A Voz do Consumidor vs. Tarefas a Serem
Feitas e Abordagem Orientada a Resultados
Estava revisando os trabalhos de Anthony Ulwick da Strategyn e de Clayton
Christensen da Harvard Business School. Ambos escrevem e trabalham com novos
conceitos conhecidos por Jobs to Be Done (J2BD) e Outcome-Driven Approach
(ODA). Em 2002 A. Ulwick escreveu um artigo na Harvard Business Review (HBR)
titulado por “Turn Customer Input into Innovation”, no mesmo ano a sua
abordagem foi escolhida entre as idéias mais inovadoras de gestão pela mesma
revista. Os trabalhos de Tony Ulwick que se seguiram declaram guerra à
abordagem de ouvir a voz do cliente, alegando que este não é o input adequando
para a inovação. A abordagem J2BD define que o cliente além de querer que uma
tarefa seja realizada ele normalmente deseja um resultado da tarefa como também
utiliza de métricas que o avalia. Um médico contrata um bisturi para realizar uma
tarefa neste caso uma incisão durante uma cirurgia. O corte realizado pelo produto
é avaliado por um conjunto de parâmetros pelo cirurgião. Ao contratar um
instrumento que realize a incisão, este pode ser um laser ou um instrumento
metálico ou outra coisa, o que interessa é que ele deseja realizar uma tarefa e
espera um resultado.
Clayton Christensen e Michael E. Reynor no capítulo 3 no livro Innovator´s
Solution de 2003, como também no artigo junto com Scott Cook e Taddy Hall
“Imperícia do Marketing: a causa e a cura” de dezembro de 2005, publicado na
HBR, propõem repensar o marketing e seu papel no processo de inovação,
afirmando que os inputs para a inovação são as tarefas que o cliente quer realizar.
A grande contribuição está na visão crítica de como elaborar e trabalhar a
segmentação que é um fator fundamental atualmente quando se fala em inovação
e a forma e onde encontrar os inputs para o desenvolvimento de produtos que
realmente consigam apoiar o processo de criar produtos e serviços inovadores. Os
autores apontam:
“Baluarte da cátedra de marketing na Harvard, Theodore Levitt dizia aos alunos: "O que a
pessoa quer não é a furadeira, é o furo!" Todo profissional de marketing que conhecemos
concorda com essa constatação. Só que essa mesma gente segmenta o mercado de acordo
com o tipo e o preço da furadeira. Mede a fatia de mercado pelo total de furadeiras, não de
furos. E faz a comparação com adversárias à luz de recursos e capacidade da furadeira, não
dos furos. Com isso em mente sai por aí oferecendo mais recursos e capacidade, na crença de
que isso gerará preços mais altos e maior participação de mercado. Ao agir assim, o
marketing soluciona o problema errado, criando melhorias irrelevantes para as necessidades
do consumidor.”

