2. strategi sdm dlm organisasi yg dinamis

  • 4,206 views
Uploaded on

Strategi

Strategi

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
4,206
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
484
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Source
  • Source

Transcript

  • 1. Yuponobagyo.blogspot
  • 2. ParadigmaCustomer SatisfactionCustomer ValueSDM YG UNGGULSDM Berkualitas
  • 3. Tantangan INTERNAL EKSTERNAL SDMOrganisasional Organisasional Profesional Profesional INTERNASIONAL -Seleksi -Penempatan -Pengembangan -SDM Interns
  • 4. Strategic HRM & Scorecard AAN EN CAN SDM PER ALISIS KE SE ye da alt & AN c SDM rj KE Pe rb ka SE MP sua an r n e Pere sis pek TA T K ian li M n e n Ana i SD R E Pe da mas aan AA R Ti r Info nrim n N J P Sist Hub tk dg manj SASARAN Kegijakan SDM Produksivi- STAFFING Keterbukaan yg tas &kualitas Anls Pekerj demokratis Perekrutn Pelayanan Seleksi KESEHATAN& Kslmt kerj PENGEMB SDM Orientasi KOMPENSS Pengemb MANFAAT Pelatihan Admn Gaji/Upah Insentif SUMBER: HRM,9TH Ed. ROBERTL.MATHIS Yuponobagyo.blogspot
  • 5. HR STRATEGY & BUSINESS RESULT REWARD MNG CAREER MNG
  • 6. Yuponobagyo.blogspot
  • 7. Job Analysis: A Basic Human Resource Management Tool Human Resource Planning Recruitment Selection Training and Development Performance Appraisal Compensation and Benefits Safety and Health Employee and Labor Relations Legal Considerations Job Analysis for Teams
  • 8. Manpower Planning
  • 9. Manpower PlanningEstimasi jumlah karyawan yang keluar(baik karena pensiun atau mengundur- Factors inkan diri) Forecas- tingKebutuhan perusahaan karena akanmelakukan eskpansi atau pemekaran Personnel Require-organisasi mentsSumber daya keuanganperusahaan
  • 10. Manpower PlanningUntuk membangun organisasiyang sehat,semuanya diawalidengan proses rekruitmen dan seleksi yang tepat terhadap orang- orang yang tepat. Jika proses ini tidak dilakukan dengan efektif, Anda akan menemui kegagalan pada langkah berikutnya. John Chambes- CEO CiscoSystem
  • 11. Manpower Planning
  • 12. Manpower Planning
  • 13. Manpower Planning
  • 14. Teknik untuk Menentukan Jumlah Rekrutmen Teknik untuk memprediksi kebutuhan rekrutmen baru berdasar trend jumlah karyawan di masa lalu. Trend Misal : Menghitung jumlah teknisi pada tiap akhir tahun Analysis selama lima tahun berturut-turut. Tujuannya untuk mengidentifikasi trend perkembangan jumlah teknisi yang dibutuhkan dimasa depan.
