Yuponobagyo.blogspot
ParadigmaCustomer SatisfactionCustomer ValueSDM YG UNGGULSDM Berkualitas
Tantangan  INTERNAL                          EKSTERNAL                     SDMOrganisasional                     Organisas...
Strategic HRM & Scorecard                             AAN                     EN  CAN SDM                PER ALISIS       ...
HR STRATEGY & BUSINESS RESULT             REWARD               MNG             CAREER              MNG
Yuponobagyo.blogspot
Job Analysis: A Basic Human Resource Management Tool                              Human Resource Planning                ...
Manpower Planning
Manpower PlanningEstimasi jumlah karyawan yang keluar(baik karena pensiun atau mengundur-   Factors inkan diri)           ...
Manpower PlanningUntuk membangun organisasiyang sehat,semuanya diawalidengan proses rekruitmen dan seleksi yang tepat terh...
Manpower Planning
Manpower Planning
Manpower Planning
Teknik untuk Menentukan Jumlah Rekrutmen             Teknik untuk memprediksi kebutuhan rekrutmen baru             berdasa...
Teknik untuk Menentukan Jumlah Rekrutmen                 Teknik untuk memprediksi jumlah rekrutmen baru                 be...
Memenuhi Kebutuhan SDM dari    Dalam (internal)•   Kebutuhan tenaga baru untuk promosi jabatan bisa didapatkan dari    sum...
Memenuhi Kebutuhan SDM dari    Dalam (internal)•   Pencarian kebutuhan tenaga baru untuk promosi jabatan dari sumber    in...
Memenuhi Kebutuhan SDM dari Luar (eksernal)•    Jika akan dilakukan perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve     rek...
Employee Selection
Konsep Dasar Alat Tes Seleksi      Untuk membangun organisasi yang sehat,      semunya diawali dengan proses,rekrutmen dan...
Konsep Dasar Alat Tes SeleksiKualitas alat tes seleksi karyawan ditentukan oleh dua faktor utama,yakni1.   Validitas : tin...
Tipe Alat Tes Seleksi1. Tes IQ/Tes Intelegensi2.    Tes Kepribadian/Personality Test      •   (gabungan tes intelegensi da...
Tes Intelegensi/Tes IQ• Tes tertulis (paper and pencil test) yang digunakanuntuk mengukur level intelegensi individu -- me...
Tes Intelegensi/Tes IQ• Terdapat sejumlah tes intelegensi, misal :Wonderlic Test   Terdiri dari 50 item pertanyaan yang m...
Tes Intelegensi/Tes IQThe Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal    •   Merupakan tes untuk mengukur kemampuan individu...
Tes Intelegensi/Tes IQKelebihan Tes Intelegensi• Validitasnya tinggi -- makin kompleks pekerjaan, makin  tinggi validitasn...
Tes Kepribadian/Personality Test•Instrumen yang digunakan untuk mengukur karakteristik atau profil•Memiliki reliabilitas y...
Tes Kepribadian/Personality TestKelebihan :• Dapat mengungkapkan gambaran yang lebih lengkapmengenai profil minat dan kara...
Interview•    Metode untuk menguji kemampuan seseorang dengan mengajukan     sejumlah pertanyaan.•    Jika pertanyaan disu...
Interview•    Namun, metode ini memiliki kelemahan, yakni munculnya     subyektivitas dalam menilai, terutama jika sistem ...
Training & Development
Siklus PelatihanTraining       Training                       Training                            TrainingNeed           O...
Analisa Kebutuhan Training                • Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas yangTask Analysis                  d...
Analisa Kebutuhan Training                  Analis yang berfokus pada level kompetensiPerson Analysis                  ora...
Competency Analysis   Current      Competency       Requiredcompetency         Gap         competency level of the        ...
Competency Profile Per Position                                                 Required Level  Position      Required Com...
Competency Profile Per PositionManagerial competency              1     2     3    4Leadership                            ...
Training Matrix for Competency Development                                                                                ...
Mendesain Materi & Model Training             •   Menunjukkan sasaran kinerja yang mesti dapatMenetapkan       dilakukan o...
Mendesain Materi & Model Training             •   Sebaiknya diawali dengan kata kerja. Contoh :Menetapkan                 ...
Mendesain Materi & Model Training                  •   Langkah Dalam Menyusun Kerangka Merumuskan           Training:  Ker...
Mendesain Materi & Model TrainingMendesain   Faktor yang Perlu diperhatikan Dalam Materi     Mendesain Materi Training:Pel...
Berbagai Jenis Training   Class room       Memberikan training dalam ruang-ruang kelas     training       sesuai dengan to...
Berbagai Jenis TrainingAction-based     Proses training yang dilakukan secara kontinyu  Learning       dengan mengacu pada...
Evaluasi Program PelatihanLevel 1 - Reaction Level 2 - Learning                                Four Levels                ...
