1. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA
CIUDAD DE CHICLAYO”
CURSO:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
ASESOR:
ING. (DR (SC)):
CARLOS CHÁVEZ
MONZÓN
GRUPO DE INVESTIGACIÓN
VASQUEZ LARA MENDOZA SANCHES KAN ASALDE
VICTOR
NANCY PAOLA
2. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Pimentel, Abril Del 2010
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION
DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
EMPRESA “TOPY TOP S.A”
4. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad plantear una nueva Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard,
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico, Operacional y
Estratégico aplicado en el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY
TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo.
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la
Gestión del Conocimiento se desarrolla a travésde cinco Fases:
La fase 1: Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de Recursos
Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo.
La fase 2: utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos
relacionadoscon el áreade RecursosHumanos.
La fase 3: aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para la toma
de decisionesen el nivel táctico.
La fase 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el
nivel operacional o transaccional.
La fase 5: aplica indicadores de medición al sistema de información usando
un tablero de mando integrado.
5. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
A lo largo de las siguientes páginas, tratamos de reflejar cómo el capital
humano ha ido adquiriendo, una gran importancia en el mundo empresarial
como un elemento diferenciador en las empresasy un factor determinante del
éxito empresarial. Desde esta perspectiva abordamos la investigación, con el
objetivo de aportar un pequeño avance en el tratamiento de las personasen el
seno de las organizaciones, que contribuya a la mejora de la competitividad
de éstas y permita un mayor grado de desarrollo de las personas en la
realización de su actividad laboral.
Utilizamos el término capital humano cuando hablamos en términos
generales, ya que consideramos al personal de la empresa como capital en el
que hay que invertir más que como recurso que hay que aprovechar.
Ofrecemos unos procedimientos para la solución de problemas, de índole
empresarial, que pueden afectar al personal de La Empresa “TOPY TOP
S.A” de la ciudad de Chiclayo y que pueden ser aplicables a empresas que
realizan su actividad dentro del sector textil y de la confección ya sea a nivel
nacional o mundial, todo ello vinculado a la estrategia empresarial con base
en el conocimiento.
INDICE
RESUMEN
6. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
1.5.ANTECEDENTES
1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.7.HIPÓTESIS:
1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
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1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica
1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra
1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION
1.11.INDICADORES POR NIVEL
1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
8. FACULTAD DE INGENIERÍA
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CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
solucionesviables
3.1.1.1.1. Problemasa nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemasa Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemasa Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Otros problemas
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de RecursosHumanos
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del áreade la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
3.1.1.1.10. FactoresExternos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
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3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de UnidadesOrganizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casosde Uso del Negocio
3.1.1.2.4. AgentesInternos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardwaredel áreade la empresa
3.1.1.2.7. Recursosde software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareasa Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casosde Uso propuestoa Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividadespropuestoa Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareasa Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareasa Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casosde Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de ActividadesPropuestonivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el
Nivel Operacional, Táctico y estratégico
10. FACULTAD DE INGENIERÍA
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3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del
Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareasa Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareasa Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareasa Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase2
3.2.2. Mapa Estratégico
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3.3. FASE 3: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI:
13. FACULTAD DE INGENIERÍA
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PROYECTO
DE
INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Empresa “TOPY TOP S.A”, es una compañía dedicada a la
fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón.
Actualmente exporta el 70% de su producción, direccionando el 95% al
mercado norteamericano. El 30% de su producción se realiza a través de
14. FACULTAD DE INGENIERÍA
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su cadena de tiendas a nivel nacional, y su proyección es expandirse a
otros mercados con sus propias marcas diseñadas y producidas a nivel
local, como punto de partida han iniciado con Venezuela y seguirán
implementando nuevas tiendassegún su proyección.
La falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de
Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de
tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y
conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de
Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, de los sistemasde información dentro de un enfoque holístico de
la Gestión del conocimiento.
El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de
Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un
modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar
modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de
comunicación entre los agentesinvolucrados, modelado del conocimiento y
modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos
funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el
principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de
información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la
eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de
aplicación de los sistemasde información.