  • 15. Teknik untuk Menentukan Jumlah Rekrutmen Teknik untuk memprediksi jumlah rekrutmen baru berdasar rasio antara faktor tertentu (misal, jumlah pendapatan) dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan (misal : jumlah pegawai yang Ratio diperlukan). Analysis Misal: Jumlah pendapatan tahun ini = Rp 100 milyar Jumlah karyawan tahun ini = 100 orang Rasio = 1 karyawan : Rp 1 milyar Estimasi pendapatan tahun depan = Rp 110 milyar Estimasi kebutuhan karyawan baru = 10 orang
  • 16. Memenuhi Kebutuhan SDM dari Dalam (internal)• Kebutuhan tenaga baru untuk promosi jabatan bisa didapatkan dari sumber intern perusahaan, bisa juga dari luar perusahaan.• Sumber dari intern perusahaan dilakukan dengan mengacu pada : • Data histori prestasi karyawan • Data histori karir karyawan • Data histori pelatihan karyawan• Data-data tersebut digunakan sebagai bahan untuk menilai apakah kualifikasi karyawan cocok dengan kebutuhan promosi jabatan atau tidak
  • 17. Memenuhi Kebutuhan SDM dari Dalam (internal)• Pencarian kebutuhan tenaga baru untuk promosi jabatan dari sumber intern perusahaan, dilakukan dengan cara : • Job posting : membuka pengumuman mengenai lowongan jabatan baru kepada seluruh karyawan, disertai dengan kualifikasi dan persyaratan yang dibutuhkan. Karyawan yang merasa memenuhi kualifikasinya dapat mendaftar ke bagian SDM • Selanjutnya, bagian SDM dapat melakukan proses seleksi kepada para pelamar dari dalam tersebut
  • 18. Memenuhi Kebutuhan SDM dari Luar (eksernal)• Jika akan dilakukan perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen, atau berapa jumlah orang yang harus melamar untuk bisa mengisi sejumlah posisi tertentu.• Contoh Kurva Rekrutmen: • 1600 - Calon pelamar mengirim surat lamaran • 200 - Kandidat dipanggil untuk seleksi • 100 - Kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2 • 20 - Pelamar yang diterima bekerja
  • 19. Employee Selection
  • 20. Konsep Dasar Alat Tes Seleksi Untuk membangun organisasi yang sehat, semunya diawali dengan proses,rekrutmen dan seleksi yang tepat
  • 21. Konsep Dasar Alat Tes SeleksiKualitas alat tes seleksi karyawan ditentukan oleh dua faktor utama,yakni1. Validitas : tingkat akurasi alat tes dalam memprediksi kinerja calon karyawan. Misal, jika dalam skor suatu tes, si Abun mendapat skor A, maka ketika kelak bekerja, si Abun memang benar-benar merupakan pekerja yang hebat.2. Realibilitas : konsistensi alat tes seleksi. Artinya, alat tes akan memberikan skor yang relatif konsisten – meskipun seseorang melakukan pengulangan tes.
  • 22. Tipe Alat Tes Seleksi1. Tes IQ/Tes Intelegensi2. Tes Kepribadian/Personality Test • (gabungan tes intelegensi dan tes kepribadian acap disebut sebagai psikotes)3. Interview
  • 23. Tes Intelegensi/Tes IQ• Tes tertulis (paper and pencil test) yang digunakanuntuk mengukur level intelegensi individu -- mencakupkemampuan verbal dan numerikal.• Memiliki validitas dan reliabilitas yang paling tinggidiantara instrumen seleksi lainnya (hasil riset Schmidt and Hunter, “TheValidity and Utility of Selection Methods : Practical Implications of 85 Years of Research Findings” )
  • 24. Tes Intelegensi/Tes IQ• Terdapat sejumlah tes intelegensi, misal :Wonderlic Test  Terdiri dari 50 item pertanyaan yang mencakup soal mengenai ‘spatial relation’ dan analogi dengan durasi 12 menit.  Tes ini mengukur kemampuan individu untuk  Memahami instruksi  Belajar pekerjaan baru dengan cepat  Memecahkan problem dalam pekerjaan  Menemukan ide-ide baru
  • 25. Tes Intelegensi/Tes IQThe Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal • Merupakan tes untuk mengukur kemampuan individu dalam menggunakan lima aspek ‘critical thnking skills’, yakni inference, recognition of assumptions, deduction, interpretation dan evaluation of arguments. • Terdiri dari 40 item dengan durasi selama 40 menit
  • 26. Tes Intelegensi/Tes IQKelebihan Tes Intelegensi• Validitasnya tinggi -- makin kompleks pekerjaan, makin tinggi validitasnya• Biayanya relatif murah dan praktis pelaksanaannya• Sistem skoringnya bisa dilakukan dengan komputerKeterbatasan• Bersifat bias terhadap suku bangsa tertentu (warga Asia Timur secara konsisten selalu tinggi skornya, sementara warga negro Amerika selalu rendah skornya).
