Agile & CMMi, potion magique ou grand fossé ? Conférence lors de l'Agile Tour Toulouse 2011 - Par Pablo Pernot et Yassine ZAKARIA.

1. AGILE & CMMI
POTION MAGIQUE OU GRAND FOSSÉ ?
VERSION I.VI
UNE AVENTVRE DE
AGILE
TOVLOVSE
2011

2. 2
@YASSINEZAKARIA
HTTP://WWW.SMARTVIEW.FR
HTTP://WWW.KINDOFMAGEEK.COM
@PABLOPERNOT
HTTP://WWW.SMARTVIEW.FR
HTTP://WWW.AREYOUAGILE.COM
TULLIUS DETRITUS, SÈME LA ZIZANIE
DE MAUVAISE FOI, TOUJOURS.

3. 3
POURQUOI CETTE
SESSION ?

4. COMMENT LES
AGILISTES
PERÇOIVENT CMMI

5. 5
COMMENT LES
CMMISTES
PERÇOIVENT L'AGILE

6. L'AGILE MANQUE QUAND MÊME DE RIGUEUR !
en agile,
les
projets
sont
moins
bien
organisés

7. CC ll oo ss ee rr
CMMI OUBLIE L'HUMAIN
Et se focalise sur l'outil
CMMI PRÉFÈRE QUE LES PROCESSUS SOIENT
RESPECTÉS ...PLUTÔT QUE LE PROJET RÉUSSISSE

8. 8
ET POURTANT !

9. 9
POURQUOI L'AGILITÉ
Le fameux rapport Chaos du Standish Group...
Principales causes des échecs
Mauvaise compréhension du besoin : 51%
Estimation et planification déficiente : 48%
Technologies mal maîtrisées : 45%
Facteurs clefs du succès
Implication des utilisateurs
Soutien par le management
Objectifs business clair
Périmètre optimisé
Un constat sévère
64% des fonctionnalités développées
sont peu ou pas utilisées...
Source : http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf

10. 10
Le fameux rapport Chaos du Standish Group...
Principales causes des échecs
Mauvaise compréhension du besoin : 51%
Estimation et planification déficiente : 48%
Technologies mal maîtrisées : 45%
Facteurs clefs du succès
Implication des utilisateurs
Soutien par le management
Objectifs business clair
Périmètre optimisé
Un constat sévère
64% des fonctionnalités développées
sont peu ou pas utilisées...
Source : http://www.cs.nmt.edu/~cs328/reading/Standish.pdf
POURQUOI CMMI

11. 11
ET POURTANT ! MÊME CONSTAT
MÊME RÉPONSE

12. 12
ET POURTANT ! MÊME CONSTAT
MÊME RÉPONSE
LA RECHERCHE D'UNE
EXCELLENCE
DANS UN ENSEMBLE DE BONNES
PRATIQUES
INTÉGRÉES POUR CMMI
EXTRÊMES POUR AGILE

13. 13
UNE BATAILLE DE CHAPELLES
BIEN DOMMAGE !

14. 14
PERSONNE NE PEUT EXPLOITER LES BIENFAITS
DE L'AUTRE

15. 15
ET POURTANT !
IL Y AURAIT UNE
POTION MAGIQUE

16. 16
JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007
SCRUM &
CMMI NIVEAU 5 :
LA POTION MAGIQUE DES
GUERRIERS DU CODE
INTÉGRER DES PRATIQUES
SCRUM (COMMENT)
DANS UN CADRE CMMI
(QUOI)

17. 17
JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007
FORCE DU FEEDBACK AGILE
UNE
INSTITUTIONNALISATION
DES MÉTHODES AGILES

18. 18
JEFF SUTHERLAND, CARTSEN JAKOBSEN, KENT JOHNSON, 2007
EVITER QUE
LES MÉTHODES AGILES
NE DÉRIVENT VERS UNE
PRATIQUE
INDISCIPLINÉE
GOUVERNANCE
AGILE NÉCESSAIRE

19. 19
JEFF SUTHERLAND NE VOULAIT-IL
PAS PROFITER DU SUCCÈS DE
CMMI EN 2007 ?