Evaluasi Program Pelatihan•               Evaluasi efektifitas berbagai program pelatihan &                pengembangan da...
Peningkatan Efektifitas Training Susun materi yang bermutuSiapkan transfer           Efektifitas  pembelajaran            ...
Peningkatan Efektifitas Training               1.     Pada awal training, berikanSusun materiyang berarti          pandang...
Peningkatan Efektifitas Training                   1.   Maksimalkan kesesuaian antara situasi trainingSiapkan transfer    ...
Peningkatan Efektifitas Training             1. Cara belajar terbaik manusia adalah denganMemotivasi trainee        melaku...
EmployeePerformance Management
Mengapa Performance Appraisal?•   Penilaian memberikan informasi mengenai keputusan yang akan    dibuat tentang promosi da...
Siklus Performance Appraisal    Perencanaan kinerja   Secara regular   Masukan    (menentukan target    mereview and      ...
Siklus Performance Appraisal  Menentukan        1. Menentukan standar kinerja dan Standar Unjuk         memastikan bahwa a...
Masalah dalam Penilaian Kinerja    Kurangnya         Kurangnya         Kurangnya  standar kinerja    umpan balik        re...
Bias in the Appraisal Process            Satu atau dua kesan baik/buruk dari seorang Halo       pegawai dijadikan dasar un...
Bias in the Appraisal Process              Semua kandidat dinilai terlalu bagus Leniency              Mendasarkan keseluru...
Elemen Manajemen Kinerja                         Hasil Kinerja: Menunjukkan                      aspek kuantitatif dari ki...
Elemen Manajemen Kinerja 1. Skor Hasil Kinerja                            Overall Score  2. Skor Kompetensi               ...
Elemen # 1 : Hasil KinerjaNo.   Main Performance Target                          Target to be                             ...
Elemen # 2 : Evaluasi KompetensiNo. Kompetensi yang Dinilai                                                 Nilai Kompeten...
Employee Career   Management
Career Planning• Suatu proses untuk mengidentifikasi dan merencanakan jalur posisiyang akan dilalui oleh karyawan.• Didala...
Tahapan Career Planning              AssessDesign        Employee         ConductCareer Path   Career Needs     Developmen...
Mendesain Career PathWhat Is   Career Path atau Jalur Karir adalah rangkaian posisiCareer    yang harus dilalui untuk menc...
Mendesain Career Path (Jalur Karir)Menganalisa         Mengelompokkan     Mengidentifikasisuatu posisi        posisi peker...
Menyusun Job Family atau Job Cluster• Mengkelompokkan beragam jenis posisi yang memiliki profil kompetensiyang kurang lebi...
Menentukan Pergerakan Karir                              Vertical                              Movement                   ...
Meng-ases Kebutuhan Karir KaryawanKebutuhan Karir                 Kebutuhan Karir  Karyawan                        Organis...
Penyelarasan Kebutuhan KarirProses penyelarasan kebutuhan karir karyawan dengankebutuhan organisasi dilakukan denganmengid...
Penyelarasan Kebutuhan Karir2. Penyelarasan level kompetensi karyawan dengan level yangdipersyaratkan oleh jabatan/posisi ...
Melakukan Pengembangan Karyawan Kebutuhan Karir                               Kebutuhan Karir   Karyawan                  ...
Siklus Karir Trial Stage    Periode usia 24 - 30, dimana sesorang                melakukan proses eksplorasi mengenai     ...
Siklus Karir Midcareer     Periode usia sekitar pertengangan 30-anCrisis Stage   dan pertengahan 40-an, dimana seseorang  ...
Siklus KarirDecline Stage   Periode usia sekitar pertengangan 50-an keatas,                dimana seseorang melakukan pers...
Occupational Orientation               Realistic ( R )   Investigative (I)Conventional ( C )                            Ar...
Occupational Orientation Realistic      Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktvitas fisik danOrientation     memerlukan s...
Occupational OrientationConventional   Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus alur kerja yang Orientation   terstruktur, ...
Composed by : Yodhia Antariksa, Msc in HR          Dimohon untuk tidak mengcopy, menggandakan, dan          mendistribusik...
Perencanaan SDM                                   Recruitment &                                     Selection             ...
PEREKRUTAN DANI   PENEMPATAN     1.   ANALISIS JABATAN     2.   PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN     3.   PENGUJIAN DAN...
PELATIHAN DANPENGEMBANGAN   5. ORIENTASI DAN PELATIHAN   6. MENGEMBANGKAN MANAJER   7. PENELOLAAN MUTU DAN PRODUKSIFITAS  ...
“ Add your company slogan ”Think a Big If you Want to Be Big                                          LOGO                ...
