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10. Controles11. Estados financieros.Modelos para el diagnósticoAl comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor s...
3. ESTRUCTURA. Se divide en:- Relaciones de responsabilidad/autoridad.- Patrones de la comunicación.- Procedimientos para ...
Individuos físicos o morales que participan económicamente, mediante la posesión de acciones de la compañía.3. PROVEEDORES...
1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR Ó METAS. (Superodinate goals).Factor central integrado por los objetivos, la misión, los va...
1. METAS.Incluye la misión, objetivos, tácticas y proceso de toma de decisiones.2. ESTRUCTURA.Líneas de autoridad y respon...
MODELO DE RICHARD BECKHARDMISION.Representa la razón de ser o fin último que persigue la organización.RELACIONES CLAVE.Sig...
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Dicha tabla también podría ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cadaautor, o podríamos...
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Analisis organizacional

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  1. 1. ANALISIS ORGANIZACIONAL“La complejidad de la Organizacióin”La organización como un sistema complejo de carácter sociotécnico y adaptivo; un sistema en el cual seconjugan factores de índole política, cultural, económica y social. Estos factores se relacionan entre sí en formacomplementaria, presentan oposiciones y procesos paralelos.Las directivas responden a una racionalidad compuesta, donde se cruzan las visiones e intereses de losmúltiples grupos vinculados a la organización.El sentido del sistema es la fuerza que actúa junto con otras que dan continuidad a la organización y lepermiten operar en un marco incierto y cambiante. Un aspecto vital es su capacidad para generar actividadesque sostienen su carácter autogenerativo.Esta capacidad incluye autonomía, recursividad y reflexividad.En el marco del análisis de la organización se destaca su capacidad de generar bienes mediante procesos detransformación fomentando la eficiencia y efectividad. También requiere una visión de su autonomía ycontinuidad. Una visión que refiere a la construcción interna de las relaciones que le dan un mínimo decohesión y le permite operar como una entidad diferenciada en su contexto.La organización no existe solo por la eficacia de sus estrategias y políticas. El énfasis en la eficiencia y eficaciamuchas veces pone en peligro la continuidad de la organización. No es una maquina programada, sino unsistema que se construye a medida en que crece y enfrenta situaciones que son imprevistas.La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es lacapacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable.Las organizaciones no son maquinarias, son sistemas sociotécnicos complejos que operan tanto como paramantener sus acuerdos constitucionales como para crecer en un medio ambiente incierto y cambiante. Crecenporque son razonables y presentan procesos de aprendizaje, pero también porque procesan la crisis yconflictos internos de modo de superar sus propios errores y oposiciones.Frente a las crisis las organizaciones desarrollan su potencial o capacidad de reflexividad, de aprendizaje yadaptación al medio ambiente.Recursividad: significa que su propia producción la lleva a seguir fabricando y a generar los recursos quenecesita. Cuando el sistema pierde esta cualidad exige una fuerte programación y conducción. El concepto deviabilidad enseña que esa organización logra existir como sistema diferenciable en su entorno y crece no poréxito accidental, sino como resultado de ciertas capacidades y principios.El concepto de lo viable nos dice que ella tiene fundamentos (rasgos fundacionales) y no esta sujeta a lacambiante voluntad de sus directivos. Es el resultado del trabajo de individuos que se reconocen como partesintegrantes de un proyecto, que comparten expectativas y realizan un esfuerzo conjunto y sostenido.La organización viable dispone de saberes y capacidades que saca a relucir ante lo imprevisto. En situacioneslimites también esta en condiciones de crear nuevas soluciones sin renunciar por ello a sus rasgos constitutivos.Si renuncia, entonces no hay renovación, sino refundación, sino un empezar de nuevo porque se interrumpe larecursividad. Las tensiones y las crisis son parte del ciclo de la vida de la organización, no son situaciones fuerade control, ni disfuncionales; al contrario, movilizan y llevan a la renovación de la organización. La organizaciónviable también debe disponer de adecuadas capacidades de reflexión y aprendizaje.La visión reflexiva implica que sus actores están revisando sus imágenes o esquemas mentales sobre la propiaorganización y no analizando situaciones puntuales. Los actores perciben los cambios por lo cual se debeatender la percepción de ellos mismos para conjugar los diversos puntos de vistas a fin de capitalizar suscapacidades de análisis y ampliar la perspectiva de soluciones.Lo reflexivo es la capacidad de hacer un analisis comparativo, y exige verse como parte del problema y de lasolución. La reflexividad también permite a la organización evaluar como las demandas o exigencias 1