20. 20
DAVID ANDERSON 2009, SEPG 2009
KANBAN PERMET
D'ATTEINDRE LE HAUT NIVEAU
DE MATURITÉ QUE
RECHERCHE CMMI
ROOT CAUSE ANALYSIS
AVEC LA PRATIQUE CMMI
CAR
KAIZEN AVEC LA PRATIQUE
CMMI OID
NÉCESSITÉ DE
CONNAITRE CM
(CMMI NIVEAU 2)
POUR FAIRE DU
KANBAN

21. 21
DAVID ANDERSON 2009, SEPG 2009
LA COMMUNAUTÉ AGILE A ÉTÉ
LENTE À INTÉGRER LES
PRATIQUES DE MESURES
QUANTITATIVES QUI PERMETTENT
PLUS DE PRÉDICTIBILITÉS
(CMMI NIVEAU 4)

22. 22
TOUT CE QUI EST BON POUR
DIFFÉRENTIER KANBAN DE
SCRUM EST BON POUR DAVID
ANDERSON ?

23. 23
RICHARD BASQUE 2009, AGILE TOUR GENÈVE
CONVERGENCES ENTRE
CMMI & SCRUM/XP
CMMI DÉFINIT LE QUOI
MAIS PAS LE COMMENT
L'AGILITÉ DÉFINIT LE
COMMENT

24. 24
RICHARD BASQUE 2009, AGILE TOUR GENÈVE
L'AGILITÉ PERMET D'INITIER
UNE DÉMARCHE CMMI SANS
TROP DE FORMALISME
IL EST JUSTE DE CONSIDÉRER
QU’UNE DÉMARCHE AGILE PEUT
ÊTRE RIGOUREUSE ET
DISCIPLINÉE DANS UN
CONTEXTE SCRUM/XP
FAIRE CONVERGER
AGILE & CMMI :
ÉQUILIBRE LES EXCÈS

25. 25
RICHARD BASQUE
AURAIT-IL VOULU PROFITER
DU SUCCÈS DE
SCRUM EN 2009 ?

26. 26
SCOTT W. AMBLER 2010, AGILE MATURITY MODEL
NIVEAU 1 : MODÈLE
RHÉTORIQUE MARKETING
NIVEAU 2 : PSEUDO
CERTIFICATION AGILE :
QUELQUES PRATIQUES
COMMUNES
NIVEAU 3 : MISE EN
OEUVRE ET
CONFRONTATION AUX
PROBLÉMATIQUES DU
PROJET

27. 27
SCOTT W. AMBLER 2010, AGILE MATURITY MODEL
NIVEAU 4 : ADAPTABILITÉ,
ÉCOSYSTÈME DES GRANDES
ENTREPRISES
NIVEAU 5 : AMÉLIORATION
CONTINUE BASÉE SUR DES
MESURES TANGIBLES

28. 28
...ECRIT UN PREMIER AVRIL

29. 29
CONSTAT
TOUT MODÈLE OU
MÉTHODE PRÉSENTE
DES FORCES ET DES
FAIBLESSES.
OBJECTIF
DANS UN SOUCI
D’AMÉLIORATION
CONTINUE, ON PEUT
COMBLER CERTAINES
FAIBLESSES PAR DES
APPORTS D’AUTRES
MODÈLES.