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Ambiente Interno de La Empresa “TOPY TOP S.A”
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con la
Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones
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gerenciales y aplicación de NTIC para mejorar la gestión del área de
Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad
de Chiclayo, además de la implementación de Balanced Scorecard
(BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado, optimizando los
procesos basados en la integración de los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En el áreade RecursosHumanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de
la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemasa nivel operacional, se
tiene como objetivos específicos:
1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basadosen los problemas a nivel Operacional, se tiene
como objetivos específicos:
1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
Establecer un método en el área de Recursos Humanos para la
selección y convocatoria del personal.
Mejorar el sistema en el área de Recursos Humanos para la
descripción y especificación del puesto.
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Establecer un sistema en el área de Recursos Humanos donde se
presentede forma detallada el tipo de personal a requerir.
2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
Establecer un sistema para la evaluación del personal de la
empresa.
Crear un software donde se registre toda la información del
personal de la empresa.
Establecer estrategias para determinar las técnicas de selección a
utilizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Establecer un sistemapara elaborar un Plan de capacitación.
Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación
del personal.
Crear un software verificar resultados obtenidos en la formación
y capacitación del personal.
Establecer un sistema para la evaluación de competencia
individual del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
Establecer un sistemapara la supervisión del personal de la empresa.
Crear un sistema de seguimiento de las actividades que realiza el
personal de la empresa.
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5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
Implementar un sistema en el área de Recursos Humanos donde se
tome en cuenta el tiempo de servicio del personal.
Implementar un sistema en el cual la empresa les brinde a sus
empleados los beneficios sociales de acuerdo a sus logros y
capacidades.
Crear un sistema donde se muestre el grado de importancia de cada
tarearespectoal área.
Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del
personal.
Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el
rendimiento del personal.
1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basados en los problemas a nivel Táctico, se tiene
como objetivos específicos:
1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
Crear datos históricos en las convocacionesrealizadasal personal.
2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
19. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del
personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del
personal.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de
cada trabajador.
1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basados en los problemas nivel Estratégico, se tiene
como objetivos específicos:
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1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de
convocatoria del personal (datawarehouse).
2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y
contratación del personal.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que
realiza el personal.
Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía
web.
Implementar un sistemacon estrategiasen los programasde inducción al
personal.
Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia
individual del personal para desempeñaractividadesdefinidas.
Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de
capacitación considerando las restriccionesque poseela empresa.
Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones
de capacitación al personal.
21. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los
resultados de la formación del personal observando el cambio presente
en su desempeño.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas
remunerativas.
Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de
sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.
Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios
sociales de acuerdo al cargo que ocupa cadaempleado en la empresa.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, plantea soluciones viables
sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La
Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basadaen la Gestión
del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.
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1.4.2. Variable Dependiente: Área de Recursos Humanos de La Empresa
“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.
1.5. ANTECEDENTES:
A. Título o Nombre de la Investigación:
“Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión
Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”
Autor: Vives Garnique Luis Alberto.
Año de Publicación: 2006
Institución donde se realizó la Investigación : Universidad
Señor de Sipán
Lugar en donde se aplicó la investigación: Pimentel – Perú
Resumen:
El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la
Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de
la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho
propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho
marco de análisis a estetipo de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptadoa nuestra
institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y
precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear
los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y
facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos de la
compañía en todos los niveles de la organización.
23. FACULTAD DE INGENIERÍA
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B. Título o Nombre de la Investigación:
“Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales con Balanced
Scorecardaplicada al áreade RecursosHumanos de la Empresa
Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, para Plantear Soluciones Viables
Sistemáticamentecon Gestión del Conocimiento y CRMÓ.
Autores: PachecoSeminario Karem Orlety.
Mío Fernández Pedro Jesús.
VillasecaPatazcaLiliana Elizabeth.
Año de Publicación: 2009
Institución donde se realizó la Investigación: Empresa Textil
“SAN CRISTOBAL S.A
Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú
Resumen:
En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la
organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la
eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día
ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar
las ventasa menorescostos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del
método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente, de
la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la Empresa Textil “SAN
CRISTOBAL S.AÓ, se ha llevado a la progresiva búsqueda de
nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar
cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión
24. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectosde la
gerencia estratégicay la evaluación de desempeñoal negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se
desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo
capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo
desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo
cuatro realizamos la pagina de Web con e-commercey por ultimo en
el capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas
de la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta
para profesionales como a los estudiantes de Ciencias
Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su
formación académica.