“Com raras exceções, todo serviço (ou produto) que alguém necessita, ou quer, tem uma
dimensão social, uma funcional e uma emocional. Se conseguir entender cada uma delas, o
marketing será capaz de criar um produto precisamente ajustado à tarefa. Em outras
palavras, é a tarefa, e não o cliente, a unidade fundamental de análise para quem deseja
criar produtos que o público de fato compre.” (Clayton Christensen, Scott Cook e Taddy
Hall, Imperícia do Marketing, Harvard Business Review, dezembro de 2005.)
Claramente o que se estipulou ao ouvir a voz do cliente foi que a unidade de
análise seria o cliente. As abordagens de comportamento do consumidor e as
novas abordagens do marketing colocam o consumidor como o objeto de análise.
A forma proposta de Eric Von Hippel (MIT) criador do conceito e método dos Lead
Users, considera o usuário como objeto de análise e ao mesmo tempo o trata como
agente de inovação dentro de uma nova perspectiva. São os usuários que inovam e
a tarefa é identificar quem são e saber trabalhar com eles.
A abordagem antropológica é outra que considera o cliente como o objeto da
mesma maneira. A IDEO de Tom Kelley mostra muito bem que esta abordagem
também funciona.
Enquanto que na abordagem J2BD e ODA o objeto de análise é a tarefa e isso é
realmente novo. O que me chama a atenção é que são propostas seguindo um
pensamento inovador saindo do convencional. Inovação na própria forma de
operar inovação!
Ouvir a Voz do Cliente (VOC)
A origem de ouvir a voz do cliente está entre os princípios fundamentais por traz
dos conceitos e evolução do TQM e sua prática. O princípio de orientação ao
cliente é também conhecido por Market-in, que significa que a organização é
planejada e operada com o propósito de satisfazer necessidades de seus clientes ou
mais amplo ainda, seus stakeholders. Este é o contrário do princípio Product-out,
onde o objetivo são simplesmente alcançar as especificações do produto e
empurrá-lo para o cliente.
Abbie Griffin e John R. Hauser em seu artigo famoso e muito comentado sob o
título de ”Voice of The Customer”, publicado na revista Marketing Science em
1993, se tornou uma base científica do tema que descreve em detalhes o conceito e
o método. Complementarmente, os trabalhos de Gary Burchil da CQM, baseado na
sua tese de doutorado (MIT) e que resultou em um dos produtos da CQM, a
metodologia Concept Engeneering, como também o livro Voices into Choices de 1997,
mostram o vigor por traz do pensamento de ouvir a voz do cliente.
Na metodologia Concept Engineering de Gary Burchill (ex CQM) existe uma
proposta poderosa na definição do perfil da amostra para realizar estudos para

ouvir a voz do cliente. Uma dimensão representa os segmentos demográficos, a
segunda eram os clientes e sua relação com a empresa e a terceira o conceito Lead
Users dentro de uma visão temporal de usuários. Pela prática esta forma mostra
ser realmente consistente.
Figura 2. Modelo para definir perfil da amostragem da pesquisa
Continuando com o tema ouvindo a voz do cliente, não posso deixar de lado os
pioneiros japoneses. Tenho certa admiração pelo trabalho de dois grandes gurus,
Shigeru Mizuno e Yoji Akao, criadores dos conceitos teóricos e instrumentação da
metodologia e sistemática do QFD (Quality Function Deployment). Uma arma
estratégica japonesa, focada na garantia da qualidade e no processo de
planejamento da qualidade de produtos e processos, cujo objetivo central é
traduzir a voz do cliente e consequentemente desdobra-la para dentro da empresa.
O QFD tem uma história fantástica e é reconhecida mundialmente como uma
grande inovação entre os instrumentos de gestão da atualidade. O seu poder de
integrar e traduzir as exigências dos clientes através dos processos da organização
é o grande legado desta abordagem. Podemos dizer que a voz do cliente poderá
chegar ao operador de um determinado processo dentro da empresa dizendo a ele
o que é importante para o cliente e que não é tão importante. Em poucas palavras
sintonizar a empresa com as prioridades dos clientes é a grande mensagem da
metodologia QFD.
Outro que contribuiu significativamente foi Noriaki Kano, criador do modelo que
tipifica as necessidades dos clientes (conhecido como Modelo Kano), ou seja,
descreve a tipologia das necessidades dos clientes, considerando a existência de
necessidades, obrigatórias, as articuladas ou lineares e as atrativas.
Exemplificando, certos atributos de produtos surgem como características
atrativas, como aconteceu com o controle remoto da TV. No início surge (o controle
remoto com fio pela Zenith em 1950 chamado de Lazy Bones) e se transforma em
um diferencial competitivo para o fabricante que o incluiu. Pouco tempo depois se

torna uma inovação relevante quando é criado o controle remoto infravermelho ou
sem fio em 1956 pela mesma Zenith.
Primeiro controle remoto da Zenith (1956)
Figura 2. Modelo Kano
A questão com as necessidades atrativas, quando está presente gera satisfação e se
não está presente não teria efeito na satisfação do cliente. Quando o boca a boca e a
promoção disseminam o novo atrativo, as pessoas começam a articular