  2. 2. ambientales están dentro o fuera de sus posibilidades.La brecha entre lo deseado o necesario y la realidad vigente se cubre con los procesos de innovación y decambio planeado.El proceso de aprendizaje de la organización se basa en incorporar y producir nuevos saberes y conocimientos.Para impulsar el aprendizaje la conducción debe enfrentar: a) los mecanismos de defensa de individuos y grupos que tratan de mantenerse en lo que saben o bien de sostener sus intereses y privilegios. b) El peso de la burocracia como grupo que resiste al cambio para mantener sus negocios en la organización. c) Los mitos y las leyendas que tratan de imponer ilusiones y fantasías por sobre el saber fundado racionalmente d) Falta de motivación en los individuos y grupos para capacitarse cuando ellos no se ven como parte de un proyecto compartido.El aprendizaje ocurre cuando existe un compromiso y voluntad de cambio.Dado que la organización construye sus propios prejuicios ¿por qué los dejará de lado? ¿Cómo hace entoncesuna organización para saltar por encima de las fuerzas que la limitan o inhiben en su crecimiento? a) entender que la magnitud del cambio en el contexto hace impensable avanzar sin renovar el conocimiento. b) Que existe grupos de opinión y de interés, internos y externos. c) La aparición de crisis y conflictos ideológicos que plantean la necesidad de repensar la organización para mantenerla viva. d) El impacto colateral de las decisiones divergentes de la dirección.La organización dispone de diversas vías o momentos de aprendizaje: a) las crisis que requieren hallar formas superadoras b) construir el futuro deseado c) resolver las nuevas demandas o las necesidades de los actores d) la aparición de tecnologías que deben ser aplicadas e) la necesidad de comprender la realidad circundante.El aprendizaje organizacional hace viable al sistema cuando permite renovar los modos de pensar y superar losbloqueos o modelos mentales que limitan la creatividad de individuos y grupos en la organización.En un proceso de crecimiento, en un medio incierto, se requiere contar con un adecuado capital humano, másallá de la disposición de los individuos a cumplir con los términos de un contrato laboral. No es solo conocer lastécnicas de producción financiera y comerciales, sino también la capacidad de enfrentar lo imprevisto.Respecto de las actitudes de los individuos y grupos, el capital humano se refiere a la voluntad de cambio ybúsqueda de nuevas respuestas en un contexto cambiante.El capital humano deriva en capital social cuando las respuestas individuales se le agrega la actitud de ayuda ycolaboración como una estrategia asumida en el plano de las relaciones internas y respecto de la comunidad(el saber responsable). Cuando la actitud es solo especulativa y competitiva, no existe un capital en términos dela organización sino nada mas en activos y saberes individuales que solo piensan en sus fines personales. 2
  3. 3. El capital humano y social del mero paso del tiempo, de reunir experiencia o gente capacitada; se construyecomo parte de un proyecto de relaciones humanas basado en la voluntad de crecer con el trabajo y al mismotiempo mejorar la organización. El capital humano no es una construcción abstracta: refiere a un potencialcreativo, pero también a una capacidad explícita que se expresa en hechos concretos, como la calidad de losservicios y prestaciones a la comunidad. “El diagnóstico y las organizaciones”http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=407&Itemid=125#m1IntroducciónTodas las empresas requieren conocer su situación, es cierto que las organizaciones se planean racionalmentedesde su inicio, y que a lo largo de su existencia se reforman consciente y deliberadamente, y también es ciertoque en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es del todo predecibleni planeado.La relación entre los seres humanos genera procesos psico-sociales, de grupo e individuales, y esto contribuyesignificativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de éste.Sin embargo lo anterior no es lo único que obliga a una firma a hacerse un diagnóstico. Por otro lado, lacompañía está inserta e interactuando en un medio ambiente en el que hay otras organizaciones; en dondeocurren procesos que la obligan a adaptarse y en la que se toman decisiones que podrían afectarla. Esteentorno está en cambio constante y la organización, como un auténtico sistema vivo, necesitapermanentemente adaptarse a dicho contexto, pero no todas ellas se encuentran en su estado óptimo deadaptación.Por tanto, las empresas están sometidas al cambio constante, derivado de sus procesos de adaptación y a lasmodificaciones del entorno (interno-externo-competitivo). La innovación es la capacidad de un