2. strategi sdm dlm organisasi yg dinamis
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

2. strategi sdm dlm organisasi yg dinamis

4,635

Published on

Strategi

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
4,635
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
532
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Source
  • Source
  • 2. strategi sdm dlm organisasi yg dinamis

    1. 1. Yuponobagyo.blogspot
    2. 2. ParadigmaCustomer SatisfactionCustomer ValueSDM YG UNGGULSDM Berkualitas
    3. 3. Tantangan INTERNAL EKSTERNAL SDMOrganisasional Organisasional Profesional Profesional INTERNASIONAL -Seleksi -Penempatan -Pengembangan -SDM Interns
    4. 4. Strategic HRM & Scorecard AAN EN CAN SDM PER ALISIS KE SE ye da alt & AN c SDM rj KE Pe rb ka SE MP sua an r n e Pere sis pek TA T K ian li M n e n Ana i SD R E Pe da mas aan AA R Ti r Info nrim n N J P Sist Hub tk dg manj SASARAN Kegijakan SDM Produksivi- STAFFING Keterbukaan yg tas &kualitas Anls Pekerj demokratis Perekrutn Pelayanan Seleksi KESEHATAN& Kslmt kerj PENGEMB SDM Orientasi KOMPENSS Pengemb MANFAAT Pelatihan Admn Gaji/Upah Insentif SUMBER: HRM,9TH Ed. ROBERTL.MATHIS Yuponobagyo.blogspot
    5. 5. HR STRATEGY & BUSINESS RESULT REWARD MNG CAREER MNG
    6. 6. Yuponobagyo.blogspot
    7. 7. Job Analysis: A Basic Human Resource Management Tool Human Resource Planning Recruitment Selection Training and Development Performance Appraisal Compensation and Benefits Safety and Health Employee and Labor Relations Legal Considerations Job Analysis for Teams
    8. 8. Manpower Planning
    9. 9. Manpower PlanningEstimasi jumlah karyawan yang keluar(baik karena pensiun atau mengundur- Factors inkan diri) Forecas- tingKebutuhan perusahaan karena akanmelakukan eskpansi atau pemekaran Personnel Require-organisasi mentsSumber daya keuanganperusahaan
    10. 10. Manpower PlanningUntuk membangun organisasiyang sehat,semuanya diawalidengan proses rekruitmen dan seleksi yang tepat terhadap orang- orang yang tepat. Jika proses ini tidak dilakukan dengan efektif, Anda akan menemui kegagalan pada langkah berikutnya. John Chambes- CEO CiscoSystem
    11. 11. Manpower Planning
    12. 12. Manpower Planning
    13. 13. Manpower Planning
    14. 14. Teknik untuk Menentukan Jumlah Rekrutmen Teknik untuk memprediksi kebutuhan rekrutmen baru berdasar trend jumlah karyawan di masa lalu. Trend Misal : Menghitung jumlah teknisi pada tiap akhir tahun Analysis selama lima tahun berturut-turut. Tujuannya untuk mengidentifikasi trend perkembangan jumlah teknisi yang dibutuhkan dimasa depan.
    15. 15. Teknik untuk Menentukan Jumlah Rekrutmen Teknik untuk memprediksi jumlah rekrutmen baru berdasar rasio antara faktor tertentu (misal, jumlah pendapatan) dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan (misal : jumlah pegawai yang Ratio diperlukan). Analysis Misal: Jumlah pendapatan tahun ini = Rp 100 milyar Jumlah karyawan tahun ini = 100 orang Rasio = 1 karyawan : Rp 1 milyar Estimasi pendapatan tahun depan = Rp 110 milyar Estimasi kebutuhan karyawan baru = 10 orang
    16. 16. Memenuhi Kebutuhan SDM dari Dalam (internal)• Kebutuhan tenaga baru untuk promosi jabatan bisa didapatkan dari sumber intern perusahaan, bisa juga dari luar perusahaan.• Sumber dari intern perusahaan dilakukan dengan mengacu pada : • Data histori prestasi karyawan • Data histori karir karyawan • Data histori pelatihan karyawan• Data-data tersebut digunakan sebagai bahan untuk menilai apakah kualifikasi karyawan cocok dengan kebutuhan promosi jabatan atau tidak
    17. 17. Memenuhi Kebutuhan SDM dari Dalam (internal)• Pencarian kebutuhan tenaga baru untuk promosi jabatan dari sumber intern perusahaan, dilakukan dengan cara : • Job posting : membuka pengumuman mengenai lowongan jabatan baru kepada seluruh karyawan, disertai dengan kualifikasi dan persyaratan yang dibutuhkan. Karyawan yang merasa memenuhi kualifikasinya dapat mendaftar ke bagian SDM • Selanjutnya, bagian SDM dapat melakukan proses seleksi kepada para pelamar dari dalam tersebut
    18. 18. Memenuhi Kebutuhan SDM dari Luar (eksernal)• Jika akan dilakukan perekrutan dari luar, biasanya digunakan kurve rekrutmen, atau berapa jumlah orang yang harus melamar untuk bisa mengisi sejumlah posisi tertentu.• Contoh Kurva Rekrutmen: • 1600 - Calon pelamar mengirim surat lamaran • 200 - Kandidat dipanggil untuk seleksi • 100 - Kandidat dipanggil untuk seleksi tahap 2 • 20 - Pelamar yang diterima bekerja
    19. 19. Employee Selection
    20. 20. Konsep Dasar Alat Tes Seleksi Untuk membangun organisasi yang sehat, semunya diawali dengan proses,rekrutmen dan seleksi yang tepat
    21. 21. Konsep Dasar Alat Tes SeleksiKualitas alat tes seleksi karyawan ditentukan oleh dua faktor utama,yakni1. Validitas : tingkat akurasi alat tes dalam memprediksi kinerja calon karyawan. Misal, jika dalam skor suatu tes, si Abun mendapat skor A, maka ketika kelak bekerja, si Abun memang benar-benar merupakan pekerja yang hebat.2. Realibilitas : konsistensi alat tes seleksi. Artinya, alat tes akan memberikan skor yang relatif konsisten – meskipun seseorang melakukan pengulangan tes.