verbalmente que desejariam isto na sua próxima compra, pedem e exigem o novo
atributo e quando este não está presente gera insatisfação. Após um tempo este
atributo se institucionaliza e se torna obrigatório para o comprador, visto que esta
não gera satisfação quando presente, pela obviedade da sua existência, mas
quando este atributo não está presente gera insatisfação. Por isso hoje quando
compramos uma TV não perguntamos se esta vem com controle. A coisa pega se
não encontramos o controle remoto na caixa.
Outro guru japonês do TQM, Shoji Shiba professor da Universidade de Tsukuba e
autor das “Quatro Revoluções do TQM” (grande livro), convidado para ensinar o
TQM japonês para algumas turmas de Pós-Graduação no MIT. Tornou-se tão
popular e reconhecido que pouco depois junto com alguns acadêmicos, alunos e
empresas (usando uma abordagem de rede social) criaram o CQM (Center for
Quality Management) sediada em Boston, MA, que depois de uma evolução se torna
o CQofM (Center for Quality of Managment).
Shiba durante seus cursos tratava do tema ouvir a voz do cliente, mais também
trousse o termo de ouvir a imagem do cliente. A prática da criação de imagens e o
uso da intuição (insights) no processo de levantar as exigências dos clientes. Shiba
recomenda observar o cliente no seu ambiente e criar cenários da vida do cliente
potencial. O objetivo é mergulhar no ambiente do cliente. Criando estes cenários
existiriam possibilidades de identificar espaços de oportunidades para satisfazer
necessidades ou solucionar os problemas de necessidades latentes ou não
articuladas.

Figura 3. Ouvir a Voz do Cliente e Ouvir a Imagem
Figura 4. Metodologia Concept Engineering

Os consultores Glenn Mazur e Richard Zultner que trabalham a muitos anos com
consultoria e desenvolvimento do QFD tem uma contribuição relevante e mostra
que sempre houve uma evolução do método e sua aplicação. Mazur, fluente na
língua japonesa se tornou o elo dos trabalhos de Akao nos Estados Unidos. Dentro
das muitas contribuições de Mazur tem o artigo de como ouvir a voz do cliente. A
recomendação é ouvir a voz do consumidor no gemba, local onde acontecem as
coisas ou onde o produto é utilizado no ambiente do usuário com o intuito de
identificar oportunidades de inovação (click para baixar paper de Mazur). Richard
Zultner criou o QFD Blitz com o objetivo a simplificar a sua aplicação para o
pessoal de TI cria um novo cenário para facilitar o uso do QFD com maior rapidez.
No início dos anos 90 no Brasil muitos foram atrás dos conhecimentos do QFD,
livros foram traduzidos e outros escreveram seus próprios livros. No final das
contas muito se escreveu e pouco se aplicou. A principal razão que gerou a sua
ausência nas práticas nas empresas é mais por que o QFD não é nada simples de
implementa. Essencialmente é necessário compromissos com a garantia da
qualidade voltada ao desenvolvimento de novos produtos. Precisa estratégia clara
de inovação, orientar a empresa ao cliente nos processo, uma estrutura
organizacional adequada com um arranjo e dinâmica conhecida como Cross-
Functional Management.
Korugane registra que a Toyota na sua busca de alinhar seus esforços de garantia
da qualidade baseados em processos de gestão de funções cruzadas com objetivo
de uma operação simultânea no desenvolvimento de produtos e mesmo com a
implementação e uso do QFD como instrumento central, resultou num trabalho de
10 anos.
A minha recomendação, se você pretende implementar o QFD na sua organização
esta deve passar pelo alinhamento com todos os elementos que fazem parte do
sistema de gestão da organização. Isto mexe com as dimensões chave como
estratégia, propósitos, processos, estrutura, pessoas e sistemas. A revisão destas
dimensões e sua integração que deverá existir com outros temas de gestão, novos
instrumentos de gestão necessários ou os existentes devem ser colocados numa
mesa de desenho e integrados. Não podemos entender isto como simplesmente
comprar serviços ou mesmo treinando o pessoal em QFD. Normalmente são
grandes projetos de implementação e começa com um piloto que é o projeto de um
produto novo que exige mudança na estrutura, participação das principais funções
da organização, trabalho em equipe multidisciplinar, liderança e novas
competências como base inicial. Esta também dispara novas iniciativas como o
caso da garantia da qualidade e novos mecanismos de gestão para integrar os
processos e a estrutura, coordenação lateral e mesmo sistemas de controle e
incentivos.