sistemaorganizacional de reaccionar a este cambio inevitable. La falta de capacidad de innovación no quiere decirinmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea mantener sin modificaciones, al contrario,lo que significa es que se está cambiando, pero sin control y sin conciencia de hacia dónde se está virando.Causas por las que se debe implementar un diagnóstico1. El proceso natural de crecimiento, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizacionales conlos que inició.2. El proceso natural de deterioro, obsolescencia y entropía.3. La intención de encarar el problema de la productividad, la calidad total y la competitividad, entre otros.4. La experiencia de la organización al verse sometida a cambios de importancia.5. El aumento de complejidad del entorno en que funciona la organización.6. El deseo de la organización por conocer a detalle y conscientemente su cultura organizacional.7. La inquietud de la empresa por mejorar su clima laboral y aumentar la motivación de sus miembros.8. La fusión o adquisición de la organización por otra compañía. 3
  4. 4. Conviene destacar que el diagnóstico organizacional, aunque se haga por divisiones o subdivisiones y susrespectivos problemas, se debe referir en última instancia a la globalidad del sistema.Intención del diagnósticoCon éste se pretende encontrar criterios que faculten hacer relevantes algunos elementos y dejar otros ensegundo plano, como un medio de contraste que permite que los primeros se destaquen.1. El diagnóstico es parte de una práctica profesional, en la que el especialista hace uso de sus conocimientospara interpretar los síntomas del cliente.2. La expectativa es que el especialista tenga la capacidad de referir, la información que le proporciona elcliente y la que él mismo obtenga, a sus conocimientos, de modo que reconozca los datos relevantes paradesechar los no pertinentes.3. El diagnóstico se considera parte de un proceso en el que se espera que se ejecuten medidas a partir de surealización.4. Sólo cobra sentido en la medida en que se aplique prácticamente para la solución de problemas.5. El problema es sentido y experimentado por el cliente, quien acude al especialista buscando solución almismo.6. El diagnosticador, conocedor del funcionamiento organizacional será capaz de interpretar los desajustes delsistema cliente como indicadores o como guías.7. En el proceso completo de diagnóstico el especialista actúa como un “receptor activo”, quien buscaevidencias que le autoricen para afinar su diagnóstico, sin influir en lo observado.En resumen, el diagnóstico se inicia por la consulta del interesado a un especialista en donde se generanexpectativas y se espera que el consultor pueda interpretar la información otorgada por el cliente dentro delmarco de sus conocimientos para proponer soluciones al problema detectado.Qué es el diagnósticoEs un conjunto de signos útiles para determinar el carácter peculiar de una enfermedad y/o no efectividad de laorganización. Se funda en los síntomas manifestados o detectados. Facilita la identificación de la(s) causa(s) dela enfermedad y/o no efectividad.El diagnóstico es útil- Para planear el cambio o mejorar el estado de las cosas.- Por sí solo es parte de la medicina.- No es una auditoría administrativa.- Es un traje hecho a la medida.Definiciones1. Proceso mediante el cual se lleva a cabo un análisis para buscar información que ayude a determinar lasituación actual de la organización y detectar sus áreas de mejoramiento.2. Obtención de información para saber cómo está una situación dada; conocer el estado de cosas en unacompañía, para compararlo contra un estado de salud y efectividad organizacional.3. Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado y descubrirproblemas para corregirlos y áreas de oportunidad para aprovecharlas.4. Evaluación focalizada en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión,predicción y control del comportamiento organizacional.Perspectivas del diagnóstico organizacionalEl problema de la eficiencia, efectividad y salud organizacionales se puede acometer desde diferentesperspectivas:Primera:La perspectiva societal. En la que se evalúa la organización desde el punto de vista del sistema mayor que laengloba, es decir, el análisis de los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos subsistemasde la sociedad. 4