    22. 22. Tipe Alat Tes Seleksi1. Tes IQ/Tes Intelegensi2. Tes Kepribadian/Personality Test • (gabungan tes intelegensi dan tes kepribadian acap disebut sebagai psikotes)3. Interview
    23. 23. Tes Intelegensi/Tes IQ• Tes tertulis (paper and pencil test) yang digunakanuntuk mengukur level intelegensi individu -- mencakupkemampuan verbal dan numerikal.• Memiliki validitas dan reliabilitas yang paling tinggidiantara instrumen seleksi lainnya (hasil riset Schmidt and Hunter, “TheValidity and Utility of Selection Methods : Practical Implications of 85 Years of Research Findings” )
    24. 24. Tes Intelegensi/Tes IQ• Terdapat sejumlah tes intelegensi, misal :Wonderlic Test  Terdiri dari 50 item pertanyaan yang mencakup soal mengenai ‘spatial relation’ dan analogi dengan durasi 12 menit.  Tes ini mengukur kemampuan individu untuk  Memahami instruksi  Belajar pekerjaan baru dengan cepat  Memecahkan problem dalam pekerjaan  Menemukan ide-ide baru
    25. 25. Tes Intelegensi/Tes IQThe Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal • Merupakan tes untuk mengukur kemampuan individu dalam menggunakan lima aspek ‘critical thnking skills’, yakni inference, recognition of assumptions, deduction, interpretation dan evaluation of arguments. • Terdiri dari 40 item dengan durasi selama 40 menit
    26. 26. Tes Intelegensi/Tes IQKelebihan Tes Intelegensi• Validitasnya tinggi -- makin kompleks pekerjaan, makin tinggi validitasnya• Biayanya relatif murah dan praktis pelaksanaannya• Sistem skoringnya bisa dilakukan dengan komputerKeterbatasan• Bersifat bias terhadap suku bangsa tertentu (warga Asia Timur secara konsisten selalu tinggi skornya, sementara warga negro Amerika selalu rendah skornya).
    27. 27. Tes Kepribadian/Personality Test•Instrumen yang digunakan untuk mengukur karakteristik atau profil•Memiliki reliabilitas yang tinggi, sementara validitasnya tergantung pada•Contoh tes kepribadian adalah Tes MBTI (Myers Briggs Type Indicators)
    28. 28. Tes Kepribadian/Personality TestKelebihan :• Dapat mengungkapkan gambaran yang lebih lengkapmengenai profil minat dan karakteristik kandidat• Dapat mengidentifikasi “interpersonal traits” yangmungkin dibutuhkan untuk beberapa jabatan tertentuKeterbatasan:• Memiliki validitas yang tidak begitu kuat• Terdapat kemungkinan respon yang tidak benar dari kandidat
    29. 29. Interview• Metode untuk menguji kemampuan seseorang dengan mengajukan sejumlah pertanyaan.• Jika pertanyaan disusun secara baku dan terstruktur, maka disebut sebagai structured interview. Sebaliknya, jika pertanyaan bersifat bebas dan longgar, maka disebut sebagai unstructured interview.• Kelebihan metode ini adalah memberikan kesempatan kepada penilai untuk secara langsung bertatap muka dengan pelamar, dan juga melakukan ‘probing’ atau menggali lebih dalam mengenai kemampuan sesorang.
    30. 30. Interview• Namun, metode ini memiliki kelemahan, yakni munculnya subyektivitas dalam menilai, terutama jika sistem skor tidak dibakukan dalam format yang terstandar.