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Es una Investigación Aplicada porque se está aplicando una Metodología
existente y comprobada que será utilizada para mejorar la gestión del área
de Recursos Humanos de la Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, para crear solucionesviables.
1.7. HIPÓTESIS:
Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
se plantea soluciones sistémicamente para mejorar la gestión del área de
Recursos Humanos de la empresa “TOPY TOP S.A”, basada en la
25. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones
gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard(BSC).
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.5 Justificación Científica:
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología
para desarrollar sistemasde información con enfoque sistémico y holístico
e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo
del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones
con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con
equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación
de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión
del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a
nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
de procesosempresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
26. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
procesosempresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
en el desarrollo de sistemasde información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas
buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para
llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información
con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con
otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de
información un enfoque holístico en la integración de los procesos
empresariales basadoen la gestión del conocimiento, que se contrastarácon
la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo
medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión
Empresarial.
1.8.6 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
aplicación del sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones
viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización
y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal,
los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
27. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación
del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
procesoempresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea
es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si
los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información
que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el
S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas
que presentan en cada una de los procesosdentro del área de desarrollo del
S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad
1.8.7 Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel
táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor
eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación
de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión
del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
1.8.8 Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistemade información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la
28. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial
la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede
ser estrategiasde E-CRM
(Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de
las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro,
estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-
BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las
relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner
Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relacionescon los
Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment
Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración
de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de
Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP
(Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la
Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity
Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración
Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality
Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total,
Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico
Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias
de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se
aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar
enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del
Conocimiento.
29. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisionesen el áreade práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfacesde la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al áreade la empresa.
1.9. Población y Muestra:
1.9.1 Población:Todos los trabajadores del área de Recursos Humanos de
La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.
1.9.2 Muestra: Los trabajadores del área de Recursos Humanos de La
Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.
1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste
en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no
aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que
equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadoresal Sistema de Información
que si aplica la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales basadaen
30. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que
equivale al Post Test (Y ’ )
32. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:
Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:
Personal del áreade ventas
Personal del almacén
Encargadosde seguridad
Clientes: Personasque compraban en la tienda
Algunas personasque transitaban por la tienda
Entrevista a los clientes
34. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
FUENTE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
TITULO: METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL
ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL PARA DESARROLLAR
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de ProcesosEmpresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemospor Sistema de Información al conjunto formal de procesosque
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisionesnecesariaspara desempeñarlas funciones y procesosde negocio de
la empresade acuerdo con su estrategiaÓ
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa
en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añadedos aspectosnuevos:
35. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información,
sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las
decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la
tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del
Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management)
es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
36. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en
un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de
la información, junto con los sistemasdiseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de eseconocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadaspara preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos
dominantesy para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un
mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las
disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la
Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los
diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no
puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es
conocido en sus fasesde desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como
práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
37. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentesy las marcasde forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada
a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importantey experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
38. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el accesoal conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de
valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de
gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de
sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la
gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de
técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos.
CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistemade
Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de
gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un
poderosoinstrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management,
The CommonKADS MethodologyÓ explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis
y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas
39. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona
los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la
empresacon estrategiasbasadasen la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra
en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable
al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y
con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de
las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programaseducativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y
a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que
es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del
desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,
integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a
la definición del programaque finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
40. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas
técnicasaplicadasen la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto
de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los
principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se
estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel
de artefactos: CommonKADS planteatres tipos de cuestionesa tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su
entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado?
La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en
una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.
2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la
definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado
en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en
espiral que planteaCommonKADS se basaen los siguientesprincipios:
41. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos
y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto
de actividadeso fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de
ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los
riesgosdel proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la
calidad estáintegradaen el desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y
por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro
fases(Figura 03):
Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el
Modelo en Espiral de BOHEM
42. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual
del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en
el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el
paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la
identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos
encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que
se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay
que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que
tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.
En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del
trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de
dichas tareas,la distribución de los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el
desarrollo propiamentedicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado
y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes
implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El
resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de
revisión del siguiente ciclo.
2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que
43. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca
el sistemacompleto. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como
los recursosnecesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistemainformático, o cualquier otra entidad
capaz de realizar una tarea.
Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentespara realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando
una descripción, independiente de la implementación, del papel que
diferentescomponentesdel conocimiento desempeñan en la solución de
problemas, de un modo que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias
entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente de la
implementación.
44. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se
utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como
paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica
del sistemaen términos de arquitectura, plataformasde implementación,
módulos software, elementos constructivos de representación y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la
organización y los factorescríticos de éxito correspondientespara un sistema
de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen
la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución
de problemasque han de ser manejadasy realizadaspor el sistema. El modelo
de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base
para la implementación del software.
45. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Figura: Modelos definidos por CommonKADS
El CommonKADS que estádescrito en, describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, ademásde describir la estructura del mismo en función de
su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin
hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este
modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste
está distribuido en tres categorías:
Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la
tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la
tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de
salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se
46. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareasse descomponey en
qué orden deben de ser procesadas(control).
Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del
Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,
sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como
conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del
dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de
un dominio de conocimientoÓ[Gruber, 1994].
La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus
conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de
forma “explícitaÓ en algún lenguaje de implementación capaz de contener
este conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se refiere a un
modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados
en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías
abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web
semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:
• Claridad y objetividad
• Completitud
• Coherencia
47. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre conceptoshermanos
• Estandarización de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la
ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferenteselementos de conocimiento.
2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestaspor CommonKADS:
2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-
visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).
MODELO Problemas y Oportunidades –
ORGANIZACIONA Hoja de Trabajo OM-1
L
Hacer una lista de problemas percibidos y
PROBLEMAS Y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de
OPORTUNIDADES ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
48. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
proyecto y de conocimiento
Hacer una lista de característicasclave:
Misión y Visión del área y objetivos de la
CONTEXTO DE LA organización
ORGANIZACIÓN Factores externos e internos del área de
investigación
Estrategiasde la Organización
Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas
SOLUCIONES
y discusiones mantenidas y también considerando las
característicasdel contexto de la organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o
ser afectadospor la solución dada por un sistemade conocimiento).
MODELO Descripción del área de la Organización.
ORGANIZACIONA
Hoja OM-2
L
Dar un esquemade la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, seccionesetc.
ESTRUCTURA
Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda
del UML). Un proceso es la parte relevante de la
PROCESOS
cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
PERSONAS beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona
no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser
papeles funcionales jugados por las personas en la
49. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
organización (por ejemplo director, consultor etc.).
Describir los recursos que se utilizan por el proceso
del negocio. Pueden cubrir diferentestipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
RECURSOS computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes,derechos
El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de forma
CONOCIMIENTO separada.
La descripción de este componente de la organización
se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del
conocimiento
Prestar especial atención a la regla no escrita,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
CULTURA Y
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
PODER
formales e informales y redes.
Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada
tareade la descripción del proceso).
50. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL
TACTICO
OM-3
FONDO
REALIZ
DOND DEL INTEN IMPOR
Nro. TAREA ADO
E CONOCI SIVO TANCIA
POR
MIENTO
Indicar la
importan
Un cierto Boolean cia de la
agente, o tarea en
Algún Lista de
Nombre bien indicand una
lugar recursos
identifi de tarea Humano o si la escala de
en la del
cador (parte (personas 5 puntos
estructu conocimie tarea se
del en OM-2) consider en
de ra nto
proceso o sistemas a términos
tareas de la utilizados
en de conocim de
organiz en esta
OM-2) software iento frecuenci
ación tarea
(recursos intensiv a de
en OM-2) o costos,
recursos
etc.
Tabla. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de
OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y
modelo de conocimiento).
51. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL
OM-4 CONOCIMIENTO
¿Tiem ¿Calid
Fuente de ¿Lugar
Poseído Usad ¿Forma po ad
correct
conocimiento por o en correcta? correct correct
o?
o? a?
Tarea
Agente
(ver Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no,
Nombre (ver (ver
hoja comentario coment coment coment
hoja OM-3) hoja
OM-3 s arios arios arios
OM-3)
)
Tabla. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,
costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de
negocios).
MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE
0M-5 VIABILIDAD
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución, contestar las siguientescuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole)
VIABILIDAD DEL esperados para la organización a partir de la
NEGOCIO solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costesesperadospara la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
52. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
6. cuál es el alcanceeconómico y de negocio de los
riesgose incertidumbre según la solución.
Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientescuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para
llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles
son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,
VIABILIDAD calidad, recursosnecesarios?
TECNICA ¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución , contestar las siguientescuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de
los actores y receptores (jefes de proyectos,
expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?
VIABILIDAD DEL 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en
PROYECTO términos de tiempo o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su
comunicación interna y externa es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el
proyecto?
Esta es la parte del documento de decisión de
viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo
53. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
de dirección y toma de decisiones. Valora e integra
los resultados de los análisis previos en pasos
concretosrecomendadospara la acción:
1. Área de interés: áreade interésrecomendada.
ACCCIONES 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
PROPUESTAS áreade interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organización cambian, ¿bajo qué condiciones es
necesario reconsiderar las accionespropuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
procesode la organización, actividad que agrega-
valor de manera dirigida por
metas).
En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que
manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores
requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida
(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para
cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se
identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y
eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeñoque se requiere para que se procesela
tareade forma adecuada.
54. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma
parte y donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución
añadeal procesodel que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta
tarea.
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas
Dependencia y de estatarea.
Flujo Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para
describir esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos
de información y conocimientos, que son la entrada a la
tarea.
Objetos Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de
Manejados información y conocimientos, que no son ni entrada ni
salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir
esto.
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la
relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un
diagramade estadoo de actividad)
Tiempo y Describe restriccionesde control:
Control Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar
la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado
de la ejecución de la tarea.
55. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de
información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en
Agentes
la realización de la tarea.
Competencia que se requieren para la realización con éxito
de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe
Conocimientos una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y
y competencias.
Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar
competencias a la organización y puede ser atril indicarlas
aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos
consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento
de los recursosde OM-2.
Describir la calidad y las medidas de “PerformanceÓque
Calidad y se utilizan por la organización para determinar la ejecución
Desempeño con éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareasde la Gestión del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tareadentro del proceso.
2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cadaagenteen el áreade investigación.
MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA
56. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
AGENTE AM-1 DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal
como se describe en la hojas de trabajo del modelo de
organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas(ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el
agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o
COMPETENCIAS representesen el agente
RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
ES Y ejecución de las tareasy restriccionesa esterespecto.
RESTRICCIONES Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la
autoridad y también a normasprofesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentesde la Gestión del Conocimiento
2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la
Transacción:
Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del
IDENTIFICADOR/NOMBR
Cliente u otro agente similar, los datos necesarios
E
al Equipo de Proyecto para poder comenzar la
TRANSACCIÓN
Dirección del Alcance
OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y supuestos
INFORMACIÓN del proyecto a realizar
AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–
INVOLUCRADOS Personal de Ventas
57. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director
COMUNICACIÓN de Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de
decisión para decir lo que los agentesdeben tener
RESTRICCIONES
en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios
ESPECIFICACIÓN DE
mensajes de información de tipos diferentes, o
NTERCAMBIO DE
manejar objetos de información adicionales de
INFORMACIÓN.
soporte, como explicacioneso ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes
implicados en la Gestión del Conocimiento.
2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK: Nombre de la Tarea;
DOMAIN _NAME: Nombre del Dominio, indicadoresde evaluación
GOAL: Meta de la tareay de cadaindicador
ROLES:
INPUT:
Case _description: Descripción de cadasub-tarea.
Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de
cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cadatarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>
2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso
de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un
determinado momento.
• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamentese va complementando el
modelo para aproximarlo al modelo deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria
una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando
modelar.
59. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO
- FASE 2 DE MIPE
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria”.
TZUN TZU
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
KAPLAN Y
NORTON
2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales de mi autoría.
2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡ Α Τ Η Γ Ι Κ Η Σ Stratos
= Ejército y Agein = conductor, guía.
60. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresapara el logro de sus metasy objetivos.
2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión
,
estratégica macro propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede
a la implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y
David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced
Scorecard, conocido en castellano comoÓCuadro de mando integral o CMI”
y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral
para Implantar y Gestionar su Estrategia”.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados
deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles
en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economía del conocimiento.”
2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
61. FACULTAD DE INGENIERÍA
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gestión y medición estratégica Ó. Estos son elementos que en cada área
estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o
mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.
Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecarden función a su Visión y
Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro
de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los
ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el
62. FACULTAD DE INGENIERÍA
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mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y
sobre los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto
nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio
de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora
de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al
cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba
un servicio de calidad superior y quienesserían los clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la
futura estrategia y misión de la empresa.
2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del ProcesoInterno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona
o proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ.
63. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Sus indicadoresserán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado
de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cadasegmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.
Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesosinternos
se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del clienteÉÓ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las
necesidadesde los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades.
Luego, se integran los procesosoperativos de producción y servicios ligados a
esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En
esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar
propuestaspara retener a los clientesy satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se
comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y
finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresasque venden equipos y sistemassofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esosequipos en forma más eficiente.
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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y
fortalecer sus habilidades. Quizás ésteseael punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadorespara impulsar
el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva
garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es
preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para
concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos
relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazoÓ.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa,la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.
2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapasestratégicosse encuentran muy relacionadoscon el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de
la empresa, incluidas las relaciones causa-
efecto y las dependencias entre los
objetivo.
65. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico
En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de
estasrelaciones causa-
efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no
se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a
estrategia no está equilibra, no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el
Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,
que son consideradaslíneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
66. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una
vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe
reflejar la estrategia cambiante según las necesidadesdel entorno en el que la
empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el
uso de colores) el estadode consecución de cadauno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y
Norton a toparsecon un principio más profundo: “Éno se puedemedir lo que
no se puede describir É“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían
sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en
el tema central.
67. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con
su estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia
existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones
vinculadasentre sí.
68. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el
producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el
estado de la empresa,las ventasy, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada
Unidad Operativa. El director de “Pioneer PetroleumÓ lanzó en 1993 un
modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y
análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes
seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de
Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones,
para posteriormenteaplicarlos a la estructura general de la empresa.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos
intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las
mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de
los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los
resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus
eventuales oportunidadesde rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían
utilizarlo para implantar una estrategia integraday un procesopresupuestario.
Los procesosorganizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,
tienen como fin alinear los recursoshumanosy técnicos con la estrategia de la
Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios
69. FACULTAD DE INGENIERÍA
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deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de
personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a
conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de
resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para
incorporar al Cuadro de Mando integral:
• Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas
suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las
ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo
hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen
herramientasy métodospara alcanzar objetivos tan ambiciosos.
• Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las
metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el
crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán
para concretar esasmetaso si serán necesariasnuevasiniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de
Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con
el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar
transformacionesy resultadospositivos de la organización en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es
indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un
quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan
las cosasy si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones
cotidianas.
2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia
70. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Figura: Ejemplo de la Relación Causa– Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeñoexcepcional en procesosinternos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valorÓ de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en
la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidadesespecíficas en los activos intangibles de la organización que son
requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos
críticos.
71. FACULTAD DE INGENIERÍA
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El mapa de estrategia o mapa estratégico está basadoen varios principios, que
se traducen en:
• Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias
de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e
incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de
crecimiento en ingresosy aumento del retorno.
• Una estrategia que está basadaen una propuestade valor diferenciado e
innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación
de valor sostenible.
• Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es
creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización esperaconseguir, es decir, los temasestratégicos.
• Un conjunto de temasestratégicos simultáneos y complementarios, que
se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en
“grupos de procesos internosÓ que entregan beneficios en puntos
diferentesdel tiempo.
• Un esquemade alineación estratégica que determina el valor de activos
intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
• Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre
activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectosde la estrategia pueden ser puestosen práctica en forma que se
asegurala creación de valor sostenida.
• Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.
72. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Prestando atención estrechaal mejoramiento de procesosinternos como
las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y
haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital
humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección
de la empresa o institución puede poner en práctica un plan
estructurado de conseguir el éxito estratégico.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedioÓviene
de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El
Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que
las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles
críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han
planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados
en por relaciones de causa y efectoÓ. Originalmente denominan a este
“dibujoÓel “diagramade Causa y EfectoÓ.Hoy en día, basadosen la continua
práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa
EstratégicoÓ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la
estrategia de las organizaciones.
2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, proveea la gerencia con elementospara conocer:
• Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
• Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con
sus relacionesde causa-
y-efecto entre procesosy activos intangibles.
• Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.