  5. 5. Segunda:El estudio de los ejecutivos. Los que gestionan a la organización y que son responsables de su administraciónante los socios, los propietarios, es decir los diferentes grupos de interés en la organización.Tercera:El análisis de las interrelaciones de los diferentes subsistemas, departamentos y subdivisiones de laorganización entre sí y con la organización global.Cuarta:La investigación de cómo es la relación de la organización con los grupos informales que se construyen a suinterior.Quinta:El estudio de las personas que trabajan en la organización o que tienen relación con ella como proveedores,clientes, etc., pero desde una perspectiva individual.Todas estas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen. Por ello el diagnóstico no debe,en ningún caso, perder de vista que es un estudio sistémico. Cualquier análisis de una parte del sistema ha deconsiderar, necesariamente, las interrelaciones entre esta parte y el sistema total, así como también lasrelaciones ambientales de la organización.- Debe existir un compromiso de cambio por parte del cliente.- Tener el propósito de hacer algo concreto como resultado de la investigación.- El cliente debe involucrarse totalmente en el proceso.- El cliente debe de dar amplias facilidades al consultor o agente–interno o externo- para la obtención de lainformación.- El consultor manejará la información de manera absolutamente confidencial.- Debe proporcionarse retroalimentación sobre los resultados obtenidos.¿Cuándo arrancar un diagnóstico?- Hay interés y energía por parte del director y su equipo.- Existe una insatisfacción positiva con los niveles de efectividad actuales.- Hay convicción de poder alcanzar el estado deseado.- Se quieren mantener las mejores referencias ya logradas.- Hay claridad sobre cómo lograr el mejoramiento.Orientaciones para formular el diagnóstico.Existen diferentes orientaciones para realizar el diagnóstico, es decir, formas de considerar a la organización,así como de vincular sus resultados con la introducción de datos y con los factores o variables que intervienen.Sea cual fuere la orientación o el enfoque, existen varias normas o guías importantes para formulardiagnósticos con alta probabilidad de ser acertados:1. Los resultados susceptibles de observación tienen causas múltiples. La conducta en los organismos esproducto de muchos factores dinámicos que actúan recíprocamente.2. Muchos datos representan síntomas y no causas. El hecho de tomar como punto de partida los síntomas, sinformular el diagnóstico adecuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas.3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar objetivamente. La calidaddel diagnóstico de la organización descansa en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuiciospersonales como elementos distorsionadores -y en ocasiones complementarios o ilustrativos- de los datos.El autodiagnósticoUna organización es un sistema social, por tanto, tiene capacidad y de hecho, con frecuencia, hace unautodiagnóstico de su situación. 5
  6. 6. La información y las explicaciones que los propios miembros involucrados de la empresa dan acerca de ellamisma, y de su actuación en ella, forman parte importante del objeto de estudio del diagnóstico.Por otra parte, en el diagnóstico -como en toda observación - el observador usa esquemas de distinción, conesto puede configurar el objeto observado; en el caso de las organizaciones: procesos, subsistemas ofenómenos organizacionales.Sin embargo ninguna observación agota todas las posibilidades de reflexión. Siempre se trata de perspectivas ypor ello hay aspectos que permanecen invisibles para el observador. En todo análisis hay un punto ciego que elpropio investigador no puede apreciar, pero que en ocasiones puede ser visto por un espectador de laobservación, el que a su vez tampoco será capaz de ver su propio punto ciego.Por lo anterior, conviene que el diagnóstico organizacional sea siempre un co-diagnóstico, esto es, que elconsultor externo trabaje a la par con un consultor interno, para la determinación conjunta de los problemas ylas alternativas de solución para los mismos.Diagnóstico, co-diagnóstico y determinación estructuralLas compañías, al ser sistemas determinados estructuralmente, no pueden cambiar sólo por la intervenciónexterna. Las transformaciones sólo pueden sobrevenir como cambios de estado determinados por la propiaestructura de la organización. Una empresa no puede ser cambiada; es la misma organización la que cambia.La firma por tanto, tiene que hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que la consideren como premisa,para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él, por ello el análisis debe ser siempre unautodiagnóstico, y además un co-diagnóstico.Lo anterior debido a que los propios miembros de la organización tienen esquemas de distinción compartidos,razón por la cual construirán un diagnóstico que difícilmente podrá ofrecer salidas originales y novedosas a susproblemas. Por esto el autodiagnóstico conviene que sea un co-diagnóstico. Vale recordar siempre quecualquier diagnóstico es una perturbación que disparará transformaciones en la organización.Principales elementos del diagnósticoSíntomasManifestaciones “molestas” fácilmente identificables, que perturban o dificultan el desarrollo normal delproceso organizacional.(Reducción en el número de clientes)ProcesoConjunto de partes que interactúan entre sí para lograr un fin común.(Investigar por qué se ha reducido el número de clientes)Fin comúnPor ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.(Tener utilidades)CausaEs el origen verdadero de la disfunción organizacional. Es el generador de los síntomas.Provoca otros efectos, además de los síntomas.(Mal servicio y/o la competencia)Origen de las causasConsecuencia natural de la evolución de los sistemas abiertos, en su proceso de adaptación a su desarrollo y asu entorno cambiante.Origen de los síntomasManifestación de la falta de adaptación del sistema a los cambios internos o externos que se están operando.Normalmente, la mayoría de los síntomas son causados por un mínimo grupo de causas comunes que los 6