    31. 31. Training & Development
    32. 32. Siklus PelatihanTraining Training Training TrainingNeed Objectives Evaluation DeliveryAnalysisWhat are Objective Techniques Measurethe training should be include on- reaction,needs for measurable the-job- learning,this person and training, behavior,and/or job? observable action and results learning, etc.
    33. 33. Analisa Kebutuhan Training • Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas yangTask Analysis dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis training semacam apa yang diperlukan. • Jadi dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut.
    34. 34. Analisa Kebutuhan Training Analis yang berfokus pada level kompetensiPerson Analysis orang yang memegang posisi tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun jenis training apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut.
    35. 35. Competency Analysis Current Competency Requiredcompetency Gap competency level of the level for certain employee position Competency Training and Assessment Development Program
    36. 36. Competency Profile Per Position Required Level Position Required Competency 1 2 3 4 5 Communication Skills Public Speaking Training & LeadershipDevelopment Manager Training Need Analysis Material Development Training Evaluation Communication Skills Interview SkillsRecruitment Analytical ThinkingSupervisor Understand Selection Tools Teamwork Customer Orientation Score Required Competency Type
    37. 37. Competency Profile Per PositionManagerial competency 1 2 3 4Leadership Required Level Actual LevelAchievement OrientationTeamworkPlanning & OrganizingFunctional competency 1 2 3 4Mechanical EngineeringMechanical Equipment Maintenance Competency Position Relevant Training Modules Requirements • Leadership I SUPERVISOR Leadership • Communication Skills I • The Art of Motivating Employees • Providing Effective Feedback • Goal Setting Technique Achievement Orientation • Work Motivation • Planning & Organizing • Continuous Self Improevement
    38. 38. Training Matrix for Competency Development Service Excellence Building Productive Motivation Training Effective Leader 1 Effective Leader 2 Creative Problem Communication Seminar Series On Becoming On Becoming Achievement for Customer Management Professional Productive Teamwork Strategic Training Title Solving Series Position Managerial Competency Communication Skills V Leadership V Teamwork V Supervisor Achievement Orientation V Customer Focus V Job Functional Skills V Communication Skills V Leadership V Teamwork V Achievement Orientation V Manager Customer Focus V Strategic Thinking V Problem Solving & Decision Making V Job Functional Skills VV = compulsory training
    39. 39. Mendesain Materi & Model Training • Menunjukkan sasaran kinerja yang mesti dapatMenetapkan dilakukan oleh partisipan setelah mengikuti kegiatan Tujuan training Training • Sasaran kinerja sebaiknya bersifat spesifik, relevan dengan tugas, dan dituliskan dengan jelas • Sasaran kinerja mengacu pada profil kompetensi yang telah ditetapkan
    40. 40. Mendesain Materi & Model Training • Sebaiknya diawali dengan kata kerja. Contoh :Menetapkan • Setelah mengikuti training, para peserta Tujuan diharapkan mampu: ……melakukan analisa Training kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode competency-based interview • ….. mengidentifikasi seluruh line bearings yang rusak • …..mengidentifikasi komponen yang rusak pada radio receiver
    41. 41. Mendesain Materi & Model Training • Langkah Dalam Menyusun Kerangka Merumuskan Training: Kerangka • Sebutkan judul pelatihan secara ringkas, jelasMateri Training dan mencerminkan isi training • Uraikan tujuan training • Kembangkan dan jelaskan sejumlah topik pokok training -- kemudian masing-masing topik tersebut, diuraikan lagi secara lebih detil dalam beberapa sub-topik. • Sebutkan pula durasi untuk keseluruhan training dan juga untuk setiap topiknya • Sebutkan juga model pemberian training yang akan dilakukan
    42. 42. Mendesain Materi & Model TrainingMendesain Faktor yang Perlu diperhatikan Dalam Materi Mendesain Materi Training:Pelatihan • Akurasi • Level Kesulitan • Keterlibatan Partisipan • Aplikatif
    43. 43. Berbagai Jenis Training Class room Memberikan training dalam ruang-ruang kelas training sesuai dengan topik yang dibutuhkan oleh para peserta Pelatihan di Memberikan pelatihan untuk peningkatanTempat Kerja (On ketrampilan dan pengetahuan secara langsungthe Job Training) on the spot di tempat kerja.