  • 27. Tes Kepribadian/Personality Test•Instrumen yang digunakan untuk mengukur karakteristik atau profil•Memiliki reliabilitas yang tinggi, sementara validitasnya tergantung pada•Contoh tes kepribadian adalah Tes MBTI (Myers Briggs Type Indicators)
  • 28. Tes Kepribadian/Personality TestKelebihan :• Dapat mengungkapkan gambaran yang lebih lengkapmengenai profil minat dan karakteristik kandidat• Dapat mengidentifikasi “interpersonal traits” yangmungkin dibutuhkan untuk beberapa jabatan tertentuKeterbatasan:• Memiliki validitas yang tidak begitu kuat• Terdapat kemungkinan respon yang tidak benar dari kandidat
  • 29. Interview• Metode untuk menguji kemampuan seseorang dengan mengajukan sejumlah pertanyaan.• Jika pertanyaan disusun secara baku dan terstruktur, maka disebut sebagai structured interview. Sebaliknya, jika pertanyaan bersifat bebas dan longgar, maka disebut sebagai unstructured interview.• Kelebihan metode ini adalah memberikan kesempatan kepada penilai untuk secara langsung bertatap muka dengan pelamar, dan juga melakukan ‘probing’ atau menggali lebih dalam mengenai kemampuan sesorang.
  • 30. Interview• Namun, metode ini memiliki kelemahan, yakni munculnya subyektivitas dalam menilai, terutama jika sistem skor tidak dibakukan dalam format yang terstandar.
  • 31. Training & Development
  • 32. Siklus PelatihanTraining Training Training TrainingNeed Objectives Evaluation DeliveryAnalysisWhat are Objective Techniques Measurethe training should be include on- reaction,needs for measurable the-job- learning,this person and training, behavior,and/or job? observable action and results learning, etc.
  • 33. Analisa Kebutuhan Training • Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas yangTask Analysis dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis training semacam apa yang diperlukan. • Jadi dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut.
  • 34. Analisa Kebutuhan Training Analis yang berfokus pada level kompetensiPerson Analysis orang yang memegang posisi tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun jenis training apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut.
  • 35. Competency Analysis Current Competency Requiredcompetency Gap competency level of the level for certain employee position Competency Training and Assessment Development Program
  • 36. Competency Profile Per Position Required Level Position Required Competency 1 2 3 4 5 Communication Skills Public Speaking Training & LeadershipDevelopment Manager Training Need Analysis Material Development Training Evaluation Communication Skills Interview SkillsRecruitment Analytical ThinkingSupervisor Understand Selection Tools Teamwork Customer Orientation Score Required Competency Type
  • 37. Competency Profile Per PositionManagerial competency 1 2 3 4Leadership Required Level Actual LevelAchievement OrientationTeamworkPlanning & OrganizingFunctional competency 1 2 3 4Mechanical EngineeringMechanical Equipment Maintenance Competency Position Relevant Training Modules Requirements • Leadership I SUPERVISOR Leadership • Communication Skills I • The Art of Motivating Employees • Providing Effective Feedback • Goal Setting Technique Achievement Orientation • Work Motivation • Planning & Organizing • Continuous Self Improevement
  • 38. Training Matrix for Competency Development Service Excellence Building Productive Motivation Training Effective Leader 1 Effective Leader 2 Creative Problem Communication Seminar Series On Becoming On Becoming Achievement for Customer Management Professional Productive Teamwork Strategic Training Title Solving Series Position Managerial Competency Communication Skills V Leadership V Teamwork V Supervisor Achievement Orientation V Customer Focus V Job Functional Skills V Communication Skills V Leadership V Teamwork V Achievement Orientation V Manager Customer Focus V Strategic Thinking V Problem Solving & Decision Making V Job Functional Skills VV = compulsory training