  7. 7. ocasionan, cumpliéndose así el principio de Paretto.Ejemplos de síntomas • Falta de liquidez. • Falta de materia prima. • Reducción en las ventas. • Costos y gastos muy altos. • Inventarios muy altos. • Equipos con demasiadas fallas. • Frecuentes devoluciones de materiales. • Alto rechazo interno de calidad. • Ciclo de producción muy largo. • Maquinaria muy obsoleta. • Escasas utilidades o pérdidas. • Personal desmotivado. • alta de personal capacitado. • Personal con poca iniciativa. • Personal poco responsable. • Problemas con la exportación de productos. • Falta de créditos. • Falta de proveedores confiables. • Competencia desleal.Ejemplos de síntomas en el sistema social • A pesar de los controles hay muchos problemas. • Se genera mucho “desperdicio”. • Falta de iniciativa del personal. • Se necesita la presencia del jefe para que el sistema “funcione”. • Tiene un ciclo de producción muy largo. • El costo sale muy elevado.Ejemplos de síntomas en el sistema de comercialización • Clientes insatisfechos. • Pérdida de participación en el mercado. • Devoluciones. • Reclamaciones.Características de las causasGeneralmente son difíciles de reconocer y/o producen muchos síntomas. Pueden ser internas o externas y lasprimeras son más difíciles de aceptar.Causas externas, en donde las variables no se pueden controlar por los afectados • El gobierno. • Los otros países. • Las leyes y reglamentos existentes. • Los fenómenos atmosféricos. • La competencia desleal. • Imposiciones del Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial, la Organización de las Naciones Unidas. • La oposición. • Las guerras. • El terrorismo.Causas internas, difíciles de aceptar y detectar por los afectados, pero donde se pueden controlar las variables • El sistema administrativo (“los que”, en qué área) o La planeación o Organización o coordinación o Dirección, liderazgo 7
  8. 8. o El control • El sistema administrativo (“los como”, el estilo de los directivos) o Misión de la organización. Identidad. o Visión del negocio. Corto y largo plazo. o Valores y cultura organizacional. o Comunicación. o Liderazgo, delegación. o Toma de decisiones. • El sistema técnico, los procesos primarios o Ventas o Programación o Abastecimiento o Producción o Servicio al cliente • El sistema técnico, los procesos primarios de apoyo o Mantenimiento o Cobranza o Nóminas o Capacitación o Contabilidad o Informática • El sistema social o Motivación o Actitud o Expectativas o Percepciones o Interés o Valores o Moral o NecesidadesLa evolución de los síntomasSe busca la solución en los síntomas por que esto genera sensación de mejora, a corto plazo. Pocas veces sesaben relacionar los “nuevos síntomas” que aparecen en el sistema con las “medidas” tomadas anteriormente.Herramientas del diagnósticoConceptualesConceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamientodentro de ellas y cómo diferenciar a las efectivas de las inefectivas.Técnicas y procesos de mediciónInstrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional.Tecnologías de cambioAplicación de métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento orientadas a mejorar suefectividad y salud.Herramientas para el diagnóstico1. Cuestionario.2. Encuesta.3. Entrevista.4. Sondeo.5. Collage.6. Juntas.7. Observación directa.8. Producto y/o servicio terminado.9. Reportes. 8
  9. 9. 10. Controles11. Estados financieros.Modelos para el diagnósticoAl comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos más datosque los que él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener el diagnóstico con rapidezextrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en éste. El asesor por su parte, desearía disponerde más tiempo para profundizar en su conocimiento de la institución y sus problemas. Ante esta situación depremura de tiempo y de profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad no sólo hacerelevantes ciertas características de lo conocido, dejando de lado otras, sino que más bien constituye el objetoconocido, de manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción delproblema, como en la de sus posibles soluciones.De este modo el caos se maneja en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista,mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y la forma en que los configurará,para encontrar el sentido de la organización configurada.Las elecciones que haga el consejero