    44. 44. Berbagai Jenis TrainingAction-based Proses training yang dilakukan secara kontinyu Learning dengan mengacu pada pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. Peserta belajar mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing principle) Mengirimkan karyawan untuk mengikuti trainingCross Training dalam bidang lain (cross skills); bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan jabatan
    45. 45. Evaluasi Program PelatihanLevel 1 - Reaction Level 2 - Learning Four Levels of Training Level 3 – Behavior Effectiveness Application Level 4 – Business Impact
    46. 46. Evaluasi Program Pelatihan• Evaluasi efektifitas berbagai program pelatihan & pengembangan dapat dilakukan dengan menggunakan metode 4 - Level Pengukuran. Apakah peserta memiliki reaksi Level 1 - Reaksi dan pandangan positif terhadap program pengembangan? Apakah peserta memahami konsep dan Level 2 - Learning ketrampilan yang diajarkan dalam program? Apakah ketrampilan dan proses yang diajarkan Level 3 - Aplikasi diterapkan secara konsisten dalam pekerjaan? PerilakuApakah hasil program pengembangan memberikan Level 4 - Dampakdampak nyata terhadap pencapaian sasaran bisnis Bisnis
    47. 47. Peningkatan Efektifitas Training Susun materi yang bermutuSiapkan transfer Efektifitas pembelajaran Training Memotivasi trainee
    48. 48. Peningkatan Efektifitas Training 1. Pada awal training, berikanSusun materiyang berarti pandangan sekilas kepada trainee tentang bahan yang akan diberikan. 2. Pergunakan contoh yang bervariasi ketika mempresentasikan sesuatu 3. Kembangkan materi training dalam urutan yang mudah dipahami dan sistematis 4. Gunakan istilah dan konsep yang telah dikenal (familiar) dengan trainiee 5. Pergunakan sebanyak
    49. 49. Peningkatan Efektifitas Training 1. Maksimalkan kesesuaian antara situasi trainingSiapkan transfer dengan situasi kerja pembelajaran 2. Berikan praktek yang cukup ketika dalam sesi training 3. Berikan pedoman langkah demi langkah untuk mempraktekkan materi training ke dalam situasi kerja nyata
    50. 50. Peningkatan Efektifitas Training 1. Cara belajar terbaik manusia adalah denganMemotivasi trainee melakukannya. Coba untuk memberikan praktek yang serealistik mungkin 2. Belajar terbaik bagi trainee adalah saat mereka memperoleh dukungan (pujian) ketika mampu menunjukkan respons perilaku/ketrampilan yang tepat 3. Belajar terbaik bagi trainee adalah saat mereka belajar sesuai dengan ritme yang mereka kehendaki. Jika memungkinkan, biarkan trainee menentukan sendiri ritme pembelajaran yang paling pas dengan dirinya
    51. 51. EmployeePerformance Management
    52. 52. Mengapa Performance Appraisal?• Penilaian memberikan informasi mengenai keputusan yang akan dibuat tentang promosi dan gaji• Penilaian memberikan peluang untuk manager dan anak buahnya untuk duduk dan mereview perilaku kerja bawahannya dan kemudian menyusun rencana untuk perbaikan• Penilaian memberikan peluang yang bagus untuk mereview rencara karir seseorang berdasar kekuatan dan kelemahan mereka
    53. 53. Siklus Performance Appraisal Perencanaan kinerja Secara regular Masukan (menentukan target mereview and kinerja) memonitor kinerja Aksi perbaikan• Rencana Training & Development Unjuk kerja• Penyesuaian Penilaian dan Gaji/Bonus Evaluasi Pengembangan Karir
    54. 54. Siklus Performance Appraisal Menentukan 1. Menentukan standar kinerja dan Standar Unjuk memastikan bahwa anda dan bawahan Kerja/Target anda setuju dengan tugasnya dan target yang anda harapkanPenilaian Kinerja 2. Penilaian Kinerja berarti membandingkan unjuk kerja aktual bawahan anda dengan standar / target yang ditentukan yang ditentukan dalam langkah awal MemberikanMasukan untuk 3. Memberikan Umpan Balik berartiPengembangan membahas tentang rencana pengembangan yang diperlukan
    55. 55. Masalah dalam Penilaian Kinerja Kurangnya Kurangnya Kurangnya standar kinerja umpan balik review dan yang jelas untuk karyawan monitoring Kegagalan Kurang jelas Komunikasi dalam hubungan yang buruk melakukan antara kinerja evaluasi data dengan reward Evaluasi permasalahan umum Unjuk Kerja
    56. 56. Bias in the Appraisal Process Satu atau dua kesan baik/buruk dari seorang Halo pegawai dijadikan dasar untuk menyimpulkan Effect keseluruhan kualitas pegawai tersebut Semua kandidat dinilai rata-rata saja (tidak ada Central yang istimewa, dan tidak ada yang buruk) Tendency
    57. 57. Bias in the Appraisal Process Semua kandidat dinilai terlalu bagus Leniency Mendasarkan keseluruhan penilaian hanya pada First kesan pertama terhadap penampilan kandidat Impression Error