  • 39. Mendesain Materi & Model Training • Menunjukkan sasaran kinerja yang mesti dapatMenetapkan dilakukan oleh partisipan setelah mengikuti kegiatan Tujuan training Training • Sasaran kinerja sebaiknya bersifat spesifik, relevan dengan tugas, dan dituliskan dengan jelas • Sasaran kinerja mengacu pada profil kompetensi yang telah ditetapkan
  • 40. Mendesain Materi & Model Training • Sebaiknya diawali dengan kata kerja. Contoh :Menetapkan • Setelah mengikuti training, para peserta Tujuan diharapkan mampu: ……melakukan analisa Training kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode competency-based interview • ….. mengidentifikasi seluruh line bearings yang rusak • …..mengidentifikasi komponen yang rusak pada radio receiver
  • 41. Mendesain Materi & Model Training • Langkah Dalam Menyusun Kerangka Merumuskan Training: Kerangka • Sebutkan judul pelatihan secara ringkas, jelasMateri Training dan mencerminkan isi training • Uraikan tujuan training • Kembangkan dan jelaskan sejumlah topik pokok training -- kemudian masing-masing topik tersebut, diuraikan lagi secara lebih detil dalam beberapa sub-topik. • Sebutkan pula durasi untuk keseluruhan training dan juga untuk setiap topiknya • Sebutkan juga model pemberian training yang akan dilakukan
  • 42. Mendesain Materi & Model TrainingMendesain Faktor yang Perlu diperhatikan Dalam Materi Mendesain Materi Training:Pelatihan • Akurasi • Level Kesulitan • Keterlibatan Partisipan • Aplikatif
  • 43. Berbagai Jenis Training Class room Memberikan training dalam ruang-ruang kelas training sesuai dengan topik yang dibutuhkan oleh para peserta Pelatihan di Memberikan pelatihan untuk peningkatanTempat Kerja (On ketrampilan dan pengetahuan secara langsungthe Job Training) on the spot di tempat kerja.
  • 44. Berbagai Jenis TrainingAction-based Proses training yang dilakukan secara kontinyu Learning dengan mengacu pada pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. Peserta belajar mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing principle) Mengirimkan karyawan untuk mengikuti trainingCross Training dalam bidang lain (cross skills); bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan jabatan
  • 45. Evaluasi Program PelatihanLevel 1 - Reaction Level 2 - Learning Four Levels of Training Level 3 – Behavior Effectiveness Application Level 4 – Business Impact
  • 46. Evaluasi Program Pelatihan• Evaluasi efektifitas berbagai program pelatihan & pengembangan dapat dilakukan dengan menggunakan metode 4 - Level Pengukuran. Apakah peserta memiliki reaksi Level 1 - Reaksi dan pandangan positif terhadap program pengembangan? Apakah peserta memahami konsep dan Level 2 - Learning ketrampilan yang diajarkan dalam program? Apakah ketrampilan dan proses yang diajarkan Level 3 - Aplikasi diterapkan secara konsisten dalam pekerjaan? PerilakuApakah hasil program pengembangan memberikan Level 4 - Dampakdampak nyata terhadap pencapaian sasaran bisnis Bisnis
  • 47. Peningkatan Efektifitas Training Susun materi yang bermutuSiapkan transfer Efektifitas pembelajaran Training Memotivasi trainee
  • 48. Peningkatan Efektifitas Training 1. Pada awal training, berikanSusun materiyang berarti pandangan sekilas kepada trainee tentang bahan yang akan diberikan. 2. Pergunakan contoh yang bervariasi ketika mempresentasikan sesuatu 3. Kembangkan materi training dalam urutan yang mudah dipahami dan sistematis 4. Gunakan istilah dan konsep yang telah dikenal (familiar) dengan trainiee 5. Pergunakan sebanyak