30. 30
FAIBLESSE:
DOCUMENTATION
PLÉTHORIQUE ET
PRATIQUES INUTILES
AMÉLIORATION:
MISE EN PLACE
D’AJUSTEMENTS AU
LANCEMENT DU PROJET AFIN
DE SÉLECTIONNER LE STRICT
NÉCESSAIRE

31. 31
FAIBLESSE:
EFFET TUNNEL,
TESTS TARDIFS
AMÉLIORATION:
CYCLE COURT ITÉRATIF,
LOTISSEMENT
TESTS AU PLUS TÔT

32. 32
FAIBLESSE:
BILAN EN FIN DE
PROJET (TROP TARD)
AMÉLIORATION:
INSTAURER DES BILANS
INTERMÉDIAIRES SOUS
FORME DE
RÉTROSPECTIVES.

33. 33
CULTURE
AGILE
RETOUR
D'EXPÉRIENCE
CMMI

34. PROFITONS DU
SAVOIR SUR LEQUEL
REPOSE CMMI
34
CMMI COMME
"ACCÉLÉRATEUR
D'EXPÉRIENCE"

35. 35
"FORTUNE CMMI"
ELIGIBILITÉ &
APPRENTISSAGE

36. 36
FORTUNE CMMI, DEUX PROPOSITION DE MODES OPÉRATOIRES
▪ OUVRIR UNE FORTUNE DE FAÇON JOURNALIÈRE. SI 10 FORTUNES SONT
JUGÉES NON ÉLIGIBLES OU DÉJÀ EN OEUVRE, ON ARRÊTE CAR ON ESTIME QUE LE
PROJET EST DÉJÀ MATURE OU NON ADAPATÉ À LA PRATIQUE.
▪ OUVRIR UNE FORTUNE PAR PARTICIPANT DURANT LA RÉTROSPECTIVE. LES
FORTUNES SONT LA BASES DE DISCUSSIONS AUTOUR DE L'AMÉLIORATION
CONTINUE
TOUJOURS
S'INTERROGER SUR
L'ÉGIBILITÉ D'UNE
FORTUNE

37. 37
QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT :
COMPARER DANS LE PROJET, MAIS SURTOUT ENTRE LES PROJETS
POUVOIR S'ADAPTER EN COURS DE PROJET
TO GET PREDICTABLE
OUTCOMES, DON’T PREDICT!
MAKE DECISIONS BASED OF
FACTS, NOT FORECASTS.

38. 38
QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT
NI PRÉDICTION
NI ESTIMATION
COMPARAISON AVEC DES ÉLÉMENTS
COMPARABLES
EXISTE-T-IL UN
THERMOMÈTRE QUI
MESURE L'AVENIR ?

39. 39
MAIS SI NOUS AVIONS STOCKÉ
TOUTES NOS MESURES ?
POURRAIT-ON ANTICIPER LES
SAISONS ?

40. 40
ELÉMENTS DE COMPARAISON
TYPOLOGIE D'ÉQUIPES
TYPOLOGIE DE TECHNOLOGIES
TYPOLOGIE DE MÉTIERS
TYPOLOGIE DE PHASE
TYPOLOGIE D'ORGANISATION
ETC.
FAIRE ÉMERGER DES TENDANCES
MAIS NE PAS S'ALIÉNER AVEC DES
CHIFFRES

41. 41
QUAND CMMI & AGILE
ÉCHOUENT,
ILS ÉCHOUENT POUR LES MÊMES
RAISONS

42. APPLICATION SUPERFICIELLE,
SANS IMPLICATION, SANS
RÉFLEXION
42
UNE APPLICATION DU
PROCESSUS POUR LE
PROCESSUS...
UTILISATION DU "GIMMICK"
(STANDUP, ITÉRATION,
POKER...)

43. 43
UNE CERTIFICATION
ARGUMENTAIRE
MARKETING
SANS RÉALITÉ
SANS VALEUR
UN EFFET DE MODE, UNE
OPPORTUNITÉ COMMERCIALE

44. 44
DONC
QUELQUE SOIT VOTRE CHOIX
VOUS DEVEZ VOUS DONNER LES MOYENS
DE VOTRE DÉMARCHE !

45. QUESTIONS ?
45