Indo mais a fundo no entendimento das prioridades dos clientes
Com o mesmo objetivo de capturar informações relativas às necessidades dos
clientes existe uma metodologia que é usada para capturar a voz do consumidor
dentro do espectro emocional. Focada nas tarefas sensoriais e que entra em
consonância com os conceitos das Tarefas Emocionais (Pessoais e Sociais) da
abordagem J2BD. Esta metodologia é conhecida por Kansei Engineering (KE). O
objetivo desta abordagem é identificar e analisar as necessidades não explicitas e
inconscientes dos clientes e desenvolver tais necessidades na lista de especificações
emocionais. A KE orienta a pesquisa sobre o que o cliente sente, focada na
experiência com um produto ou serviço e verifica como o cliente valoriza os
atributos emocionais do produto. O automóvel Miata da Mazda foi concebido
seguindo esta abordagem, ganhando muito sucesso pelos seus diferenciais. As
raízes do KE têm origem no início dos anos 70 na Faculdade de Engenharia,
Universidade de Hiroshima pelo professor Nagamachi.
O professor Nagamachi declara que o termo Kansei é a impressão que alguém tem
de um certo artefato, ambiente ou situação usando seus 5 sentidos (audição, olfato,
paladar, tato e visão) como também seu reconhecimento. Isto é importante no
mundo competitivo para vários tipos de produtos. Normalmente usamos os
sentidos no processo de decisão de compra, como o cheiro de um carro novo, o
som do motor de uma Harley Davidson, o toque nas fibras de um tecido e é claro o
cheiro e o gosto dos alimentos. Em nosso dia a dia usamos de nossos sentidos e
vemos como estes interferem com peso na hora de decidir por um produto ou
serviço. Em outra oportunidade escreverei mais detalhadamente sobre KE. Maior
profundidade sobre o tema, podem ser encontrados no site da JSKE.. Mazur
mostra a integração do KE com o QFD (baixar paper).
A Voz do Cliente e a Segmentação
Uma atividade relevante do processo de inovação é segmentar, poderia dizer que é
um dos mantras atuais quando se fala em inovação. Os casos apresentados pelos
praticantes da abordagem ouvindo a voz do cliente, consideram a etapa de
segmentação algo delegado ao departamento comercial. Nos anos 90
a segmentação não era considerada importante de forma a não afetar o processo de
inovação e nem mesmo como um input de relevância.
Gradualmente descobrimos o poder dos nichos na hora de identificar
oportunidades de inovação. Conceitos como a segmentação dos grupos de não
consumo que identificam o valor dos nichos para produtos low-end de tecnologias

