un instrumento de información académica y profesional en la ComunidadValenciana es la Guía “Informa’t”, editada por la Generalitat Valenciana. Éstapresenta una amplia y diversa información sobre los estudios y profesiones, a finde responder a las necesidades de información y asesoramiento para elalumnado en su carrera profesional. La información contenida en ella puede serutilizada, igualmente, por jóvenes que ya están fuera del sistema educativo, queintentan lograr su primer empleo o aprovechar la oferta educativa paraprofundizar su formación. La Guía “Informa’t” se halla, igualmente dirigida, al profesorado como piezaclave del proceso educativo de los centros; a los orientadores, entendida laorientación como una intervención profesional y técnica que se distingue, por sumetodología, del contexto instructivo y docente, pero en íntima conexión con elmismo, y a los padres que son en extremo importantes para la determinación dela dirección del desarrollo personal del alumnado. Dada la diversidad de los usuarios de la misma, la guía se presta adiferentes niveles de lectura, desde la consulta puntual hasta su utilización comodocumento base de consulta para la profundización en sus diversos apartados,facilitando a su vez una visión global de la oferta formativa disponible en laComunidad Valenciana. No obstante, esta guía está dedicada especialmente al orientador, en lamedida en que la diversificación de nuestro sistema educativo es cada vez máscompleja, para poder responder de modo satisfactorio a las demandas queprovienen desde los distintos ámbitos (personal, escolar, familiar, socio-productivo) y se le anima para que la utilice en su trabajo cotidiano y para que lesirva como base con otros recursos para poder elaborar sus propias guías queincluyan información sobre los recursos más próximos a su población u otrosinstrumentos para llevar a cabo la orientación educativa, psicopedagógica yprofesional.4. EL PROCESO DE O RIENTACIÓN PROFESIONAL La información, la orientación y el consejo profesional se hallanestrechamente vinculados a la formación, y deben enmarcarse en un proceso deintercambio entre los conocimientos del individuo, sus intereses profesionales, larealidad del mercado laboral y las necesidades sociales de su entorno.46
  43. 43. En este sentido, la rápida evolución de las cualificaciones y la movilidadnecesaria en el seno del mercado laboral y las empresas ponen de manifiesto laimportancia de los servicios de orientación como instrumentos que debenpermitir a los alumnos elaborar una estrategia personal y un itinerario profesionaly laboral en el transcurso de su vida activa. Por tanto una formación flexible, adaptada a las demandas del sistemaproductivo requiere un sistema de Orientación e Información Profesional queayude a las personas, en continuo proceso de socialización laboral, en labúsqueda de empleo o de formación para el empleo y, con ello, conseguir eldeseado ajuste: PERSONA ßà FORMACIÓN ßà EMPLEO La Orientación y la Información Profesional se constituye como un procesode socialización laboral continuo, ininterrumpido a lo largo de la vida de lapersona. No obstante, se dan diversos “momentos críticos” en los que laspersonas deben de tomar decisiones sobre distintas alternativas profesionales.Estos momentos definen las distintas acciones de Orientación Profesional,entendidas éstas como una ayuda técnica que consiste en: 1. Elaborar un perfil personal y profesional. 2. Proporcionar información comprensiva sobre los distintos itinerarios de inserción. 3. Orientar en un proceso de adecuación del perfil a los distintos itinerarios elegidos. El objetivo último del proceso de Orientación e Información Profesional esel conseguir una mayor adecuación entre la persona y su trabajo, es decir, unaintegración profesional que facilite su integración social. Desde esta perspectiva, el proceso de Orientación no puede agotarse entareas meramente descriptivas ni tampoco simplemente informativas. Debe ser,además, promotor de cambio de motivaciones, expectativas, actitudes, decisionesy conductas en el marco de una sociedad cambiante en lo relativo a losrequerimientos productivos de bienes y servicios y del empleo, en la que lafortaleza de las empresas dependerá cada vez más de su capacidad para lainnovación continua y para la mejora sistemática de la calidad. 47

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