influirán determinantemente en su diagnóstico, éstas no son hechas alazar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden serconscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, oprobablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como válidos y útiles en laconfiguración de los distintos problemas organizacionales estudiados por él.En este sentido los modelos de diagnóstico representan un papel fundamental en el análisis de la empresa. Unmodelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal forma quepermiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional.El esquema es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectosconcretos, propios de una organización particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene unvalor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.Principales modelos de análisis de las organizaciones- John Jones- Sistemas Generales o Tridimensional de Patrick Williams- William Ouchi- H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord- Organization Resource Counselor de Tasca y Cobos- Las Siete eses de Mckinsey (por sus siglas en el idioma inglés)- Marvin Weisbord- Peters y Waterman- Kast y Rosenzweig- Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin- Richard Beckhard- A. AthosMODELO DE JOHN JONESConsidera a la organización integrada por cuatro elementos dentro de un medio ambiente:1. VALORES. Son la parte central de la organización, ya que de ellos dependen los otros 3 elementos. Estesistema comprende las creencias, la misión y los propósitos organizacionales.2. OBJETIVOS. Son las metas que la organización ha establecido previamente, tanto a corto como a mediano ylargo plazo. 9
  10. 10. 3. ESTRUCTURA. Se divide en:- Relaciones de responsabilidad/autoridad.- Patrones de la comunicación.- Procedimientos para la toma de decisiones.- Normas.- Sistemas contables.- Sistemas de recompensa.4. CLIMA.- Confianza- Claridad- Estrés- Moral- Cohesión- Optimismo- Competencia- Confrontación- Claridad- Libertad- Tensión- AperturaMEDIO AMBIENTE.Está conformado por todos aquellos factores que tienen una relación con la organización y que se encuentranen su entorno.Se puede utilizar por ejemplo en la micro y pequeña empresa.MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMSEste modelo considera a la organización integrada por cuatro subsistemas básicos:SUBSISTEMA HUMANO.Compuesto por la gente que proporciona a la organización habilidades, conocimientos e ideas técnicas yadministrativas. También incluye aspectos tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar yactuar.SUBSISTEMA TECNOLÓGICO.Está conformado por la tecnología, herramientas, maquinaria, procesos y métodos técnicos requeridos paraproducir bienes y servicios.SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades. Altamente influenciado por latecnología de la organización e incluye aspectos tales como políticas, procedimientos, reglas administrativas,sistemas y estilos de supervisión, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y recompensas ytodos los aspectos utilizados para facilitar el proceso administrativo de la compañía.SUBSISTEMA ENTORNO.Considera el contexto externo, interno y competitivo.Se ha usado en el sector agroindustrial y hotelero.MODELO DE WILLIAM OUCHIContempla a la organización como un todo que interactúa con cuatro elementos del medio ambiente:1. CLIENTES.Todos aquellos sujetos físicos o morales que obtienen un producto o servicio de la organización.2. ACCIONISTAS. 10
  11. 11. Individuos físicos o morales que participan económicamente, mediante la posesión de acciones de la compañía.3. PROVEEDORES.Todas las personas físicas o morales que suministran bienes o servicios para el funcionamiento de la empresa.4. COMUNIDAD.Personas físicas o morales que indirectamente se encuentran relacionadas con la organización o en formadirecta sino pertenecen a alguno de los otros tres elementos.Implementado en el área financiera ó contable, como por ejemplo los bancos.MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION) de Kurt Lewin y WeisbordSUBSISTEMAS.- Análisis del liderazgo.- Análisis de las estrategias de la organización.- Análisis de la eficacia.DESCRIPCION.El modelo H.P.O. Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organización y la forma queha seguido para determinarlas, y el modo en que el líder ha contribuido a esto. Por tanto, es importante que seanalicen las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la jerarquía, es decir elliderazgo.Utilizado en problemas con los recursos humanos.MODELO DE ORGANIZATION RESOURCE COUNSELOR DE TASCA Y COBOSEstá basado en el modelo de Weisbord, pero le añade el sistema tecnológico.1. MISIÓN.Es considerada la variable estratégica de la organización con su medio ambiente. La misión incluye lospropósitos, metas, objetivos, prioridades y programas.2. ESTRUCTURA.Organigrama, niveles y roles.3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.Planeación, presupuestos, procedimientos y mecanismos especiales de control.4. TECNOLOGÍA.Conocimiento técnico de la organización, producto, diseños y procesamiento.5 . RECOMPENSAS.Sistema institucional de incentivos.6. RECURSOS HUMANOS.Habilidades, conocimiento y motivación del recurso humano.7. LIDERAZGO.Filosofía, rol y estilo de dirección.Sugerido en la industria automotriz.MODELO DE las siete eses de McKINSEY (por sus siglas en el idioma inglés)La particularidad de este esquema es considerar a las metas como el centro o motor de la organización,dependiendo de seis factores que se piensa son los más importantes para una firma. 11