  • 49. Peningkatan Efektifitas Training 1. Maksimalkan kesesuaian antara situasi trainingSiapkan transfer dengan situasi kerja pembelajaran 2. Berikan praktek yang cukup ketika dalam sesi training 3. Berikan pedoman langkah demi langkah untuk mempraktekkan materi training ke dalam situasi kerja nyata
  • 50. Peningkatan Efektifitas Training 1. Cara belajar terbaik manusia adalah denganMemotivasi trainee melakukannya. Coba untuk memberikan praktek yang serealistik mungkin 2. Belajar terbaik bagi trainee adalah saat mereka memperoleh dukungan (pujian) ketika mampu menunjukkan respons perilaku/ketrampilan yang tepat 3. Belajar terbaik bagi trainee adalah saat mereka belajar sesuai dengan ritme yang mereka kehendaki. Jika memungkinkan, biarkan trainee menentukan sendiri ritme pembelajaran yang paling pas dengan dirinya
  • 51. EmployeePerformance Management
  • 52. Mengapa Performance Appraisal?• Penilaian memberikan informasi mengenai keputusan yang akan dibuat tentang promosi dan gaji• Penilaian memberikan peluang untuk manager dan anak buahnya untuk duduk dan mereview perilaku kerja bawahannya dan kemudian menyusun rencana untuk perbaikan• Penilaian memberikan peluang yang bagus untuk mereview rencara karir seseorang berdasar kekuatan dan kelemahan mereka
  • 53. Siklus Performance Appraisal Perencanaan kinerja Secara regular Masukan (menentukan target mereview and kinerja) memonitor kinerja Aksi perbaikan• Rencana Training & Development Unjuk kerja• Penyesuaian Penilaian dan Gaji/Bonus Evaluasi Pengembangan Karir
  • 54. Siklus Performance Appraisal Menentukan 1. Menentukan standar kinerja dan Standar Unjuk memastikan bahwa anda dan bawahan Kerja/Target anda setuju dengan tugasnya dan target yang anda harapkanPenilaian Kinerja 2. Penilaian Kinerja berarti membandingkan unjuk kerja aktual bawahan anda dengan standar / target yang ditentukan yang ditentukan dalam langkah awal MemberikanMasukan untuk 3. Memberikan Umpan Balik berartiPengembangan membahas tentang rencana pengembangan yang diperlukan
  • 55. Masalah dalam Penilaian Kinerja Kurangnya Kurangnya Kurangnya standar kinerja umpan balik review dan yang jelas untuk karyawan monitoring Kegagalan Kurang jelas Komunikasi dalam hubungan yang buruk melakukan antara kinerja evaluasi data dengan reward Evaluasi permasalahan umum Unjuk Kerja
  • 56. Bias in the Appraisal Process Satu atau dua kesan baik/buruk dari seorang Halo pegawai dijadikan dasar untuk menyimpulkan Effect keseluruhan kualitas pegawai tersebut Semua kandidat dinilai rata-rata saja (tidak ada Central yang istimewa, dan tidak ada yang buruk) Tendency
  • 57. Bias in the Appraisal Process Semua kandidat dinilai terlalu bagus Leniency Mendasarkan keseluruhan penilaian hanya pada First kesan pertama terhadap penampilan kandidat Impression Error
  • 58. Elemen Manajemen Kinerja Hasil Kinerja: Menunjukkan aspek kuantitatif dari kinerja (fokus Manajemen Kinerja pada hasil)memiliki dua elemen utama Kompetensi: Merepresentasikan aspek kualitatif dari kinerja (fokus pada proses)
  • 59. Elemen Manajemen Kinerja 1. Skor Hasil Kinerja Overall Score 2. Skor Kompetensi Will determine the employee’s career movement, and also the reward to be earned
  • 60. Elemen # 1 : Hasil KinerjaNo. Main Performance Target Target to be Achieved1 Conduct an assessment of the All employees submit their performance assessment form employees performance on time2 Improve the system for Target : completed 100 % performance assessment in November 20083 Conduct training activities Target : to conduct 6 training modules in one year4 Carry out on the job training Target : 90 % of the total employees activities who attend the training experience an increase in skill and knowledge Target should be measurable and specific