ou modelos de negócio disruptivos ou os conceitos de inovar para a base da
pirâmide.
Algumas empresas o fazem por meio de perfis psicográficos,que refletem o modus
vivendi dos clientes que define que faz com que as pessoas comprem algum
produto. Existe uma basta literatura que detalha este trabalho seja de pesquisa e
definição dos segmentos seguindo esta linha metodológica.
Figura 5. Evolução das Metodologias de Segmentação
À medida que se cria uma consciência da necessidade de mudar para uma
segmentação que permita descobertas orientadas pela criação de imagens ou
circunstâncias, tarefas e resultados, poderemos descobrir as oportunidades
inovadoras com maior previsibilidade de sucesso.
Inovar e Ouvir a Voz do Cliente
Historicamente os anos noventa foi o tempo quando a capacidade de desenvolver
novos produtos recebeu grande atenção pelas empresas. A grande influência
também foi de empresas japonesas. Surge o conceito da engenharia simultânea.
Seguindo a lógica como você inova define o que você inova. O foco está na busca
de entender os fatores chave de sucesso no processo de desenvolvimento de novos
produtos. Os olhos se voltaram ao exemplo de extrema eficiência operacional e
grande produtividade no desenvolvimento de novos produtos das empresas do sol
nascente.
Honda e Toyota eram e até agora são referência em eficiência no desenvolvimento
de novos produtos. As inovações de alto nível que vinham dos fabricantes de

eletroeletrônicos japoneses (Sony, Canon, Fujitsu, Panasonic, JVC, etc), ensinavam
o ocidente como se faz inovação. Mesmo a grande em produtos de consumo, a Kao
mostrou que se pode fazer diferente e definiu novas práticas em questões de
inteligência de marketing e inovação no modelo de gestão. Naqueles anos era um
processo exaustivo de tentativa e erro, onde a capacidade de criar e gerar novas
idéias e propostas de novos conceitos de produtos para os clientes era uma
atividade muito presente e rotineira.
Nos anos de 1992 e 1997, tive a oportunidade de visitar Guinza, Shinjuku e
Akihabara, bairros famosos na cidade de Tokyo. Naqueles anos, estes locais eram
um laboratório e termômetro de testes de produtos inovadores do setor. Ao
mesmo tempo se criou uma guerra na capacidade lançar novos produtos, até
chegar ao ponto em que as montadoras japonesas fizeram reuniões para pedir uma
trégua, assim a indústria foi evoluindo e se adaptava aos novos cenários da
globalização. Observando o comercio se podia entender o modelo baseado no
lançamento de novos conceitos e testes de mercado de novos produtos. Naquele
tempo era a forma como as corporações japonesas encaravam o processo de
inovação. Era um exercício de testar o mercado e uma sistemática muito prática e
podemos dizer hoje muito cara. Akio Morita (fundador e ex CEO da SONY) era
um praticante deste modelo, o famoso produto inovador e radical,
o Walkman seguiu esta abordagem de tal forma que impactou os praticantes das
técnicas de pesquisa de mercado tradicionais. Morita dizia: “Nosso plano é
conduzir o público a novos produtos em vez de perguntar-lhes o que desejam. O
público não sabe o que é possível, mas nós sabemos”.
Ouvir a voz do cliente foi uma proposta dada pelo pessoal da qualidade seguindo
uma linha da garantia da qualidade, por isso acredito que esta linha de
pensamento tinha como foco garantir satisfação dentro dos conceitos que se tinha
da qualidade e não pelas exigências das funções de P&D ou Marketing.
Com o tempo e como tudo evolui e se adapta a integração interfuncional acontece
e prescreve uma crescente oferta de novos métodos e abordagens cruzadas e
hibridas surgem com o tempo. O QFD e sua notoriedade evidente, atrae muitos
praticantes e pesquisadores. Experiências com integração entre o QFD e outras
técnicas crescem gradualmente. A contribuição sobre como incrementar o poder de
ouvir a voz do cliente foi um dos muitos esforços globais dos praticantes do QFD
no mundo todo. As principais contribuições são do pessoal de marketing e
descobertos pelos estudiosos e praticantes do QFD. Métodos qualitativos (focus
group, antena shop, observação antropológica, etc) e quantitativos como Conjoint
Analysis, Perceptual Mapping, Factor Analysis, Cluster Analysis e Multidimensional
Scaling, se tornaram linguagem comum entre a comunidade usuária e estudiosa do
QFD.