  12. 12. 1. OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR Ó METAS. (Superodinate goals).Factor central integrado por los objetivos, la misión, los valores y la filosofía de la organización.2. APTITUDES Ó HABILIDADES. (Skills)Capacidad y facilidad de la organización para ejecutar determinados trabajos en la elaboración de productos y/o prestación de servicios.3. ESTRUCTURA. (Structure)Forma en que se encuentran divididos las tareas, las líneas de autoridad/responsabilidad, políticas yprocedimientos administrativos.4. PERSONAL. (Staff).Todas aquellas áreas y personas con función de asesoría dentro del negocio.5. ESTRATEGIA. (Strategy).Caminos o procedimientos previamente planeados que van a llevar a la organización al cumplimiento de susmetas.6. SISTEMAS. (Systems).Todos aquellos sistemas que la empresa maneja y utiliza para la obtención de sus resultados, como los deinformación, toma de decisiones, administración, finanzas, procesamiento de información, producción,recompensas, mantenimiento.7. ESTILO. (Style).Basado en la forma especial de ser de la compañía, por ejemplo: estilos de liderazgo, toma de decisiones,comunicaciones, manejo de personal, interacción con el medio ambiente.Se considera uno de los esquemas más completos y se recomienda en el área de la educación.MODELO DE MARVIN WEISBORDPROPÓSITOS, FINES Y OBJETIVOS.Se refiere a la misión, objetivos estratégicos y operativos de la organización.ESTRUCTURA FUNCIONAL.Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro de la compañía.DERECCION-LIDERAZGO.Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles organizacionales.RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.Referido a las formas en que se desarrolla la interacción entre los integrantes de la empresa, tanto a nivelformal como informal, es decir, como se lleva a cabo la comunicación.ESTÍMULOS ECONÓMICOS Y DE DESARROLLO.Se refiere a los modos en que la institución incentiva a sus miembros, tanto en el plano económico, pago desueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de hacer carrera en la empresa.MECANISMOS DE AYUDA.Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina, etc.Se sugiere aplicar en el desarrollo organizacionalMODELO DE PETERS Y WATERMANEste es un proceso de coordinación entre los factores de metas, estructura, gente y tecnología e interactúa conel medio ambiente de la organización. 12
  13. 13. 1. METAS.Incluye la misión, objetivos, tácticas y proceso de toma de decisiones.2. ESTRUCTURA.Líneas de autoridad y responsabilidad, flujo de información y estructura de la comunicación. Incluye asimismolos procesos de producción y transformación.3. GENTE.Considera el clima laboral, las normas, el proceso de comunicación formal, las actitudes, los valores, lasnecesidades y el sistema de recompensas.4. TECNOLOGIA.Técnicas, herramientas que utilizan los administradores como parte de su trabajo en la organización y toda latecnología implícita en el trabajo.Pensado por ejemplo para el área de tecnologías de cómputo y telefonía.MODELO DE KAST Y ROSENZWEIGEsta compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.Conformado por la fijación de objetivos, la planeación, la integración, la organización, la instrumentación y elcontrol.SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.Configurado por la cultura, la filosofía, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los individuales.SUBSISTEMA TÉCNICO.Integrado por los conocimientos, las técnicas, las instalaciones y el equipo.SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivación, la dinámica de grupos, elliderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales.SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de información, losprocedimientos y las reglas.Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en pequeñasempresas rurales.MODELO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWINSUBSISTEMAS.- Fuerzas impulsoras.- Fuerzas restrictivas.DESCRIPCION.En su aplicación se dan tres fases, descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Su procedimiento sebasa en determinar el o los problemas, identificar o describir la situación actual, la meta y los cambiosdeseados en términos concretos.Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situación. Como factor básico se identifican las fuerzasimpulsoras y las restrictivas; por último se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.Establecido en el área de desarrollo organizacional. 13