    58. 58. Elemen Manajemen Kinerja Hasil Kinerja: Menunjukkan aspek kuantitatif dari kinerja (fokus Manajemen Kinerja pada hasil)memiliki dua elemen utama Kompetensi: Merepresentasikan aspek kualitatif dari kinerja (fokus pada proses)
    59. 59. Elemen Manajemen Kinerja 1. Skor Hasil Kinerja Overall Score 2. Skor Kompetensi Will determine the employee’s career movement, and also the reward to be earned
    60. 60. Elemen # 1 : Hasil KinerjaNo. Main Performance Target Target to be Achieved1 Conduct an assessment of the All employees submit their performance assessment form employees performance on time2 Improve the system for Target : completed 100 % performance assessment in November 20083 Conduct training activities Target : to conduct 6 training modules in one year4 Carry out on the job training Target : 90 % of the total employees activities who attend the training experience an increase in skill and knowledge Target should be measurable and specific
    61. 61. Elemen # 2 : Evaluasi KompetensiNo. Kompetensi yang Dinilai Nilai Kompetensi 1 2 3 4 5A Kompetensi1 Orientasi kepada Pelanggan Kemampuan untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, baik pelanggan eksternal maupun internal2 Kerjasama Nilai kompetensi Kemampuan membina kerjasama tim/kelompok untuk mencapai sasaran organisasi dalam skala 1 – 53 Orientasi pada Kualitas yang Prima (Excellence) Kemampuan untuk secara kontinyu melakukan penyempurnaan metode 1 – Buruk kerja guna menghasilkan kinerja dengan cacat/kesalahan minimal; secara konsisten memperhatikan kualitas kerja yang tinggi 2 – Kurang4 Inovasi Kemampuan membuat solusi kreatif sesuai dengan kebutuhan; aktif 3 – Standard mencari metode baru yang lebih baik dalam menyelesaiakan tuntutan pekerjaan 4 – Baik5 Perencanaan dan Pengelolaan Kemampuan untuk melakukan perencanaan kerja dan mengelola 5 – Baik Sekali sumber daya secara efisien guna mencapai sasaran yang telah ditetapkan6 Komunikasi Kemampuan untuk menyampaikan pendapat baik lisan maupun tulisan secara sistematis, jelas dan mudah dipahami7 Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan Kemampuan untuk menganalisa masalah, mengidentifikasi sumber masalah dan merumuskan solusi; serta mengambil keputusan berdasar solusi8 Pengetahuan Teknis/Profesi Kemampuan dan ketrampilan teknis/profesi dalam bidang yang berhubungan dengan posisinya
    62. 62. Employee Career Management
    63. 63. Career Planning• Suatu proses untuk mengidentifikasi dan merencanakan jalur posisiyang akan dilalui oleh karyawan.• Didalamnya tercakup proses penyelarasan (alignment) antarakebutuhan, keinginan dan kualifikasi karyawan dengan kebutuhanorganisasi.• Melibatkan serangkaian proses asesmen dan programpengembangan yang ditujukan untuk membekali para karyawan agarsiap menduduki jalur posisi yang telah diidentifikasi dan direncanakan.
    64. 64. Tahapan Career Planning AssessDesign Employee ConductCareer Path Career Needs DevelopmentProfile and Aspiration Intervention
    65. 65. Mendesain Career PathWhat Is Career Path atau Jalur Karir adalah rangkaian posisiCareer yang harus dilalui untuk mencapai tingkatan posisiPath? tertentu dalam perusahaan. Jalur disusun berdasarkan profil kompetensi posisi (position competency profile) yang perlu dimiliki seseorang untuk menduduki suatu posisi tertentu.
    66. 66. Mendesain Career Path (Jalur Karir)Menganalisa Mengelompokkan Mengidentifikasisuatu posisi posisi pekerjaan jalur karirpekerjaan yang memiliki berdasarberdasarkan kompetensi yang pengelompokkanprofil kurang lebih posisi (job family)kompetensi yang sama ke dalamdibutuhkan satu job family Profil Pengelompokkan • Jalur Karir : Kompetensi posisi kedalam Vertikal, Lateral (Kompetensi Job Family dan Diagonal Teknikal dan • Mandatory Manajerial) Per training Posisi
    67. 67. Menyusun Job Family atau Job Cluster• Mengkelompokkan beragam jenis posisi yang memiliki profil kompetensiyang kurang lebih sama kedalam satu family (cluster)• Contoh job family: • Niaga/Pemasaran • IT • SDM • Keuangan • Operasi • Hukum/Humas
    68. 68. Menentukan Pergerakan Karir Vertical Movement Diagonal Movement Horizontal Movement
    69. 69. Meng-ases Kebutuhan Karir KaryawanKebutuhan Karir Kebutuhan Karir Karyawan Organisasi Match? Development Programs and Interventions
    70. 70. Penyelarasan Kebutuhan KarirProses penyelarasan kebutuhan karir karyawan dengankebutuhan organisasi dilakukan denganmengidentifikasi dua elemen utama:1. Minat (interest) dan aspirasi karir karyawan • Minat (career interest) karyawan dieksplorasi dengan mengacu pada siklus karir dimana ia kini berada dan occupational interest yang ia miliki.