  • 61. Elemen # 2 : Evaluasi KompetensiNo. Kompetensi yang Dinilai Nilai Kompetensi 1 2 3 4 5A Kompetensi1 Orientasi kepada Pelanggan Kemampuan untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, baik pelanggan eksternal maupun internal2 Kerjasama Nilai kompetensi Kemampuan membina kerjasama tim/kelompok untuk mencapai sasaran organisasi dalam skala 1 – 53 Orientasi pada Kualitas yang Prima (Excellence) Kemampuan untuk secara kontinyu melakukan penyempurnaan metode 1 – Buruk kerja guna menghasilkan kinerja dengan cacat/kesalahan minimal; secara konsisten memperhatikan kualitas kerja yang tinggi 2 – Kurang4 Inovasi Kemampuan membuat solusi kreatif sesuai dengan kebutuhan; aktif 3 – Standard mencari metode baru yang lebih baik dalam menyelesaiakan tuntutan pekerjaan 4 – Baik5 Perencanaan dan Pengelolaan Kemampuan untuk melakukan perencanaan kerja dan mengelola 5 – Baik Sekali sumber daya secara efisien guna mencapai sasaran yang telah ditetapkan6 Komunikasi Kemampuan untuk menyampaikan pendapat baik lisan maupun tulisan secara sistematis, jelas dan mudah dipahami7 Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan Kemampuan untuk menganalisa masalah, mengidentifikasi sumber masalah dan merumuskan solusi; serta mengambil keputusan berdasar solusi8 Pengetahuan Teknis/Profesi Kemampuan dan ketrampilan teknis/profesi dalam bidang yang berhubungan dengan posisinya
  • 62. Employee Career Management
  • 63. Career Planning• Suatu proses untuk mengidentifikasi dan merencanakan jalur posisiyang akan dilalui oleh karyawan.• Didalamnya tercakup proses penyelarasan (alignment) antarakebutuhan, keinginan dan kualifikasi karyawan dengan kebutuhanorganisasi.• Melibatkan serangkaian proses asesmen dan programpengembangan yang ditujukan untuk membekali para karyawan agarsiap menduduki jalur posisi yang telah diidentifikasi dan direncanakan.
  • 64. Tahapan Career Planning AssessDesign Employee ConductCareer Path Career Needs DevelopmentProfile and Aspiration Intervention
  • 65. Mendesain Career PathWhat Is Career Path atau Jalur Karir adalah rangkaian posisiCareer yang harus dilalui untuk mencapai tingkatan posisiPath? tertentu dalam perusahaan. Jalur disusun berdasarkan profil kompetensi posisi (position competency profile) yang perlu dimiliki seseorang untuk menduduki suatu posisi tertentu.
  • 66. Mendesain Career Path (Jalur Karir)Menganalisa Mengelompokkan Mengidentifikasisuatu posisi posisi pekerjaan jalur karirpekerjaan yang memiliki berdasarberdasarkan kompetensi yang pengelompokkanprofil kurang lebih posisi (job family)kompetensi yang sama ke dalamdibutuhkan satu job family Profil Pengelompokkan • Jalur Karir : Kompetensi posisi kedalam Vertikal, Lateral (Kompetensi Job Family dan Diagonal Teknikal dan • Mandatory Manajerial) Per training Posisi
  • 67. Menyusun Job Family atau Job Cluster• Mengkelompokkan beragam jenis posisi yang memiliki profil kompetensiyang kurang lebih sama kedalam satu family (cluster)• Contoh job family: • Niaga/Pemasaran • IT • SDM • Keuangan • Operasi • Hukum/Humas
  • 68. Menentukan Pergerakan Karir Vertical Movement Diagonal Movement Horizontal Movement
  • 69. Meng-ases Kebutuhan Karir KaryawanKebutuhan Karir Kebutuhan Karir Karyawan Organisasi Match? Development Programs and Interventions
  • 70. Penyelarasan Kebutuhan KarirProses penyelarasan kebutuhan karir karyawan dengankebutuhan organisasi dilakukan denganmengidentifikasi dua elemen utama:1. Minat (interest) dan aspirasi karir karyawan • Minat (career interest) karyawan dieksplorasi dengan mengacu pada siklus karir dimana ia kini berada dan occupational interest yang ia miliki.