  14. 14. MODELO DE RICHARD BECKHARDMISION.Representa la razón de ser o fin último que persigue la organización.RELACIONES CLAVE.Significa la serie de interacciones que la empresa establece con los diferentes grupos de interés.MANERA DE TRABAJAR.Corresponde a los estilos más característicos de acometer el trabajo, la metodología, la tecnología, losprocedimientos.CULTURA.Representa el conjunto de creencias, valores, actitudes y comportamientos característicos de la organización yque la diferencian de las demás.IDENTIDAD.Está configurada por todos los símbolos que le dan identidad a una institución particular.Se puede utilizar en las áreas relacionadas con la cultura, pero sobre todo en organismos pequeños, nocomplejos.MODELO DE A. ATHOSVISIÓN.Se refiere a la capacidad de visualizar el futuro deseado al que aspira llegar la empresa en un plazodeterminado.ESTRUCTURA.Forma en que está configurada la división del trabajo dentro de la organización, de acuerdo a criterios deefectividad.SISTEMAS.Conjunto de sistemas administrativos, tecnológicos, de operación que utiliza la organización.LIDERAZGO.Se refiere al modo en que se ejercita la autoridad dentro de la empresa por todas aquellas personas que tienena otras bajo su mando o responsabilidad.PERSONAS.Se conecta con el “factor humano”, el modo en que se le da tratamiento dentro de la organización, lo cualgenera un determinado clima organizacional.HABILIDADES.Se relaciona con el grado en que los individuos de la firma están capacitados y entrenados para ejecutarefectivamente su trabajo.INNOVACION.Grado en que se desarrollan proyectos y programas novedosos en la organización.Utilizado en el área de la enseñanza.ConclusionesEs innegable y una obligación reconocer y entender que en México y en el mundo en este nuevo siglo XXI, han 14
  15. 15. venido ocurriendo y van a seguir presentándose una serie de transformaciones micro-macroeconómicas,tecnológicas y mercadológicas, entre otras, las cuales están provocando una profunda transformación en lasrelaciones de intercambio entre las empresas.Los modelos de análisis organizacional:1. Son esquemas de funcionamiento organizacional.2. Representan a las compañías como sistemas sociales o socio-técnicos.3. Constituyen una abstracción, no encontrándose por consiguiente, ningún equivalente concreto exacto.4. Son extremadamente selectivos, en el sentido de que no son consideradas todas las variables delfuncionamiento de una organización, sino sólo las que se estima son relevantes.5. Sirven como criterio ordenador del análisis.6. Admiten llamar la atención sobre algunos procesos de la firma.7. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una empresa, razón por la cual permiten detectarmal funcionamiento y fallas, así como también potencialidades.8. Ofrecen una explicación y/o interpretación del devenir organizacional.9. Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagnóstico.10. Por consiguiente son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversosmodelos cuál usar, o decidir comenzar su diagnóstico sin previsiones acerca de las formas de organización.11. Por lo anterior, los modelos de análisis o diagnóstico organizacional admiten hacer explícitas lasperspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado.12. Todos los patrones de análisis organizacional sirven como parámetro o guía para la comparación y estudiode instituciones particulares entre sí o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con elmodelo abstracto. Todos los modelos tienen una forma sistémica.Al tratar de construir un esquema integrador de algunos de dichos modelos, podríamos proponer la siguientetabla: 15
  16. 16. Dicha tabla también podría ser ponderada en orden de importancia, en base a los factores que maneja cadaautor, o podríamos construir nuestro propio esquema para realizar un diagnóstico, pero consideramos que estapropuesta es un buen inicio.Referencias:- Audirac Camarena, Carlos A; De León Estavillo, Verónica; et al. (2001). ABC del Desarrollo organizacional.México: Editorial Trillas.- Lawler, Edgard; Nadler, David y Camman, Cortland. (1980). Organizacional assessment. Nueva York: Wiley.- Lazzati, Santiago y Sanguinetti, Edgardo. (2005). Gerencia y liderazgo. Buenos Aires: Ediciones Macchi- Margulles, Newton y Raia, Anthony P. (1993). Desarrollo organizacional. México: Diana.- Peters, Thomas y Waterman, Robert. (1986). En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejorgestionadas de Estados Unidos. Ediciones Folio.- Pascale y Athos (1983). El secreto de la técnica empresarial japonesa. México: Grijalbo.- Rodríguez M., Darío. Diagnóstico organizacional. (2005). Diagnóstico organizacional. México: Alfaomega.- Warner, Burke W. Desarrollo organizacional: Un punto de vista normativo, México, Sistesa. 1988. 16

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