    71. 71. Penyelarasan Kebutuhan Karir2. Penyelarasan level kompetensi karyawan dengan level yangdipersyaratkan oleh jabatan/posisi yang akan dituju dalam rencanakarirnya, yang dapat diidentifikasi melalui : • Career History Karyawan (job experiences) • Hasil Performance Appraisal • Assessment Center • Competency-based Interview • 360 Degree Evaluation
    72. 72. Melakukan Pengembangan Karyawan Kebutuhan Karir Kebutuhan Karir Karyawan Organisasi Match? Development Programs and InterventionsPengkayaan Pekerjaan On the Job Penugasan Khusus development (Special Assignment) Pementoran Karir Pelatihan/Lokakarya Rotasi/Transfer (Mentoringship) atau Tugas Belajar Action based Learning Studi Literatur Cross Training
    73. 73. Siklus Karir Trial Stage Periode usia 24 - 30, dimana sesorang melakukan proses eksplorasi mengenai pilihar karir/posisi yang paling tepat bagi dirinyaStabilization Periode sekitar usia 30 - 40, dimana Stage seseorang telah memiliki pilihan karir yang lebih jelas; dan memiliki rencana yang lebih eksplisit mengenai jenis pengembangan dan jalur karir apa yang harus ditempuh.
    74. 74. Siklus Karir Midcareer Periode usia sekitar pertengangan 30-anCrisis Stage dan pertengahan 40-an, dimana seseorang melakukan evaluasi mendasar terhadap perjalanan karirnya; dan acap dihadapkan pada dilema mengenai apa yang sesungguhnya ia akan inginkanMaintenance Periode sekitar usia 45 - 50, dimana Stage seseorang telah benar-benar settled dengan pekerjaannya; dan fokusnya kini lebih pada usaha mengamankan (secure) posisinya dalam perusahaan
    75. 75. Siklus KarirDecline Stage Periode usia sekitar pertengangan 50-an keatas, dimana seseorang melakukan persiapan untuk pensiun. Acapkali terdapat motivasi yang kian menurun; juga mulai di sergap sense tentang post power syndrome
    76. 76. Occupational Orientation Realistic ( R ) Investigative (I)Conventional ( C ) Artistic (A) Enterprising (E) Social (S)
    77. 77. Occupational Orientation Realistic Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktvitas fisik danOrientation memerlukan strength dan coordination. Contoh: forestry, mechanical, factory.Investigative Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus pada cognitive Orientation (thinking, organizing, undertsanding) dan bukan pada aspek afektif (feeling, emotional). Contoh: peneliti, perencana strategis, modul developer. Social Orientasi pekerjaan yang melibatkan interaksiOrientation interpersonal, dan bukan intelektual atau fisikal. Contoh: marketing manager, HR counselor, customer relationship
    78. 78. Occupational OrientationConventional Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus alur kerja yang Orientation terstruktur, terorganisasi, dan mengacu pada aturan- aturan baku. Contoh: akuntan, bankir.Enterprising Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktivitas verbal danOrientation persuasi pada orang lain. Contoh: public relations, sales manager, team leader. Artistic Orientasi pekerjaan yang melibatkan penciptaan artistik,Orientation ekspresi diri dan aktivitas yang bersifat individualistik. Contoh: copywriter, graphic desainer, dll.
    79. 79. Composed by : Yodhia Antariksa, Msc in HR Dimohon untuk tidak mengcopy, menggandakan, dan mendistribusikan file presentasi ini melalui email atauSelesai piranti digital lainnya tanpa ijin dari rajapresentasi.com Mari kita saling berikhtiar membangun kejujuran. Jika Anda berminat menggunakan slide ini untuk kepentingan training di organisasi Anda, silakan terlebih dahulu baca aturan pemakaiannya di Menu TANYA JAWAB pada situs www.rajapresentasi.com
    80. 80. Perencanaan SDM Recruitment & Selection Employee Selection Training & Develop- ment Performance Managementwww.themegallery.com
    81. 81. PEREKRUTAN DANI PENEMPATAN 1. ANALISIS JABATAN 2. PERENCANAAN PERSONEL DAN PEREKRUTAN 3. PENGUJIAN DAN PENYELEKSIAN KARYAWAN 4. WAWANCARA
    82. 82. PELATIHAN DANPENGEMBANGAN 5. ORIENTASI DAN PELATIHAN 6. MENGEMBANGKAN MANAJER 7. PENELOLAAN MUTU DAN PRODUKSIFITAS 8. MENILAI KINERJA 9. MENGELOLA KARIR
    83. 83. “ Add your company slogan ”Think a Big If you Want to Be Big LOGO www.themegallery.com
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×