Congruência entre as abordagens
Uma questão importante é perceber que as propostas do professor Shiba e Mazur,
sobre a criação de imagens ou ir para o gemba vá ao encontro com a recomendação
dada pelo professor Clayton Christensen, sobre ter sempre em conta as
circunstâncias que levam uma pessoa ter a necessidade de realizar uma tarefa e
buscar contratar um produto ou serviço para levar a cabo esta tarefa. O que vemos
neste ponto é um processo de congruência e alinhamento das recomendações. Com
tudo isto o QFD demonstra ser consistente com as novas ferramentas. É somente
uma questão de conhecer seus propósitos e lógica.
Complementaridade e Conclusão
Sendo um usuário dos métodos de ouvir a voz do cliente e QFD e ao mesmo tempo
pesquisando e testando a abordagem J2BD e ODA, descobri mais
complementaridade entre as abordagens do que exclusão. São complementares por
que criam uma melhor percepção do que o cliente realmente valoriza e do que
precisa.
Ouvir a voz do cliente nos ajuda a compreender o que é importante para o cliente
nas suas próprias palavras. Comenta-se que os clientes não sabem o que querem e
outros alegam que os clientes normalmente mentem nas pesquisas. O tema é
realmente complexo, por isso a pesquisa de mercado não é uma tarefa trivial
principalmente quando a usamos para inovação. Exige um olhar não somente de
360º, esta é também multidimensional e multidisciplinar, visto que o ser humano é
complexo. Ouvir a voz do cliente e mapear as tarefas que quer realizar,
principalmente quando são tarefas não somente funcionais, mais também
emocionais (pessoais e sociais), mostra a necessidade de criar sinergia das
abordagens, por exemplo usar a Kansei Engineering para as tarefas emocionais.
As abordagens integradas possibilitam cruzar informação, testar parâmetros do
que o cliente descreve e o que precisa realizar. Os trabalhos de Zaltman onde
propõe que devemos ir muito mais a fundo ainda, ou seja, entender os modelos
mentais dos clientes pode superar várias brechas deixadas pelos métodos que até
hoje praticamos. Zaltman está usando psicólogos, psiquiatras, sociólogo e outras
disciplinas no esforço de desenvolver metodologias para entender o que realmente
os clientes pensam e querem. Este esforço mostra que tem muito para se descobrir
os mistérios por trás das necessidades dos clientes.
Principais percepções

o a taxa de insucesso é grande no lançamento de novos produtos;
o identificar necessidades mal atendidas é vital no processo de inovação e não
está sendo fácil para ninguém;
o a inércia continua e as práticas não têm penetrado as barreiras culturais
empresariais;
o J2BD e ODA apresentam bons resultados e são promissoras e deverão evoluir;
o tornar o processo de inovação mais previsível naturalmente se tornou o
objetivo central para os inovadores; saber ao certo o que o cliente necessita é a
vantagem que toda empresa deseja.
O que aconteceu muito no passado de rejeitar ou descartar métodos ou novas
técnicas por uma questão de moda é um cuidado que devemos ter sempre ao
pensar no design do modelo de gestão da inovação que buscamos implementar.
Devemos identificar os instrumentos e entender o seu papel na gestão da inovação.
Seja no planejamento, operações ou gestão de mudança.
A mensagem é manter tranqüilidade, não se apavorar e não se deixar levar pela
moda, mantenha concentração no modelo de gestão e no que realmente o seu
modelo de negócio precisa para manter os lucros fluindo. O que precisamos ter em
mente da mensagem por traz de ouvir a voz do cliente, é manter o foco nas
prioridades dos clientes e como estas evoluem.

Referências
Tony Ulwick: http://www.strategyn.com/
Clayton Christensen: http://www.claytonchristensen.com/
IDEO: http://www.ideo.com/
Eric Von Hippel: http://web.mit.edu/evhippel/www/
Glen Mazur: http://www.mazur.net/
Geral Zaltman: http://www.marketingmetaphoria.com/authGZ.html
Japan Society of Kansei Engineering: http://www.jske.org/historical/main_e.html