  • 71. Penyelarasan Kebutuhan Karir2. Penyelarasan level kompetensi karyawan dengan level yangdipersyaratkan oleh jabatan/posisi yang akan dituju dalam rencanakarirnya, yang dapat diidentifikasi melalui : • Career History Karyawan (job experiences) • Hasil Performance Appraisal • Assessment Center • Competency-based Interview • 360 Degree Evaluation
  • 72. Melakukan Pengembangan Karyawan Kebutuhan Karir Kebutuhan Karir Karyawan Organisasi Match? Development Programs and InterventionsPengkayaan Pekerjaan On the Job Penugasan Khusus development (Special Assignment) Pementoran Karir Pelatihan/Lokakarya Rotasi/Transfer (Mentoringship) atau Tugas Belajar Action based Learning Studi Literatur Cross Training
  • 73. Siklus Karir Trial Stage Periode usia 24 - 30, dimana sesorang melakukan proses eksplorasi mengenai pilihar karir/posisi yang paling tepat bagi dirinyaStabilization Periode sekitar usia 30 - 40, dimana Stage seseorang telah memiliki pilihan karir yang lebih jelas; dan memiliki rencana yang lebih eksplisit mengenai jenis pengembangan dan jalur karir apa yang harus ditempuh.
  • 74. Siklus Karir Midcareer Periode usia sekitar pertengangan 30-anCrisis Stage dan pertengahan 40-an, dimana seseorang melakukan evaluasi mendasar terhadap perjalanan karirnya; dan acap dihadapkan pada dilema mengenai apa yang sesungguhnya ia akan inginkanMaintenance Periode sekitar usia 45 - 50, dimana Stage seseorang telah benar-benar settled dengan pekerjaannya; dan fokusnya kini lebih pada usaha mengamankan (secure) posisinya dalam perusahaan
  • 75. Siklus KarirDecline Stage Periode usia sekitar pertengangan 50-an keatas, dimana seseorang melakukan persiapan untuk pensiun. Acapkali terdapat motivasi yang kian menurun; juga mulai di sergap sense tentang post power syndrome
  • 76. Occupational Orientation Realistic ( R ) Investigative (I)Conventional ( C ) Artistic (A) Enterprising (E) Social (S)
  • 77. Occupational Orientation Realistic Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktvitas fisik danOrientation memerlukan strength dan coordination. Contoh: forestry, mechanical, factory.Investigative Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus pada cognitive Orientation (thinking, organizing, undertsanding) dan bukan pada aspek afektif (feeling, emotional). Contoh: peneliti, perencana strategis, modul developer. Social Orientasi pekerjaan yang melibatkan interaksiOrientation interpersonal, dan bukan intelektual atau fisikal. Contoh: marketing manager, HR counselor, customer relationship
  • 78. Occupational OrientationConventional Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus alur kerja yang Orientation terstruktur, terorganisasi, dan mengacu pada aturan- aturan baku. Contoh: akuntan, bankir.Enterprising Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktivitas verbal danOrientation persuasi pada orang lain. Contoh: public relations, sales manager, team leader. Artistic Orientasi pekerjaan yang melibatkan penciptaan artistik,Orientation ekspresi diri dan aktivitas yang bersifat individualistik. Contoh: copywriter, graphic desainer, dll.
  • 79. Composed by : Yodhia Antariksa, Msc in HR Dimohon untuk tidak mengcopy, menggandakan, dan mendistribusikan file presentasi ini melalui email atauSelesai piranti digital lainnya tanpa ijin dari rajapresentasi.com Mari kita saling berikhtiar membangun kejujuran. Jika Anda berminat menggunakan slide ini untuk kepentingan training di organisasi Anda, silakan terlebih dahulu baca aturan pemakaiannya di Menu TANYA JAWAB pada situs www.rajapresentasi.com
  • 80. Perencanaan SDM Recruitment & Selection Employee Selection Training & Develop- ment Performance Managementwww.themegallery.com
  • 81. PEREKRUTAN DANI PENEMPATAN 1. ANALISIS JABATAN 2. PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN 3. PENGUJIAN DAN PENYELEKSIAN KARYAWAN 4. WAWANCARA
  • 82. PELATIHAN DANPENGEMBANGAN 5. ORIENTASI DAN PELATIHAN 6. MENGEMBANGKAN MANAJER 7. PENELOLAAN MUTU DAN PRODUKSIFITAS 8. MENILAI KINERJA 9. MENGELOLA KARIR
  • 83. “ Add your company slogan ”Think a Big If you Want to Be Big LOGO www.themegallery.com